金融从业人员
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周末，早晨。 这是一周中我最慵懒的时刻，伴随着窗外暖暖的阳光和宁静的四周，让我能尽情享受着睡眠带来的快乐。对于一位习惯了紧张节奏的都市人来说，“睡觉睡到自然醒”或许已成为了一件奢侈的事情。 当我沉醉在周末的清梦时，突然，床边的手机响了。 是我的死党吴迪来的电话，看来我的“奢侈懒觉”不保。 “怎么，打搅你睡懒觉了”？吴迪没心没肺地说。 “知道还打来，说吧，又要我干什么苦力，知道你吴总也是无事不登三宝殿的人”。 “呵呵，还是你最了解我，就不客气了”。吴迪丝毫没有愧疚的意思。 随后，我的周末被吴迪这家伙安排得非常充实...... 原来，吴迪最近在报纸上看到一则拍卖公告，标的是位于长江商业城的一处商铺。这处商铺上下两层，位于长江商业城的2楼、3楼。商铺面积共100多平米，目前起拍价是40万。如今住宅都要8000多一平米，商铺起拍价才4000一平米，吴迪感觉自己捡到了“漏”。 不过，吴迪对商业地产投资拍卖流程不熟悉，想请我这个理财师朋友去把把关。于是，一大早就请我陪他去看铺。 既然死党开了口，我就只能牺牲自己的“周末梦”了。 两小时后，我和吴迪来到了商铺所在的长江商业城。 长江商业城是一个大型专业批发市场，建筑面积150万平方米，由汽车、建材、家具、皮具、灯具、茶叶、农副产品、日用小百货等数个专业市场组成。商业城开业快5年了，现在一楼的商铺80%有商户入驻了，而吴迪看上的商铺在长江商业城2-3层，目前周围还没有商户入驻。 我和吴迪围着这个商铺上下、里外、前后看了三遍，又在商铺周围走了两遍。快到午饭时间了，吴迪带我到市场旁的一个小饭馆坐下。 我们点了几个家常菜，要了几瓶饮料，开始解决咕咕作响的肚子。 “哥，看下来咋样，给个意见”。吴迪有点沉不住气。 我笑了笑，没表态。 其实是想听听他自己的想法。 “你咋想的”？ “我想，这买卖划算。我刚才看了，这商铺上下二层，每层50平米，铺子也方正，上下有楼梯，通水电。虽说一楼商铺出租了80%，二、三楼的商铺还没一家租出去，但是，哥，它便宜呢，商铺才4000一平，是周边住宅的一半。我要是租不出去，就放它个三五年，我就不信这商铺不涨。”吴迪看来很兴奋。 “来，别光顾着说，先来口菜”。我给吴迪夹了一筷子菜。 “这个商铺我没你那么乐观”。 “商铺投资和普通住宅投资有些不同。商铺如果投资成功的话，收益稳定相对较高，商铺的租金一般会稳步上涨，管理上的成本比较少，商铺一般由租户自行解决装修问题，租户自己及时缴纳水电物业费就可以，日常物业维修的问题也比较少。所以成功的商铺投资有“一铺养三代”之说。但是商铺的投资风险比较大，所处地段、周边人气、交通配套、业态分布及自身定位都会影响商铺的出租率和价值。商铺交易的相关税收费用比较大，商业地产的交易过程中含营业税、契税、所得税、房产税等税种，一般很少有优惠政策。而像这种通过拍卖所获得的商铺产生的交易费用更高，你看这个商铺的拍卖公告，所有的交易费用都是竞买人承担的。像这种成交金额在200万以下的商铺，拍卖公司通常收的拍卖费是成交价的5%，加上过户缴纳的契税4%和所得税及其他过户费用，估计交易费用占成交价的20%左右。所以即使你以4000元/平方米的底价拍下来，实际花费的综合成本可能以接近4800元/平方米了。所以，这个商铺的实际成交价格没有你想象的那么低”。 吴迪听了一愣，我吃了口菜继续说。 “再讲讲商业地产的分类。商业地产一般分为零售类市场、专业批发类市场、旅游类地产等多种类型，各自的风险点有所不同。咱就以今天看的这个长江商业城为例，其实它是一个专业批发市场。你刚才看到它整个市场的规划，是面向长三角地区的专业批发市场，目标成为长三角地区汽车、建材、家具、皮具、灯具、茶叶、农副产品、日用小百货专业流通集散中心。” “而成功的专业流通市场的是需要一定资源要素支撑的，要有物流、资金流、信息流的配合。可是，我感觉这个长江商业城的定位可能有点问题。一是规模太大了，一下子推出150万平方米的商业地产，招商压力会很大；二是市场业态太分散了，汽车、建材、家具、皮具、灯具、茶叶、农副产品、日用小百货8个专业流通市场一起上，让人感觉没有重点；三是市场周边资源要素有限，在我们这个地区，在汽车、建材、家具、灯具、皮具、茶叶、农副产品、日用小百货这几方面我们既没有相关生产厂商的生产基地，也没有庞大的消费人群，仅凭市场周边相对便利的交通物流未必能支撑市场的健康发展”。 “专业市场商铺投资最大的风险是一旦市场不振，商铺持有人仅凭自身的努力很难转换商铺的用途，商铺变“死铺”。比如说，你看上的那个商铺原来定位是做皮具的，但是现在皮具市场做不起来，你能改做其它用途吗”？“改做其它行业困难很大，因为没有人愿意在一个人气不足的商业城，孤零零地开一家店，即使开了，这个店也很少有客人光顾。不过，我想，实在不行我把商铺改成住宅自住总可以吧”？吴迪提出了他的备选方案。 “改成住宅困难也很大。