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目前讨论架构实操（术）的文章较多，讨论架构理念（道）的较少，本文基于作者在大型电商系统架构方面的一些实践和思考，和大家聊聊架构理念性的东西，希望能够抛砖引玉，推进大家对架构的认识。
什么是道，什么是术？道是事物发展的本质规律，术是事物发展的具体途径。
规律只有一个，途径很多，条条大路通罗马，罗马是道，大路是术。道为本，术为途，如果事先知道罗马在哪里，那么遍地是路，路路相通。架构也是如此，如果能领悟架构的本质，就不会拘泥于现有的实践和理论框框，而以最直接的方式解决问题，无招胜有招。
本文的内容包括：
架构的本质
架构的服务对象
架构师能力模型
架构的本质
任何系统，自然情况下，都是从有序到无序，这是有科学依据的， 按照热力学第二定律，自然界的一切自发过程都有方向性，一个孤立系统会由有序变为无序，即它的熵会不断增加，最终寂灭。但生物可以通过和外界交互，主动进行新陈代谢，制造“负熵”来保证自身有序，继续生存。
同样，一个软件系统随着功能越来越多，调用量急剧增长，整个系统逐渐碎片化，越来越无序，最终无法维护和扩展，所以系统在一段时间的野蛮生长后，也需要及时干预，避免越来越无序。
架构的本质就是对系统进行有序化重构，不断减少系统的“熵”，使系统不断进化。
那架构是如何实现无序到有序的呢？ 基本的手段就是分和合，先把系统打散，然后重新组合。
分的过程是把系统拆分为各个子系统/模块/组件，拆的时候，首先要解决每个组件的定位问题，然后才能划分彼此的边界，实现合理的拆分。合就是根据最终要求，把各个分离的组件有机整合在一起，相对来说，第一步的拆分更难。
拆分的结果使开发人员能够做到业务聚焦、技能聚焦，实现开发敏捷，合的结果是系统变得柔性，可以因需而变，实现业务敏捷。
举个例子，在Web 1.0时代，一个ASP或JSP页面里，HTML和脚本代码混在一起，此时脚本代码越多，系统越混乱（即熵增加），最终连开发者自己都无法理解。此时就需要对系统重新架构，办法是引入view helper模式，分离HTML和脚本，HTML成为view，脚本成为帮助类。然后再简单整合在一起。通过重新分和合，整个系统层次清晰，职责明确，系统的无序度降低，容易扩展。同时不同技能的开发人员，如UED和程序员，可以负责不同部分，有效提高开发效率。
好的架构就像一篇优美的散文，形散神不散，表面看无序，实则高度有序。
架构分类和服务对象
架构一般可分业务架构、应用架构、技术架构，那么它们分别解决什么问题，服务于谁呢？ 我们首先看一个系统落地过程：
对于负责开发的人来说，怕的是业务太复杂，代码逻辑太乱，超出他能理解的范畴，系统无法维护。因此开发的需求是系统整体概念清晰，容易理解，方便扩展。
对于负责运行的机器来说，怕的是业务并发量太大，系统核心资源不够用（如数据库连接）。它希望在业务量增加时，系统能够支持水平扩展，支持硬件容错（如避免单点故障）。
开发的痛点主要由业务架构和应用架构解决，业务架构从概念层面帮助开发理解系统（动态的包括业务流程/节点/输入输出，静态的包括业务域/业务模块/单据模型）。
应用架构从逻辑层面帮助开发落地系统（应用种类/应用形式/数据交互关系/交互方式等），整个系统逻辑上容易理解，最近大家谈的比较多的SOA即属于应用架构的范畴。
机器的痛点主要由技术架构解决，如技术平台选型（操作系统/中间件/设备等），部署上希望支持多机房，水平扩展，无单点等。
强调一下，系统是人的系统，架构首先是为人服务的，业务概念清晰、应用逻辑合理、人好理解是第一位的（即系统有序度高）。现在大家讨论更多的是技术架构，如高并发设计，分布式事务处理等，只是因为这个不需要业务上下文背景，比较好相互沟通。具体架构设计时，首先要关注业务架构和应用架构，这个架构新手要特别注意。
架构师能力模型
架构师只做分和合的事情，但综合能力要求很高，要求内外兼修，下得厨房，上得厅堂，下图通过典型的架构方式介绍一个架构师的能力要求：
一个驾校教练，必定开车技术好，一个游泳教练，必定游泳水平好，因为这些都是实践性很强的工作。书上学来终觉浅，梅花香自苦寒来，架构师亦如此，他必定是一个出色的程序员，对代码和系统有很好的驾驽能力。
在此基础上，架构师要有技术的广度（多领域知识），又有深度（技术前瞻），对主流公司的系统设计非常了解，知道优劣长短，碰到实际问题，很快有多种方案可供评估。
抽象思维是架构师最重要的能力，架构师要善于把实物概念化并归类。比如面对一个大型的B2C网站，能够迅速抽象为采购-&运营-&前台搜索-&下单-&履单这几大块，对系统分而治之，庖丁解牛，早已目无全牛。
抽象思维是往高层次的总结升华，由实到虚；而透过问题看本质则是由虚到实，往深层次地挖掘。比如看到一段java代码，知道它在JVM如何执行；一个跨网络调用，知道数据是如何通过各种介质到达目标(操作系统内核/网卡端口/电磁介质等）。透过问题看本质使架构师能够敏锐地发现底层之真实，系统性端到端地思考问题，识别木桶的短板并解决之。
能落地的架构才是好架构，良好的沟通能力确保各方对架构达成共识，愿意采取行动；良好的平衡取舍能力确保架构在现有资源约束下是最合理的，理想最终照进现实。
