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【编者的话】本文分享了唯品会数据库Docker的异地容灾项目实践经验，项目中针对用户数据库的异地恢复场景的需求进行开发和测试，整合了网络，存储、调度、监控，镜像等多个模块。在实施完成后，从技术上总结关于选型、开发、踩坑、测试等方面的经验。
项目背景数据库Docker的异地备份恢复容灾项目，针对用户数据库的异地备份恢复场景的需求进行开发和测试，整合了容器网络、存储、调度、监控、镜像等多个模块。同时针对数据库的日常运维工作开发了监控、资源调度、日志、Puppet自动推送等工具。
通过Docker天生隔离性和快速部署等特点，实现在单台物理机上运行多个数据库备份/恢复实例，大大提高服务器使用率，节省大量成本。通过对Docker本身和相关组件的研究和改造，从普通开源产品落地到公司内部生产环境，积累宝贵的开发经验。通过对Docker已经在其上层运行的数据库日常运维和监控，也积累宝贵的Docker运维经验，为更大规模推广容器提供基础。
关于容器技术通过实践，证明容器技术在易用性，可管理性，快速部署具备天然的优势。在资源利用率方面，容器部署在上百个物理节点上，提供约500多个数据库灾备实例，提升了硬件资源的利用率，节约了约400台物理机的采购成本。这些是容器技术带来的实实在在收益。在资源分配与隔离方面，又不输于虚拟机。CPU、内存、磁盘IO、网络IO限流等技术的应用，保证了资源的合理使用，从机制上阻止了单一实例的资源过分消耗的问题。
稳定性是使用容器技术非常关注的一个点，也是基石。MySQL备份/恢复属于CPU密集 + 磁盘IO密集 + 网络IO密集型业务，对于Docker daemon是个较大的考验。就目前来看，限制每台宿主机的容器数量（5个左右）的情况下，集群跑了三个多月没有出现因为容器负载过大导致的crash现象，还是值得信赖的。遇到的唯一相关问题是Docker daemon挂死，具体现象是docker info、docker ps没有响应，docker volume、docker images 正常，下面的容器运行正常。这是偶发事件，无法重现，以后需要继续观察。
由于容器以进程方式存在，体现出几乎与物理机上相当的性能，Overheads极低（低于10%）。从数据抽取任务的结果来看，与物理机相比，使用容器对成功率没有影响，效率也差不多。这也很符合最初预想，不管跑容器还是外部服务从物理机角度来说它们之间是没有什么区别的，都是一个进程，唯一不同是父进程不一样而已。
以上是容器“RUN”带来的好处，通过统一开发流程，应用微服务化，CI/CD等方面的改进，能够进一步利用容器“BUILD”、“SHIP” 优势，容器技术还来的潜力是巨大的。要说容器技术的缺点，还真的不明显。硬要提的话一个是需要一定的学习成本，改变开发流程与方式，一个是开发人员对容器技术的接受程度。这个项目仅用了不到二百人/天，对于一个采用新技术的项目来说，真的是很低的了。一开始我们也担心因为采用新技术导致开发推广有困难，后来实际能通过技术上解决问题，打消了大部分用户对使用Docker的疑虑，反而有助于该技术的普遍应用。
关于Docker daemon版本的选择，我们之前是有过一些讨论的。现在Docker社区非常活跃，当时我们用1.10.3， 到现在已经出了两个新版本了。在功能满足的前提下，稳定性是第一考量。Docker自1.9.0引入CNM网络模型，1.10算是比较成熟。CNM是我们希望在这个项目尝试的一部分。网络与Volume插件功能与稳定性的提升，开始支持磁盘IO读写限速，Device Mapper的支持，等等，都是选择了这个版本的原因。另外，Docker插件的引入，很好地解耦了Docker与底层模块的关系，使我们可以专注于底层（网络、存储）实现而不需要修改Docker daemon本身，同时避免产生升级依赖。
关于容器网络技术容器网络基础设施使用的是Contiv Netplugin，这是来自思科的开源方案。Netplugin以网络插件的形式接入Docker daemon，网络功能作为容器生命周期的一部分被调用。Netpluign通过管理OVS，基于OVS VLAN作隔离，容器分配外网IP，可以直接访问，大大简化了容器访问的方式。考虑使用该方案的原因在于：1. 插件形式不会对Docker产生升级依赖。2. Open vSwitch也是业界SDN的事实标准，希望籍此为容器带来各种网络SDN的能力，例如限速，QoS访问控制。事实证明，只在容器创建与删除过程中调用到Netplugin，运行中的容器所有流量只经过Open vSwitch，不依赖Netplugin，它即使挂了容器也能正常访问，这个机制对网络的可靠性是好的一方面。OVS在之前一年半的OpenStack实践中，已经证明是非常稳定的，OVS桥使用带宽为1G的Uplink，与物理机相比只有不到5%的损耗。
Netplugin原方案是有流表的，每新增一个容器都会加一条flow，而且所有节点都添加，容器一多的话这个表的大小是不可想像的。我们把该功能去掉，以降低复杂度，提高稳定性。另外，引入了OVS rate-limit功能，把容器流控也做了，能够根据情况实时的调整每个容器的可用带宽。项目中Netplugin管理的IP地址池有三个，很好地支持了500+容器的运行。
为了防止同一个二层广播域容器增长，导致路由器arp表过快增长的的问题，在大规模部署中，需要在Netplugin增加ARP Proxy功能。
Netplugin很多优秀的功能例如VXLAN、多租户、访问控制我们都没有用到。虽然社区在不断成长，但代码还没完全成熟。也遇到过一些bug，比如容器异常退出IP地址不能释放的问题，这都需要我们自己去解决。我们的做法是基于某一版本，吃透代码，只用基本功能，经过充分测试，边测边改，逐渐扩大上线规模。
关于容器存储容器外部卷使用Convoy，以插件的形式支持容器持久化数据。容器本身与外部卷均使用Device Mapper作为底层。没有选择分布式存储原因，主要是为了简化实现，更稳定。通过限制每个容器的BlkioDeviceReadBps、BlkioDeviceWriteBps、BlkioDeviceReadIOps、BlkioDeviceWriteIOps，使磁盘IO稳定地达到相当于95%物理机性能。
对于Device Mapper，因为是红帽推荐的，而OS又是用的CentOS7.2, 所以就用了它。测试过程中发现Device Mapper健壮性不是很好，仅仅在低并发下，也会出现容器删除失败的情况，容器并发启停偶尔出现找不到设备的情况。这种使用映射关系的设备，功能是丰富，实现上过于复杂，每次对设备的修改都需要额外去更新Metadata，并发场景出错的机会就大了。让我再选的话我会考虑Overlay这种更简单的driver。
对于Convoy，是来自Rancher的产品，Go语言，仍然处于未成熟阶段，版本号0.5, 并没有完全实现Volume Plugin接口。相比其它模块它的问题也是最多的，例如Volume创建失败，无法删除，UNIX Socket泄漏，重名冲突，异常自动退出等。属于能用，但未完善的状态，你自己得有一定开发调试能力去解决发现的问题。其它几个存储插件情况也差不多，Flocker、Blockbridge、Horcrux等等，有的连第一个正式发布版都还没有，Convoy反而相对好点，有点烂柿子堆里挑的感觉。
对于Docker本身的Volume Plugin接口，我们也遇到一些坑。下面是其中一些：
Docker Volume Plugin不支持获取Volume使用状态数据Docker Volume Plugin存在file descriptor leaks bug ——Swarm定期list会偶然触发Docker volume cache bug -
关于容器监控容器监控在这个项目里还可以有很大的空间可以改进。项目里用的是cAdvisor，容器内top、free、iostat命令劫持，基于已有的Zabbix体系作数据收集与展示。结论是Zabbix完全不合适做容器监控，数据收集密度，展示质量，灵活度都没能满足需求。
后来在测试中尝试使用Telegraf + InfluxDB + Grafana。 只需要Grafana简单的配置，能够帮忙我们清晰地展示容器及服务进程CPU、内存、网络、磁盘等情况。Grafana上SQL查询语句的调试与开发，确实需要不少的时间，但这个工作量是一次性的。因为是Go写的，Telegraf CPU占用属于比较低的水平（0.4 - 5%）。功能上比较丰富，同时支持外部进程与容器的数据收集，多达55种数据源插件，有它就不需要布cAdvisor了，个人比较推荐。需要告警的同学，可以考虑把influxDB改成Prometheus。它包含Alertmanager实现Email、PagerDuty等消息通知。数据Backend可以选择自带的DB，也可以外接influxDB、Graphite、OpenTSDB等流行方案。