因为商铺设计的水电配套和住宅有很大的不同。住宅因为以住人为主，通常会考虑厨房、淋浴、卫生设备等上下水设计，而商铺的水电往往比较简单，是按商用标准设计的，一般不考虑专门的厨房、卫生设施，都使用公共的卫生设施。我刚才看了，你如果要将商铺改为公寓住人，就要排专门下水道。而我们的商铺离外面的下水道接口约200米，而且要开挖路面，仅凭你个人能力，很难完成商铺功能的转换”。 “你的意思就是一旦我买的商铺所在的市场兴旺不起来，我的商铺没人要，也无法改为其他用途，就成为一个没人要的‘死铺’了”？吴迪若有所思地说。 “商铺投资的风险就在于此。来，咱哥俩先干一个，下午哥带你去看一个地方”。 用过午饭，我和吴迪驱车一个多小时来到一个叫香港商业城的地方。 “这个香港商业城是十年前建的，号称要做当地的义乌小商品城。你看看，十年过去了，由于市场定位错误，现在整个商业城，600多个商铺统统关门，所有的投资者血本无归”。 “当然，这个商业城的失败也有开发商急功近利的因素。商业地产的开发，是一个相对长期的过程。国外很多商业地产走的都是滚动开发、长期持有、整体运营、靠出租或整体出售回收投资的长期投资模式。而我们现在不少开发商，往往是先圈了一块地，再考虑建什么，再去做市场定位和招商，所以先天就有了失败的基因；其次，国内开发商的自有资金比较少，负债比例高，而且房地产开发融资成本比较高，所以很难做到靠出租商铺回收投资，更多的考虑是通过出售商铺产权来收回投资、获取收益。而商铺一旦出售、整个市场的产权一旦分散，市场的整体运营和招商的难度就变大，又反过来增加了商铺投资的风险”。 “所以进行商铺投资时一定要冷静分析，全面思考，多角度地衡量风险与收益。一般要从这样几个方面考虑：
1、商铺的地段是否合理，如是零售型的商铺，是否有足够的人流密度，专业市场的商铺则是否有便利的交通配套；
2、商铺的商业模式是否合理，比如专业市场的商铺是否有生产、消费、信息、交通等要素集聚的优势；
3、开发商是否有长期的投资理念，注意观察开发商在商业地产运作中是否体现出长期投资、长期运营的理念，在投资回收方式上是仅依靠出售商铺还是部分出售、部分自用或出租。 特别要留意开发商出售商铺的手法，开发商往往通过承诺包租、承诺回购、发行认购卡（诚意金）、大量进行异地推介等形式集中人气，集中抛售商铺产权，将商铺抛售一空后不再对整个市场的运营负责，而商铺投资人往往是全线被套”。 吴迪看着这个空荡荡的商业城，顿时清醒了许多。 “看来商业地产投资的学问很深，我想得真的太简单了。这次的商铺拍卖，我回去再想想。哥，谢谢你”！ 一周后，早上我又被吴迪的电话吵醒。 “哥，真不好意思又来打扰你。最近我通过朋友了解了长江商业城其它商铺持有人，的确如你所言，现在这些商铺根本租不掉，也卖不掉，不少人已经被套进去了。目前拍卖的这套商铺也是原来的主人因为欠钱，又找不到买主而被迫交给法院拍卖的，据说已经流拍了二次了。谢谢哥，及时点醒了我，看来这种‘漏’不是那么容易捡的。这个商铺，其实是‘伤铺’啊”！ 所以说，“便宜无好货、好货不便宜”，古人说得好啊！我替吴迪进行了总结。 挂了吴迪的电话，我伸了个懒腰，继续我的“周末梦”。
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我迄今离开职场两年，今年在找工作过程中发现不论是咨询公司还是央企招聘，常见要求有全面预算管理信息化的经验，要么要求熟悉如Oracle的海波龙、SAP的BPC等预算管理软件，要么是为企业主导实施过预算信息化项目者优先考虑。今年到“四大”之一的咨询部门短暂工作了一段时间，恰巧又赶上了一个项目是为某地方性民企设计实施海波龙预算管理系统。
所以我不禁有些困惑：前些年我在美资跨国企业集团下属工厂工作时未见公司用预算系统，后来在四大的咨询部门工作时接触的为国企、民企改进全面预算管理体系的项目也都不涉及信息系统实施，都是线下Excel编制，怎么这两年预算管理信息化忽然大行其道起来？
犹记得上个世纪末国内企业兴起的ERP系统实施的浪潮，我寻思这恐怕是本世纪企业管理变革的另一个浪潮吧，于是为了知识上不落伍，我买了一本全面预算管理信息化案例分析的书来学习，所以借这篇文表达一下我读这本书后的疑问、感受，顺便附上我与其他同行的交流。