总结下，架构师的能力要求包括：
兼具技术的广度（多领域知识）和深度（技术前瞻）
兼具思维的高度（抽象思维）和深度（问题到本质）
兼具感性（沟通）和理性（平衡）
架构师从境界上由浅到深可以分为四层：第一看山不是山，第二看山是山，第三看山不是山，第四看山是山。
刚接手项目时，对业务不了解，时时被业务方冒出的术语弄得一愣一愣的，如果把现有问题比作山，则是横看成岭侧成峰，根本摸不透，此时看山不是山。
经过业务梳理和对系统深入了解，可以设计出一个屌丝的方案，把各个系统串起来，解决当前的问题，对当前这个山能够看清楚全貌，此时能够做到看山是山。
通过进一步抽象，发现问题的本质，原来这个问题是共性的，后续还会有很多类似问题。设计上进行总结和升华，得出一个通用的方案，不光能解决当前的问题，还可以解决潜在的问题。此时看到的已经是问题本质，看山不是山。
最后回到问题本身，去除过度的抽象，给出的设计简洁明了，增之一分嫌肥，减之一分嫌瘦，既解决当前问题，又保留最基本的扩展，此时问题还是那个问题，山还是那个山。
第一境界给不出合适方案，不表。
第二境界的方案只解决表面问题，往往设计不够，碰到其它类似问题或者问题稍微变形，系统需要重新做。
第三境界的方案往往过度设计，太追求通用化会创造出过多抽象，生造概念，理解和实现均困难，此时系统的无序度反而增加，过犹不及。
第四境界的方案，在了解问题本质的基础上，同时考虑现状，评估未来，不多做，不少做。
佛教讲空和色，色即事物现象，空即事物本质，从这个意义上说，第一重境界无色无空，第二重境界过色，第三重境界过空，第四重境界站在色和空之间，既色又空，不执着于当前，不虚无于未来。
不空不色，既空既色，道法自然，本性如来，架构之髓也。
作者简介：王庆友，前1号店首席架构师，先后就职于ebay、腾讯、1号店、找钢网，精通电商业务，擅长复杂系统业务建模和架构分析，同时在构建大规模的分布式系统方面有丰富实践，尤其在大型系统的SOA改造方面有很深入的理论和实践，目前在中国B2B第一电商公司找钢网担任首席架构师，微信号Brucetwins，个人公众号”架构之道”，
本文由 @王庆友
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11个回答53人关注深度解读《四川待开发商业用地可经审批转型为住宅用地》
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深度解读《四川待开发商业用地可经审批转型为住宅用地》
深度解读”四川待开发商业用地可经审批转型为住宅用地“举措政策回放：&&& 新华社成都3月25日专电（记者陈健）四川省政府常务会议25日审议通过促进经济稳增长和提质增效推进供给侧结构性改革政策措施，其中包括已全部缴清土地出让金的待开发商业用地，可经审批转型为商品住宅用地。&&& 按照四川此次制定的政策，已全部缴清土地出让金的待开发商业用地，可根据土地使用权人申请，在符合规划和有关规定条件下，经审批转型为商品住宅用地，重新核定出让价款；已建在建的商业用房在不改变其他规划条件的前提下，经法定程序批准并向社会公示无异议后，可改变建筑使用功能，用于教育培训、幼儿园、文化、旅游等经营性、公益性用途。&&& 据了解，目前四川商业地产等“非住宅”库存尤为突出，不少二三线城市商业、办公用房可售周期已达50个月左右，成都市中心商业地产可售周期时间则更长。四川要求营业用房、办公用房等商业用房库存较大的城市，严格控制新增商业用房土地供应和规划指标。& & &此政策措施的出台，引起了行业广泛的关注与讨论，为此峰言锋语的小编特组织、采访了成都的商业地产行业专家，下面是各位专家的火辣点评（评论排序不分先后）：SACCE中国商业地产战略联盟商业专家：四川世联行综合业务总经理刘忠背景：2015年3月国土资源部、住房城乡建设部联合下发《关于优化2015年住房及用地供应结构促进房地产市场平稳健康发展通知》，其中关于“促进房地产用地结构调整”条文中，“研究制订未开发房地产用地的用途转换方案，通过调整土地用途、规划条件，引导未开发房地产用地转型利用……对按照新用途或者新规划条件开发建设的项目，应重新办理相关用地手续，重新核定相应的土地价款。”跟进：2015年5月，福建省第一个提出细化贯彻意见，“对于未取得预售许可证的整体或部分房地产项目，截止2015年6月，所在市县库存去化期限超过24个月的，在符合相关规划要求情况下，允许房地产企业进行项目整体或部分转型。”而此次四川“商改住”新政是继国家供给侧改革大基调下跟进政策，对库存两大问题——三四线城市高库存与非住宅用房高库存中的非住宅提出解决路径。基于目前商业市场存量巨大，存销比不断走高，去库存压力高于商品住宅的市场大势，该项措施将会起到以下方面的利好：1、供应端：降低潜在商业供应量，利于商用物业功能转换，缓解开发商待开发商业的去化问题，提升开发周转效率。同时对入市商业提出多功能化实现方案，缓解物业空置状况发生，提升土地使用效率；2、运营端：降低大量同质化商业的发展机率，令商业物业在分布与体量上更加合理，缓解天量供应下带来的同质化、价格战、回报低等相关问题。