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职场“空降兵”的生存法则
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你可能喜欢&老板为什么喜欢找“空降兵”
老板为什么喜欢找“空降兵”
日08时17分来源：
在很多企业里，当一些管理人员离职后，老板往往不是从内部提拔人员，而总想着到外面去引进优秀的管理人才，就是大家所谓的“空降兵”。这样做的弊病是，外面招来的所谓的人才，十个里面有九个可能会水土不服，更别说招来的人根本就没有面试的时候所想象的那么优秀的情况了。同时，没有把升迁得机会留在公司内部，使得内部员工的积极性受到了很大的影响。然而，这么明显的弊病，难道老板们都不知道吗？
其实，很多企业的老板并没有觉得别人的人才比自己的人才优秀。老板们非常明白，从公司内部培养和提拔上来的管理人员才是切合实际的，才是员工更能够认可的。关键的问题是，平时没有投入足够的资金和精力去做好管理人员的储备工作。出于成本的考虑，一个部门里往往只有一名具有独当一面的能力的管理者，而其他员工的资历、能力，当然也包括工资成本啦，都要低很多。这样就造成了一旦这唯一的一名管理人员离职后，就不得不去招“空降兵”的局面。原本我们公司在储备管理人员方面做得还是不错的，然而这几年经济形势不好，利润空间压缩，这方面的工作做得怎么样，职场蚂蚁得去好好反省一下了。
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为什么公司愿意招“空降兵”而不是内部提拔
　　公司里明明有资历很老的员工可以考虑晋升，但是企业偏偏舍近求远，高薪外聘另外的人回来。作为老员工你可以会很窝火，但是从企业的角度来看，这样做确实又存在合理的因素。
　　沃顿学院管理学教授马修&比德维尔(Matthew Bidwell)表示，相对于内部提拔的员工而言，相同岗位上的外部招聘人员在享受较高的薪金待遇（大约要高出18%到20%还多）的情况下，头两年的表现却普遍较差，且更容易辞职跳槽。不过倘若这些人能撑过头两年的话，他们的升职速度会远超过内部提拔的员工。
　　&大部分岗位选择候选人的方式都不是单一的，有时候会选择从外部招聘，有时候也会从公司内部进行提拔。&比德维尔说，&我很想知道这两种不同的方式会怎样影响&最终入职人员的工作表现。他将自己的研究结果写入了一篇题为《投入大收益小：外部招聘与内部提拔的效果比较》（Paying Moreto Get Less:The Effects of External Hiring versus Internal Mobility）的论文中。
　　比德维尔表示，对于组织而言，这个问题很重要。毕竟这关系到它们的员工，尤其是高级员工的来源构成问题：究竟应当&从内部培养&还是去劳动市场进行外部招聘呢？他说：&我的研究结果显示，外部招聘的成本比较高，选择内部人员流动反而有着较高的收益。&
　　在过去的三十年中，企业抛弃了终身雇佣制，并开始寻求依靠外部劳动市场来发掘有经验的工人。比德维尔的研究正是在这一员工流动性大增的背景下展开的。
　　比德维尔通过对工作表现和工资收入的比较分析，揭示了内部提拔和外部招聘的特点，从而使得员工可以更好的了解&在职业生涯中的不同决策会导致的不同结果，&他在自己的论文中写道。
　　一般而言，外部招聘人员需要两年的&磨合期&才能适应新的岗位。比德维尔表示这是因为外部招聘人员需要时间来适应新的环境，主要是需要在这段时间里建立新的人脉关系。尽管外部招聘人员比起内部提拔的员工的工资要高很多，但&这绝不是天上掉馅饼的好事&，他说，&头几年很多人会选择辞职。这多半是因为他们没有培养出必要的工作技巧，就使得工作表现大大低于预期。这时候就会有人选择自动辞职。&
　　在研究的过程中，比德维尔注意到外部招聘和内部提拔之间有一处很明显的差异。&外部招聘来的人员（比起内部提拔的员工）教育程度更高，也更有经验。这应该就是他们能得到高薪的原因。&他说，&如果你不是很了解你想要雇佣的员工，你就会倾向于只依赖能外部观察到的东西。&就包括个人简历上的教育程度和经验水平，比德维尔称之为&外部观察属性&。但他指出，&教育程度和经验水平并非衡量一个人是否能胜任某个职位的指标。&
　　这就可以解释为什么相同的职位上，外部聘用人员比内部提拔上来的员工的工资要高这么多了。如果这些人简历很出色，又公认可以很轻易的找到新工作，他们自然可以要求得到更高的薪水。与此同时，高薪也有可被视为一种补偿，毕竟新的岗位就意味着要面对一个陌生的工作环境。比德维尔说，他从许多招聘经理那里得到了证实，就是要将人们从&有安全感也有成就感&的岗位上挖走，通常要加付10%到20%的工资才行。
　　他承认，这一研究成果也许会让组织内部员工感到沮丧。&尽管很可悲，但是跳槽确实会提升个人价值，也会提高工资水准。现在的问题是，内部员工是否应当以辞职作威胁来要求涨工资呢？&举例来说，在学术界，要想涨工资，一个新的工作邀请是必须的，比德维尔表示，&但在某些组织中，这很有可能会被视为不忠诚而导致被炒鱿鱼。&
　　比德维尔建议说：&如果你喜欢自己的工作，就老老实实的工作。虽然你会认为跳槽不会影响个人工作表现，但事实上，工作水准一般需要很长时间的适应后才能恢复。要知道，工作技巧可不是那么容易能带走的。&很明显，比德维尔更支持内部提拔的方式,&虽然这样工资会少一点，但能够工作的更加自如，这也就意味着你的工作更有保障&
　　在研究过程中，比德维尔对2003年到2009年美国投资银行人事部门的数据进行了分析。记录显示，这里外部招聘的人员数目是内部提拔的两倍。他在论文中写道，投行是&研究内外人事流动的一个绝好的范例，（因为）投行的表现更多的取决于员工自身的技能，（因而）提高了人事选择的重要程度。&此外，投行的员工&在跳槽方面的名声也是众所周知的，这就使得投行各个层次都有着定期的外部招聘行为。&
　　同时，投行的工作还有一个重要特点，那就是升职往往与个人此前的工作表现密切相关。升职往往意味头衔的提升，例如升为副总裁或是主管，但工作内容往往没有太大的变化。事实上，正如比德维尔指出的那样，在许多组织中，升职并不意味着工作内容的变动。相反，职责的增加是缓慢演进的，升职只是对前段工作的一个认可。当考虑到未来的员工需求时，组织仍要考虑高端员工的来源问题：究竟是招聘还是提拔呢？
　　比德维尔发现不同的组织中的不同的职位却存在着相似的模式。他在分析一家投行专业投资人士（贸易商，销售人员，研究分析师和投资银行家）和后勤行政人员之后，发现薪酬和绩效的关系是一致的。此外对另外一家投行和一家出版公司的研究结果也是一样，都是&外部招聘人员的薪水较高，但绩效不佳。&
　　他得出的一个结论是，升职之后的工作内容很重要。与其他升职的情况不同，倘若提拔后被调到新的团队中的，被提拔员工往往就不会比外部招聘人员干的更好。比德维尔认为，&良好的工作水准是与工作内容密切相关的。因此即使是组织内部的人事变动，工作内容变动过大也会影响工作发挥。&
　　比德维尔表示，总体来看，自20世纪80年代初以来外部招聘开始变得频繁起来，尤其是大型组织和经验需求较高的高级职位更是如此。&以前是小公司经常进行外部招聘，而大公司则倾向于内部提拔。但现在情况变了，大公司也开始放弃内部人员流动，开始采用外部招聘的方式了。&
　　&企业要明白，简历出色的员工引进起来并不容易。&比德维尔说，&与此同时，企业选择外部招聘有时是出于这么一个观念，那就是&外来的和尚会念经&。看到一份很棒的简历时，管理者往往就会忽略外部招聘的各种缺点，脑袋一热就叫道：&就这么定了。&&
　　而另一方面，&从内部提拔员工就意味着公司必须有着长远的眼光，能够知道将来需要多少人才。&比德维尔说。这就需要管理者保证内部人员都知道自己有这么个升职的机会。&内部提拔自然有着自身的成本。举例来说，内部提拔就意味着要支付培训员工的费用，而不是想外部招聘那样等于有别人帮自己培训员工。&
　　他补充道，非竞争条款也使得处于竞争状态的企业间的员工流动变得复杂起来。&尽管这点在投行中并不明显，但非竞争条款正变得越来越重要。对于性岗位技能具有排他的职位更是如此。&
　　比德维尔在论文中提出，外部招聘和内部提拔之间的区别是基于如下两个因素：第一是员工从前一个岗位上带来的技能，第二是企业与员工之间相互了解的情况。
　　他表示，外部招聘人员需要学习很多知识。即使是需要&高水平的一般性技能，例如证券研究，科学研究和外科手术&&尽管些工作依赖于个体劳动者的&知识和技能&，它也需要与组织内部其他人员进行广泛协调。&而内部提拔的员工因为对企业有着较深的认识，&他们很有可能已经取得了与企业相适应的技能，而这正是新招聘来的员工所欠缺的。&比德维尔在论文中写道。
　　比德维尔的论文也提到，公司和外部员工之间的双向选择是一个非常困难的过程。这是因为双方&持有的对方的信息都极度不完整。公司想要评估员工的真正实力，而员工则想要弄清楚这个岗位究竟是否既符合自己的爱好，也适合自己的能力。&与此同时，企业对于内部员工的了解要更多一些，例如企业既可以了解到员工之前的岗位表现，也清楚该员工是否已经能适应自身的组织系统。
　　比德维尔表示，他的论文&显示了企业保持内部人员流动的价值所在。因为内部人员流动可以让公司找到薪水要求较低而工作表现却更好的员工。&在详细描述内部提拔相对于外部招聘的明显优势上，他补充说：&这些发现有助于解释当前员工流动性提升的压力下，企业内部劳力市场又开始恢复生命力的原因。&
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空降高管自我介绍范文
【www.ruiwen.com - 自我介绍】