书还没看完，我就一面感慨着“这预算信息化真是好啊”，一面好奇起来：这预算管理系统若真对企业好到有必要的话，那我以前工作的那家美资公司为啥不用呢？我以前在那公司不是主管预算工作的，所以怀疑自己不了解具体情况，于是特地问了以前那公司主管海波龙（Hyperion）系统的同事。【对话1】Michelle – 即笔者A同事 – 曾任笔者以前就职的美资跨国公司中国区财务共享服务中心总账与报表组经理Michelle：你记得咱们公司以前Hyperion系统有预算功能么？有维护预算数么？A同事：有啊，怎么了？Michelle：嗯？我怎么记得我们工厂这边每年预算都是用excel做的，BU那边我印象应该也是excel做吧。A同事：是用excel做好后上传到Hyperion里的，这样美国总部那边才看得到。Michelle：那也就是说其实编制过程还是线下完成的，Hyperion里的只是最终的编制结果？A同事：是的。Michelle：我记得工厂这边每月做实际数和OL数（注：OL是业绩展望，即每月初更新的年度内滚动预测）对比的差异分析也是用excel做的，我们做差异分析不怎么关心Annual Plan（注：即年度预算数），而是关注OL，那还把预算数放到Hyperion里干嘛？A同事：当然有用啊，Hyperion是每月我们结账后出管理报表的，这些管理报表都要报美国总部，报表上每个项目都有实际数和预算数，实际数来自ORACLE，预算数就只能从Hyperion里抓啦，年底预算编好后不放进Hyperion里每月怎么抓数跑报表啊。Michelle：哦，这么看，我感觉咱公司确实是没有预算系统的，特别是预算控制系统。A同事：有啊，怎么没有？Hyperion是没有，但我看BU planning那帮人（注：BU planning即事业部财务计划分析部门）每月都用EDW（注：我公司自开发的web-based数据仓库）抓实际数啊，然后和OL数比对后，找各业务部门分析差异和改进措施。这不是预算控制么？Michelle：我说的预算控制不是这个，你说的这个差异分析叫事后控制，而且你说的也跟我们工厂这边一样啊，就是关注OL不关注预算，你说的Hyperion里的预算数是为了跑管理报表给美国总部用的，其实BU的经营层面每月关心的不是Hyperion里的东西，都是他们线下excel做的那些差异分析。Michelle：但我刚看了一本预算信息化的书，里面讲了一堆预算的过程控制。Michelle：比如说事前控制吧，一个人在系统里提费用报销或采购申请单，系统里就能显示本部门本月可用预算数，审批人也能看到，这样就方便自己控制预算不要花超，如果到结完账到EDW里抓数做差异分析，那不是晚了吗？可我不记得ORACLE里填那些申请单时系统能显示这些。A同事：我记得好象ORACLE里多数模块是没有预算数的，只有FA模块的固定资产新增界面里有个字段叫CAR（注：CAR即公司资本性支出预算，请购固定资产必须有经核准的CAR代码），这个里面应该是会link资产采购预算数的，我记得在ORACLE的菜单里有这个模块，但我们公司没有买，所以FA模块里这个字段是灰色没有激活的。Michelle：这CAR只是CAPEX（注：即资本化支出）部分，那日常发生的OPEX（注：即费用性支出）部分ORACLE里不显示预算数，那部门经理们在结账前怎么做到控制费用不超预算？A同事：不知道，我觉得他们应该心里都有数的吧，要不他们怎么做budget owner（注：即部门预算责任人）？以前没听BU planning那边抱怨说业务部门费用总花超。再说，你说的这个提请购单的操作，不是应该在ERP系统业务模块里做的事吗，怎么会在预算系统做呢？我不明白你说的预算系统到底是什么啊？Michelle：呃…… 我也不知道，没见过，所以才搞本书看啊。我看了那本书的案例后的理解，貌似预算系统与核算系统是有接口的，可是我估计那些案例公司里的核算系统应该不是象ORACLE/SAP那种业务-财务集成的ERP系统，可能只是财务模块，不包括业务模块，所以请购单费用报销单这些玩意都在预算系统做了吧，我猜。【对话1的小结】
我与A同事聊完，想着ERP系统也好，预算系统也好，商业智能系统（BI）也好，都应该是在大公司才更有价值吧，越大的公司往往信息化管理需求越大，信息化程度越高，大概我以前那家公司还是规模不够大吧，或许那些500强的公司有预算系统亦未可知。
再说，我这个A同事虽然管Hyperion报表系统，但也从没搞过预算，于是我又找了几个做财务的朋友来问，虽然多来自MSN和微信，但也算了解了更多信息。（待续）
【对话2】朋友B – 笔者的一个驴友（难得驴友中能碰上同行），现任德国西门子公司的BU Controller（事业部财务控制专员），在德国企业中这个职位的重要职责之一便是预算管理。西门子的BU Controller的职能类似A同事提到的以前我公司的BU planning部门。Michelle：你们西门子预算管理用系统么？就是从预算编制到日常预算控制，再到每月的预算差异分析都是在线上系统里完成的？朋友B：线下线上都做的。但最终都要反映到线上系统里。Michelle：是线下excel做好上传到系统里？还有平时每笔费用申请时系统里也能显示本期可用预算数么？朋友B：是的。线下excel有好多版本，有些是内部报告，给老板看的。有些是收集数据的模板，还有专门用于上传系统的模板。Michelle：所以说这些模板不是直接放在系统里的。我指的真正的预算信息化是完全在系统的模板里做的，也可以在系统里有好多版本。朋友B：我们系统中的预算也有好多版本。Michelle：那你们公司各业务部门平时在SAP里提费用申请或采购申请时，系统能不能显示这部门该项费用的本月可用预算数？