加之已建物业的功能可变性，令开发商更加关注商业物业在运营端的资产多样性盘活；3、住宅端：商业地块在交通便捷度上存在的先天优势， “商改住”后令部分优质地段住宅得以释放，激活关注地段优势的改善客户持续进场亦有一定推动作用。落定：该政策措施在具体执行过程中还需进一步细化。比如商业用地的价格一般低于住宅用地，导致土地出让价需要重新核定，那么核定标准，核定部门等相关方面都需要明确。SACCE中国商业地产战略联盟商业策划专家：成都乾坤投资咨询有限公司CEO，首席架构师陈亮1、这次调整是在面对新的商业发展形势和发展潮流下做出的城市土地功能分配修正。2、修正的方向是好的，但牵一发而动全身，不见得都会是好事情，拯救的目标太单一，只有开发商。3、住宅供应会增加，很多商业地段都不错，变为住宅会让很多原住宅项目受到挑战。4、商业地产的问题不仅仅是供应量大，本质问题在于土地价格延伸的商业地产租金过高，不解决这个问题，实体商业地产很难从根本上转变。供应的降低会走向相反的方向，不见得是好事。5、降低供应量最多的是酒店和写字楼，与实体商业存在同样的问题。办公成本需要降低，还需要降低。所以，方向是好的，也是必须的，但早了。SACCE中国商业地产战略联盟商业策划专家：成都世联行工商部总监王奇1、商业用地变性住宅用地，整体上来说有利于缓解成都整体商业供给过大，开发企业希望开发住宅，控制风险的目的。2、目前相关政策细则没有出台，难以判断相关操作方法、费用、手续流程等对土地变性的影响。3、如大量商业用地变性住宅，可能导致区域城市规划主题的变更，城市规划部门的相关政策信息目前没有出台，对后市发展难以判断。4、如大量商业用地变更住宅用地，已建成区域商业格局不会有明显变化，但待开发区域住宅发展提速，未来商业配套需求凸显，区域商业发展将进入相对良性的发展趋势。5、待开发、欠开发区域商业发展趋势由于住宅发展迅速，对后市发展预判缺乏判断依据，商业定位、产品、自持销售开发模式等专业技术将需要更加专业的预判；一味的商业开发、销售模式在欠开发和待开发区域将难以赢得市场认可。&SACCE中国商业地产战略联盟市场研究专家：成都世家机构发展研究中心总监樊邦勇1、这是一个亡羊补牢为时未晚的举措，应该说是适应了市场的实际规律，业内都很清楚，以成都为例，商业性质土地供应出现了井喷，近几年的供应超过过去十来年的供应综合，天府新区等热点区域供应透支了未来十数年的人口导入预期。除去已经面世的项目苦不堪言外，尚有大批已取得土地但未开发的商业项目陷入进退两难的境地，政策的出台为此指出了一条相对光明的解决通路。2、实际操作性上还有待观察，根据《中华人民共和国城乡规划法》第四十八条　修改控制性详细规划的，组织编制机关应当对修改的必要性进行论证，征求规划地段内利害关系人的意见，并向原审批机关提出专题报告，经原审批机关同意后，方可编制修改方案。修改后的控制性详细规划，应当依照本法第十九条、第二十条规定的审批程序报批。控制性详细规划修改涉及城市总体规划、镇总体规划的强制性内容的，应当先修改总体规划。从法律意义上来讲，宗地商改住涉及到了政府层面的详规变化，必须征求规划地段内利害关系人的意见，在上报修改，如果涉及到了总规还要先改总规。因此，一系列程序上的操作还需要明确。3、重新核定出让价款的问题，以什么标准核准收取，也是一个需要讨论的问题，还没有具体的细则可供参考。4、对住宅已经严重过剩的三四线城市来说，这个政策意义就不大了，成都这边的综合体改成住宅价格上让点总还能卖掉，三四线就不一定成立。&SACCE中国商业地产战略联盟专家：成都睿智行总经理周沧海1、从土地有效利用来讲，商改住对土地利用是可行的，从不同口径的数据来源，成都住宅的存量指标去化周期不到两年，商业去化周期在十年以上，说明前些年成都土地供给是存在问题的，商改住有市场需求的基础。&2、从成都土地市场来讲，商改住将提高住宅市场的供给，有利于遏制当下住宅市场蠢蠢欲动的非理性涨价风潮。3、从不动产投资的需求角度来看，商业的条件优于住宅的，根据最新营改增的政策中，政府鼓励企业投资的不动产可以纳入抵扣范围。再加之未来极有可能出现5万亿宏观放量，货币贬值几成定律，企业投资行为将更加明显。所以，我认为无论是个人投资还是企业投资都是有市场需求基本面的。4、从商业的产品角度来看，大部分政策是有利于商业发展的，商业地产：无限购限贷（暂不深入首付高于住宅，我认为是门槛也是风控需要），功能复合性强，产品总价易控制。&从今天讨论的话题中，自然会延伸出一个长期困扰我们的问题：“为什么商业还是不好做！”从所谓的“黄金时代”、“白银时代”到现在未知的一个时代，我认为楼市政策的管控从来都不是针对商业的，我们一定要认清楚这个基本面！从需求来看，投资方关注的是投资回报率，但是市场上没有满足投资回报率的开发企业，从商业协作的结构关系来看，运营应该是为投资回报率提供支撑的团队，但是市场没有出现这样的团队。总的来说，有宏观政策的基础，有投资需求的基础，那么问题出在哪里？我认为问题是在“一个点和一条线”！准确的说，是出在一个点未突破，和一条线未理清的问题上！