监控领域业界已经有很多开源方案可以参考，以下是要衡量的标准：易扩展、开销低、入侵小、大集中、易部署、实时性、展现清晰灵活。这方面希望与各位有更多的交流。
Q&AQ：发现现在很多采用桥接网桥的方式改善Docker网络 ，这个可有测试？
A：桥接网桥的方式是个简单的方案，但IP地址分配只能在本机做IPAM，无法全局管理，存在地址资源浪费的问题。Q：请问改体系在实战中研发环境，测试环境和预发布环境的交付物是什么呢？
A：MySQL数据的备份恢复能力。Q：“容器异常退出IP地址不能释放的问题，这都需要我们自己去解决。”可否提供一个大致的解决思路？
A：计划通过libnetwork unix socket调一个叫ReleaseEndpoint的API，这样可以保证删除操作的完整性，包括ovs port、etcd ep信息、IP地址。Q：Docker 1.12内置Docker swarm mode，Overlay网络的性能相比其他开源方案的优劣势是什么？
A：Overlay网络的优势在于对虚拟网络，多租户场景支持更好，没有4096个的限制， 然而没有支持VXLAN硬件的情况下无法直接访问，这对于开发，问题定位，监控都是个难题。性能的话对于容器来说不会是一个瓶颈。Q：做过Mesos 1.0测试吗？1.0已经不会依赖Docker daemon了？
A：Mesos 1.0中仍然支持Docker作为Containerizer。实验环境验证过Mesos + Docker + Netplugin是可行的，理论上无论用哪个Mesos版本，只要它仍然支持Docker，那么就可以网络插件的形式来落地网络实现。Q：容器一般是即用即销毁，想问下，你们做的容器监控，是如何保证数据持久性的？
A：MySQL备份出来的数据是保存在容器外部卷上，即宿主机上的，容器销毁外部卷并不会被删除，所以数据仍然能够保留下来。Q：请问你们的容器告警是基于什么做的，cAdvisor并不能提供告警吧？
A：基于我司已有的监控体系，即Zabbix。Q：Devicemapper使用的是Direct LVM吗？设备空间用满的情况下如何扩容？
A：是的。扩容可以通过添加物理磁盘设备，扩VG，再resize dm pool大小。Q：当您用到上百台机器的时候，镜像是提前下载好的吗？还是临时下载，有没有做镜像下载加速这块儿？
A：镜像是保存在本地IDC的Registry里，所有机器访问Registry通过相近的网络，下载速度很快。好的做法是先全局Pull一次再Run吧。Q：我对容器中放数据库的性能比较担心，你们的性能这么高，主要做了什么配置？
因为害怕互相抢资源，我们严格限制单一主机的容器数量、CPU、内存、磁盘都不超配。在资源充足的情况下，MySQL跑在容器里跟跑在外面没有本质的区别，都是进程。Q：关于监控这块，上文提到了两个，能给我们介绍一下Zabbix和cAdvisor的分工吗？
A：Zabbix通过自己写的脚本，向cAdvisor RESTful接口请求容器监控数据。Q：MySQL数据库容器化后，性能如何？故障恢复速度怎么样？
A：从数据备份恢复的角度来说，基本与在物理机上跑相当。以上内容根据日晚微信群分享内容整理。分享叶凯峰，唯品会云平台资深开发工程师。十年IT行业工作经验，开发老司机，成长在爱立信，测试界与开发界都打拼过。技术实现崇尚”Simple is the best”，“不以解决问题为目的的技术引进就是耍流氓”。现在专注OpenStack、Docker等云计算相关技术的设计与开发工作，负责Docker整体技术方案设计、容器网络、监控、日志、操作系统等方面，为公司云计算技术基础设施演进提供支持。。 DockOne每周都会组织定向的技术分享，欢迎感兴趣的同学加微信：liyingjiesz，进群参与，您有想听的话题或者想分享的话题都可以给我们留言。
备份为什么要在docker里备份？是从库吗？没看出来什么优势啊
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更多的相关信息。精益思想—人、过程和技术的集成 中文名称：精益生产 英文名称：lean production 定义：以丰田汽车公司为代表的新的资本主义生产方式。其主要特征是对市场变化的快速反应能力、同一条流水线可以生产不同的产品、适时供应、多技能和具有团队精神的劳动力、对生产过程不断改进的动力与能力。 50年代日本丰田汽车公司创造了丰田生产方式，经过美国MIT为首的学术界和企业的效仿和发展，到上个世纪90年代中期，已经形成为一种新的管理观念——“精益思想Lean Thinking”。精益思想在制造业中的应用，即“精益生产Lean manufacturing”极大地降低了制造成本、缩短了开发和制造的周期、显著地增强了企业的竞争能力，除了在汽车行业应用以外，还扩展到各种机械制、电子、消费品、以至航空、航天、造船工业中应用。是继大量生产方式之后人类现代生产方式的第3个里程碑。90年代后期，精益思想跨出了它的诞生地——制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，先后出成功地在建筑设计和施工中应用，在服务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等方面应用。进入21世纪，精益思想在军事后勤和补给方面的应用以及“精益政府”的概念最受瞩目。精益思想的应用取得了飞跃性的发展，冲击和再造了近百年来人们习以为常的大规模成批处理和层级管理的观念，提高了人类各种社会活动的效率、节省了资源的消耗、改进了人们生产生活的效率和质量，已经成为新一轮管理革命的指导思想。由于精益思想是边发展和边传播的，不同发展阶段的所用的术语和认识都不尽相同。如何理解精益思想对它的应用和推广起着重要的作用。在制造业中，我国很多人认为“精益”就是准时生产制JIT“同步制造Synchronization Manufacturing”、“流动制造Flow manufacturing”等术语。《精益思想》一书的作者之一Womack近年来多次强调精益思想的目标是“用尽善尽美的过程为用户创造尽善尽美的价值。”这些说法都是有道理的，并且都企图用最精益的语言来描述这个革命性的思想。显然，对于那些想要踏上精益历程并且成功的实现转变的企业或组织来说，这样简单的理解当然是不够的。“精益思想是人、过程和技术的集成”则是更加全面和严肃的认识。本文仅将常见的有关精益思想的资料系统化，对“精益思想是人、过程和技术的集成”的论点进行说明，为普及精益思想和推动它的应用尽微薄之力。精益思想的产生和发展50年代，日本要发展汽车工业，再三去美国的汽车城底特律向美国式的“大量生产方式”取经。但是战后的日本，一缺钱来大量购买西方的技术和设备；二缺廉价劳动力；三缺合适的市场。日本人回国后的结论是：“大量生产方式不适用于日本”。日本决定走自己的路,并且取得了成功，创造了著名的“丰田生产方式”。丰田的道路丰田汽车公司当时的做法大体上是：对丰田生产方式的分析丰田生产方式为什么具有这样大的威力，能够打败以美国工业为代表的、近一个世纪以来确立的大批量生产方式，其中必然存在着创新的革命性的新思想。透过表面的细节来分析丰田生产方式在技术道路、管理的观念和人和组织关系等3个方面都带给世界工业界以新思想。日本人当时的创新是：?
技术路线由热衷于大型刚性的高效率专用设备转向为可快速调整的柔性技术。丰田在快换模具和快速调整等技术的支持下，实现了更有优势的小批量甚至单件流生产。新的方式省去了大量生产中由于大量库存成品零部件所引起的高库存和资金积压，减少了大批加工时多数制品的停滞和等待，反倒比大批量生产提高了效率和降低了成本；丰田仅存有够工作2个小时或再少一些的中间库存，与美国企业储备2周的在制品形成鲜明的对照。丰田的成功冲击和动摇了现代企业的“大批量出效益”的传统“金科玉律”。?
树起消除浪费的大旗。精益思想将企业活动按照对最终用户需要的产品或服务是否增值划分为3类：增值活动、不增值但目前的技术或社会环境下仍不可缺少的活动和不增值可以立即消除掉的活动。丰田生产方式将生产过程中所有的非增值活动都视做浪费。丰田汽车公司的经理大野耐一曾经指出了7类不增值的浪费（muda）。如：产品缺陷、不必须的过量生产、等待加工或消费的商品库存、不必要的过程、不必要的动作、多余的运输、停工待料或停工待机以及不符合用户需求的产品设计或服务(由Womack & Jones增加的)等。丰田消除浪费、减少非增值活动的各种措施，如5S、TQC等，为提高生产能力开辟了新的思路。长期以来，人类对于加快过程速度的改革仅仅着眼于那些增值活动的速度，提高生产效率的努力主要作用于加工速度或加工方法的改进和提高，如发明效率更高的设备、减少工作量的新工艺和新方法等。但真正对增值起作用的时间仅占总周期的1~5。并且加工效率越高，非增值过程时间所占比例越大。在仅仅1~5%的空间里的改进对于减少整个过程的周期的潜力越来越小。丰田号召消除浪费的贡献就在于将改进的着眼点转移到非增值活动上去。在占95%时间的非增值活动里挖掘潜力会收到事“半”功倍的效果。?