就是把本月预算数扣除已发生和批准了的实际数的余额？好让审批人知道是否超支？朋友B：系统没这么智能，都是人去判断的。Michelle：我记得以前工作的外企的ORACLE系统里也没这功能。朋友B：要系统达到这种理想化的智能，背后不知要花多少人工去维护数据。Michelle：可是我现在看的一本预算信息化的书，里面讲到费用预算控制是能到交易和单据层面的。所以我在想，国内公司都能搞到这水平，外企自动化程度那么高，应该不会花费更多人力吧。朋友B：我觉得你说的国内那些企业这么搞预算信息化，是因为他们总部不想和下面的公司整天靠往来邮件收集excel的预算数和差异分析，想在系统里实时地看到所有的预算和实际数据。实际上要达到这样的效果，下面的公司肯定要花更多时间在系统里输入更多的东西。Michelle：这个可能有一定影响，但我想不是他们这么搞的主要原因，因为那本书里谈到了很多我觉得必要的过程控制。例如事前控制，就是我刚说的，日常每笔费用申请时系统能显示本期可用预算数，因为结账前审批人是不知道自己部门该项费用本月实际已发生的金额的，万一花超了呢？朋友B：我感觉那些budget owner（预算责任人）审批时心里都是有数的，本月花了多少还剩多少。相反我倒觉得跨期的项目类支出需要这种系统控制，日常的部门费用没必要搞这种事前控制，事后的差异分析就够了呀。我们把差异分析反馈给他们，他们是必须要解释的，因为这个差异率也是他们的KPI之一，所以他们平时批费用时都很谨慎的，肯定不会花超。Michelle：对啊，我也觉得项目类的支出比日常费用更适合用系统控制，比如生产单位的那些CAPEX和工程支出，我以前公司的同事就告诉我ORALCE的FA模块里是有CAR这个字段的，也有项目预算模块，只不过我们公司没买。朋友B：对的，所以我觉得在系统的投入肯定是很大的，不是说所有功能和模块都要用的，要看有没有必要，我觉得你说的这种事前控制的预算信息化就没必要。【对话2的小结】1. 别说世界500强，象西门子这种世界50强的航母级公司，预算管理的信息化建设也只是在编制层面，没到交易层面的事前控制，它的预算控制专员们也认为没有必要依赖系统进行面面俱到的事前控制。2. 项目及工程类支出的事前控制是有必要利用信息化的，特别是跨期持续时间长的项目，经理人单凭记忆和估计，很难掌握实际累计发生额以计算还有多少可用预算。3. 大型外企里的预算责任部门日常运营费用的预算控制依赖于经理人的主观估计和判断而非系统，他们负责对各项预算差异的解释，并且差异率纳入绩效考核。【对话3】朋友C – 视野论坛的网友，在国企、民企、外企都工作过，现任某英资跨国集团在华工厂的财务总监（Financial Controller），主管工厂包括预算管理在内的所有财务工作。Michelle：哎对了，我问你啊，你工作过的外企有没有用预算管理系统的？就是从预算的编制到日常预算控制执行，再到事后的差异分析都是在线上完成的？我发现现在国内公司都在大搞预算信息化，但我记得以前外企不怎么搞这个。朋友C：没有用过，因为行业特点。服务和零售业的企业有用过，比如卖服装的。制造业没有用过。我自己没用过，是听别人说的，那人在一家卖衣服的公司做财务，他们控制门店费用什么的就是用这样的系统。Michelle：跟行业有关吗？我今年在咨询公司工作时还去山东一个民企，就是制造业，也请我们公司实施预算系统。央企搞这个尤甚。朋友C：我个人感觉连锁行业很适用，制造业不太适用。Michelle：我刚看了本预算信息化的书，案例都是制造业啊，其中包括规模在千亿以上的钢铁制造集团。朋友C：是吗？那我呆过的外企都没用过，这些外企都是制造业，只有一个是林业。Michelle：所以我很困惑，预算编制用系统就罢了，日常支出控制也用，那要是上了ERP的，搞好这俩系统的接口多不容易啊。而且外企的日常经营控制不是都重视定期更新的滚动预测吗，有多大必要用那一年固定的预算数控制到交易层面？朋友C：没多大必要，服务业比较合适。比如，预算时我们会考虑各个月份的节日假期气候因素，做出匹配的预算，所以控制也严格。朋友C：例如六一节促销活动做什么，几个周末，什么天气，要增加的人均消费和次数、笔数、费用、利润等等，然后严格控制绝对不能超支，还有分析成功与否等等一堆。Michelle：国资委前年发了个文，要央企加强预算信息化建设，所以这两年不论咨询公司做项目还是央企招聘，都要有预算信息化经验的，民企也跟风搞。朋友C：哈哈，乱来的多，形式主义，国企我做过两家，全是乱来。Michelle：我在想，是否是觉得线下控制难，比如不等结完账想知道某项预算用了多少还有多少，一时是没有数的，所以就有这需求，我看的那本书把这个叫事前控制，结完账后的差异分析叫事后控制。朋友C：线上审批就可以事前控制啊，批的依据就是系统带出的预算数啊。朋友C：费用审批是一方面，确保运营把钱花出去又收到效益，才难控制，所以我以前在民企的集团做时，都要在促销时亲自下店去看看。所以说事后做差异分析，好去跟他们反馈数据。