　　高管“空降兵”的生存之道　　（一）把握企业需求做好角色定位　　面试高管层之前一定要明确企业需要什么样的人才，给他什么样的角色定位。知道企业的需求，才能找到真正需要的人。从根本上解决看人不准、不透、不快的根本问题。　　例如：07年初，当时我所任职的公司，由于华中区销售业绩下滑，大部分销售市场被竞争对手所强占，最终董事会决定重新聘任华中区销售总监。经过几番比较，公司人事部门决定仍然采用自助猎头的招聘模式。首先，我们在中国行业精英网搜索到60多位经验丰富的销售高管。然后，经过接触筛选出10多位有意向的候选人，并将他们详细资料递交了总经理办。根据销售团队情况及制定出的角色定位，总经理办最终研究决定聘任其中一位候选人。接下来一年里，两位销售总监果然不负众望，带领整个团队，使公司销售业务在华中地区得以迅速攀升。其实，据个人经验总结，之所以能够找到最佳的高管人选，主要之前总经理办制定出了正确的角色定位：招聘的销售总监要有工作激情，有基本管理理念，认同企业文化等等。可以说，只有公司所具有的现有资源，找到了能够长期坚持和企业一起发展的人才，达到企业与个人双赢的最终目的。　　（二）背景调查　　据了解，因为应聘者弄虚作假而使企业蒙受经济损失的事例并不鲜见。几乎每年，都会发生竞争对手派人打入对方窃取技术资料的“工业间谍”案。而企业在招聘时，并不希望承担过高的人事风险。在这种情况下，对应聘者进行细致的背景调查成为降低企业人事风险的“良药”。　　背景调查可分两步进行：一方面是面试前进行初步了解；另一方面是对应聘者工作业绩中的关键事件进行调查，要追问出具体数字。根据调查结果，决定是否安排上岗。　　（三）深度沟通接触　　有些企业在面试高管层时，总是急于求成，甚至在介绍自己的企业时，只说优势，不说缺点，这是非常不可取的。在面试高管层时，要与其深度沟通，完整地描述企业的真实状况，详细说明应征岗位的困难与前景。尤其是中小企业，其实是要靠企业的远景吸引人才和留住人才的。这样应聘者才能未雨绸缪，早做计划，解决企业的难题。　　其次，无论任何企业，面试都必须对候选人表示足够的尊重，毕竟尊重人才是一切公司最基本的用人原则。例如，面试高管时，你却采用集体面试，显然极其不适合。真正的人才并不愁找不到工作，但他会选择让一展才能的企业，那么尊重他就是最起码的要求。不妨双方单独约见面谈，我想这样更适合沟通交流，而且表示了对其重视程度。　　（四）考核四大能力　　大家都知道，企业招聘高管时除了要求职业经理人具有良好的职业操守外，更看重的是能力。而能力如何能够界定呢？一般采取两种方法，第一种方法就是从应聘者的职业经历中发掘，但存在环境造化的因素；第二种方法则是在　　包括招聘现场面谈在内的整个招聘过程中发现，其时效性强，对应聘者的评价很重要，甚至直接决定着是否录用。　　所以，笔者在实践中总结出了招聘高管必须考核的四大能力，即“想、说、做、写”的能力，也就是说是否具备优秀的思想力、表达力、执行力、反思力，从而构成一个个人能力循环，应是卓越管理者或企业高管的基本功或特质!更是职业经理人追求职业生涯常青的必然选择。作为领导者或管理者至关重要，否则，无法领导下属，更无法管理运作企业，对于成长中的企业尤其重要。那么，如何通过面试考核目标人选的综合能力，每个公司都有自己的考核方法，要根据企业具体情况而定，不能生搬硬套，所以笔者就不便多谈了。　　高管“空降兵”的生存之道　　随着我国经济发展，国内企业的生存空间不断扩大，很多企业把握时机积极扩张。在快速发展过程中，人才短缺，尤其是高级管理人才短缺的问题，是困扰着企业家的一大难题。与此同时，外部人才市场的活跃，高管做出成绩后的频频出镜，让企业老板蠢蠢欲动，欲将人才纳至麾下而后快。在原有企业内部人才不足的情况下，招聘合适的外部管理者来帮助企业拓展业务是必然选择。　　“空降兵”到一个企业去发展，就像谈恋爱，一定要相互了解，做足功课，才会有备无患。职业经理人与企业联姻成功的基础是寻找两者的最佳契合度，包括需求契合、价值观契合、工作契合、权利契合、分配契合。只有双方共同努力，才能达到共赢的结果。　　对于企业来说，招聘前要做好以下工作：　　一、 企业真正需求的是什么？——明确动机　　如果一个企业感到需要引进空降兵，一定是有靠自己解决不了的问题。而企业的问题往往是管理和技能两方面的综合体，没有任何企业的问题是单纯的技能问题。所以，企业必须明确为什么要请“空降兵”？企业的现状有哪些是必须的改革的？如：　　? 企业战略发展需求——引进新业务或原有业务重组　　? 企业运营管理需求——搭建企业管理平台、提高运营效率　　? 企业改革需求——如改变家族式运作方式、提升企业经营管理人员素质等　　只有了解企业任务以及企业短板（利用现有人员或者资源无法达成任务）之后，才能明确整个“猎取”方向。同时，引进人才和企业战略紧密结合才能获得成功。如果企业引进人才只是短期目的的话，一旦其短期目的消失，空降兵的失败就成为必然。　　二、 如何选择符合需求的高管空降兵？——重点考察　　1. 能力　　是运用体系的能力还是创建体系的能力？是组建团队的能力还是整合资源的能力？空降兵未来的潜在能力又是怎　　样的?适应环境的能力怎样？　　2. 职业素养　　对于高级管理人员，做人先于做事，高管的职业素养和敬业程度是必须进行考察的。　　3. 人格魅力　　虽然个人的管理风格和方式是不一样的，但我们都知道领导风格=尊重*信任，如果不懂得赢得下属的尊重和信任，无法有效地带动和激励团队，就不能称其为高级管理或经营人才。　　在“空降兵”通过相关考察之后，企业要让外来高管事先明确其工作内容、业绩目标、付酬因素等，还要让其充分明确企业的问题所在，尤其是企业的劣势，这里的劣势不仅仅是是针对同行业或者市场的劣势，更包含思维、文化、体系等企业日常管理方面有待改善的问题。企业不能因为担心对方拒绝而隐藏企业问题，这样很可能为接下来的磨合埋下败笔。　　三、 如何对高管“空降兵”进行约束？——权责分明　　不仅要让“空降兵”们知道自己的任务是什么，权力行使的范围，边界是什么，而且也要让他的同事和主管了解这些内容，并通过制度来保证权力运行的顺畅。　　1. 明确权责　　由于“受宠”，外来人的自我意识容易凌驾于组织意识之上，难以被有效约束，组织因此被迫陷于内外交困的尴尬境地：原有职员认为被漠视而产生抗拒情绪，而市场的冷淡反应给企业带来更大压力。情急之下，许多违反常识的决策也就接二连三地出台，其下场也就不得而知了。　　2. 适度监督　　同时企业也应该注意对权力适当的监督，有责无权肯定无法有效开展工作，如果有权无责，则很可能会造成失控，给企业带来损失，所以企业必须授予空降兵开展工作所需的权限，同时进行适度监控，以保证工作按预期的设想进行。　　四、 如何建立有效的激励机制？——双赢的利益设计　　企业希望空降兵能带来丰厚的利润回报，并能够保持自己对整个企业的控制。空降兵则更关注企业利润回报和企业健康发展带来的自身品牌价值的稳步提升。　　1. 必要的薪酬激励和清晰的薪酬政策描述　　让空降兵认识到自身的价值被充分的认可，从而满怀激情的投入新的工作，同时兼顾市场和企业原有的薪酬体系，减少原管理团队的不公平感。　　2. 耐心的给予支持、辅导和鼓励，给予信任和发挥的空间　　新员工从了解公司到逐步进入角色，最后开始全面贡献价值至少需要3-6个月时间，管理岗位所需时间会更长，对新聘人员的业绩不应过于急躁，否则无异于杀鸡取卵，反而给企业带来损失和风险。　　3. 通过年金、股权等长效激励机制来调节空降兵的实际收入　　一方面，便于企业对空降兵进行较长时间的考察，让其充分展现自身的价值；另一方面可以避免因人才引入不合格　　而造成企业过于巨大的损失。　　五、 如何保证“空降兵”高效落地？——从引用到试用　　高管“空降兵”的新的管理模式、方式方法可能对企业某一领域或者全盘造成一定的冲击，因此在引进高管“空降兵”时要做好充分的心理和行动上的准备，先做好相关准备再选择一个合适的方式让高管“空降兵”高效落地。 引入方法：　　1. 完全低调法：让高管无声无息地进入，而且职位低于预期职位，这样便于高管从多种角度视野掌握企业的现状。　　2. 高调进入法：在高管入职之前就替其通过各种渠道造势，让企业内部管理人员认为此人上位必然大干一场，做好心理上的准备。　　3. 顺其自然法：让高管自己去适应企业，对于内部关系复杂的企业不适用此方法。　　4. 高层带动法：由高层亲自带高管接触各个部门、熟悉内外部环境和企业文化氛围。　　六、 如何帮助空降兵融入企业文化？——充分交代背景信息、建立内外部关系　　企业应主动帮助高管“空降兵”快速、全面的了解公司，如公司完整的发展史、行业概况与前景、主要竞争对手情况、企业人事、财务等规章制度、公司之前运作成功和失败的典型案例等，进而减少空降兵的焦虑感，达到快速融入新公司的目的，否则，既不利空降兵们挥洒自如的开展工作，又可能导致因不懂企业政治在而“触礁”，激起企业内部的普遍抵制。　　同时，有沟通、有碰撞，才能更好地融入彼此。唯有一个良好的互动平台，有利于新人老人更好地沟通了解，才有利于打造一个更加开放化的企业。首先应将新员工的基本情况包括他之前的任职公司，做出的成绩以及将为公司带来的价值逐一介绍给各部门同事；随后，对各部门其他岗位重要员工、与新员工有业务往来的员工基本情况进行逐一介绍，以达到双方彼此了解的目的。　　作为老板，既然希望职业经理人把这份职业当作长期发展的事业，那么自身应该做到以下几点：　　一、 认同职业经理人的价值观取向　　如果资本所有者和职业经理人的价值观根本水火不相容，那么绝对实现不了共存共荣的发展目标。　　二、 所给予的回报能够吸引职业经理人　　这是一个现实问题。回报本身已超越了物质的范畴，而是对其价值的认可。如果回避物质的激励，是一厢情愿的想法。　　