在员工的管理和企业结构方面，冲击和动摇了精细分工原则。精细分工是现代企业制度的重要支柱。严格的层级管理制度和精细分工，在工业化初期可能是降低劳动力成本和改进管理能力的必要原则。 但是，“阻碍知识和努力的发挥，是大量生产方式最突出的特征”。丰田将若干质量监督、技术改进等现场决策的职责下放给操作工人、消除设计和工艺技术以至管理之间的隔阂和界限、开展全员设备管理等措施、组织由各个专业人员参与（注意！并不是各个职能部门代表参与的）项目实施团队等。鼓励和强调每一个参与者的积极性。从而打破了传统的金字塔式的组织结构、精细分工的做法，连通了过去互不通气的部门“功能竖井”。丰田生产方式的的这些内在或作用更深远的含义是对百年来建立大批量生产方式的基础的挑战，向劳动分工理论、层级的功能组织和集中的作业决策权、和大批生产提高生产率等。由此造成制造企业的管理观念、组织和人际关系等方面根本性的变革，激发了生产率的大幅度提高。丰田的变革获得了巨大的成功和丰田生产方式的扩散丰田的这些试验获得了巨大的成功。丰田生产方式对传统的大量生产方式在各方面的优势都是数倍至几十倍的，并且能以低的成本提供多样化的产品。1973年发生了世界石油危机，当时庞大的美国公司拿不出低能耗的新型车，而被日本强占了势头。到1989年日本汽车产量在世界汽车总产量中所占的份额几乎达到30%。以日本本土为基地，日本的汽车出口稳定的增长。美国的大量生产方式不能支持它继续处于领先地位了。西方采用贸易壁垒阻止日本汽车工业的发展，但适得其反，日本开始通过在北美和西欧的直接投资办厂来增加在世界市场上的分额。这在技术上的意义是促成了丰田生产方式向世界的传播。日本在海外公司的获得了同样好的业绩。当时美国人的头脑还是冷静的，他们排除了对日本取胜的偏见，开始研究日本竞争者采用的新方法。于是美国人反过来到日本去取经了，福特、克莱斯勒、通用几个大公司都到了日本。真正感到日本新生产方式的压力的福特公司，它的新联公司的弗里蒙特工厂成为在美国最先“复制”丰田制造方式企业，这里的管理人员都来自丰田，生产丰田设计的小型轿车。从而开始了世界各地主动的向丰田生产方式学习的历史。美国人学习了日本的工作方法以后，也取得了令人惊异的效果。 “精益生产”的诞生丰田生产方式的扩散说明新的方法完全能够成功的移植到其它社会环境中去。美国的学者已经明白，“丰田确实是在制造上完成了一场革命”。美国人开始深入研究日本人的成功经验。由麻省理工大学MIT组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间和耗资500万美圆，在汽车工业中探索大量生产方式与丰田生产方式的差别。最后在1990年，由James P. Womack等人写了介绍丰田生产方式的《改造世界的机器The Machine 入都大为减少。随着这本书在全世界的畅销，“Lean Production”也在全世界达到承认。在中国将“Lean Production” 译作“精益生产”是“改造世界的机器” 一书中文版的译法。中文译者转“瘦”为“精”是一个成功之做。《改造世界的机器》的意义是：?
第一次将精益生产方式向人们做了详细的描述和介绍，?
第一次将精益生产方式与100年来对西方经济产生决定影响的“大批量生产方式”相提并论，并第一次用精益生产方式对大批量生产方式进行批判，?
宣布“精益生产方式的原理同样可以用于全世界每一种行业，向精益生产方式转变将对人类社会产生深远的影响，也就是说这一转变将真正地改变世界”，?
预言了“精益生产方式必将在工业的各个领域取代大量生产方式与残存的单件生产方式，成为20世纪的标准的全球生产体系。世界将变得大不一样，并将变得更加美好。”“改造世界的机器”的发表和传播对精益生产方式的发展产生了重要的作用。但无论是丰田生产方式还是精益生产，所注重的是办公室或工厂的具体活动方法，而没有把所有的方法紧密联系形成一个完整的思想体系。包括《改造世界的机器》这本书，也并没有说清楚精益生产的真谛。又过了4年，Womack在他的另一本书“精益思想(Lean Thinking)”的序言中写道：“《机器》注意的是总过程—产品开发、销售和生产，而不是普遍的原则。” 没有精确的理论的指导，对精益生产所作的预言和褒奖，都是感性的。精益生产处于有实践和成就、但缺少理论根基的不成熟时期。从“精益生产”到“精益思想”20世纪90年代美国进行了一系列的对精益生产的研究和实践。这其中包括美国军方1993年出台的美国“国防制造企业战略”、 “精益航空计划Lean Aerospace Initiative”等政府指令性的活动。除了汽车行业又有更多的美国企业如波音、洛克希德马丁、普惠等投入到实施精益生产的大潮中来。在这个过程中，日本人提供了基本的思考和方法，用出色的实践证明了精益生产的强大生命力；美国学者的研究、美国企业、乃至美国政府的研究和实践，则证明了精益思想在世界上的普遍意义，并升华为新一代的生产哲理。终于在1996年James Womack和Daniel Jones 的《精益思想（Lean Thinking）》一书问世，精益生产方式由经验变成为理论，新的生产方式正式诞生。从上述精益思想发展的历程说明，精益思想是人、过程和技术的集成。无论是丰田生产方式、还是后来的精益生产，都是从技术的改变和技术的可行开始的。过程的思想则是丰田生产方式产生的基础。而人则是决定性的因素。精益思想比大批量生产关键性的改革是组织结构和分工原则的变化，这是解放被大量生产的分工和等级制度所束缚着的员工积极性的重要进步。基于过程的“精益思想5项基本原则”Womack/Jones在《精益思想》中，将由丰田开创的精益生产方式总结出5个基本原则，成为所有踏上精益道路的组织不厌其繁地理解和实行的基本原则。这些原则是：1．正确的确定价值?
正确的确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。 ?
以客户的观点确定价值还必需将生产的全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给用户。?
精益价值观将商家和客户的利益统一起来，而不是过去那种对立的观点。?
以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目就会发现太多的浪费，从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗。当然，消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是商家。与之对照的是，企业过去的价值观都是以自己为中心的。完全由商家设计和制造的产品、完全由商家设计好的服务项目，大吹大擂那些目的在于增加赢利的、额外的、甚至是“画蛇添足”的功能，并不一定是用户所需要的、或必需的。最后将大量的浪费以成本的方式转嫁给了用户。而用户享受到的仅仅是为实现这个转嫁的殷勤。2．识别价值流Value Stream mapping价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。这些活动包括：从概念到设计和工程、到投产的技术过程，从订单处理、到计划、到送货的信息过程，和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到那些是真正增值的活动、那些是可以立即去掉的不增值活动。精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费。识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。识别价值流的方法是“价值流分析Value Stream map Analysis”——首先按产品族为单位画出当前的价值流图，再以客户的观点分析每一个活动的必要性。价值流分析成为实施精益思想最重要的工具。价值流并不是从自己企业的内部开始的，多数价值流都向前延伸到供应商，向后延长到向客户交付的活动。按照最终用户的观点全面的考察价值流、寻求全过程的整体最佳，特别是推敲部门之间交接的过程，往往存在着更多的浪费。3．流动 Flow如果正确的确定价值是精益思想的基本观点、识别价值流是精益思想的准备和入门的话，“流动Flow”和“拉动Pull”则是精益思想实现价值的中坚。精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是不间断地“流动”。“价值流”本身的含义就是“动”的，但是由于根深蒂固的传统观念和做法，如部门的分工（部门间交接和转移时的等待）、大批量生产（机床旁边等待的在制品）等等阻断了本应动起来的价值流。精益将所有的停滞作为企业的浪费，号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争”，用持续改进、JIT、单件流（one-piece flow）等方法在任何批量生产条件下创造价值的连续流动。当然，使价值流流动起来，必需具备必要的环境条件。这些条件是：?
过失、废品和返工都造成过程的中断、回流。实现连续的流动要求每个过程和每个产品都是正确的。全面质量管理和后来的6 Sigma都成为精益思想的重要组成部分。?
环境、设备的完好性是流动的保证。3P、5S、全员维修管理 (TPM)都是价值流动的前提条件之一。?
有正确规模的人力和设备能力，避免瓶颈造成的阻塞。4．拉动 Pull“
拉动”就是按客户的需求投入和产出，使用户精确的在他们需要的时间得到需要的东西。实行拉动以后用户或制造的下游就象在超市的货架上一样地取到他们所需要的东西，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和现场在制品，大量的压缩了提前期。拉动原则更深远的意义在于企业具备了当用户一旦需要，就能立即进行设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力，最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。实现拉动的方法是实行JIT生产和单件流。当然，JIT和单件流的实现最好采用单元布置，对原有的制造流程做深刻的改造。流动和拉动将使产品开发时间减少50%、订货周期、减少75%、生产周期降低90%，这对传统的改进来说简直是个奇迹。5．尽善尽美 Perfection奇迹的出现是由于上述4个原则相互作用的结果。改进的结果必然是价值流动速度显著的加快。这样就必须不断地用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，作进一步的改进。这样的良性循环成为趋于尽善尽美的过程。近来Womack又反复地阐述了精益制造的目标是：“通过尽善尽美的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持）为用户提供尽善尽美的价值”。“尽善尽美”是永远达不到的，但持续地对尽善尽美的追求，将造就一个永远充满活力、不断进步的企业。在《精益思想》一书发表前后，精益思想跨出了它的诞生地——制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，先后出现了精益建筑（lean Construction）、精益服务（Lean Services）、军事精益后勤(Lean Logistics)和补给（Lean sustainment）、精益医保健（Lean healthcare）、精益软件开发（Lean Programming）和精益政府（Lean Government）的概念，精益思想的应用取得了飞跃性的发展。基于人的“精益思想生产关系”Womack/Jones的精益思想5项基本原则从过程的目标出发，主要强调了过程的本身的特征。但是如果将精益思想作为一种新的生产方式，还必须有对它的生产关系作明确的定义。虽然无论是丰田还是美国人自己都有丰富的实践经验，但在《精益思想》这本书里，尚缺少明确的总结或描述。精益思想的组织原则可以概括为“参与者（stakeholders—客户、供应商、投资者和员工）的主动”。“主动”是指发挥所有的过程参与者的主观能动性。实现流动和消除一切浪费的结果是过程的流动加快。在快速流动的环境中，必然增加了过程参与者的精神和体力上的压力。没有过程参与者的主观能动性，所有的增值流都不可能不间断地流起来。在向精益企业转变的过程中，发挥那些过去最受压抑的部分人的积极性最为重要。这些人是直接作业的工人和供应商。实现“参与者的主动”的措施有3条：1．用团队替代金字塔式的层级组织在精益组织里，为满足客户需求而组成的综合各个专业人员的项目团队是企业完成所有过程的基本单位。企业对团队的权力和责任有明确的规定，团队的决策权和职权与团队承担的责任相统一，领导层给予团队的决策和活动所需的与实现其业务实践相一致的资源，领导层对团队职权内的决策和活动不进行干预。生产第一线的团队或员工在作业中遇到问题时，团队可以决定如何解决，不必请示。团队有责任对所在价值链的部分进行持续改进。企业鼓励和支持各层次员工通过质量循环和持续改进使团队得以发展。通过发挥团队的主动性，企业将改变原先等级森严的金字塔式的结构。这种层级制度是造成的压抑工人或任何作业执行者的思考和改进、产生官僚主义、拖拉、反应迟钝、不流动和高成本的根源。2．对员工的信任与关怀企业按照整个价值链的结构和顺序进行重构，每一个员工按其工作角色分配到企业的价值链结构中去。然后赋予员工与他岗位职责相对应的决策权，制度化的给员工对他相关工作过程以持续改进的建议的机会。对员工进行精益思想和各种业务培训，多技能和轮岗培训。企业向员工公布企业的订单和交付状况、企业和每一个人的质量情况，公布企业的成本和员工对企业的满意度的评价等等。这一切都是让企业中从上到下的每一个人都知道自己为什么工作，树立员工对自己团队的忠诚、荣誉感和责任心。例如波音公司就有一整套发挥员工积极性的活动，如“AIW”加速车间改进、AMM自主维修和LMA精益制造评议活动。3．组织间的合作与协同多数制造企业的采购成本往往占到它的销售收入的50~70%，乃至更多。减低采购成本就成为多数企业追求的目标。在传统的大批量生产中，把供应商视做敌人，拼命压低价格、转嫁库存和损失。而精益思想将供应商作为价值流的起点。供应商是整个价值流过程中的一员，组织供应商和客户有可能尽早的了解企业的产品/过程/项目，并且请供应商和客户适时地参与企业的产品、过程或项目的团队，请供应商和客户参与对企业产品、过程或项目发展的定期评审，有效的鼓励供应商、企业和客户，奖励他们对共同业绩的改进等等都是降低全过程成本的有效因素。结果精益企业与供应商的关系成为协同与合作的新型伙伴关系，共同为减少整个价值流的浪费而努力。帮助供应商实现精益生产是这种新型伙伴关系的又一种体现。波音公司在进行新机X32的研制中，与供应商的新型伙伴关系成为用最低成本、100%的及时得到需要的配件和原材料的保证。精益的企业文化在企业过程观的指导下，精益企业形成体现新的人际关系、组织间关系和员工责任感的新型的文化氛围。这些新的企业文化成为企业在竞争中取胜的精神力量和法宝。?