Michelle：那就是系统还是有能力展示预算数扣除累计实际数才行，否则在线上你怎么知道本月预算用了多少了？难道审批时要等会计每笔分录都过账后自己加总才知道么？朋友C：是啊，系统有能力的嘛，但我没用过，是朋友介绍他们公司的系统，我才知道。Michelle：你说的是零售业吧，制造业肯定实现不了。但制造业也有很多公司是有大量市场费用的，还有销售部门很多费用，工厂的很多固定资产和工程支出，都有这个问题。朋友C：制造业我觉得没必要，事后即可。一定要的话也不是不行，那就要系统搞好点。Michelle：所以我现在想的就是，投资在系统上的成本和这么搞的效果相比真划算么？看上去事前控制有好处，但要真划算，为啥众多外企都不搞呢？朋友C：我也没搞通这个问题。。。朋友C恰有工作要忙，探讨暂告一段落。【对话3的小结】1. 预算管理信息化程度或与行业特性有关，制造业没必要采用预算信息化。2. 市场活动发生的费用需要严格的预算控制，或有需求利用系统进行事前控制。3. 对某些预算科目来说，控制支出不超预算事小，控制按预算支出后能否收到预期效益事大，相对于预算信息化，这貌似才是外企财务总监更关心的。（待续）
【对话4】D同事 – 是笔者前几年在“四大”之一的咨询部门工作期间带过的下属，高级顾问级别，之前曾任宝洁公司中国区财务管培生两年，在宝洁总部、BU销售机构、工厂等多种类型的责任中心财务部门轮过岗，主要负责财务分析与业务决策支持，现美国某知名商学院MBA学员。Michelle：你以前在宝洁时，宝洁有预算系统么？就是编预算都在线上编，模板也都在系统里。然后业务部门日常在ERP系统里提费用或采购申请时，审批人能在系统里的申请单上看到本部门该项费用预算数、累计已发生的实际数，和可用预算数，宝洁的系统有这么智能么？D同事：有预算系统叫forecast one，一般预算由业务部门和财务先搞，然后交给专门的forecaster（隶属于财务）汇集出部门或者BU的预算，各大佬再看着叉出个最终数据，放到系统里交给美国总部。D同事：模板都是固定的，在系统里。但是我觉得编制主要是线下，那个forecaster会弄出来符合系统要求的模板再放到线上。D同事：提费用审批时理论上可以看到系统里的数据，但是没人真的对着它审批。比如我在工厂里的时候，工程、采购部门的头以及财务都是收到提醒，有XX项目要批了，才去系统里批。要是每个都对着系统批那太费事了，也有可能出现批多了的情况，但是大家一般心里都有个大数，差不到哪里去。Michelle：我听着赶脚你们宝洁这什么forecast one就和我以前公司用的Hyperion一样，就是编制底层表都是线下做的，最后报表层面才整成系统的模板导入进去。那你们要是审批都不看系统的预算数的话，这预算系统有啥用啊？貌似实质的控制还是线下各部门经理的感觉。D同事：没用，还是线下控制对了最重要，我们都嫌系统烦。Michelle：你们那系统审批单据时出来的预算数有没有显示本月已用预算和剩余可用预算的数字？就是说把已审批的数扣除了的？D同事：木有这玩意，也木有花超了的提示，超了就超了…… 我们不整这没用的，哪有闲功夫审来审去的？D同事因求职的事心情不好所以岔开了话题，本来我还想问她由于快消业市场活动和费用大，宝洁做为国际快消业巨头是否采用预算系统来更严格实时地控制市场活动的费用支出（如对话3中朋友C提到的），是用ERP的项目管理模块还是预算系统，但据我了解这位85后小妹本来就属于对IT知识和信息系统无感的，估计问了她也说不清，所以探讨暂告一段落。【对话4的小结】
宝洁这种世界50强级别的大型跨国企业有预算系统，但没有被用户们普遍认为有太高价值，在日常费用支出预算控制方面，宝洁的预算系统没有“可用预算”的功能，业务经理人的审批同样依赖于主观判断，不基于系统。【对话5】E同事 – 笔者在四大咨询部门工作时的同事，业务总监级别，从事财务管理咨询工作前曾任吉百利中国区的高级财务分析专员，曾全程参与吉百利中国的ERP系统实施项目。从事咨询工作期间服务过多个外企和国内公司客户。F同事 – 笔者在四大咨询部门工作时的同事，高级经理级别，无企业预算工作经验，除了四大还曾在埃森哲（美资世界500强咨询公司）与Protiviti（世界知名风险管理咨询公司）从事风险管理与财务管理咨询工作，服务过多个外企和国内公司客户。Michelle：嗨，你们这两年接触过的外企客户有搞预算系统的么？我知道有外企编制预算用Hyperion的，但预算控制呢？就是类似填采购申请或费用报销前系统可实时显示当前可用预算，超了就提醒走流程的？我以前工作的外企没这事前控制，但貌似这两年国内的企业都大搞预算信息化，所以我在想是不是现在潮流变了？F同事：外企没有，起码我在奔驰没看到，但中XX（注：某国企客户）就有了。Michelle：我也问过几家，既然奔驰、西门子、宝洁这些公司都没这么智能，奇怪怎么这两年国内公司都在大搞全面预算信息化？不管咨询公司还是央企招人都要有这经验的人。