三、 真正给职业经理人提供一个宽松的舞台　　在很多民企，职业经理人只是个摆设，老板虽然退居幕后，却时常垂帘听政，甚至有越俎代庖之举，在如此情景之下，职业经理人岂会把职业当事业？　　四、 对失败有宽容的心态　　如果资本所有者闻功则喜，闻过则怒，这种合作肯定不能长久。你一个劲地要求上升，但遭遇客观因素受挫时，你　　有没有这种宽容的胸怀呢？　　作为高管空降兵，入职前，需要思考以下几个方面：　　一、 确定自己想要什么，自己能够给予什么　　二、 了解企业需要什么，企业能够给予什么　　三、 企业所推行的文化和自己的价值观是否一致　　四、 直接上司的个人风格和自己的风格是否匹配　　五、 对要进入的企业的业务要有高度的了解，要有深厚的专业水平，能够带领企业内部团队获得不断的提升　　入职后，还要通过切实的磨合，才能有更深入的了解，才能达到比较理想的合作状态　　一、 以最快的速度掌握企业内部的第一手资料，尽快打破信息不对称，使自己耳聪目明，不至于盲动　　“磨刀不误砍些功”，全面的第一手资料，会使经理人更容易做出准确的判断和决策，如市场环境、企业发展历程、组织架构、制度流程、经营模式、产品特点、财务状况等等，如果在没有掌握全面资料的情况下　　，盲目做出决策或行动，就很容易陷入被动境地，造成出师不利。　　二、 要有平和的心态，保持循序渐进改良的信心　　发现问题是政绩、直面问题是责任、研究问题是进取、解决问题是能力。　　职业经理“空降”到新的企业，是一个新的机遇也是一个新的挑战，时时应该本着“双赢”的原则去处理各方面的事情，多一点欣赏，少一点挑剔，多一点尊重与鼓励，少一点批评与指责，确立一个正确的出发点。　　三、 显示专业水平通过入职考验　　这种考验一般是非正式的考验，既来自上司，也来自同事或下属。如果能显示出一流的水平，超出他们的想象，那么这些人就会变得心服口服或心生敬畏，对以后开展工作会非常有利；如不能显现出自己高超的专业水平和掌控力，就会被这些人看轻，会有不服气的情绪产生，以后开展工作阻力就会比较大，发布指令时获得有效执行的程度也会低。　　所以，对于这个入职考验，不能掉以轻心，在事情一开始就牢牢掌握主动，软硬兼施，让周围人了解自己的水平和行事风格和原则，让事情朝着自己期望的方向发展。　　四、 先挑“软柿子”，取得初步成效　　首先，通过前期的深入了解，确定出能出成绩的重大事项，分出主次难易，选出非常重要，阻力相对较小，容易取得效果的方面，以迅雷不及掩耳之势取得突破。　　篇二：空降(高层管理)的注意事项及应对建议　　空降兵的注意事项及建议　　本话题来自：【职场指路】跟着领导跳槽到新公司遭同事排斥，怎么办？　　1、（观点一）：空降的注意事项　　2、（观点二）：四个维度谈空降兵的生存　　3、（观点三）：提高情商：对事不对人，以专业服众　　4、（观点四）：以客户为中心，不唯领导，不唯自我　　案例：我在一家小公司担任人力资源部经理，总经理是我前上司，他入职这家公司后，把我也叫过来帮忙。近期，一位副总在管理上出了点问题，我就把这件事情汇报给了总经理。副总知道后，觉得我恶意告状，并扬言今后不再配合我的工作。还有我刚来时，被催着推行绩效，很多人的工资都进行了调整，导致各部门对我的意见很大。再加上大家认为我是总经理的人，只会围着老总转，对我也是表面一套，暗地一套，以致很多工作都没人配合，停滞不前。　　一、摆正自己的角度：空降的人经常犯个错误，觉得自己或自己这个团队是过来拯救世界。于是，和原有团队显得格格不入，甚至从内心就觉得原有团队存在各种问题，一会想干掉这个，一会想干掉那个。空降兵摆正自己的角度：我也是公司招来的普通一员，非常普通，就这么普通。　　二、第一要务：融入原有团队。原有团队一定存在它即有的优点，当然也会存在诸多缺点。但是原有团队在公司时间长，掌握的信息量和资源都不容忽视，甚至有的人和老板有情感积累。至少在刚进的阶段，融入原有团队，有助于你迅速掌握信息和资源。甚至可能老板会问原有团队的人，新来的这帮家伙你们觉得怎么样？　　三、就事论事之副总：如果你摆正自己的角度，那么当你发现问题时，会第一时间和副总沟通：X总，我刚来公司，看问题可能不是太清晰，有　　个疑问和您探讨一下。您看，最近在你处理XX问题上，我看你的做法是那样那样的。其中我有些不是太明白，我感觉上是不是这样这样挺好的。没有别的意思，只是想请教一下。　　如果确实副总有问题，那看是否能当面切磋清楚，能说服他自然最好。实在说服不了的情况下，坦荡的告诉他：这事我可能需要和总经理沟通一下，希望您别介意。　　如果副总心态上就有问题，你小子管这么宽。那这事就不是处理问题了，而是处理人了。在处理人的问题上，你私底下跟总经理商量，在确定自己团队已经站稳脚趾的基础上去处理他，还要注意对原有团队的影响。处理前或者处理后，要与原有团队中的“影响力核心”沟通一下他们对问题的看法。　　所谓影响力核心，就是在团队中比较有话语权的，经常表达自己看法的，容易对其他人造成影响的人。要知道，好话记不住，坏话不停的传。　　四、就事论事之绩效：空降的第一忌讳就是触动原有团队的利益，这样会促使原来就容易抱团和空降团队对立的原有团队，抱团的动作更迅速，抱得更紧密。尤其在推行绩效的时候，不能把矛盾的焦点集中在自己身上。可惜你没有融入原有团队，不然你还可以私底下假装发牢骚：没办法，上头逼得紧，我也不想的。再有，空降团队推绩效，重奖不重罚。而且，我猜测你推行的绩效方案一定非常平凡和普通，无非是设定一些指标，通过绩效工资来体现正负激励，顶多加上年终综合绩效。　　要知道“任何一个绩效方案的落地，其背后都需要有良好的文化支撑”，原有团队的文化可能良性的较少，不良的较多，这种时候推绩效其实就是找死。如果你非推不可，我倒建议在初期各方面条件不充分的时候，更多的采用这几年常见的项目对赌式，最好是和整个部门或项目组对赌。做得好奖钱，做得不好罚面子。所谓罚面子，其实就是在部门挂个小绿旗“史上最慢”，或者剃光头，拍丑照公示等等。这样大家都快乐，氛围也会好一些。　　五、挽回的建议：　　坦白说，事情到了这个地步，要挽回其实是蛮难的。除非你的软实力相当可以，但按问题来说，你的软实力肯定不行，否则也就不会走到这一步了。假设你的软实力相当可以，只是一时没想清楚，那就试试：　　1、和总经理商量，表面上划清界限，融入原有团队。融入的方式很简单，多混在一起，多附和和表达相同的意见。为他们争取一些小利益，或者多请人吃饭喝酒，喝醉了才好称兄道弟套近乎。　　2、专门找副总私聊，用你的三寸不烂之舌化解之前的隔阂，让他感受到你的真诚。记住，让他感受到你的真诚，让他感受到，而已。　　3、看形势，是否调整绩效方案。能调就调下，实在不能调必须硬推，也需要借老板的势，强推这种事要让老板出头，哪轮得到你一新来的小经理。 六：最后的废话：类似这种问题，永远是因人因地因时因事因势而宜。你自己是什么个性和风格，你面对的人或团队是什么个性和风格，老板是什么个性和风格，你体现的自我价值，总经理能不能罩得住你，具体的事涉及到什么因素和利益，公司处在什么阶段，什么形势等，诸多因素，都会影响我们最终采取什么行动方案　　空降兵的成活率，一直是个值得深思的话题。那些背景丰富、能力优秀的“空降兵”，在新东家的成活率不足50%。甚至有相当一批经理人，在加入企业一年，甚至更短时间内选择离开。　　作为小公司的人资经理，无论是工作内容、所处环境、眼界见识等都有天然的局限性。当然，能被总经理赏识，至少证明你应该有过人之处。因此，在被副总排斥，被各部门敷衍的情况下，千万不能失去自信，对自己有一个客观的认识。　　从副总问题的处理上，可以推测你应该没有超高的情商；在绩效的推行上，也证明你不是那种专业强到令人发指的异类。因此，我不建议你拉帮结派，玩宫斗，否则被秒肯定是分分钟的事。　　“中国式结婚”中有这样一句话：嫁给了一个人，其实是嫁给这个人社会关系的总和。空降兵就像一滴水，如何与新团队水乳交融，是我们必须要面对的难题。　　对空降兵而言，虽然各有各的难处，但万变不离其宗：心态、高层、中层与基层和自身，是必须兼顾的四个维度！　　一、空杯心态　　其实职场中的“拿来主义”者，总是让人不齿。有些空降兵急于求成，总是用原公司的那一套在新公司死搬硬套。这样的做法，不仅容易受到抵触排斥，还会被人看轻。　　而狐假虎威者，打着总经理的旗号发号施令，这样的行为往往适得其反。如果长此以往，你可能既得不到总经理的支持，也会造成同事的反感，成为尴尬的边缘人。　　因此，你现在首先要做的，是保持空杯心态，彻底忘掉过去，在与新同事的相处中，敞开心扉，以诚相待。　　二、重新审视自己的处事原则　　为什么副总会觉得你恶意告状？说起来你可能觉得委屈，难道管理上的问题我不该汇报吗？　　其实，没有人不喜欢“听话”的下属，副总也不例外，何况在他看来，你就是背后放冷箭的类型。不要问为什么他会知道，你应该知道有个词叫隔墙有耳，有句话是纸是包不住火的吧。　　对于高层，千万不要影响他们的利益，时常反思自己的存在或行为是否伤害到他们的地位。因此在初期，不要试图打破这个利益格局，哪怕你是总经理的人，甚至某些的时候，适当的示好，给一些甜头，这样更容易接受你。　　现在的处境，可能你所有的努力就是降低副总对你的排斥。主动沟通、主动把自己的初衷讲给副总，更关键的是让副总把怒火发泄完。然后再挑个不错的时机，主动承认错误，一般情况下，虽然不至于当自己人看待，但应该不会再针对你了。　　三、平级或下属，分而治之　　真的如你所说：“各部门对我的意见很大。再加上大家认为我是总经理的人，只会围着老总转，对我也是表面一套，暗地一套，以致很多工作都没人配合，停滞不前。” 我想情况还不至于如此糟糕吧。　　在初期，特别是陷入被动局面时，空降兵总认为所有人都对你不满，当你这样认为时，无疑放弃了那些可能帮助你的人，时间久了，你会发现真的是所有人都敌视你，排斥你。　　