首先这个点是产品端出问题了，开发这些年我们大多数情况下一直提供的是非成品房（这个成品房话题可以今后再叙），即便出现的精装房，在大多数情况下也未能拥有高于利息的投资产品，因此产品的突破、升级成为必须，而产品的突破是建立在运营反馈的数据、消费群体的精准定位、以及满足消费者物业内部使用的场景设计，泛化地说，就是提供市场需要的产品，而商业用地的规范设计更能满足复合性功能物业的空间承受条件。一条线是指，我们目前太局限在现有传统工业化时代背景下，各自只专注自有板块的商业协作，这时候我们需要的是，用全产业链的多维度方式来看待问题，将消费数据与产品设计挂钩，再将产品设计与运营挂钩，在降低成本增加收益的条件下，将会出现产品创新，最后还会倒逼运营创新，实现不动产投资回报增长！这时候的运营水平将变得非常重要！从商业未来来讲，关于商业的未来还是在运营，无论是零售租赁、还是公寓类租赁，商业运营创新将成为这个行业重要的课题，而每个人都可以参与其中，可以说，商业运营新时代才刚刚开始，我辈尚需互勉共进！&SACCE中国商业地产战略联盟专家：某公司总经理总左老师 &1、成都商业在建及已建商业体量巨大，短期内难以被市场消化。还要很多未开发的商业地块待开发，市场难以承受，政府不得不调整相关政策；2、对拥有未开发的商业地块开发商是实实在在的利好，终于可以改型做住宅。3、此举虽不得已而为之，但却无法可依、造成市场不公平。对已开发和在建商业的开发商不公平。4、不管是住宅市场还是商业市场，政府的眼光当放更长远，不要动不动就手痒。尊重市场规律和依法行政、科学决策是关键。&SACCE中国商业地产战略联盟专家：成都融创伟业总经理王瑜单纯的只针对未建设的商业地块进行用地规划的调整其实本质上是改变不了多数商业项目的困局的，个人认为从解决销售层面来应从以下几个方向着手：1、针对目前在建在售项目给予给多的金融政策支持，如降低商业物业首付，利用金融杠杆撬动需求.2、从宏观政策方面实行投资入户等政策给予大力扶持.3、针对在建项目的规划及建设调整开设绿色通道，使其根据目前市场状况可最大限度的进行产品调整。&SACCE中国商业地产战略联盟专家：四川金恒德西部控股集团有限公司，（金恒德国际汽配用品城）市场运营管理中心主任1、成都目前商业项目经营两大状态项目饱和 城区商业项目总体已保和，新开一家必然影响其他已营运的，就像跷跷板一样，一上一下。经营困难 三环以外的商业百分之九十经营困难，带来业主、投资者、经营者都很失望的情绪，对市场没有信心。严重的甚至无法完工、无法开业，给投资者带来较大损失。2、原因分析业态重合& 对于专业性不强的业态，重复建设，造成商家和消费者分散；盲目跟风& 当一个商业项目成功后，大家一哄而上，都来投资开发，也不管项目位置、商业氛围、交通优势、商家心态等。政府引导 5.12地震后政府投放4万亿搞基础建设，实际上大部分流向了地产开发，政府出于卖地收入和商业长期税收考虑，大量规划商业用地。3、解决措施& 由于目前受到经济环境影响，加上商业项目严重饱和、重复建设等因素，造成已投入运营的商业经营困难，已动工建设的不敢开业，尤其还有大量已拿地的不敢动工，土地长时间闲置。为了盘活这部分土地变现，也为了扼制住商业经营下滑的趋势，结合目前住宅回暖的形势，政府采取调规应该是明智的！&SACCE中国商业地产战略联盟营销专家：中洲控股成都公司营销总监杨小梅1、是有效缓解商业用地空置带来的商品房积压，有利于盘活城市资源；而且在70年产权的资产有效性上，增强资本信心，从资本给到投资者信心；2、是去库存化，不止是住宅库存量大，整个四川区域库存最大的应该是商业或者说产业地产，首先保证去库存，才能让供地加强良性发展；在土地资源的使用上，增加理性环节，也是必然。& & &3、房地产产品的多元化多年来被高容积率指标给限制，这也是这个产业深度改革的机会。& & &4、在城市化进程中的盲目投资已经让很多投资方吃尽苦头，上下游100多个关联产业也停滞发展，这也是政府给到的重新生存机会；但需要更理性和讲求效率和规律地去重新发展，切忌再一窝蜂上马了。SACCE中国商业地产战略联盟商业专家：中成房业商业总监吴江商改住需要明晰几大问题：1、容积率 商业项目地小容积率高 住宅容积率相对较低。2、建筑密度 容积率建筑密度较高 而住宅建筑密度较低。3、出让金 如何补偿 费用额度等。4、算账 容积率降低 密度下降 单方成本上升 商改住的比例需要算账平衡。SACCE中国商业地产战略联盟专家：成都赛格广场商业运营总监徐建1、针对目前已经完成拍地：宏观调控政策措施刺激经济复苏迹象；2、直接导致现在当地政府部门办事不公；3、积极探索新的发展趋势。SACCE中国商业地产战略联盟专家：中铁二局地产商管中心策划负责人曹峰1、市场表现：完全靠市场自身去化过剩的商业土地和商业项目，在现阶段已无法被市场所接受；2、政府表现：政府出台不断的调整政策，目的在于为其之前商业导向性的土地发展方式“买单”；3、解决思路：只有从源头进行调整，才能缓解商业开发压力，同时通过住宅开发，带动消费人群入住，拉动商业发展，最终达到多方共赢。