按说国内公司ERP系统没有外企先进，核算信息化还不精细呢，怎么忽然追求起预算信息化了？E同事：外企少，但最近也开始有了；这方面咱内资企业更领先。 Michelle：但你知道的，国内公司在ERP系统实施上有那么多不成功的案例，那怎么我们国内公司ERP和核算系统还没搞好，反倒在预算系统上领先了？F同事：是吗？你这是哪家企业的要求啊？前两年国资委有要求来着，也是一个潮流，就像全面风险管理ERM一样。Michelle：那是前几个月的事了，一猎头告诉我中XX集团招个财务分析经理，说去了就要主导预算信息化项目。然后夏天我面试protiviti的那职位也有这要求，包括我今年在X记做的那个山东民企的预算项目也是实施海波龙预算系统的。我在想这玩意要真好到很有必要的程度，为毛这么多大外企都不搞呢？Michelle：估计还是外企觉得投入太大，不划算。可能国内系统实施商还是报价低，国外可不一样，你说要请SAP搞个系统那得多贵啊。F同事：我知道好多民企是被忽悠去上那些系统的。因为民企现在的利润空间都很薄嘛，又觉得外延式发展没有多少动力了，很多咨询公司就去忽悠，说你上这系统那系统就能降成本、提高效率啥的，XXX（某民企客户）不就是这样嘛，老板被忽悠了后就说“嗯，我们不缺钱，我们什么系统都要上”。F同事：但你面的Protiviti那职位有点特殊，面试你的那个MD我认识，是Protiviti从埃森哲挖过去的，Protiviti一向是以风险咨询见长的，从不做系统实施，挖她过去是为了在中国开展管理咨询业务，所以那个MD过去后就想把它转型成一个小的埃森哲，而她原来在埃森哲最擅长做的业务就是预算系统实施。Michelle：没错，我刚看了本预算信息化的书，作者就是预算系统实施顾问。E同事：是，国内的咨询公司很多偏重系统实施，他可以在功能上实现这些，但他们没法做到管理理念的优化。E同事：比如你看XX（某国企客户）吧，请微软去给他们实施的那个系统，你说的那些什么额度控制啊，还剩多少啊，额度锁定啊，这些基本功能都是可以实现的，但实务中这些东西都做得很机械，从咱们业务顾问的角度看，这系统就是非常傻的，但它的实施费用确实很便宜，客户觉得值，那就上呗。Michelle：我也问过XXX（即对话4中的D同事）了，她说在宝洁他们都嫌系统烦，对着系统审批都是走形式的。其实我也知道央企搞这个多半是国资委那个文给闹的，可真有必要搞么？Michelle：我赶脚哈，这市场竞争越激烈的行业预算要做准就越难，如果固定用那个去年底批的预算数去控制每笔支出，那么几个月后外部市场和内部资源可能早已经发生很多变化了，沿用这个预算数去控制有多大价值呢？所以很多外企才每月费时费力地去更新滚动预测，但如果把这滚动预测的数字代替预算数每月都放在系统里更新，那费事不说，可能还出现上月批的时候还有额度，下月没准预测一更新发现额度满了的情况，这不一样抓狂么？所以说这种交易层面的事前控制放到系统里固化做能有什么实际效益？E同事：其实我感觉这事挺简单的，就是人性假设不一样，哈哈。Michelle：哈哈，跟人性有啥关系？E同事：我觉得哈，内资企业是假设你会超预算，所以得事前随时看管着。Michelle：哦！有点道理哈~ F同事：哎对，你提醒我了，我觉得国内企业与国外企业在管理理念上最不同的一点是，国内企业主总觉得他的人从上到下都是想骗他的，想拿他钱的，所以他就想把任何东西都管得很死，恨不得所有东西他都能看到，如果不能看到的东西他就想用一种机械的方法去控制。而外企比较尊重每个级别的人在各自职能领域的技术和管理能力，所以他假设你是正直的，OK那既然老板已经批给你这些预算了，那它都是与你工作相关的，都是该花的钱，不会每笔支出发生前再控制一次，最后做差异分析也是为了审视内外部什么因素发生了变化导致产生了这些差异，对未来业绩又有什么影响。Michelle：是啊，别看书上说的冠冕堂皇的，美其名曰“事前控制”，但这种控制似乎隐含着某种“有罪推定”的假设。我想起以前我呆的那外企的同事（即A同事）后来到一家民企后也跟我感慨过她发现那公司的制度与外企的不同，外企的policy（制度与政策）一般都是假设每个人都是守法的，但公司有办法识别违规者，识别出来就重罚，而民企的制度的基调是，假设每个人都会犯错，所以满篇尽是“不许怎么样”，“如果怎么样就怎么处罚”之类的话。E同事：是滴~ 【对话5的小结】1. 对预算信息化中事前控制的做法或从侧面反映出中外企业管理理念的不同。2. 国内“重系统实施、轻管理理念转型”的咨询公司对国内企业的预算管理信息化建设起了推动和游说的作用。【思考与结论】
费力把5段对话整理粘贴完以后，我忽然觉得已经没必要看完那本书了，因为它的内容实在没有这几段对话直观有趣。我构思这篇文只想表达一些我个人的思索。