因此，你现在要做的事，就是对各部门分分类：拉拢亲近你的人，怎么拉拢都不过分，就是要让所有人看到你的态度；对于吃软不吃硬的人，　　你必须表现的宽容、谦虚、真诚，最终的目的是获得他们的认可；对于墙头草，你需要给点好处，先争取过来，壮壮声势也好；当然，对于那些故意使坏的人，必须明确态度，绝不放过任何打压的机会。　　四、打铁还需自身硬　　一般的空降兵，最常用的方式，就是努力工作，恨不得一口气三把火都烧完。但凡事过犹不及，能力太强容易遭嫉，而此时根基尚浅，不易树敌。不过显然，你现在要操心的如何改变工作得不到承认和配合的现状。 这样的现状，一方面是小公司与大公司区别，另一方面与你的工作方式有关，但最关键的是，你没有取得各部门的支持。　　很多工作无人配合，甚至停滞不前，这可不是一个好现象。毕竟总经理让你来是做助手而不是拖后腿的。当你的负面影响让总经理“自身难保”时，结果会怎样？因此，你在做好以上四点的同时，重点是踏实地解决一些实际问题。　　被前上司（总经理）叫到新公司担任人力资源经理，一来可以表明你们的上下属关系不错；二来是总经理对你能力的认可。这本来是一件值得开心的事，因为在职场中遇到一位好的上司实属不易，没想到好事多磨。 先试着分析一下案例中出现不良局面的可能原因：　　一、副总在管理上出了点问题，楼主把事情汇报给总经理，于是副总觉得楼主恶意告状，扬言今后不再配合楼主的工作。楼主在进公司之初，相信对公司的组织架构会有所了解，一般副总的职位仅次于总经理，副总管理上出了问题，直接汇报给总经理是不是自己的岗位职责范围内的事情？有没有提前去了解事情的来龙去脉？有没有光明正大地汇报给总经理，还是私下悄悄汇报给总经理？在汇报给总经理之前，有没有诚恳地找副总沟通，先善意地提个醒，先礼后兵，再向上一级领导汇报？有好些小企业基本上是总经理主抓与业务相关的部门，副总主抓人事行政后勤部门的。不管是怎样的情况，如果在事情发生后没有提前与副总沟通，或者提前了解事情的来龙去脉就汇报给总经理，一则会容易让副总认为楼主在打他的小报告，二则他的权力比你高，不再配合楼主工作也是很常见的情况；　　二、刚来公司时，被催着推行绩效，很多人的工资进行调整，各部门　　篇三：空降“官”的生存之道　　入职新公司后，该怎么开展工作，才能尽快得到领导的认可？　　空降“官”的生存之道　　人们常说是空降兵，其实空降兵好活，只需要默默做好本职工作就可以，你的存在对其他人的晋升与利益没有大的影响。我为什么要提出“空降官”的概念，我认为，我们讨论的重点就是空降企业的干部、领导如何生存发展之道。这与空降兵有什么不同呢？这是本质的不同，空降官的来临，让企业或公司内一直拼搏该岗位的员工都很生气，大家伙憋着劲地看你如何开展工作呢。你的到来，破坏了原有利益平衡链条，适应你是个需要时间和心理调整的过程。　　这个案例让我想起一个朋友的亲身经历，起初她是一位自己游走在各个剧组的自由人，做过影视服装，做过制片等，在影视行业里也摸爬滚打了十几年，凭着自己的名字出现过两部电视剧后，她通过猎头有机会进入一家做影视的国企做副总。在她之前，已有两任副总先后离职了，她是当年第三位。她非常清楚地知道，自己做惯个体户、私企的人要想适应国企是件不容易的事情，国企有自己的行为规则和要求，可她毕竟没在国企做过。所以她采用了以下策略。一入职就了解到，前面两位都是专业经验丰富、大公司工作过的人，但都最多干两个月就先后辞职了。所以一入职，她就宣布大家原来干什么现在还干什么，没有什么变化。二是与领导沟通，了解到这家新晋成立不久的影视公司想做出自己的市场影响力，她对自己负责工作的责任有了明确认识。她的工作主要是两部分，一部分是剧本的筛选，二是开拓市场争取合作。所以，她采用少在办公室呆、多出差的办法。这样，她的前三个月就在频繁出差中结束，平安、愉快地度过了三个月的试用期。通过三个月的出差，老板看到她不是个官僚干部反而是位实干的干部，对她好感度提升；员工也适应了她的来去匆匆的忙碌，偶尔在办公室的交流也变得少了敌意和高效起来，她通过自己的出差及原有资源的拓展，也拿到一些可以一起讨论的剧本草案与员工分享。这样她现在已经在做第二个三年期了。所以，回头再看这个案例时，我们发现，楼主还缺少描述这之前这个人力资源部经理，是高升了、另谋高就了，还有为什么没有从公司里面提拔？从公司外面选拔一定有它的用义，是自己内部人员水平相当不好平衡？还是需要更专业的人力资源专家？　　《孙子兵法·谋攻篇》:“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城；攻城之法为不得已”。我们一定要记得，好饭不怕晚。千万要稳住，不能急功近利梦想攻城掠地，很快建功立业，那样我们很可能螳臂当车、过早牺牲在战斗中。在稳扎稳打的考量下，我们据此可以制定出如下行动计划：　　1、先做系统了解。首先把前面的两个问题了解清楚，其次是全面了解人力资源部其余几位的简历、工作职责、近年的绩效考核情况；　　2、展开外交联络活动。拜访公司领导及各部门领导，介绍自己的同时，获得对其它领导干部的亲自交流与第一手资料，并判断他们对人力资源的工作现状评价及期待。　　3、内部员工按原职责工作一至三个月。在刚去时，明确表示大家仍按原工作职责、工作内容、工作程序开展工作。在这一个月的时间，做好对现有员工工作态度、工作能力、工作模式、工作习惯的观察。其间，可以组织个团队建设活动，表示对老员工及大家的尊重，并通过团队建设活动进一步加深彼此了解。　　4、梳理人力资源部工作现状。知已知彼方能百战不殆，所以我们还得下功夫做好人力资源部现在工作的梳理，制度水平、基础工作管理现状、工作程序等。只有了解现状，才便于制订出适合自己发展节奏的工作计划。　　5、要事第一，急事先做。目前公司两大问题，一是对业务支持不到位，比如一线人员招聘不及时；二是对总部的相关制度推动跟进、落实监督不到位等。这位HRM就从抓好这两件事情的落实与推进工作开始。一线人员招聘不及时，是哪个环节出了问题，是招聘岗位确认太慢，还是招聘手续内部办理太慢，还是招聘公告发布不及时，还是招聘渠道太少，还是招聘手段过于单一。可以与招聘负责员工好好找找原因，并明确指出改时意见，并积极敦促开展好招聘工作，快速缓解一线需求，并赢得一线业务部门的认同与支持。二是亲自做好总部相关制度的、落实与监督。建立制度下发、落实、监督的工作流程，并做好关键节点的监督与落实工作。　　6、与内部员工逐个反复交流。从老员工开始，表示对他们工作的认可，并希望他们能够支持你这位年轻人的工作，并表示工作中有什么冲突或不理解，可以大家一起商量着办，赢得他们的支持。为未来变革人力资源部工作做准备。　　7、形成三年期工作计划。空降HRM入职，老板、大领导都会抱着很大的期望，所以自己一定要制订好一个三年或五年期计划，从半年、一年、二年、三年开始一步步安排好，避免老板要求不切实际而让你在工作中夭折的惨剧发生，最好的办法就是自己拿出一个长期或中期计划，将领导的意图放在一个合理的时间期内实现。这样，既切合了老板的需求，又体现了这位HRM的专业性与长期计划性，赢得老板的信任与长期扶持。　　老子《道德经》中说，“图难于其易，为大于其细。天下难事必作于易，天下大事必于细。”所以，“空降官”想要在企业生存发展下去，先从容易的事情做起，先从容易交往的人开始，先从一线部门急需解决的易事入手，先从总部不满的易事做起，这些就是我们的工作思路，没必要一开始就发起全力进攻态势或畏难情绪。特别是对于年长你的员工，这个本不是问题，能力职责不同而已，何况老同志安于职守比较认真不激进，做好对他们的尊重和认用就可以了，不要因为你过分看重他们年长，反而让这些老员工产生年龄自卑感就不好了。体现出自己的公正、尊重、专业、循序渐进的成熟稳健工作风格即可。因为你给大　　家一个适应时间，又考虑周全，能从简单之事做起，反而有助于你在短期内打开局面。　　篇四：令人动容的“一分钟自我介绍”　　令人动容的“一分钟自我介绍”　　据说，因特网上能搜索到我们公司历年招聘面试的“攻略”。许许多多参加求职面试的学生都是看了这些“攻略”后，有备而来的。　　然而本季，他们跟我这个面试官一样，直到坐进面试室后，方知，本季我们公司“海选”一面的方式跟往年有所不同了，我们改题了。　　以往的初面，基本都是千篇一律的首先“一分钟自我介绍”，然后再附加一个小问题。　　本季，那些个精心准备了“一分钟自我介绍”的求职学生，走出面试室后，纷纷很不甘心地问公司场外工作人员：“今天面试怎么不让我们作一分钟自我介绍了呀？我们都白准备了。” 十数年来，每年我都要恭听成千学生各式各样精彩又流利的“一分钟自我介绍”，我的神经早已被考验得坚强到不管刮什么风，都不会下雨了。　　求职学生在自我介绍中痛陈贫苦家史，大刮“悲情风”，我波澜不惊。　　求职学生在自我介绍中说有两个爸爸两个奶奶两个爷爷，大起“博爱风”，我风平浪静。 我在以往的博客上写过，某次面试学生时我差一点要落泪了。那是在去年初的一个面试会上，一分种自我介绍后，有道附加题：“假如你是空降兵，当你发现你的直线上司不喜欢你，你将如何处理？” 当时有一位硕士研究生男生非常淡定地答题道：“我不会越级去向空降我的关系高层告状。我会自省有什么做的不对的地方，努力改正自己的不足和欠缺之处。同时，我想人心是相对的，他不喜欢我，肯定我也不怎么喜欢他的，所以，我会试着先让自己去喜欢他。总而言之，我会选择——妥协。”这是我唯有的一次听学生答题后，想哭。 本季有一场面试会，我终于又一次为一位求职学生的一席话，而真心动容。　　这是一个以理工科在海内外声誉卓越的学府。是海选一面。采取三名学生一组的群面方式，不需要“一分钟自我介绍”，面试主要题为给出几个关键词，由三名学生合作构思一个小故事，并推选一人发言。　　这一组学生为两女一男。