SACCE中国商业地产战略联盟专家：步步高超市开发经理杨东升1、消费者消费能力低与消费模式的改变导致商家盈利能力下滑或大幅度亏损，商家开店面积和计划放缓；2、商铺投资者更加理性，对商铺库存去化慢，3、商铺没有人买和租，消化现有存量需要较长时间，转为住宅，住宅去化比商业好一点，到时去化没有商业的利润高，& & & &总之对开发商的综合能力要求要高，从简单的买卖转向营运。现在大街小巷开始大量空置商铺不是只是改变规划就能够解决问题，必须政府要多项政策促进加上投资者与经营商家开发商共同让利给消费者。SACCE中国商业地产战略联盟秘书长王长旭：& &&从目前成都乃至四川的商业市场情况来看，这个政策措施是利好的，特别是对于商业超聚集的一些区域或城市，只是这春风来得晚了一点，这场风到底能温暖多少个项目，能温暖到什么程度，关键要看起执行力度及具体细则，否则就仅仅是一场风。亡羊补牢不知道是不是补的晚了些，但有总比没有好，对那些对商业地产非常头大的开发商也许是一根非常强大的救命稻草，更是一个充满希望和期待的政策。& & &1、目前的商业地产市场量大，竞争激烈、加之商业地产开发公司专业程度、运营能力、资金资源实力参差不齐可能会有很多项目有烂尾的风险，措施的出台证明目前的市场情况已引起政府的高度警觉和重视；各级政府也已名白了先前城市规划、特别是商业住宅用地的规划、搭配的不合理，此措施的出台能让未来的城市配套服务规划更合理，同时还可以遏制住商业用地泛滥及量的增加；& & &2、解救了一些区域位置偏远的商业用地规划项目，更解救了一些中小开发商，特别是一些从未涉足过商业地产的公司；& & &3、对为开发项目而言，商业用地本来地价相对纯住宅便宜点，但商业的容积率和密度都较大，所以摊薄了楼面价，如果有按住宅的容积率和密度算，那根本就不便宜，现在调规了还要补土地出让金，土地出让金怎么补，补多少，容积率和密度是否也随之调整，如果具体细则中无明确的界定，特别容积率的变化和土地出让金补差太多，此措施将是一纸空文，无任何意义；4、此措施虽然是解救商业地产，但对住宅市场却也是一次较大的冲击，特别是地级市或县一级城市，本来住宅市场供应就较大的地方，这将是一次非常大的冲击，去库存在这些地方将成为浮云；5、对正在开发的项目而言，可改变使用功能，调整为“教育培训、幼儿园、文化、旅游等经营性、公益性用途”，这根本解决不了根本性问题，首先这个功能业态的承租能力及购买实力都较弱，且对项目的租金、坪效支撑较弱，所以根本无法解决商业和写字楼的销售问题和开发商的现金流问题，对行业的促进也是有限的；6、此政策是一剂治标不治本的药，看似帮助商业地产解决了一些问题，但核心问题未解决，未来也许还会遇到相同的情况，城市发展规划、产业规划、商业住宅区规划的不合理是造成今天市场爆表的核心，各类各行都介入到商业地产的开发中是关键，商业地产行业专业实力参差不齐、租售价格倒挂严重、同质化严重是根源，不解决这些核心、关键问题，不从根源上去找到病源，不刮骨疗伤，一切都是白搭；7、此次被出台这样的政策，出发点和目的都是好的，关键还要看细则，还要能否真正的落实执行，希望是真的能给商业地产市场带来一缕春风。
TA的最新馆藏
喜欢该文的人也喜欢日13:22:26【转】
提升自已的能力,比如专业技术,行业发展趋势,技术发展趋势,协调能力,组织能力,管理能力等【技术总监】&需要从技术总监和研发Leader身上剥离职责。让技术总监和研发Leader偏项目管理（管理族），把各个模块之间的架构设计工作，独立出一个岗位，就是架构师，来负责。【首席架构师】
真正的CTO，是软件产品和技术是统一管理的。商业、产品、技术、管理、团队相平衡的综合统管【首席技术官CTO】
一、高级程序员
如果你是一个刚刚创业的公司，公司没有专职产品经理和项目经理，你就是公司的产品经理，你如果对你现在的开发员能力不满，那么你只需要的是一个高级程序员。
你定义功能、你做计划推进和管理，他可以带1-2个副手把你规划的功能实现了，他是主力干活者，有技术难题也是他来亲自攻克解决。
所以，一个高级程序员，他的职责很清晰：
1、负责核心复杂功能的实现方案设计、编码实现
2、负责疑难BUG分析诊断、攻关解决
二、研发Leader
公司再长大些。如果你就有一个研发团队（含产品/开发/），你就一套主产品，而且你的研发团队小于15人，那么你需要的就是一个研发Leader。
因为你已经有了1-2个高级程序员，核心难题攻克和核心功能研发进度与质量保证，已经可以靠他们自身能力解决掉了。那么你需要研发Leader干什么。
研发Leader的职责是：
1、团队任务管理：开发工作量评估、开发任务分配
2、团队生产质量提升：代码审核、开发风险识别/报告/协调解决
3、团队生产力提升：代码模板研发与推广、最佳实践规范总结与推广、自动化研发生产工具研发与推广
4、团队专业力提升：招聘面试、新人指导、领导复盘总结改进
三、技术总监
如果你的研发团队超过20人了，而且有多套主打产品线了，你可能已经有了多个研发Leader了，那么你需要一个技术总监。
技术总监的职责：
1、组建平台研发部，搭建公共技术平台，方便上面各条产品线开发。
2、通过技术平台、通过高一层的职权，管理和协调各个产品线组。现在每个产品线都应该有合格的研发Leader和高级程序员了。
四、首席师