一次无故障交付的质量意识?
全员设备维护的意识，建立有效的计划预防维修系统，所有的设备按规定的周期进行适当的维修?
“不相互责备”原则，是建立相互信任与支持的基础，?
当短期目标与精益进步不一致时，管理者选择的是坚持精益原则?
持续不断改进的努力?
工作环境应该清洁、组织有序符合标准的5S要求产品和工艺过程的设计是全集成的团队的共同的行为?
设计和工艺的结合，全面遵守DFM/DFA（Design for Manufacturing/Design for Assembly）和价值工程等原则。 精益思想的技术支持历史上任何一种新生产方式的出现，都是由于技术发展所引发的。19世纪初，福特发明了互换性原则和高效率设备组成的流水线才促成了大规模批量生产方式的诞生。同样，新的技术发展是精益思想诞生的物质基础。支持精益生产的技术是柔性化的设备和构建面向产品族的生产单元。柔性化的设备推行精益思想时，进行设备的改造和更新是重要的内容之一。有人在描述精益生产时用了“精益生产=JIT+自动化”的公式。还有学者强调精益制造的自动化是有人干预的“智能自动化”。其实自动化并没有突出精益生产的特点。和大批量生产的高效率设备相对比，实现精益制造的设备是便于更换或调整的柔性化设备。在柔性设备上，更换产品只需要很少的时间，以至于可以大大地降低所谓“经济规模”的阈值。各种数控设备，特别是数控加工中心和柔性制造系统FMS是拉式生产系统首选的柔性设备。注意首推数控设备并不是由于它们是“自动化” 的，而是看中了它们“柔性化”的特征。用普通的通用设备加日本式的快速换装的模具系统、或在前苏联推广过的成组夹具或组合夹具，也是效果很好的柔性化设备方案。相反，刚性自动化设备最能体现大量生产方式的优势，但用他们进行精益的小批量甚至单件流生产、而又企图获得高效率和低成本是不可能的。因而，在向精益企业转变过程中，体积庞大而不易搬动、需要按批量作业的“超大设备”成为新的浪费而失去它的生命力。当然仅仅进行精益管理和组织方面的改进仍然体现出精益思想的拉动和流动的优势。在国内外成功进行精益企业改造过程中，并没有一开始就进行大规模设备更新的案例。但是必须不断地进行制造技术的改进，用新的柔性自动化的设备替代普通的通用设备，逐渐形成出面向“大规模定制生产”的敏捷制造环境。面向产品族的“制造单元”连续的装配生产线和专用的自动化设备是福特开创的大量生产的象征。用这种生产线实现了大批量的连续流和单件流。但是大批量生产线是针对每一个产品的，更换品种需要花费更多的时间。精益制造的设备布局的特点是按“制造单元”布置。制造单元是以柔性设备为核心的若干台设备的组合，将这些设备按照每一个产品“族”相类同的工艺顺序排列，在制造单元内完成制造这些产品/零件族的全部过程。制造单元不是针对每一个零件的，这样就不是精益制造了。制造单元起码有以下几个特征和功能：?
面向一个“产品/零件族”。“族”是一组形状和制造过程相同或相似的零件。因而精益的制造单元是柔性的，大大地减少了由于换型造成的生产停滞。?
制造单元内的设备顺序是按工艺流程排列的，考虑到进出口的方向是一致的，经常排列成U形，所以又称其为U形单元，从而保证了物流的流程距离最短，而消除了多种形式的浪费。?
工件在制造单元中按流程顺序自然流转，从而简化了管理，节省了信息的传递和信息流距离。?
制造单元内的工人是多能的，单元团队的成员之间是相互支持和相互替代的，使更加发挥工人和团队的积极性， 所以建立制造单元是实行精益生产的关键步骤之一。而构建制造单元需要有以下技术的支持：?
利用成组技术（Group Technology）的相似性原则，将产品和零件分成为若干“族”。在这个过程中，采用成组技术分类编码是必要的。但是很多企业径直采用目测和经验的方法分类，也取得可行的效果。?
利用工艺流程分析和聚类分析等方法形成与零件族工艺设备相对应的设备组。这个过程可以凭经验完成，最好用专业的应用软件实现。?
绘制产品族的价值流图（value stream mapping）。价值流图是借鉴日本的经验在美国广泛应用的一种识别浪费的方法。利用价值流图分析现行过程存在的过程停滞和浪费，计算不增值过程所占用的过程时间。按照分析结果重新设计业务流程。?
在车间现场按经过优化的族的工艺流程布置设备组，形成U形或直线的生产单元。?
不断的进行工艺路线的改进和优化，不断的进行制造单元设备类型和位置的调整。?
将工程技术人员的办公桌安放在各个制造单元的中央，加快对现场问题的反应速度为了方便的构建和调整制造单元，布置精益制造单元的厂房采用整体地基，准备在任何地方安置设备，而设备也放在简易的可移动拖架上，多数并不与地面固定。在美国和中国的许多实践打消了关于设备精度、安全和寿命的所有疑虑。水、电、气的管道从设备上空下来。构建制造单元是在现场落实精益思想的物质保证。在《精益思想》一书中，虽然没有突出“制造单元”的标题和原则，但是在“从思想到行动”的多个实例中首先行动的就是构建制造单元，并且说干就干。其中普惠公司将复杂的航空涡轮发动机全部零件分成为80个族，每个族由一个制造单元负责生产。为进行单元布置，普惠公司的7000台设备至少移动过1次。普惠公司的这种模型在我国国内已有多处。精益制造环境中的信息系统由于精益思想强调发挥人的作用，实行简单易行的拉式生产计划与控制和可视化管理等，有人就认为精益环境中不需要信息化的片面认识。快节奏不间断的价值流和高效率的团队工作对在精益环境下的信息系统提出了更高的要求。以精益思想为指导的ERP系统将是面向精益制造的新型企业应用。但是ERP是诞生在大批量生产环境下的管理信息系统，在重要的管理理念和管理模型上对精益制造环境将是不适应的。新型的精益ERP仍旧是集成的企业级的信息集成框架，起着单一数据缘、共享数据库和各种业务过程紧密集成的作用。但是在更多的方面，精益ERP将会有更深刻的脱胎换骨的改进。 ?
计划管理模式上，精益ERP将是面向用户、由用户订单直接驱动的拉式系统，扭转了以扩大批量为目标的计算方法，减少了推式计划的层次，增加了对每一个内/外订单的各种状态的跟踪能力?
具备功能强大的产品构型器，为提供ATO/ETO/BTO等体现客户价值观的需求创造条件?
提供构建精益BOM和综合BOM的方便工具，简化管理和缩短信息过程?
为了实现不间断地价值流，精益ERP是按照有限能力原则设计的，与多种现场排序原则相结合，准确给出增值流动的可能性?
以约束理论为指导，物料按用户需求的节拍平稳流动，如果系统出现能力瓶颈，系统将按照瓶颈的流速控制投料的速率，保证在最小库存前提下充分发挥瓶颈资源的潜能?