按序号坐中间的女生是信息技术专业硕士研究生，姑且称她为理工女。坐理工女左边的男生是法律专业的硕士研究生，坐理工女右边的女生是学金融学本科生。法律男和金融女都很健谈很活泼，他们俩在构思小故事时直接把插座在他俩中间的理工女给“透明”掉了，即当她是隔在他俩中间的毛玻璃。　　构思故事并推荐一人发言题完成后，我们决定再出一道附加题。　　原本设计的最后一道附加题为每人独立回答题：“请评判一下刚才你们三人的面试表现。” 以往几乎所有的巧舌如簧的学生，都会或从容自如地或铿锵激越地答称他（她）自己在本次面试中的表现是最不尽人意的，理由无外乎由于自己是初次参加面试，比较紧张，而没有发挥出自己更好的或他（她）平时应有的水平。　　好吧，这一组最后一道附加题我们也临时改改，改成：“根据刚才你们三人的面试表现，如果要淘汰一人，你认为应该淘汰谁？”　　我明显感觉到法律男和金融女的脸上略过一阵始料不及的慌张。不过，不亏为名校高材生，应变能力就是强。时间不允许金融女多加斟酌，金融女马上镇定下来不慌不忙的回答：“我认为应该淘汰中间这位女生，因为就协作沟通能力而言……”　　接着法律男也回答，他认为应该淘汰他身边的这位理工女，理由也是基于团队协作能力的考虑。　　我饶有兴趣地注视着进场以来一直话语不多、其脸上表情与众多IT男没什么区别的理工女，我很想看看高智商的她，如何应对这个貌似“风声鹤唳”的局面。　　素面，始终面不改色的理工女，稍作停顿后，神情俨然静若止水地回答说：“我也很向往被贵公司录用。面试官可以从我递交的求职简历中看到，我有多项科研发明专利，其中有三项　　国家发明专利，我是多个重大科研课题的主持人和牵头人。假如我真的没有一定的团队协作精神和沟通交流能力的话，我不可能当课题组的主持人，更不可能较好的完成这些多项需要团队协作的重大科研技术开发项目……”　　其实此时，我的心底已经柔软了，但我外表还是非常“职业”的对理工女说：“我们不需要一分钟自我介绍。你还没有回答我们的问题：三人中，你淘汰谁？”　　理工女不卑不亢的，但显然又是很无奈的，回答说：“我最害怕的就是这样的问题。我不想淘汰我自己。”然后，她不再作出任何言语回应。　　我看着理工女的眼睛，我心底油然里升起一股莫名的潮热涌向我的眼眶。我赶紧掩饰，用很“职业”的口吻宣布：“本次面试到此结束，谢谢大家！再见！”　　想起曾看到过一条微博：“文科女写下清新文字的时候，我们在埋头做数学；文科女呼朋唤友时，我们在悄悄分析物理；文科女花枝招展的时候，我们还不知道怎么妆扮自己，我们以为我们有很强的逻辑就不会被蒙蔽……但是在求职的道路上，我们却一路碰壁……” 我把理工女的面试分改了又改，改了又改。　　本招聘面试故事摘自麦铃的随笔文集《晒太阳》　　篇五：空降领导怎么做　　“空降”干部是我党干部队伍建设一个法宝，对于防止单位“拉山头、搞宗派”，能够起到有效的扼制作用。随着干部人事制度改革步伐的不断加快，那种跨区域、跨行业、跨单位的“空降”领导，也将成为干部交流任职和培养使用的一种常态。　　实践证明，这种 “掺沙子”、“和稀泥”的干部“空降”，目的明确，效果明显，既能带动一方，也能推动一方，同时也提升自己。沈浩就是其中的典型代表。　　然而，近有媒体通过调研发现，“最近，某县级市在不长的时间内，连续下派二批共20多名市直机关一般干部到10个乡镇、2个办事处任领导职务，平均每个单位?空降?了2名领导干部，在当地引起了强烈震动。”而这种“基层领导?空降?过多”、“基层干部往上提拔的渠道未能拓宽”现象，“已成为基层干部抱怨最多的一个问题。”（详见5月19日《人民网-半月谈》）　　实事求是地讲，基层干部的这一抱怨，并非“胡搅蛮缠”，“空降干部”过多，对在基层工作十几年乃至几十年的基层干部来讲，确实仕途受到影响，并涉及到许多切身利益，加之一些“空降”领导并非事先所想象的“有能力”，进而产生抱怨，也是人之常情。　　但是，这一现象和问题，应当引起各级党委、政府和相关职能部门的高度重视。而对于“当事人”的“空降”领导来讲，如何作为，才能消除这些抱怨？　　一是人到心要到。作为“空降”领导，无论跨区域、跨行业还是跨单位，一旦领衔受命于新的工作岗位，就必须人到心要到，甚至在人未到之前就应“超前”谋划，多问几个为什么？——领导为什么让自己“空降”到新岗位？那里的特色、特点是什么？难点、症结及风土人情又是什么？对于“空降”领导来讲，这几个为什么，既是“未雨绸缪”，也是“有的放矢”。最主要的就是，岗位换了，职务变了，“心”到位没有？　　二是心到脚要到。所谓脚到，就是要深入基层、深入实际，亲力亲为抓“活鱼”、搞调研、得真情。我们常说，解决问题要靠“两手抓，两手都要硬”，同样道理，解决问题也得要靠“两条腿走路”。　　习近平同志曾经撰文指出“调查研究是做好一切工作的一门必备的基本功。当今时代，信息手段十分发达，利用信息工具了解和掌握情况，也是一种方式，而且是越来越重要的方式。但不管通信手段多么发达，有多少了解情况的其他渠道，都不能替代亲自深入实际、深入基层、深入群众进行实地的调查研究。”这点对“空降”领导显得尤为重要。　　三是脚到脑要到。所谓脑到就是在亲身实际、调查研究的基础上拿出自己的“独到见解”。这个“独到见解”不一定“高、大、全”，但必须“真、实、细”，既体现班子“一班人”的“真知灼见”，也集中人民群众的集体智慧，最根本的是符合实际、合乎民情、反映民意、体现民生。既有眼前目标，也有长远规划，既能“看得见”，又能“摸得着”，给班子“一班人”尤其是人民群众以希望和未来，切忌“虚、假、空”。　　四是脑到情要到。人，都是讲究一个“情”字的。对“空降”领导来讲，这个“情”，不仅体现在为民办实事、做好事，为所在地区、单位振兴一方、发展一方、造福一方，做到勤政、廉政。同时这个“情”字也应当体现在对班子“一班人”尤其是基层干部政治上的关心、生活上　　的照顾、工作上的依靠上，该提拔的大胆提拔，该照顾的无微不至，该放手的全力支持，给基层干部以信心和鼓励，做到善政。进而在为实现共同目标的奋斗中，始终如一地以自身的人格魅力、真才实学和率先垂范，感召人、鼓舞人、激励人。　　虽然他们知道所有员工的大概情况，但他们处理细节问题的能力却在担任管理工作的短短几年里不断降低。　　对于职业经理人来说，做空降兵型的管理者已经不是什么新鲜事了。往往是从一个企业跳到另外一个企业，一个平台到了另外一个平台。从事还是本专业，就个人来说，变化的可能在职位升迁和薪金的提高。而当管理的角色大于专业的角色，职业的经理人往往面对这样的尴尬——要领导在这个领域或这个领域的某个方面比自己更专业的下属。　　在企业内部打拼中崛起的职业经理人也是一样，受到领导赏识，得到提升，也觉得心安理得。可总有一些同样优秀的同事渐渐变成了自己的下属。而这些新下属中的一部分在某些方面，甚至可以说比自己优秀。对于本来就不自信的新的职业经理人来说，的确是个问题。 在&专而优则仕”现代社会， 比自己在专业方面更权威的员工得不到提升的原因林林总总，这不是职业经理人的错，但是却是他或她比较头疼的问题，甚至有可能变成了他自己的错。　　设法保持员工们的最佳工作状态，是管理者一直在做的工作，开发利用员工们的知识，是所有领导者通常充当的角色。然而，信息时代的到来，对如何开发利用员工的知识提出了新的挑战。　　如果你是计算机程序员的管理者，那你对这种趋势的认识尤为深刻，即使脱离程序设计工作而只从事管理工作两年，也会使你落后于潮流。工程师和研究人员的管理者们也发现，虽然他们知道所有员工工作的大概情况，但他们处理细节问题的能力却在担任管理工作的短短几年里不断降低。　　由于知识体系年年更新，专业分化越来越快，我们中越来越多的人发现自己也正处在这样一种境地。　　工业时代，你被提拔为管理者是因为你是最好的工人，并且从理论上讲你是最会训练其他工人和发现他们错误的，管理者就是高级工人。在知识处于平稳、缓慢增长的时期，这样做可使管理工作得以很好的维持，经理和管理者们也可通过继续学习，获得知识成为合格的高级工人和老板。然而，知识爆炸决定了现在此路不通。　　许多大公司如克莱斯勒、花旗银行、蒙萨托在其改组中，都是在首席执行官的领导下，得到授权的专业人士分工进行。在非常高层的组织机构中，分权业已成为一种客观现实，也成为一种不断增长的趋势。　　但是当我们面对比我们专业的下属，是授权性分权还是在学习中控制，依然是个问题。如何下放权力而又不导致失控，如何在注重细节上又不迷失大局，圆桌旁的经理人们进行了大量的灌水。　　网友&一周”认为人们事实上每天都在把决策权交给在某方面比他知识丰富的人。请医生看病，请维修人员修汽车，请教师教育孩子。这些专业人员都在某些方面知识丰富。所以，对于管理者来说，将决策权让给别人，实际上是利用别人知识为己服务。老板聘请CEO、总经理，放权给他们，而其他中高层管理者又有什么权力拒绝比自己更专业的员工呢？虚怀若谷地学习　　老板和顶级管理人员可以相应放权，可从事具体事务的中高级经理人也这样做就没有必要了。否则就没有什么管理了。　　专业知识不够精深，不是不可弥补的缺陷，所有职业经理人在接手一个新团队时，都　　会遇到类似问题。这时放下经理的架子，通过学习，一则可以迅速丰富自己，二则也可以跟团队成员打成一片。不懂就学，这是放之四海而皆准的真理。关键是怎么学？学什么？ 第一个步骤，在下属中选择愿意与你合作的人，跟他们学习。　　直接告诉他们你不懂的地方，向他们请教。你的优势在于你是经理，掌握着他们所没有的资源，你可以利用你的资源帮助他们完成他们心目中的目标。他们的优势是掌握比你丰富的专业知识，能够帮助你弥补知识上的欠缺。只要让团队成员们知道，你在掌握了专业知识后，能够用你手里的资源帮助他们，他们会非常欢迎这样的经理人的；　　第二个步骤，通过业余学习，提高自身修养和能力。经理人应该是具有很强的迅速学习能力的。