因为你已经有了技术总监了，所以技术平台不错了。技术平台和各条产品线的协调互动，也是技术总监管着。
因为你已经有了各个产品线的高级程序员，他们在靠个人能力维持着核心功能模块的开发进度和代码质量。
因为你已经有了研发Leader，所以代码模板研发与推广、最佳实践规范总结与推广，这些事都已经在日常按份内职责开展了。
那么，啥时候需要首席架构师啊。
也就是说，需要分离管理族和专业族了。你会发现，这个阶段你的研发团队已经超过100来人了，需要有人专注来做架构规划、设计、日常维护。不能让研发总监和研发Leader又做管理又做技术一股脑都扔给他们，你就等着总结果产出。这是不对的。
需要从技术总监和研发Leader身上剥离职责了。让技术总监和研发Leader偏项目管理（管理族），把各个模块之间的架构设计工作，独立出一个岗位，就是架构师，来负责。
每个产品线都有架构师，在技术平台部门也有技术平台的架构师。那么，技术平台和业务产品线的架构互动，就是首席架构师在衔接了。让技术平台架构能够和产品业务系统的架构互相促进和支撑，就是首席架构师的份内之事。
架构师的职责是：
1、架构分析：从功能性需求中识别出需要增加的非功能性需求，好满足性能、可扩展、解耦/集成、安全、可运维、高可用、易部署、易更新。并且识别完非功能型需求，还要做技术选型、技术架构风险识别、技术实现工作量评估
2、架构设计与实现：非功能性模块的架构设计、接口设计、代码实现。所以需要的是有代码实现能力还要有架构思维的工程师，不需要画PPT的工程师
3、业务架构设计与实现：需要对跨系统的接口进行识别、实现、维护，需要对能写成公共代码类库的进行分析、识别、接口设计、实现、变更维护。
4、重构：架构师需要经常做Bug分析、非模板性和公共类库代码检查，以发现代码腐烂程度，以发现还有哪些代码没有做很好的架构与精心的代码设计。所以重构是经常性维护发生的，不是攒到某一刻动大手术，甚至推翻重做，那就不叫重构了。
你把架构师团队组织建立完成，再往大长，你才需要真正意义上的CTO了。否则你一开始就招真正的CTO，他也不满意，你的期望也不对。现在你的期望也对了，他的能力模型也正好和你的期望职能匹配了，你能给他的和他想要的也正好匹配了。
有的公司有软件系统产品副总裁，也有软件系统技术副总裁，而且把软件系统技术副总裁叫CTO，软件系统产品副总裁叫产品VP。这就很怪异。
真正的CTO，是软件产品和技术是统一管理的。
他做的事情，是商业、产品、技术、管理、团队相平衡的综合统管。
CTO的职责：
1、业绩达成：洞察客户需求，捕捉商业机会，规划技术产品，通过技术产品领导业务增长，有清晰的战略规划、主攻方向，带领团队实现组织目标
2、前沿与平台：到这个研发规模规模级别了，一定要有专门的团队做技术应用创新探索和前沿技术预研。而且要和技术平台团队、应用研发团队形成很好的联动作用，让创新原型试点能够很平滑的融入商业平台再让应用研发线规模化的使用起来。大量的前沿探索都死在了内部，做完试点就停滞了，这就需要CTO做好整体的衔接推动工作。
3、研发过程管理：站在全局立场来端到端改进业务流程，为业务增长提供方便
4、组织与人才建设：公司文化和价值观的传承；研发专业族团队梯队建制建设、研发管理族团队梯队建制建设；创建创新激发机制，激发研发人创新向前发展，激发黑马人脱颖而出
CEO:首席执行官，首席执行官为一种高级职务名称。在经济组织机构中，首席执行官（Chief Executive Officer，缩写CEO）是在一个企业中负责日常事务的最高行政官员，又称作行政总裁、总经理或最高执行长。COO即首席运营官（英语：Chief Operating Officer，英文缩写：COO，又常称为运营官、营运总监）是公司团体里负责监督管理每日活动的高阶官员。COO是企业组织中最高层的成员之一，监测每日的公司运作，并直接报告给首席执行官。在某些公司中COO会同时兼任总裁，但通常COO还是以兼任常务或资深副总裁的情况居多。CFO：首席财务官——CFO(Chief Financial Officer)是企业治理结构发展到一个新阶段的必然产物。没有首席财务官的治理结构不是现代意义上完善的治理结构。从这一层面上看，中国构造治理结构也应设立CFO之类的职位。当然，从本质上讲，CFO在现代治理结构中的真正含义，不是其名称的改变、官位的授予，而是其职责权限的取得，在管理中作用的真正发挥。CTO:（首席技术官(ChiefTechnologyOfficer)）： CTO（首席技术官）英文Chief Technology Officer，即企业内负责技术的最高负责人。这个名称在1980年代从美国开始时兴。起于做很多研究的大公司，如General Electric，AT&T，ALCOA，主要责任是将科学研究成果成为盈利产品。CIO：首席信息官（又称CIO，是Chief Information Officer的缩写）中文意思是首席信息官或信息主管，是负责一个公司信息技术和系统所有领域的高级官员。他们通过指导对信息技术的利用来支持公司的目标。他们具备技术和业务过程两方面的知识，具有多功能的概念，常常是将组织的技术调配战略与业务战略紧密结合在一起的最佳人选。CIO原指政府管理部门中的首席信息官，随着信息系统由后方 办公室的辅助工具发展到直接参与企业的有力手段，CIO在企业中应运而生，成为举足轻重的人物。美国企业的首席信息经理相当于副总经理直接对最高决策者负责。首席信息官是一个比较新的职位，目前只有在一些全球500强的大企业才设立职位，如Coca Cola， DSM 等。但是随着商业领域多极化的竞争与发展，越来越多的企业开始将Innovation这一概念作为企业的持续发展的动力和竞争优势，CIO将成为未来企业最为重要的职位领导人之一。