预算做为一个最重要的企业管理控制系统，保证其对业务的时效性和指导性很重要，无论是编制还是执行都涉及海量数据在多个预算项目和业务维度层面的收集、计算和汇总，所以完全没有信息化靠手工作业是不现实的，而且信息在企业内部不透明也不一致，想必很多朋友都有感觉：不同人对同一预算项口径的认知差异会造成很多问题。但是，预算管理要信息化到什么程度，却是值得思考评判的。我做过咨询顾问（是业务顾问而非系统实施顾问），所以承认很多企业的管理层是被咨询公司忽悠去上预算系统的，我对中外企业主的管理理念差异不做评价，毕竟我没有实际地在国内企业工作的经验，但以上对话中提及的几个外企的例子起码证明了以下几点：1. 不是少了预算管理系统，预算这种控制工具就失灵了，也不是有了个预算系统，预算控制水平就有了质变的提升，特别是体现在预算的事前控制上。2. 预算系统的编制、汇总和事后差异统计报表的功能是必要的，但对预算的事前与事中控制并不一定要利用系统实现。3. 预算执行的效果很大程度上基于预算责任主体和部门预算负责人对预算目标和执行差异的“承诺”，系统再好，若没有责任主体的承诺，一切作罢。
因此，我很希望那些正在考虑对企业全面预算管理进行信息化建设的财务总监们，那些正在被系统实施顾问们“忽悠”的CEO/CFO们，能想想以下几件事：1. 试着去理性——用成本vs.效益原则考量是否要实施预算系统，以及要实施哪些模块和功能，这种考量和论证很可能是不能量化的，然而，越不能量化的决策越考验决策人的管理能力和直觉。不是别家搞什么我也要搞什么，不是因为便宜和觉得“值”就一定要花这笔钱。2. 试着去相信——任何一种信息系统的上线运行都意味着对工作流程的固化，会结束线下操作的灵活便利和随意性，但会收获信息整合、透明、实时共享，以及让很多中小企业老板又爱又恨的“标准化规范化”，因为规范了、固化了，你就不能随便拍脑门了，就不能随便行使“例外管理”了。于是，想想整个预算管理的循环中，哪些活动是拿到线上做给自己带来的“束缚感”最小的？3. 试着去相信——任何“优质”的信息系统都是昂贵的，一分钱一分货，如果信息化的“优质”体现在定制化程度高、长期满足各类用户需求、解放人工工作量、减少后续修改升级维护的话，那实施成本一定不菲，当觉得顾问提的方案便宜时，尤其要掂量这一点。
最后我想表达的观点是——在预算管理信息化建设的投入再大也是容易的，但在企业内部缔造预算责任主体“承诺”文化方面的投入再小也是困难的。我相信很多在民企工作的朋友会跳出来说：那我管不了老板啊，老板就是要这样做啊云云，但这种一切唯老板马首是瞻的现象其实更多涉及到中国民营企业在公司治理架构方面的改革问题，这里不做延伸讨论，纯从管理控制角度看，预算管理是否要信息化其实没那么重要，重要的是，预算做为企业绩效管理的一个工具，文化与理念比技术更重要。否则，再完美的预算管理系统也只能是——看上去很美。（完）
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看上去很美
& & & &经过连续三十个高温日的煎熬，我决定逃离这个城市，去呼仑贝尔大草原。
& & & &经过三个半小时的飞行，我终于来到呼仑贝尔。八月的草原，满眼葱绿，气温在18-25度左右，非常宜人。草原深处是一群群悠闲自得的牛、马、羊在吃草，呼吸着这醉人的空气，很快我被眼前的美景融化了。
& & & &可是，远处几片白云涌来，一眨眼的功夫就聚成黑压压的乌云，顷刻间大雨瓢泼，把我淋了个透。
& & & &导游笑着对我说“别看大草原漂亮，可是这儿一朵云彩一阵雨，真让人招架不住”。
& & & &狼狈的我说，“呵呵，很多东西就是这样，看上去很美”。
& & & &匆匆赶到酒店，我换了身衣服，突然发现手机上有二条未读短信。
& & & &第一条是转发来的短信，“政府项目，主要投资经济适用房，规模4亿，期限1年，预期年化收益12%；土地抵押，抵押率40%；项目地段绝佳，离市政府约500米，目前开始预约，100万起，详询6311xxxx”。
& & & &第二条是周总发来的，“我看这个项目不错，请你帮我把把关”。
& & & &周总是一个完美主义者，每次做投资、买理财，都要挑来捡去。她希望投一个“完美”的项目，有政府的信用、超额的收益、期限又不太长。我为她推荐过几个项目，可是她都以“再想想”的理由回绝。看来，今天她真的遇上那个“MR.RIGHT”了。&&&&
& & & &不过看了这条短信我却有些怀疑，这个产品实在是太完美了。这个项目期限比市场上同类产品要短、收益比同类产品高3%、风控措施又比较可靠，实在找不出反对的理由。
& & & &可是要判断这个项目是否值得投资，还需要更多的信息。于是我拨通了周总的电话。
& & &“理财师，这个项目怎么样？我很看好啊”。对方的语气有些迫不及待。
& & &“呵呵，短信上都是些锦上添花的内容，关键信息都没说”。
& & &“你要什么关键信息”？
& & &“判断一个理财产品的优劣，光看宣传广告没用的，关键要看项目的背景、资金投向、风控手段、管理人资质和监管措施等信息。这些信息在正式的项目说明书或合同都会写明，这些才是关键信息”。
& & &“这个我不太懂，我只知道这个产品收益高、风险小、期限短。这样，我让这家公司的经理打电话给你，你跟他要”。