通过业余学习，你会表现出超出你的团队成员的预期的学习能力，从而逐步树立个人威信和魅力；　　第三个步骤，掌握了相当的专业知识的同时，掌握团队成员的忠诚后，区分使用资质不同的成员。　　在工作上，充分利用制定出的绩效考核体制，让所有人都明白，只有站在团队的立场上，互相配合，不逞个人英雄主义的人才能为这个团队所接受，不被接受的人只有一条路:脱离这个团队。那么，会有些人转变态度，还剩下的死硬分子，就请他们走路好了。　　这个学习的过程要持续3到6个月，注意保持节奏和管理技巧，不温不火，潜移默化，要在尽量不引起地震的情况下，逐渐掌控主动权。掌控了主动权后，再通过制造震动来推动团队变革，最终形成团结合作，共同进步的健康团队。（摘自经理人）　　空降兵”式的领导该如何开展工作？　　“空降兵生来就是被包围的。”这句话从组织环境上说明了做“空降兵”式的领导的难度。因此，我们首先要弄清楚“空降兵”式的领导的致命弱点有哪些，他们一般有三大弱点：一是不适应新环境和新文化。主要表现在其思维模式、行为方法及工作作风等与所在环境已形成的做事风格不一致。从主观上看，“空降兵”过于自信自己的掌控能力，不愿对旧有的习俗有所适应；从客观上看，单位的老同志对新人总是心存戒备，很难对他们稍有出格或不同于旧有规章的举动有所包容，知识的碰撞、人格的冲突始终是彼此无法回避的问题。二是不妥善处理人际关系。因为“空降兵”没有平衡好各派系之间的利益，陷入办公室利益斗争的漩涡之中。“空降兵”空降之后，没有取得所在单位关键人物的信任和支持，没有处理好与“元老级”员工的关系。三是不愿稳中求胜，往往是求胜心切，急功近利，没有摸清楚利害关系就急于干出所谓的成绩，导致麻烦不断在后头出现，成为失败的根源。作为一名“空降兵”式的一把手领导应考虑做好五方面的工作：第一，要在新的环境中开展一轮统一思想的活动，一是高度重视开好第一次宣讲自己的施政理念的大会，二是到各部门、基层调研，了解情况，宣传自己的施政理念，把大家的思想统一起来。第二，要充分尊重元老，虚心听取他们的意见，并为他们解决一些关系到他们切身利益的问题，争取获得他们的支持，至少不反对我。第三，要在领导班子里面、中层干部里面挖掘和我自己施政理念吻合的人物，培养融洽关系，取得这些“关键人物”的支持，稳固自己的领导地位，对于剩下的和自己施政理念不太吻合的人物也不能冷落他们，但不必提心吊胆在乎他们的感受，因为没有任何人能获得全部人的支持，只要有大多数就够了。第四，要继续充分调研，了解情况，提拔一批忠心并能干的同志，调整轮岗一批“老油条”，尤其是　　占据关键岗位的“老油条”。第五，召开智囊团会议，商讨发展大计，定下目标，　　确定工作措施，明确责任人和完成时间表，及时评估成效。　　职业经理人成功转型为“空降兵”之后　　跳槽、辞职，对于如今的职业经理人来说，似乎已成了家常便饭。一方面，风云变幻的市场经济时代，企业生生灭灭，收购、兼并、重组潮起潮落，部分经理人带着几分无奈和苦涩，被动地体验跳槽滋味。而更多的经理人成为跳槽者，是源于生命中本能的追求，追求生活更加美好，追求人生更加灿烂。不管怎样，跳槽这种职业转换方式，在经理人的职业生涯中是极其自然的。对于新环境而言，他们则成了“空降兵”。　　市场竞争激烈，挑战和压力无处不在，对于“空降”的企业高管而言，如果刚刚上任就要面对诸多棘手的问题，应该怎么办？如何让自己尽快平稳、安全地度过调试期？如何在新环境中展开工作？这些都是他们必须面对的问题。　　新官上任无需“放火”　　陈生，现任某外企董事总经理　　俗话说，新官上任三把火。但是，上任3个月来，陈生却一把火也没有放。虽有“一朝天子一朝臣”的说法，他的理解却是，新官上任重要的是带来一个新气象。　　在陈到任2个月时，恰逢软件行业召开高层峰会，众多同行带着挑剔和好奇的目光想要看看这家知名软件公司的新帅有什么新战略要开展，但是陈生却很聪明地以年度工作总结来代替自己的施政演说，这多少令人有点儿失望。　　在公开场合，他处处给人留下谦虚谨慎的印象。问他为什么这样低调，陈笑着说，“我自己有过几次担任空降领导者的经验，凡事低调一点比较好。以我的经验，到新环境后，应该先看职务说明书，深入了解自己该做的事情，权限到哪儿？并与每位同事面谈，了解他们的专长、负责的领域。让日常的事务能正常执行，等到完全了解团队文化后，再做必要的改革。我的经验是，空降主管应该避免僵硬强势的领导方式而要用导引的方法。例如在到职的第一个月要定期向员工报告自己的观察，让员工感受到新主管的诚意与对他们的用心。第二个月后，就要提自己看到什么、要做什么，让员工了解新主管工作目标的优先次序。对员工的专业必须给予足够的尊重。一支强而有力的团队，对自己要做的改革绝对是一大助力。其实，不论哪一个企业领导者，都希望通过自己的努力让企业越变越好，让自己成为员工心目中的好领导。”　　因为陈现任的公司是集团新创建的机构，又是最关键的部门，所以他的每一个计划和设想都要经过深思熟虑，确保与集团的战略决策相一致。对陈而言，从熟悉的通信行业到咨询软件业，虽然都是IT领域，　　但研发产品却各有不同，而这个选择正好符合了他喜欢挑战的个性。“准确地讲，挑战对我来说是种刺激，我是乐在其中。”　　陈到任后所做的第一件事就是下放一部分权力，让公司里那些年轻的、充满创造力的人能够自由说出自己对公司的改革建议。尽管公司预期的任务也能如期完成，但是经过仔细观察后，陈生发现员工普遍有自由散漫的习惯，时间管理观念比较薄弱，为此，陈立即着手制定了一套严格的时间管理制度和奖励措施，规定员工在任务下达后必须如期完成，若能提前完成不仅可拿到奖金，还能累积积分作为年终奖金发放的参考依据。　　同时，为了确保上下级之间沟通渠道畅通，陈要求人事部门建立公司内部网络沟通平台，员工可以在内部BBS上畅所欲言。“你知道，新领导不一定每一项决策都是对的，身为部属，如果不能坦诚相见，大胆地表达自己的想法，新领导怎么可能顺利地展开工作呢？”陈的做法很快见效，许多员工在BBS上发表了自己对公司新政的想法，并提出一些建设性的建议，这些对陈日后的管理工作都有很大帮助。　　外行也能领导内行　　徐宏利，康泰软件技术股份有限公司副总经理兼市场部总监　　带人带心，不见得一定得是专业背景出身，才能当一个好主管。　　有一个佛学故事说，某深具慧根的大师云游到某处，应弟子之约，去移动一座大山。诵经毕，山岿然不动。众人愕然之际，大师傅朝山走去，嘴中大喊：“山不过来，我就过去。”　　徐宏利未必知道这个故事，但是他的行为却也有此“慧根”：与其等待造势，不如立马借势。在他面前的“山”有两座。首先是公司的。眼下，许多国内同行业的大公司正逐步转换自身定位，从产品供应商转为服务供应商。其次，是关乎徐宏利个人的，主要是他的领导权威的确立。对于一家已有3年发展历史的民营企业的转型，任何一个决策失误都将是伤筋动骨的。在转型的过程中，其内部支持系统、人员观念、战略规划、企业目标，甚至企业文化都需要进行极大的调整。作为公司的新领导人，如何既能合理规避公司传统势力影响，避免触犯众怒，又当仁不让按计划实施大刀阔斧的改革，避免“出师未捷身先死”，成了初涉软件行业的徐宏利面前的一道难题。　　“因为专业上不熟悉，我这个外行主管有可能会遇到各种专业问题，这时，我的做法就是不耻下问，征询部属的建议，请他们举例或实际操作，来评估各种可能出现的结果，以此寻求解决问题的有效方法。”　　徐宏利到任后，最急于做的事情就是尽快与员工进行充分沟通，了解企业情况。在第一个星期，他几乎踏遍了公司所有部门的门槛，与所有部门主管进行了交谈。没想到，竟然收到意想不到的效果，大家对他的评价是：这是一位真正想做事的领导，具有实现理想的一股冲劲，而且注重听取基层声音……之后，他与员工之间的距离缩短了，大家都在等着他的新计划的实施。　　篇六：空降兵领导要建立自己的心团队　　空降兵领导要建立自己的心团 但凡是空降兵领导肯定是有点料的，而这个料最起码一点是要有领导团队能力，要不还称什么空降兵领导，我们一直讲一个优秀的领导可以缔造出优秀的团队。这话没有错误，我也坚定地相信很多空降兵是优秀的人才和领导，要不人家企业怎么会挖。　　但是很多的空降兵的“杯具”就是因为过于乐观看高自己的领导和打造能力，或者有的空降兵担心带团队空降是否会给企业造成自己不会领导新人的印象。　　很多空降兵死就死在没有自己的队伍，由此笔者的一个真实体会是：空降兵领导必须带队空降！当然在写下这个体会的时候，我自己反省是否偏激或者以部分人员生存提炼而谈全部是否妥当。权衡再三，因此把这个体会改成今天分享的文章标题：空降兵领导必须有自己的心团伍而非新团队，对于即将是要空降的领导如果有条件建议是团队出击、团队输出、团队作战。对于现在是处在企业中没有办法引进自己的团队的空降领导，建议你尽快建立自己的“心团队”，而不是“新团队”。这个“心”是跟你一条心的团队，或者大家知心知地的团队。　　也许你还在困惑的问我为什么呢？新团队不是可以培养心团队吗？此话从团队管理的角度去理解没有错误，因为我们可以通过后期培训、实战带教等等具体管理办法来达成最后的团队想要的效果。但是我们今天阐述的是空降兵领导的话题。那为什么会出现这样的结局和现实呢？笔者肤浅理解原因有下：　　1.企业引进空降兵高管的时候其实很多时候正是企业发展最困难或者已经有瓶颈的时候或者困惑的时候，我们可想而知环境和处境以及困难是很大的。　　2.团队培养是要时间打磨的，很多企业请空降兵也许企业的真实现状没有太多时间提供给空降兵领导打造团队的时间。很多空降兵的杯具也许是自己还没有打磨好团队结果把自己给“打磨掉”（夭折出局了）。特别值得空降兵领导要引起高度警戒的是你去打磨的新团队有没有人在偷偷等看你笑话，巴不得你多出错然后被出局。　　３.企业更注重你阶段的结果，现在是个浮躁的社会，一些企业也无可免俗。因此我们的空降兵领导要清楚地知道企业之所以挖你是给予厚望。