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技术总监的工作职责
1、制订并组织实施技术系统工作目标和工作计划。
2、组织制订并实施技术系统规章制度和实施细则。
3、组织不合格品的审理工作。
4、组织技术、产品开发与创新。
5、组织建立并实施质量体系。
6、公司标准化、计量管理工作。
7、定期进行技术分析和质量分析工作，制定预防和纠正措施。
8、重要技术工艺设备、计量器具的申购。
9、技术系统文件等资料的整理保管及公司档案管理工作。
10、公司保密工作。
1、组织建设
（1）、参与讨论公司部门级以上组织结构；
（2）、确定下级部门的组织结构；
（3）、当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及时指出问题，作出调整，并通知人力资源部。
2、招聘及任免
A、用人需求
（1）、提出直接下级岗位的用人需求，并编写该岗位的岗位职责和任职资格，提交给总经理确认；
（2）、确认直接下级提交的用人需求（含岗位职责和任职资格），并提交总经理确认。
（1）、进行直接下级岗位的初试；
（2）、进行直接下级的直接下级岗位复试，并做最后确定；
（3）、组织参与面试的人员。
C、不合格员工处理
（1）、提出对不合格直接下级的处理建议，提交总经理确认；
（2）、确认直接下级提出的对不合格员工的处理建议，提交给人力资源部。
（1）、提出对直接下级的培训计划，提交总经理确认；
（2）、确认直接下级提出的培训计划，提交人力资源部。
4、绩效考评
（1）、提出直接下级的绩效考评原则，提交总经理确认；
（2）、根据总经理确认的绩效考评原则，与人力资源部经理商讨并确定绩效考评方法；
软件系统的架构设计、系统分析、软件实现、性能优化等各个环节及流程；[2]
研发过程管理和控制，包括进度安排和控制、风险控制、质量管理、配置管理等；
备较强的研发过程管理和控制的技能，包括进度安排和控制、风险控制、质量管理、配置管理等
强烈的责任心和良好的挫折承受能力；
较强的创造能力、抽象思维能力、归纳能力、逻辑分析能力、学习能力、项目管理能力；
良好的语言表达及沟通能力、拓展力及组织协调力，良好的职业素质；
具备对工作流程的塑造和改造的能力
薪资水平因公司所在行业和公司自身规模的大小而不尽相同，中小企业的技术总监的薪酬相对要低一些。平均而言，国内知名公司的技术总监一般年薪范围在20-60万元左右，相关专业技能的经验越丰富年薪越高。
技术是企业团体里的高阶主管职位之一，是企业内负责技术的最高负责人，类似总工程师。技术总监需要有多年的行业内技术开发工作经验，精通行业相关技术及了解同行技术发展状况，并且还要有一定的技术前瞻性和团队领导能力。其一般是由技术部经理、研发部经理、质量管理部经理发展而来，经过努力可以向主管技术的副总经理、甚至总经理的方向发展，也可以利用自身的技术优势、积累的人脉关系和资金，进行自主创业。
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一直在思考软件公司如何开源节流。当然，老板也在思考开源节流。当然，老板思考的开源节流在公司运营层面上，而我作为CTO，我考虑的则是在产品运营角度上来思考这个问题。否则，一个软件公司，它的生存与发展就是靠软件产品，除此之外没有别的收入来源，那么作为负责产品的人再觉得没有责任思考这个关乎公司盈利与发展的问题，那么要把这个问题甩给天天忙销售忙资金忙公司管理的老板么？那要你这个CTO干吗？难道就是为了让你当个工头管住一帮人么？
有的公司光有技术总监，没有CTO。技术了得，但和公司战略发展不贴身，光有技术发挥不了，公司的业务发展也沾不上他的技术的光。原因就是技术总监在思考产品，却没有思考产品和公司战略发展的结合。
而且，一个产品要想成功，销售能支撑和发展一个公司，是很难的。不是你做出一个产品就能成功。而且产品也不是一个独立的东西，它的成功要关联许多人。
首先，你不理解老板的发展战略(首先老板得喜欢你。喜欢一个人，有性格脾气对路的原因，也有你的气质和管理能力和眼光和勇气和决心和威信原因，也有你忠于老板的原因。一个老板觉得不放心不喜欢的人，光有能力是不行的，是迟早被老板Kill的人，当然老板也不会让你知道他在想什么。你连老板在想什么都不知晓，如何做和老板想法贴切的产品呢？这也是很多技术总监和CTO连头都没开就身先死的原因，更别说运营一个成功的产品。这个话题虽然让很多崇尚职业管理的人不屑一顾，但现实就是如此。要么你怀着才等中国变成职业民主国度，要么你现在就动手做。成功的人都是在不可能完成的情况下完成的。如果都是万事俱备，那老板要你和要别人有什么两样呢？)，连制造一个产品的机会都没有，更别说给你人力资源和研究的时间资源和技术培训资源。