在精益ERP中，设备管理和工具管理将不再是“外围功能”，而是帮助企业实现全员维护管理TPM和提供能力可行性的重要入口?
精益ERP的质量管理能够担负精益生产中质量数据采集和进行6SIGMA质量分析工具的作用?
精益ERP支持精益企业与客户和供应商的紧密关系，支持多种协议和交付方式的客户订单和采购订单，提供客户和供应商直接访问相关信息的能力?
有足够的建立客户化的成组技术编码系统和给零件编码的能力，进行聚类分析和价值流分析，辅助企业建立精益制造单元。同时，通过相似性族的类比，快捷和准确的向客户提供交付期/报价信息?
具有丰富的、与精益制造可视化管理相对应的各种电子化的看板和图表精益ERP的实施将帮助和引导企业加速它的精益作业的历程，是精益制造不可缺少的技术支持。结束语按照“过程、人和技术的集成”的观点，全面的认识精益思想，将帮助企业把握建立精益企业的要点，具有较好的可操作性。日本的汽车工业通过丰田生产方式打败了美国强大的大批量生产的汽车工业而崛起，美国的企业通过实施精益制造复苏了70~80年代制造业的衰退，多少公司靠了精益生产方式走出了困境，目前精益思想又成为渡过经济“缓增”时期的手段。 2000年美国 IndustryWeek对制造企业的普查显示，世界级的企业普遍采用了JIT/连续流生产、快速换模技术、看板系统、减少批量和预防性维修等所有丰田在60年代发展的的生产方法。并且IndustryWeek's分析从年期间的优胜企业中，大多数都是采用精益制造方式获得成功的。精益思想/精益制造已经成为新一代的生产方式。在我国，精益思想的若干具体的方法如JIT、5S、6SIGMA等早已为我国部分企业所熟悉。但整体看，与世界先进国家相比，我国的企业界、学术界、军队和政府对精益思想尚缺乏系统的和足够高度的认识，在有组织的进行精益思想的普及教育和推广方面存在太大的差距，更大范围应用精益思想几乎还是空白。需要不失时机地进行精益思想研究和应用的补课，鼓动企业、学术机构、部队和政府方方面面的人士对精益思想产生兴趣，逐步创造我国普及和应用精益思想的新局面。（完） http://my.6sq.net/?uid/16119 UID16119 帖子12003 精华5 积分3216 黑带分14
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只看该作者我的质量价值观质量管理的第一谎言品质管理如何在生产中发挥作用质量随想（一）晒一晒公司的质量管理表现与业绩品质知识盘点这7年--for 6SQ七周年客诉投诉处理的几个感受(原)面试官问我：TS16949到底有什么好处？（面经）丰田剧本:避免“四把刀”、“一根绳”(转）全新的成本管理方式——精益成本管理 一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和歧异性有所作为，低成本成为衡量企业是否具有竞争优势的两个重要标准之一。加强成本管理更有效地降低成本，在企业经营战略中已处于极其重要的核心地位，它从根本上决定着企业竞争力的强弱。??现代经济的发展，世界范围内的企业竞争，赋予了成本管理全新的含义，成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看，已从企业内部的成本管理，发展到供应链成本管理；从深度上看，已从传统的成本管理，发展到精益成本管理。??现代企业面对瞬息万变的市场环境，既要求得生存，更要求得长期成长和发展。因此，成本管理目标必须定位在“客户满意”这一基点上，立足于为“客户创造价值”的目标观，已远远超越了传统的以利润或资产等价值量为惟一准绳的目标规，它服务于确立企业竞争优势，形成长期有效的经营能力。??现代企业的竞争，不仅仅是产品或服务的竞争，己扩展到企业的整个供应链之间的较量。企业之间的竞争，实质上表现为企业供应链之间的竞争。企业供应链中的有关各方如供应商、制造工厂、分销商、客户等各环节的资源合理安排和有效利用，整个供应链成本低于相互竞争的其他供应链，该供应链具有较强的竞争能力，处于供应链上的各节点企业的成本随着供应链成本的优化而降低，企业的竞争力会得到加强。??精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。??精益成本管理是构建在为客户创造价值为前提，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。如何实现供应链成本最小，正确确认和计量它，显得十分重要。从总体说，供应链成本应是为保证供应链正常运作而支付的各种成本和费用的总和。供应链成本包含的内容十分广泛，国外有的学者提出供应链成本应包括：取得成本、运行成本、培训成本、维护成本、仓储成本、环境成本和回收成本。这种供应链成本划分方法主要基于供应链作业过程来进行的，但并没有考虑不同类型成本对整个供应链成本产生的影响和重要程度，不利于对供应链成本中关键性成本的控制和管理。鉴于这一原因，在考虑供应链成本作业过程相关性的同时，对关键性的影响供应链竞争力、客户满意度的成本予以足够的重视，供应链成本可划分如下：采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。??精益成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念——精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。精益成本管理思想十分丰富，管理方法很多，形成了相互联系、相互作用的方法体系。如果孤立地看每一个思想，每一种方法，不能准确把握精益成本管理的精髓。精益成本管理的每个管理思想，每种管理方法都不是孤立的，而是互相之间有联系的，一种方法支持另一种方法，方法又保证思想的实现，只有把供应链的精益管理思想与方法有机地组合起来，构成一个完整的精益成本管理系统，才能发挥每种方法的功能，才能达到系统的最终目标——质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的。精益成本管理不断追求增加企业的竞争力，这是系统的最高层次的目标。??精益生产的宗旨是在企业整个供应链环节“杜绝一切浪费”；作业成本管理以作业动因为切入点，作为整个精益成本管理的基石；敏捷制造的目标是“速度”和“满意度”，以达到综合性竞争能力；ERP系统实现了整个供应链信息系统的集成性、准确性和实时性，同时梳理了业务运作流程。精益成本管理以供应链作为整个成本管理的连接纽带，以ERP汇集供应链各方的信息，达成精益成本管理目标。??由于精益成本管理主要对象为供应链成本的各个方面，依据供应链成本的划分，精益成本管理具体来说应包含以下内容：??1．精益采购成本管理??国外学者研究认为，采购费用约占销售收入的40％一60％，采购成本在企业供应链成本中占有很大的比重，降低采购成本，成为降低供应链成本的关键点之一。??精益采购成本管理正是以采购为切入点，通过规范企业的采购行动，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。??精益采购成本管理依托于精益采购来实现，精益采购要求建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低；以公正、公开的原则，来选择好供应商，采用定向采购的方式，即对每一种所需的物料，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力，来选择供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本；通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，得到缩短提前期、减少物料库存。精益采购使采购的每一环节、每一过程的成本实现了精益化控制的目标，精益成本管理思想得到了充分体现。??2．精益设计成本管理??精益成本管理的重点应放在产品开发阶段，并将其看成是企业竞争成败的关键。国外资料表明，在成本起因上，80％的产品是在产品设计阶段形成的，因此，成本规划工作要贯穿产品开发的全过程，大体上要遵循以下程序：??(1)确定新产品开发任务的同时规定新产品开发成本。目标成本是按照市场预测的销售价格、企业中长期计划目标利润应用售价减法公式来确定的；??(2)目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上；??(3)产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析；??(4)根据分析对比中发现的问题，通过价值工程和价值分析方法，研究和采用降低成本措施，保证不突破目标成本。 ??新产品目标成本在产品设计任务书中，与主要性能指标、质量指标一样，对指导产品开发工作有刚性指令作用。当开发出来的新产品达不到目标成本又无法改进时，它就会像一把锁一样把开发出来的新产品锁住。因为它直接关系到一个产品投入市场的命运。作好新产品目标成本控制工作，产品开发人员的业务素质至关重要，设计人员既要精通产品设计开发技术，又要掌握必要的成本业务知识；而成本控制人员应当是既懂技术经济分析，又懂产品设计制造的复合性人才。 ??3．精益生产成本管理??成本改善是在生产制造领域进行的降低成本的活动，也是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的活动，精益生产成本的改善有下列几种方法：??(1)改善制造技术降低成本。