并且无论从企业方还是空降兵自己希望在短期内尽快做出成绩，以回报企业或者保住自己的地位，老话早就有讲“新官上任三把火”，开局的烧好烧坏很关键。　　综上一些思考笔者从身边一些空降兵领导生存提炼出一个空降兵领导如果空降时候有自己老团队，那肯定有以下好处和优点：　　1.团队人心齐。这个团队是合作多年的团队，是有时间打磨的团队。因此大家的方向、目标是一致的，无论从思想格局、职业使命感、职业道德、工作程序、流　　程。。。。。。大家是非常默契。如果没有自己的团队，融入新团队肯定有个基本的磨合期，而坦白讲这个磨合对于一些企业来讲或者从要空降兵出考核成绩来讲是很关键的时间。更不要讲企业中碰上一些怎么磨合也跟空降兵过不去的人、故意抵触的人、看笑话的人、甚至冷**恭候的人，老实讲很多企业这样的政治斗争还不少。　　2.团队执行力强。自己的人，一是听话，没有过多的考虑，因为你们已经达成默契，你让他往西他不敢往东。另一层表述的意思是沟通成本低，因为大家“心心相印”有时候就是一个眼神或者动作团队就明白你要表达什么、阐述什么、做什么。但是如果不是自己的老团队或者心团队，那操作结果估计会让你很生气后果也是很严重。　　3.团队效益高。人心齐了，执行力强了，沟通成本低了。我们可想而知，整体团队的作战效益。特别是空降兵初期的工作效益肯定大大提高，但凡做过领导的人都清楚自己，在培养下属和一些问题纠缠的沟通上是很需要时间的。如果空降兵领导能带团队出击，在培养和沟通上肯定可以节省很多宝贵的时间。间接的呈现就是团队的效益相对是高。 当然空降兵领导带团队输出是把双刃剑，用好了，那就如鱼得水，如虎添翼。没有用好，必将给空降兵领导自己的职业生涯带来危机，依据笔者从多个空降兵高管朋友生存好坏结局观察，建议空降兵领导以下问题千万不要犯，否则将加速自己的空降兵死亡时间。　　1. 出发点一定要好。团队输出是为了真心给企业带去变化和盈利，而非是要挟和“组团搞政治”，出发点一定是要好的，方能合作长久。大家真诚抱着“成就老板、成就个人”职业心态去做事情，坦白讲这点也是很多企业方特别最为忌讳的和最担心“团队空降”负面影响。　　2.不要故意拔高团队的薪水。其实作为一个空降兵领导过去，对于一些企业人家是排斥团队的，除了第一个顾忌，还有个考虑就是从费用成本，因此我们的空降兵领导要注意不能为了团队个人利益而故意拔高团队薪水。这个薪水高笔者阐述有二层意思，一个很直接的理解是空降兵领导要思考空降团队成员的每个人工资待遇不能高于市场价格，二是也许你邀请的团队市场价格是值那个价格，但是对于企业来讲暂时不需要这样高薪的人士，也就是要考虑邀请团队跟企业阶段的薪水匹配性而不仅是符合市场价格。当然一直优秀的　　团队肯定是要有对应的待遇来匹配，这点笔者的观点是：用业绩说话，也就是基本工资跟市场持平或者高一点点，其他的空降兵领导要跟企业方形成文字合同，也就是后期团队做到什么业绩给予什么奖励，这样空降兵领导一是为企业真正着想，二也是为一起来拼搏的团队着想，以其激励团队和保障团队付出劳动应得的待遇。　　３. 团队人员专业能力必须强和互补。这点我相信但凡是领导肯定清楚个中原因，因为一个团队肯定有一个基本条件是大家专业要互补，要不只能是浪费公司财力并造成大家互相重复做事。这里阐述的团队能力加强，于公来讲是指到了一个新的企业，面对新的环境要想做做好的成绩单，空降兵领导要督促团队成员面对新的环境进行团队能力提升和个人能力提升。于私来讲，身为团队的领导有义务有责任督促团队成员能力的提升，以其团队成员未来职业和人生事业更加辉煌，而不是一味吃老本，原地踏步走。　　４.要告诫团队除了做事，更要会做人。一个优秀的空降兵领导及其团队到一个新的环境除了互补发挥，为企业做出应有甚至超期望的价值，还有必须要提醒的空降团队除了做事情更要会做人。老话早就有讲“人无完人、金无足赤”，再好的领导，再棒的团队不可能没有“短板”，职场上有一句“低调做人、高调做事”和“在能力同等基础上企业方更在意态度”笔者感觉很精辟。因此，笔者告诫身在职场的人士在深化和提升专业能力的基础上，更要学会做人。这个道理在空降兵领导和团队上更为重要，因为在没有站稳脚跟的基础上我们要学会示弱。　　５.要替自己以及老板想好如何解散不要人员的方案和技巧。团队空降面临一个很直接的问题就是新企业的人员解散问题。身为空降兵领导者要真诚站在企业方来考虑，看看能否调换岗位，以其不影响团队战斗力并保留。还有些真的是可以的同事要保留并帮老板去改变和提升他（她）们，对于一些的确要解散的人，也要替新任老板想好解放的方案和解散的技巧。　　6.要为老东家考虑：团队空降除了面临一个很直接的问题就是新企业的人员解散问题，另一个必须面对的问题就是要为老东家考虑。人在江湖漂，口碑要打造。就是我们要离开，我们要团队空降，最好也是做厉害的高手肯定是提前培养好老东家的团队。或者尽量不要抽调老东家的人，延伸的问题，平时自己要注意培养多支团队。或者从其他途径整合适合的空降团队，这个笔者还要友情提示必须最近有共事过合作过的人，因为很多自己感觉很优秀的人后期合作也许跟自己当初的理解不一样。　　这么讲，企业空降兵领导来临的时候，也就是原来企业人员裁员解散的时候。老实讲，如果聪明、明白的空降兵领导是要这样做的，最起码要解散一批不能心靠心的家伙。貌似有点残酷，但是现在就是这么个现实。　　篇七：我的一次领导经历　　我的一次领导经历　　说到领导经历，思来想去，真的不太多。小学时候虽然我曾经是班长，但是小学班长实际性工作不多，到了初中和高中，虽然也在班上也曾担任过班委，但是心里总没有太多热情，做的事情也很琐碎，没有达到锻炼领导能力的目的。大学时候，在参加社团、学生会竞选时，曾经踌躇满志，最后终究落败，就有点灰心失望的感觉了，导致后来对班委的担任也没有了兴趣。在大学必修了领导学这门课后，总会想象着自己如果是一个领导者，碰到相同情况或者特殊情况，自己到底会怎么解决呢，能不能当好一个称职的领导者？　　其实怎么才算一个领导者呢？我也一直才思考。翻阅了一些资料和加上自己的理解认为：领导就是指挥，带领，引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。因此，领导者必须具备三个要素：1，领导者必须有部下或追随者；2，领导者拥有影响追随者的能力或力量；3，领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。　　领导者在带领，引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中，要具有指挥、协调和激励三个方面的作用。指挥作用，系指在组织活动中，需要有头脑清醒，胸怀大局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮组组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。协调作用，指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。激励作用，指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。　　领导的权利来源有法定性权力，奖赏性权力，惩罚性权力，感召性权力和专长性权力；但只有正确的理解领导权力的来源，精心营造和运用这些权力，才能成为真正的好的并且有效的领导者。同时也必须清醒的认识到领导者与追随者，领导者与管理者的正确关系。一个好的领导都具有一些共同的特征，一般有以下几点。简述之就是，1，努力进取，渴望成功；2，强烈的权力欲望；3，正直诚信，言行一致；4，充满自信；5，追求知识和信息。做好一个好的领导，是要帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。我最后得出一个结论，就是领导不是那么好当的，比如说不是每个人都喜欢你的行为方式或者不喜欢你的领导风格（任务导向或关系导向）等。所以要成为一个合格或者要求更高优秀的领导者，这需要大量的领导经验，经常反思与改进，关注下属，关注组织的长远发展。如果让我成为一个领导者，我可能会像小孩学走路那样小心翼翼，尽量不让自己摔跤，努力做好。　　到最近，我有了属于自己的一个领导经历。我向党组织递交了入党申请书，最后成功的成为了一名入党积极分子。在第一次党校学习的时候，我出乎意料地被选为了小组长，组长的责任是和小组里十三名来自不同专业、互不认识的同学一起进行这次党校学习。具体的要做的事情就是负责收材料、费用、通知事情、组织组员进行小组讨论和业余党校学习等等。当时听见这样的安排，我真是一个头两个大，首先自己没有领导欲望，只想安静地完成这次党校学习，顺利毕业；再者是对于组长应该要做的事情，我是真搞不清楚，丈二和尚摸不着头脑。但是没办法，只能接下组长这个担子，不仅是为了自己，还是为了同一组员能顺利地党校毕业。有压力才有动力，我相信自己应该可以做的挺好。首先，我定义自己是一个关系导向的领导者，平时对待人较温和，可以听取别人的意见，比较关心别人，不过刚开始我对自己能不能hold住组员倒是产生了怀疑。　　哎哎，可是第一天晚上就忙得焦头烂额，场面混乱。组员来自不同专业，为了可以及时联系到他们，就得留下大家的通讯方式，然后再进行事情的通知。晚上下课的时候为了不耽误同学们回寝室的时间，留下了每个专业中一个人的联系方式，以便在后来统计小组成员的信息。　　回到寝室后，我就热火朝天地干起来了，因为好像对一切事情都不知道，怕自己落后了来不及弥补。为了方便组员之间联系还有事情通知、资料共享，我创建了一个党课小组群，通过留了每个专业中一个人的联系方式进而找到了小组每个成员的QQ还有电话号码，都拉进了党课小组群里。　　