& & &“行”！
& & & &五分钟后，有电话打进来了。
& & &“先生，我是xx公司的小贾。周总让我和您联系”。
& & &“xx公司，你们是一个什么机构啊”。
& & &“我们是一家第三方理财公司，专门做一些高收益的理财项目”。
& & &“跟我说说这个项目是怎么回事吧”。
& & &“这个是我们和XX信托搞的一个投资项目，这个项目有政府背景，绝对安全”。
& & &“要是项目出现风险怎么办”？
& & &“大哥，您知道吗？这个是信托项目，信托公司会刚性兑付的”。
& & &“刚性兑付，你们的合同里有这一条吗”？
& & &“合同里没有，可是，信托项目这几年没出过事，一直是全额兑付的，您相信我好了”。
& & &“那你们有投资说明书或者合同吗？我想看看”。
& & &“大哥，这个项目抢手得很，您最好先打款，我们到时肯定会有说明书和合同给您的”。
& & &&&我听出对方没什么专业水平，越发起疑心，说：“你先把合同传过来，我要看了才决定打不打款”。
& & &&&对方见我铁了心要看合同，磨了许久，终于答应通过电子邮件把合同发给我。
& & & &看了传来的合同，我基本摸清了这个项目的大概。
& & &&&这个项目位于江苏宁南市，在观音山建设别墅。项目占地300亩，在半山腰建高端别墅群。目前项目刚刚起步，土地刚拍到手，尚未付清土地款。
& & & &对照合同，我把发现的几个疑点写了下来：
& & & &一、宣传说的是政府项目，其实不是那回事。政府在这个项目里仅做项目配套的通路、通电、通水工作，并没参与到这个项目中来。
& & & &二、宣传说是投资经济适用房项目，而实际上，投资的是高端别墅项目。
& & & &三、所谓的土地抵押也是子虚乌有，这个项目连土地款都没有付清，没有办土地证，怎么抵押。实际这个项目的担保方式是拿整个房产项目的股权做质押。
& & & &四、这个项目如果按合同所说做别墅，从基础建设到对外销售起码三年。一年后的还款来源从何而来？
& & & &想了这几个疑点，我觉得有些地方还不对劲，但是我又一时说不上来。
& & & &第二天，我继续我的草原之旅。今天，我们要去中俄边境的一个小镇，要坐三个小时的车。大巴上的旅客纷纷抓紧闭目养神，而我，看着窗外绿色的草原，又接着琢磨我昨天那份没想明白的合同。
& & & &大巴转弯，进入了一段山路，车子开始颠簸起来。
& & & &看着窗外茫茫大草原变成了陡峭的山峰，突然，我明白是什么地方不对劲了。
& & &&&合同中说，这个别墅项目是建在半山腰中的，周围是群山环绕，可是宣传短信又说项目离市政府距离500米。想想，那个政府大楼会造到深山中呢？
& & &&&所以，此事必有蹊跷。
& & & &晚上，我回到酒店，在电脑中打开百度地图，通过卫星地图寻找这个项目与市政府的实际位置。
& & &&&我发现，这个项目与市政府大楼的确相隔500米，只是中间隔着一座宽度为400多米的山！
& & &&&他们隐瞒了最重要的信息。
& & &&&我立刻把分析的几个疑点向周总做了详细的报告。
& & & &周总听了，沉默许久。
& & &“真的不能轻信那些所谓的第三方理财，也太离谱了”
& & &“对于第三方理财，我们要有一个客观的认识。其实第三方理财公司也并非都是泥沙俱下，也有不少合规经营的好公司。只是现在的第三方理财市场呈现出无序的状态，不少产品销售人员专业素质不高，自己也不清楚产品的投资结构、有的甚至故意隐瞒投资的风险；而我们的产品投资者也不理性，往往只关心收益率的高低而忽略了产品本身的风险。”
& & &“所以我们不能急于投资。而是要提高对金融产品和金融市场的了解程度，充分了解相关信息，尤其是理财产品的资金流向那些行业和领域，尽量降低理财机构和投资者之间的信息不对称。而优秀的第三方理财机构在为客户提供理财产品的过程中，在针对客户的个人需求为其量身定做理财产品的同时，会为客户充分揭示产品存在的风险以及需要客户关注的要点，让客户充分、透明地了解产品特性。所以，一定要擦亮眼睛，选择那些诚信专业的金融机构和第三方理财机构购买理财产品。”
& & & &六天草原之行快结束了，导游把我们带到购物广场。
& & &“今天就要结束呼仑贝尔大草原之行了，这里有很多草原的土特产，大家可以自由选购。”
& & &&&我们一群人走下大巴，看到一条街上满满当当都是土特产商店，一时无从下手。有个同伴说“看，那儿有家联华超市，这种超市应该是正规的，我们去那边买吧”。
& & &&大家一想，也对，联华是全国连锁的超市，价格、品质肯定错不了，于是都去。
我提着大包小包的土特产从商店出来，回头一看，与其它联华超市不同，这家门头上多了一个小小的“鑫”字。
是“鑫联华”超市，非那个联华超市，只是内部装潢相同罢了。今天又遇见“李鬼”了。
& &&“看上去很美”，要当心。
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