制造产品有两种技术：一种是生产技术，又称固有技术；另一种制造技术是指能够熟练地掌握使用现有设备、人员、材料和零件的技术，又称之为管理技术。精益成本管理方式之所以能够超越传统成本管理方式，在很大程度上依赖于管理技术的成功运用；??(2)开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本；??(3)依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工自觉化，是精益生产方式很重要的特征。精益生产是一项革命性的变革，它不仅要求生产技术自动化、生产管理现代化，而且要求员工的现代化，要求全体员工发扬团队精神实行自觉化，没有全体员工自觉化，精益生产是不可能实现的。对员工的素质有下列要求：思想观念新，要树立适应精益生产方式的市场观念、集体生产观念、精益思想和主人翁意识，能自觉地进行自主管理；业务技术精，要求员工一专多能，能一人多工位操作，并有能力参与管理和技术工作；团队协作好，要求员工发挥团队精神，依靠集体智慧去解决生产中的难题；精益精神强，要求员工把精益思想付诸于行动，消除一切无效劳动和浪费，不断改进和不断完善。??(4)采用作业成本管理。作业成本管理是一种以作业为基础的成本管理方法，它将管理重心放在作业上，并以提高客户价值为目标。作业成本管理是20世纪80年代后期使美国企业获得再生的管理方法。作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。??4．精益物流成本管理??物流成本在企业供应链成本中占有较高的比重，在制造业或零售业中更为突出。物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用等。在保证客户价值需求的情况下，追求物流成本最小，这是精益物流成本管理的根本目标。 ??精益物流成本管理可以通过精益物流来加以实现。精益物流要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值；对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。??精益物流成本管理融合在精益物流之中，实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗，同时达成了物流成本管理的精益化。??5．精益服务成本管理??精益服务成本是指在满足客户一定价值需求情况下的最小服务成本。服务成本是企业的支出，旨在通过服务从而增加客户价值，在价格相同的情况下，吸引更多的客户。服务成本与消费者购买成正比，企业支出的服务成本越大，为客户提供的各种服务项目就越多，方便和满足客户程度就越大。为了增强竞争力，现代企业越来越重视对客户的服务，服务成本已成为企业供应链成本的重要组成部分。??虽然服务成本的增加，可以增加客户价值，提高客户满意度，促进产品的销量，但并不意味着越大越好。服务成本的增加形成企业总成本的增加，过高的服务，超出了客户预期的满意水平，造成了资源的浪费，不符合成本效益的原则。精益服务成本管理就是要将服务成本控制在一定的客户价值需求的基础上，保证客户满意的最小值。精益服务成本管理的思想体现在既满足客户需求，又不造成任何服务成本的浪费。??精益成本管理是在对企业供应链成本分析的基础上，以客户价值增加为导向，实现整个供应链成本最小的成本管理新理念，它突破了传统的以利润为导向的成本管理模式，为成本管理开创了崭新的思维空间。?? 資料來源：锦程国际物流集团股份有限公司http://my.6sq.net/?uid/16119 UID16119 帖子12003 精华5 积分3216 黑带分14
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只看该作者JIT法則的運用JIT産生的背景在20世紀中葉以前，世界汽車製造業均採用福特式的“總動員生産方式”。這種生産方式以其規模性製造的成本優勢爲企業創造了巨大的收益，然而隨著經濟的不斷發展，需求的異質性暴露了“福特式”生産模式的缺陷。20世紀後半期，整個汽車市場進入了一個市場需求多樣化的新階段，不久制汽車造業開始圍繞如何有效地組織多品種小批量生産進行探討。日本豐田汽車公司副總裁大野耐一意識到這種生産方式的缺陷，他認爲需採取一種更靈活、更能適應市場需求變化的生産方式。在這種歷史背景下，大野耐一於1953年綜合了批量生産和單件生産特點和優點，創造了一種在多品種小批量混合生産條件下高質量、低消耗的生産方式，即適時生産（Just In Time，簡稱JIT）。JIT促進了日本汽車製造業的飛速發展，JIT被當作日本企業成功的秘訣在世界範圍內受到廣泛尊崇。JIT隨後便在歐洲和美國的一些企業中推廣開來，並與源自日本的其他生産、流通方式一起被西方企業稱爲“日JIT産生的背景 JIT的基本思想適時生産一言以蔽之，即“只在需要的時候，按需要的量生産所需的産品”，這也就是Just in Time（JIT）一詞所要表達的含義。從這個含義我們知道JIT的核心是追求一種無庫存的生産系統，或使庫存最小化的生産系統，即消除一切只增加成本，而不向産品中增加價值的過程。從這一基本的生産哲學出發，形成了完備的JIT生産體系，這個體系包括：——實行生産同步化；——提高生産系統靈活性；——減少不合理生産過程；——推行標準化作業；——追求産品零缺陷；——保持庫存最優化；——推行人本管理。JIT的最終目標是利潤最大化，基本目標是努力降低成本，因此JIT還要求實現“四低兩短”的具體生産目標： ——廢品量最低。消除各種不合理因素，並對加工過程中每一工序的精益求精。——庫存量最低。庫存是生産計劃不合理、過程不協調、操作不規範的的表現。——減少零件搬運量。零件搬運是非增值操作，減少零件和裝配件運送量與搬運次數，可以節約裝配時間，並減少這一過程中可能出現的問題。——機器故障率低。低的機器故障率是生產線對新産品方案作出快速反應的保障。——生産提前期最短。短的生産提前期與小批量相結合的系統，應變能力強，柔性好。--準備時間最短。準備時間長短與批量選擇有關，如果準備時間趨於零，準備成本也趨於零，就有可能採用極小批量。 JIT不等於看板管理看板管理在適時生産中佔有核心的地位。缺少了看板的適時生産無法正常運轉，也談不上適時管理了。本化模式”。生産過程質量就也逐漸增強。JIT是長期行爲1982年，日本本田汽車製造公司採用看板取貨的零件數已達到其生産零件總數的43%。不久該方法在其他一些行業和企業得到推廣，更多的汽車製造企業也開始採用這種管理方法，一些企業更是結合自身情況創造性地應用了JIT生産方式，成效顯著。實施JIT使很多企業獲得了良好的效益，但也暴露出一個共同的弊病，即它們不能有效地將JIT繼續深入貫徹下去。這說明它們需要在以下方面進行改善和提高，以便可以真正做到對適時管理的理解和運用：——JIT貴在堅持推行JIT是一個系統過程，是企業的長期戰略行爲，要求全員參與、思想統一、持續改進。不能從形式上去效仿看板管理，企業不僅要堅持從局部試點出發，更要堅持長期發展。——貫穿JIT産生、成長、成熟整個發展過程的便是不斷地改善這要求企業必須具有高水準的管理作爲基礎和保證，努力做到以高管理推動改善，以改善促進管理，二者相輔相成必然會使企業靈活地把握JIT的精髓。高水準的管理包括先進的操作方法，合理的物流系統，以及科學的定額。——質量管理是企業整體的一個有機組成部分傳統質量管理模式使質量管理停留在質檢階段，質保部門因此難以真正融入整個産品生産過程。以質量管理爲基礎的JIT生産方式，將更加靈活的使企業擁有靈活的市場反應能力，通過小額生産滿足需求的多樣性，使企業在競爭中立於不敗之地。http://my.6sq.net/?uid/16119 UID16119 帖子12003 精华5 积分3216 黑带分14
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只看该作者零距离”成就精益物流市场 作者：林金清 物流服务发展到现在，简单的运输和配送已远远无法满足高端客户的需求。作为世界 500强企业之一的戴尔（ De ll）公司，又会对为之提供物流服务的福建省厦门市邮政局提出哪些“苛刻”的要求呢？请跟随本报记者到厦门邮政物流有限公司一探究竟。 信息化支撑 据厦门局局长朱清福介绍，自厦门局接手 De ll物流项目后，该局的物流业务开始了从无到有、从小到大、从弱到强的历程。在近 3年的发展过程中，该局始终坚持“客户的需求就是厦门邮政的追求”这一营销服务理念，导入国际质量管理标准体系，规范管理，细化服务，以信息化打造邮政物流品牌，由此走出了一条发展精益物流的路子。 2003年，该局实现物流收入 2682．58万元，同比增长了 92．63％，其中 De ll物流项目实现收入 1159万元，同比增长了 30．22％。为适应 De ll公司对货物信息实时监控的要求，厦门局于 2000年 12月抽调精兵强将，投入 75万元研发物流配送跟踪查询系统，该系统于 2001年年初正式投入运行，实现了网上信息实时查询。可是， De ll公司还希望该系统能与自己的信息系统对接，为此，在福建省局的支持下，厦门局又于 2002年投入 28．26万元对该系统进行了升级改造，并于 2003年 4月 1日完成了与 De ll公司信息系统的对接，实现了双方有关数据的共享，使 De ll公司的有关部门也能对邮政物流配送全过程进行实时跟踪查询，增强了工作透明度，也提升了邮政物流品牌的影响力。 