每个组长手中都有很多张表，很显然，我手上也很多。有什么讨论要交的表、什么信息表、什么课表，看着就是一头雾水。虽然我也算是一个小leader，但是不懂还是要问的，团委组织部安排了个对应负责我们小组的组织部成员，所有不懂的事情我都希望听过与他人交流去弄明白。后来经过一番“咨询”，终于弄出来个所以然来。有个表是要复印两份，因为党课有两次小组讨论，到时候要记录而且有相应的主持人和记录人；还有一个表要复印八份，是小组业余党课学习记录表，就是要在党课结束之前在课余时间小组自觉学习所发教材，一共八次以及做相关记录。很显然，这又有一个根据每个小组成员时间不一致而制定的业余党课学习课表。一晚上虽然还没有忙完，但是主要的事情也差不多忙完了。还有一份入党承诺书比较急，在组织部给了我一份电子版后，为了让组员可以有更多时间去准备其他材料我就打算第二天早上上课之前就帮大家把表格打印出来，然后发给大家。　　忙碌的一天又开始了。早上早些时候打印店还没有开门，得等到第一节课下课时间去学校打印店打印，等到了第二节课下课到各个专业上课的教室把表格发到了组员手上。这一　　阶段的事情告一段落。　　接下来的事情就是每周都会有小组讨论时间，要确保每个成员都有时间参加且有所准备。其实通知事情也是个挺麻烦的事情，要确保收到信息还有准时参加。对于相关事项我先在群里发了消息，包括时间、地点、需带材料等，然后为了确保组员及时收到消息，我还每个人都发了QQ消息还有短信，直到每个人都回我说收到，不然我还会打电话确认，以保证大家能够准时上课和上交材料等。　　过了两天，小组关于端正入党动机以实际行动争取早日入党的讨论又要进行了。其实觉得自己是一个空降兵，因为在小组中工商专业的人占了大多数，所以怕向他们布置该做的时候他们会不愿意去做或者随意敷衍。在学习领导学的过程中，曾经学习到对于空降兵，首先要和成员打好关系，有了群众基础，做事情才会不受到阻碍。这天，大家约好了在五号楼前进行讨论，我是时间观念较强的人，不太能容许迟到，有些小组成员并没有在约定时间到达。因为一些客观原因我对迟到的成员没有表现出不满，比如说大家才认识，找不到队伍，还有一个重要原因是小组长还未建立自己在小组中的威信，没有什么实质性的权力，如果随便使用奖惩性权力，怕收到相反的效果。我只是在讨论开始时说了一句：“有些同学因为地方找不到，所以今天迟了点，下次我们就还是在这个地点，希望大家可以准时到这儿。”后来看见大家脸上出现赞同而且愉快的表情，我知道我的目的达到了。在小组讨论的时候，为了让组员们相互认识，开始让大家先做了个自我介绍，使气氛融洽起来。在我介绍自己的时候，为了拉近与大家的距离，说道：“其实我想大家平时也见过，比如在院里的活动什么的，也许只是不知道名字，我们通过这次党校小组学习可以进一步相互认识，彼此之间建立友谊。而我是2011级人力资源管理的官嫦婷”。在自我介绍结束之后，就进入讨论时间。我作为第一次会议的主持人，要充分调动组员的积极性，让每个同学都发言，表达自己的想法。在讨论进行了一段时间以后，我发现有位同学就是在一旁默默记着笔记，并没有发言。我立刻在脑海中搜寻她的名字，“哦哦”，“下面有请XXX同学对我们应该怎么做才能端正入党动机提出自己的意见”，刚开始她有点不自然地站起来，说话有些羞涩，但是到后来逐渐适应后，话语越来越流畅，一点没有生疏之感，最后当她说完的时候，我们眼神交汇在一起，我点了点头表示赞许，她也开心地微笑表示回应。接下来的讨论也进行的很顺利，就这样，我们小组课外讨论在和谐的气氛中完美地结束了。　　这种类型的小组讨论在党校学习结束之前会有两次，形式差不多，只是内容不一样而已，而我们小组接下来的两次讨论也和第一次一样进行的很顺利。在后来，除了每周固定时间上党课的时间小组成员之间会有交流，还有平时组织部需要组长通知事情的时候我会用短　　信或者QQ消息和组员们联系，再者就是每个星期进行两次的业余党课小组学习时间，就是每个小组的所有成员在课外时间在一起自主地学习入党培训实用教材。这个业余党课小组学习一共八次，所以要安排八次不同的主持人和记录者来领导那一次的小组学习。为了让大家都有表现自己能力的机会，主持人的分工绝对保证公正、公平。我根据这些日子以来对组员们性格的理解，由于机会有限，让表现积极分子尽量做幕后工作即写学习记录，而那些稍微比较安静的当主持人来引导大家学习教材，还有在学习过程中，会提醒主持人尽量让每位组员都有发言的机会，这样才能保证公平，也可以让大家得到锻炼的机会。在学习过程中，也不仅仅是一味枯燥的学习，大加偶尔也会谈论最近自己在学习生活中遇到的开心的事情，还有就是分享党校结业考试时大家各自认为的考试重点，其乐融融。剩下的七次业余党课学习时间也是照着第一次的形式进行着，而我也越来越不像一个小组的领导者，已经和组员们打成一片，也没有组长那种严肃，我想这也是我刚开始所希望的，因为我不是一个任务导向的领导者，更倾向于关系导向，所以组员们对我也没有那些敬畏，而更多的是朋友之间那些理解还有“服从”吧。　　还有一段时间我的这次领导经历就要结束了，接下来的时间就是大家按时间来上党课，上课认真记笔记，课后也认真自觉地去学习党章等有关党的知识，在最后一次上课之前把按要求写的笔记本交上来就可以了。而组长最后的任务就是把组员们的笔记本收上来还有通知期末考试时间了。别小看收笔记这件小事儿了，因为有些同学还没有写完，所以我得等着大家都写完以后才能一起收齐交给组织部的人，每个组员都在不同地方，也会在不同时间交给我，工程量挺大啊，不过既然是工作的收尾了，就继续努力做好了。最后终于把笔记本交给了组织部的人，组长工作就差不多算是结束了。虽然有点不舍，但是也通过这次领导经历结识不同的朋友，其实也锻炼了自己的领导能力，看起来我还真是个新手呢，有待提高。 每一次的经历进而反思都会有一定的收获。这次的领导经历其实让我收获颇多。一直以来就觉得自己不是一个有领导欲望的人，有时候就会觉得在被别人领导的时候自己事情不用干那么多，挺轻松的，但是经过这次发现其实自己的领导欲望可以再压力下被激发出来，原来自己是想当一个领导者的。一次的领导经历不足以让我更深入了解如何成为一个优秀的领导者，但是我也总结了一些经验和自身体会。我个人更倾向于关于领导的风格理论，觉得无论什么特质的领导，到时候在他做事的时候就会表现出关系导向或者任务导向的行为方式。任务导向型的领导者注重工作效率，而且一般情况下任务导向型领导者领导的组织工作是很有效率的，但是却不关心员工感受，也不关心员工价值观是否和企业价值观想匹配，所以这时候关系导向型领导者就适合领导，不能全盘否定关系导向或者任务导向型的领导者，　　应该两者结合起来，如果单有工作效率，不考虑员工工作满意度，那么这个企业终究留不住人才；但是如果关系导向型领导者只关系员工对工作是否满意，对员工散漫的工作态度和消极怠工不闻不问的话，企业不也不会有高绩效、高利润，这也是不行的。所以领导者要尽量做到这两者相结合。在一些细节方面，一是领导者要善于激励下属，有些人比较容易安于现状，没有人激励就没有动力，或是有些人当被激励后工作效率会提高的更多。二是领导者要善于观察下属情绪和状态等方面，当下属因为某些原因情绪低落时，领导者要能即使发现并且适时进行一定的开导，是其走出消极情绪，不影响工作表现。三是领导者要善于挖掘下属潜力，要人尽其才，适得其位。这样可以将人力资源进行合理配置，使工作效率更高。还有就是领导者要能够适当下放权力，并不是所有事情都是亲自动手最好，一个领导者，就是一个组织或是团队的核心，是要将工作进行合理分配，让下面的人进行分工合作的。那些将为了节省时间或者认为别人做的没自己做的好的领导者都是一个不合格的领导者，他们没有真正理解何谓领导者。所以领导者要学会适当放权。其实还有很多细节，也许那些不是领导者必备的，但是却是成为一个优秀的人所具备的。　　经过这次领导经历，我得到了一些如何更好成为领导者的经验，让我受益匪浅。希望自己以后有机会能够更加深入了解领导这一门艺术，努力提高自己各种能力，将成为一个出色的领导者作为终生目标，不管这个领导者是大是小，只要用心去学习，去做，我相信，任何人都会在那些经历中寻找到自己想要的答案。　　篇八：很多企业都有空降的领导老员工的你能积极配合他的工作吗　　很多企业都有空降的领导老员工的你能积极配合他的工作吗　　你们公司职位不全都依靠内部晋升，很有可能有一天要与一位空降的新领导共事。公司为什么要空降主管?首先，应该弄清楚的是公司为什么要空降主管而不考虑内部晋升。这往往有三个原因：第一个原因是比较被动的原因，公司里暂时找不到合适的人来接任这个职位。第二个原因是基于主管本身的原因，可能是新主管身上有公司希望拿到的资源，公司专门招募他进来。第三个原因，公司希望加强组织内部的活性，引入一些新的机制和办法，打破死气沉沉的局面。公司引入新主管的决定可能无可更改，沧州myjob提醒您但公司要引入主管的原因职场人应该学会揣度。不要只把目光停留在本部门的一摊事上，学着从领导角度想问题，想想此时公司引入新人希望得到什么发展和进步。也不妨借此机会检视自己，应该如何提升自己达到标准，应该向新领导身上学习什么。　　老员工应该理解，虽然新主管在熟悉业务，但此时的改变是不可避免的。多多了解新领导的作风和脾气，不妨直接问问他做事的一些基本原则和习惯，保证在他交代的时间期限内完成工作。另外，新主管对员工提出的工作摘要的要求其实并不算无理，虽然与前任习惯不同，但工作摘要的确是新领导最迅速了解业务和每位员工职责的办法。我们甚至可以主动为新领导提供一些这样的记录和简报。当然，你也要多创造让新领导了解你的机会。多多向他介绍自己的工作职责、业务往来，沧州myjob提醒您让他对你有一个客观的认识很必要，不一定要把新领导的要求全盘接受，让他了解你的长项在哪里，什么事情你可能做不到，