你即使理解了，你还得想出与之匹配的产品。这是更难的第二步。
但不要以为一个好的想法就能成功。你需要组织你的人力资源来执行落地实现。一个公司所处的困境都是各有各的不同。没有春风得意让你随理想调度资源的公司。老板给你的资源，永远小于你干事需要的资源。这就是现实。
首先就是人力资源，就这么多人，这些人的素质。所以，你的设想，不仅要和公司战略匹配，而且还要和公司现状匹配，找好平衡点很不容易。
这么多不容易还不算。你两个都考虑到了，就是没考虑到客户行业的现状、挑战、机遇、困境和客户行业未来3-5年的变化，那么你的产品可能符合老板的想法，但就是卖不出去（老板有理想有梦想，但未必老板的理想和梦想能和客户的发展同步），老板问罪的可是你。
人归你管了，人也就这样了，短期内提高和扭转是不可能的。于是，必须开始。但是每个人的想法是否能统一一致朝着你的目标走，每个人的配合起来的素质是否能达到你的要求，快进了也不行，推出早了是先烈，而且很有可能都推不出来，因为自己内部乱了阵脚了。慢了也不行，人家都在热卖了，你想炒个热点突出你，不容易。
人也是有疲劳期的，人也有发脾气的时候，人的精神惰性也很大，人的性格也不同。你如何给这支队伍进行持续的浇花施肥修剪枝丫防虫防害，有时还要晒晒太阳见见风，有时还要搬到阴凉地儿，都需要不时看看这支队伍是否有坏迹象。
产品是费了劲做了出来，公司的其他部门不知道怎么推广怎么销售怎么实施怎么咨询怎么支持。梦想着靠流程来推行，自言自语说反正开发产品是我研发的事情，能不能推广就是你市场部的事情了，这样说纯粹是欺骗自己。这样，很容易产品连研发部都出不去，憋死在内部了。你一点成就感没有，当然，你的物质奖励也是没有的，还很有可能你该职业经理人跑路了。所以，必须有CTO，凌驾于技术总监之上，统管企业咨询实施支持，而协调市场与销售。
传递是会失真的，尤其是一个需要费好大劲才能说明白的管理理念。于是你理解100%，研发人员理解70%，落实到产品上，落实了50%，传递到市场，成了30%，到了实施，成了20%，到了客户那里，客户只吸收10%。所以，一个灌注了好的管理理念的管理软件，客户只能接收10%的好处。所以，管理软件客户认为差不多就是个600块钱，高级点的电子表格而已。尤其随着客户人员的流失和更替，随着软件公司人员的流失和更替，最后啥都剩不下，软件能展示给客户的好处，真是一点好处都说不出来了。
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企业各职位英文缩写： GM(General Manager)总经理 VP(Vice President)副总裁 FVP(First Vice President)第一副总裁 AVP(Assistant Vice President)副总裁助理 CEO(Chief Executive Officer)首席执行官，类似总经理、总裁，是企业的法人代表。 COO(Chief Operations Officer)首席运营官，类似常务总经理 CFO(Chief Financial Officer)首席财务官，类似财务总经理 CIO(Chief Information Officer)首席信息官，主管企业信息的收集和发布 CTO(Chief technology officer)首席技术官 类似总工程师 HRD(Human Resource Director)人力资源总监 OD(Operations Director)运营总监 MD(Marketing Director)市场总监 OM(Operations Manager)运作经理 PM(Production Manager)生产经理 (Product Manager)产品经理 其他： CAO: Art 艺术总监 CBO: Business 商务总监 CCO: Content 内容总监 CDO: Development 开发总监 CGO: Gonverment 政府关系 CHO: Human resource 人事总监 CJO: Jet 把营运指标都加一个或多个零使公司市值像火箭般上升的人 CKO: Knowledge 知识总监 CLO: Labour 工会主席 CMO: Marketing 市场总监 CNO: Negotiation 首席谈判代表CPO: Public relation 公关总监 CQO: Quality control 质控总监 CRO: Research 研究总监 CSO: Sales 销售总监 CUO: User 客户总监 CVO: Valuation 评估总监 CWO: Women 妇联主席 CXO: 什么都可以管的不管部部长 CYO: Yes 什么都点头的老好人 CZO: 现在排最后，等待接班的太子
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