规范化管理 在谈到如何做好 De ll物流项目的营销服务工作时，厦门邮政物流有限公司总经理庄江华告诉记者，做高端客户的方案营销不是简单地做好运输、配送方案就完事大吉了，由于 De ll公司对物流配送服务要求严格又注重实效，而且实行严格的指标管理，因此在制定营销方案的过程中，要涉及配送网络、运能、资源的有效整合和管理、执行力以及员工的综合素质等各个方面。不论是现场作业还是货物运输、末端投递， De ll公司对每一个环节都要实时监控，每季度都要对运营情况进行综合评估，因此，营销方案更要体现出邮政深层次的服务能力和综合服务水平。 De ll物流项目运作至今，始终都实行派驻制和项目经理制， De ll项目组共有 24人，他们分成客户服务和现场作业两个层面进驻到 De ll公司，为之提供 24小时零距离项目服务，并接受该公司的严格管理。 记者实地体验到了 De ll项目组的规范化管理：经批准后，记者准备进入 De ll物流项目组作业现场，却被告知不能携带照相机和手机。刚要进入作业现场，又遇到了一次一点儿也不逊于民航安检的严格检查。在现场记者看到， De ll公司留给物流服务商办公的面积只有一百多平方米，就是在这一百多平方米的空间里，却有邮政、大通、日本镜铁以及 DHL等 4家物流公司在此办公。在邮政 De ll物流项目的作业现场，工作人员介绍说， De ll公司实行零库存管理，要求所有货物必须在每晚 12时 30分前全部出厂，公司每天要对现场作业进行评分，评分项目分为安全保障、项目管理等 5项，如果不及时装运货物， De ll方面就会扣分，因此邮政 De ll物流项目组的 24名员工必须实行“三班倒”， 24小时提供服务。记者随机抽查了 2003年 9月、 11月份 De ll公司对邮政物流项目组现场作业的评分情况，发现几乎每天都能达到满分。 标准化服务 在采访过程中记者发现， De ll公司对货物运输、配送以及客户签收等环节都有很高的时限要求，邮政除了要确保货物运输安全、及时外，还要精心做好终端配送服务，即按照客户要求，准确无误地把货物配送到客户指定的地点，交给指定的人，绝不允许出现一丝差错。如果由于配送方的原因导致客户拒收货物，那么配送方就必须承担相关责任。 De ll公司对服务质量运营的考核有 8项：一是电话预约指标；二是及时投递率指标，每天上午 9时之前必须提交投递证明报告；三是特殊派送投递指标，分为周末派送、加急派送和定时派送；四是网上信息反馈率指标；五是 MWD指标，包含丢失、损坏（外包装、内件）、错误投递和服务质量等内容；六是特殊事项配合度指标；七是签收单管理指标；八是库存管理指标。 2001年 4月份的一次配送时逢雨季，由于经验不足、处理不当，结果这批货物部分受潮，厦门局因此支付了 30万元的赔偿金。这就是市场对服务要求的残酷性所在，从那以后，厦门局坚持迅速、准确、精细的高标准服务，并在服务质量运营考核中赢得了 De ll公司的高度评价。正是由于有了成功运作 De ll物流项目的成功经验， 2003年，厦门局又陆续与厦新、迪比特、联想、英科新创等企业签下了物流配送协议。 来源：中国邮政报http://my.6sq.net/?uid/16119 UID16119 帖子12003 精华5 积分3216 黑带分14
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只看该作者精益供应链的十字路口 尽管在技术工艺和生产能力上，重庆长安铃木汽车有限公司（以下简称“重庆长安”）比上海通用汽车公司落后了近十年的时间，但就汽车生产线上的表现来说，前者似乎还略胜一筹。????由于考虑到劳动力均衡的问题，眼下的汽车厂商一般都采用混线生产模式（即在同一条生产线上生产多种的车型），这对汽车生产商的物流和供应链来说，其实是一个很大的挑战—不同的车型、不同的颜色，会有截然不同的配件；而如果将汽车的零配件细化到螺钉的程度，那么每辆汽车会有万种以上的零配件。在生产旺季，重庆长安的组装线上每天都有400多辆不同型号的轿车下线，这意味着，在重庆长安的“U”型汽车组装流水上，每天都要源源不断地为不同车型提供完全不同的零配件，任何一个细小的误差，都可能造成严重的错误。????然而，为了节约库存成本，重庆长安并没有为储备零配件配备专门的仓库，只配备了一个能维持两个小时生产的现场库存。这样，在当前生产的2个小时里，供应商必须要将满足下一波生产需要的成百上千种的零配件供应到位。然而，目前重庆长安有200多家零配件供应商，其中重庆本地的供应商不到100家。显然，对于重庆长安和他的供应商来说，要实现两个小时内实时供货的目标，是一个巨大的挑战。????但是，重庆长安正在尽力去接近、实现和超越这个目标。比如，针对不同的零配件，重庆长安采用了不同的供应链策略——对于大型的配件，如轮胎、保险杠等，要求供应商每天供一次货，而对于像螺丝、螺帽等标准件，供货的周期则可延长至一周，这样既可以满足自己的生产需求，也可以减少供应商的物流成本。当然，不可能每一个供应商都能保持与企业的同步，为此，在每年度的采购活动中，重庆长安都要不遗余力的与供应商就供应链的协同问题进行谈判。
????重庆长安IT经理董斌说，一方面，重庆长安是与日资合资企业，日方对供应链的管理很看重；另一方面，中低档车的利润远低于高档车，于是，严格管理就成为成本控制的惟一手段。????精益供应链????“事实上，一种比优化供应链更为先进的‘精益供应链’早在上个世纪60年代就已经在日本出现了。”汽车制造业解决方案供应商QAD公司技术经理胡世洋如是说。到了上个世纪80年代，日本汽车产业在供应链上的精益程度就远远超过了美国，以致于美国麻省理工大学专门为此派出专家赴日本考察，并在此后所著的《改变世界的机器》一文中明确指出，日本汽车的优势在于精益制造的模式。??? 据说，日本丰田公司的制造流水线由于采用了机器人技术，焊接时间已经由原来的10秒压缩到现在不足1秒，模具的调整时间也由原来得2小时减少到现在的2分钟。微小的积累可以汇合成巨大的效果，在令人叹为观止的大工业制造的背后，精益供应链无疑添上了浓重的一笔。????其实，就国外汽车产业供应链的发展状况来看，重庆长安铃木所做的一切似乎也只是一个相对浅显和简单的供应链实践。????高速增长下的隐患????在世界汽车制造巨头们千方百计提高供应链效率、拓展利润空间的今天，高速增长的中国汽车工业却刚刚开始触及供应链管理的边缘。而与此同时，在快速增长的市场背后，也掩盖了许多管理上的隐患。????福特汽车（中国）公司副总裁许国桢曾经透露，汽车业是一个高收入、低利润的行业，从全球的平均数据来看，制造商如果能够拿到5%的利润，那将会十分引人瞩目。在国内还有一种说法，中国汽车业的利润在30～40%之间，是国际水平的10倍。 不管这个数字是否真实，中国汽车制造商的利润远高于国际水平却是一个不争的事实。按照2002年公布的数据，一汽、东风和上汽三大汽车制造集团共销售各类车辆185万辆，收入1666亿元，实现利润193亿元，利润率高达12%；而通用、福特等制造商虽然平均每年有一千七八百亿美元的销售额，但他们的利润率却只有3%。????“这种超高利润，使中国汽车产业不用去加强管理，就能够得到丰厚的回报，所以导致了国内汽车厂商和供应商对ERP、供应链等优化管理的措施并不十分重视，”QAD公司负责人对此深有感触。在刚刚完成的一项调查中，QAD公司发现，在所调查的整车厂商中，大部分的企业只愿意投资50～100万元人民币用于ERP或供应链的建设，而大部分乡镇企业的二、三级零配件供应商根本不愿意为此掏出一分钱。??????有效途径????尽管汽车的供应链系统是最为复杂的，尽管在我国汽车产业的发展中，由于种种原因导致了汽车供应链并没有提上各大厂商的议事日程，但专家仍然坚持认为，建立基于第三方物流的物流管理信息系统，在整车生产厂商和零配件生产、供应企业之间建立信息直通道，为整车生产厂商提供有效的零库存配送，以保障整车生产厂商生产的高效性和连续性，是提高我国汽车产业供应链竞争能力，乃至整体竞争力的一条有效途径。????专家认为，汽车生产的全球化、专业化导致了业务外包生产模式在供应链所有环节上的应用，其中，很重要的一个方面就是物流业务外包，即将企业的采购供应物流业务外包给专业化的第三方物流企业。这些企业具有雄厚的物流基础设备和先进的物流信息平台以及丰富的管理经验，可以为汽车行业的采购供应体系提供全方位的服务。????“供应链迟早要成为中国汽车行业必须面对的问题”，对于这一点，QAD公司的负责人丝毫不含糊，这或许也是身处汽车行业的所有企业已经默认了的事情。??http://my.6sq.net/?uid/16119 UID16119 帖子12003 精华5 积分3216 黑带分14
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只看该作者精益生产知识点滴 工时的衡量工时：由一位合格的操作工人完成该工作所需要多少时间来定义，它包括三个方面：1.
过程时间，如测试、加固等2.
基本时间，及手工工作的时间3.
个人因素产生的时间， 如心理疲劳，个人生理疲劳等工时的衡量通过以下几项手段或得，如秒表法，MTM衡量法。衡量工时可以起到以下作用：1.
是研究劳动和生产能力的标准2.
可以改善和提高劳动生产率3.
可以作为管理人员决策的依据 从“働”字看精益精益中的自働化是指自律地控制不正常的情况和具有人的判断力的自动化，也就是发现异常或缺陷的装置和出现这些异常或缺陷时能够使生产线或者设备停下来的装置。它包含了发现不合格零部件就不让该零件通过生产线的机构，因此能够达到以下效果：1.
因为有了自働化就无须人员去监控异常情况这样一来可以削减作业人员，从而达到降低成本的目的。2.
由于有生产完所需要的零部件设备就能停下来，而且生产的零部件又都是合格品，因此可以减少库存量,从而可以实现生产同步化。3.
该自働化要求对设备及环境持续改善，刺激了员工的能动性，因而增强了对人格的尊重。 什么是流动生产？ 流动生产是一套基于时间控制的生产加工手段，它以拉动的方式将物料根据客户的要求无停滞的通过生产系统。同时物流通过次级生产系统同步地输送至主生产系统，从而快速地由原材料、在制品成为成品。 那为什么必须注重时间控制呢？因为物料在组织整理中所损耗的时间影响了生产管理成本的及生产中的现金流。物料处理需要足够的空间、监控系统、处理及运输等诸多环节，这些环节每一步都会增加产品的生产成本。流动生产减少了中间环节，使生产同步化，从而让物料无阻碍地通过各道增值加工工序，做到了降低管理/控制成本的目的。当总生产周期时间减少后，工厂对客户需求变动的应变能力也将有显著的提高。其根源是其拥有快速、高效、低成本的物料运输能力。什么是总生产周期（Total Product Cycle Time）？ 总生产周期（TPc/t）是一个对生产流的计量单位。其定义为产品最长交付周期时间，即从接受最初原材料开始，到最终成品出货的消耗时间。 同步处理流动生产必须将生产处理的各个步骤同步化以减少TPc/t（总生产周期），同步化可以通过将各道工序以缓冲（先进先出First In First Out）的方式进行物理连接来实现，也可以通过建立拉动系统来实现。生产同步是建立在对人员和设备运作的各要素的理解和通过平稳生产平衡客户需求来做到的。 什么是价值流图： 价值流图（Value Stream Mapping——VSM）是文件形式的价值流资料和使用图标以图形表格表示信息流动的顺序传递过程。 一个价值流包含产生于特定产品从原材料开始直到向用户交付成品的所有要素（包括增值和非增值的过程） 为什么要作价值流图分析： 长期以来，在企业生产过程中人们一直从产品本身的角度来考虑降低成本，这种方式现在看来已经没有太大的余地。成本产生于产品（或服务）生产过程的各个环节，并在人流、物流、信息流、资金流中伴随着新价值的创造和各种资源的消耗。因此，在价值链价值流中蕴含着更多的成本控制空间及机会，只有通过对企业的价值流进行分析，才可以有效地实现成本控制。价值流图的绘制与分析是进行精益化企业构筑的开始。通过价值流，可以使企业的管理层，工程技术部门，生产部门，上游供货商，下游客户认识和辨别浪费。通过对旧价值流图的描绘，可以构建新的优化价值流图。优化价值流图是进行精益体系设计的基础。 什么是Takt Time？ Takt Time是一个周期时间，在周期中开展生产活动满足客户需求，反映了生产线或生产设备相应客户需求生产所耗费的时间。通过确定Takt Time，将帮助企业更好的完善将客户需求和生产速率同步的方法。 如何确定Takt Time呢？ 1. 确定满足客户总需求所涉及到的工艺流程。仔细认证准确的需求信息，同时考虑批量的增减情况。如在同一设备上生产进行多样化生产，则这种复合需求也应计算在Takt Time之内。生产能力计划需于需求量的层次相适应，将生产层次于设备设计产能挂钩。产能水平以精细产能率（Lean Capacity Rate），最大产能（Max Capacity）和弹性产能率（Flex Capacity Rate）表示。精细产能率以组装车间一周的产能计算每日的生产率（一周以五天工作时计），该生产率用于确定一周120小时的生产时间对应客户需求的情况。最大产能是生产平台一周总生产能力的上限。弹性产能率反映了混流生产的状况。公布的最大产能和弹性产能率能够合理的得出需求的最大值；并可以通过一定的方法(如加班、轮换工作时刻表、增加外来劳力等)获得更大的产量。对某些产量不稳定的生产部门可以使用这些手段对产能进行确认。除了产量规划之外，对应需求的多样性和混流生产的要求，生产部门需得到更多的细节信息。这些信息的来源包括： o
物料规划（包括物料移动）o
工业工程预算o
生产控制（每月/每周预测）o
生产记录（每日，每月的生产变动情况）o
销售（生产变动、新业务等）详细审计信息来源及准确性，通过调查研究解决数据出入。2. 确定生产流程段的计划运转时间：计划运转时间(Scheduled Runtime)＝（有效时间Effective Minutes）－（计划停机时间Planned Downtime）有效时间＝（每班工作时Minute per shift）－（实际中断时间approved breaks）计划停机时间是指因计划中的原因停止操作所消耗的时间。3. 计算Takt Time：Takt Time＝计划运转时间／客户总需求http://my.6sq.net/?uid/16119 UID16119 帖子12003 精华5 积分3216 黑带分14
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只看该作者"零库存管理"的典型一"丰田看板方式 丰田公司的看板管理是一种生产现场管理方法。它是利用卡片作为传递作业指示的控制工具，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以"看板"作为"取货指令"、"运输指令"、"生产指令"进行现场生产控制。看板作为可见的工具，反映通过系统的物流，使企业中生产各工序、车间之间按照卡片作业指示，协调一致地进行连续生产；同时，促使企业的产、供、销各部门密切配合，有效和合理地组织输入＼输出物流，满足市场销售需要，实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化，即所谓零库存，保证企业获取良好的经济效益。a．"看板管理"的原理（图1）任务下达 任务下达 任务下达 任务下达 完成BM 完成BP 完成BM 完成B或图1"看板"原理示意图由图 1可以看出，"看板管理"是由代表客户需求的订单开始，根据订单按产品结构自上而下进行分解，得出完成订单所需零部件的数量。生产控制人员检查现有零部件库存，是否能满足订单的要求，如果不足，就由最后一道加工工序开始，反工艺顺序地逐级"拉动"前面的工序。在此过程中，看板起到指令的作用，通过看板的传递或运动来控制物流。b．"看板管理"的过程日本丰田公司利用看板进行生产现场管理的过程如因2所示： 图2"丰田看板管理系统"运作示意图图2中，在总装配线上有许多工位，每个工位有相应的存料点。各加工线上有多个工序，每个工序附近有两个存料点：一为进口点存料点，用以存贮上一工序已加工完毕、本工序准备加工的零部件；二为出口点存料点，用于存贮本工序已加工完毕，供下道工序随时提取的零部件。当总装线收到一个作业计划后，它按该计划要求的品种、数量进行作业，在各工位存料点中抽取总装配所需的零部件，使各工位存料点库存减少。各工位存料点为补充库存，就到各子装配线出口存料点提取零部件。各出尸存料点为保持定额，又从相应的工序按照生产需要取走一定数量的零部件。这样，就形成一条向上游工序的"链"，使整个物流按总装配的要求同步运动。C．看板的形式和分类看板形式很多。常见的有塑料夹内装着的卡片或类似的标识牌、存件箱上的标签、流水生产线上各种颜色的小球或信号灯、电视图像等。看板主要可以分为生产看板和取货看板两种不同的类型。o生产看板（图3）是在工厂内指示某工序加工制造规定数量工作所用的看板。内容包括需加工工件的件号、件名、类型、工件存放位置、工作背面编号、加工设备等。 图3 企业生产看板实例o取货看板（图4）是后工序的操作者按看板上所列件号、数量等信息，到前工序领取零部件的看板。它指出应领取的工件件号、件名、类型、工作存放位置、工件背面编号、前加工工序号、后加工工序号等。困4 企业取货看板实例 來自於：物流管理網http://my.6sq.net/?uid/16119 UID16119 帖子12003 精华5 积分3216 黑带分14 金币29573 热心1144 阅读权限100 注册时间 最后登录 查看详细资料TOP 6SQ论坛常见问题大全--新手老手必读 aiyinsitan 禁止发言 荣誉会员 禁止发言 个人空间 发短消息 加为好友 9# 大 中 小 发表于
22:34 只看该作者浅析敏捷供应链与精益供应链 １ 概述 在当今全球经济一体化的环境下，产品生命周期的不断缩短、越来越趋向于白热化的竞争使市场中原本诸多的不确定因素更加复杂，因此，“时间”已成为企业生存的关键，冗长、反应迟钝的供应链流程对于任何谋求发展的企业都是不可容忍的。 在这种基于时间的竞争中，要求企业用尽可能短的时间满足客户的要求，使企业的供应链运作与市场中的需求同步，这不仅仅要求企业的响应速度，同时还强调反应的“柔性”，形成“响应型的供应链”。以往人们认为在制造中通过使用自动化的技术、设备来适应市场中快速的变化就叫做“柔性”。但是在当前市场环境所指的“柔性”或者“敏捷性”的意义包涵更广，它的概念最早起源于“柔性制造系统”（ＦＭＳ），是指一个企业的综合能力，包括了企业中的组织结构、信息系统、物流过程以及最重要的企业文化的影响。 企业的这种“敏捷性”与“精益”的概念极易混淆。“精益”的概念起源于精益制造（Ｌｅａｎ Ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ），其中以日本的“丰田制造系统”（ＴＰＳ）最为著名，它的核心就是减少、消除企业中的浪费，使企业以尽可能少的投入获得尽可能多的收益。但是很多企业在实施他们的精益制造战略时，却将它与企业的“敏捷性”混淆，自然也就出现了很多的问题：如精益制造系统确实能提高企业的生产效率，大幅度提高产量，缩短生产时间，与此同时企业产成品的库存也是高得惊人，但这并没有提高企业的服务水平，顾客往往要为他们所需要的产品等待很长的时间，这种需求与供给中的矛盾也造成了顾客对企业的满意度低。因此“精益”是企业所必需的一项能力，是“敏捷性”所必备的一部分，可是这种能力本身却不能使企业快速、准确的响应市场中变化万千的客户需求。 企业在运作中讲求“敏捷”是在变化莫测的市场环境中利用知识、虚拟企业的优势去发掘一切可以获利的机会；而讲求“精益”则是去创造一条消除一切浪费、物尽其用的价值链。 当今世界，由于生产技术的高度发达，产品过剩，市场已经由原来的卖方市场转化为买方市场－－买方掌握着企业的命脉。各个企业必须完全理解参与市场竞争所应具备的基本能力和在竞争中取胜的武器是不同的：基本能力只能够确保企业合格，够资格参与市场竞争，只是一个合格者（Ｑｕａｌｉｆｉｅｒ），但是并不能保证企业获得成功；而成为市场中的赢家（Ｗｉｎｎｅｒ）不仅要求企业知道适当的制造战略，更重要的是要制定合适的供应链战略。 企业的战略取向不同，自然各个企业衡量成功的标准也就不同：当企业采用“精益”理念时，“成本”是成功的标尺；当供应链的目标是“敏捷”时，成功与否取决于市场中的消费者，客户的满意度和对市场的理解程度就成为供 应链在竞争中获胜的关键。 成本的定义不仅仅指产品的生产成本，而是指供应链中产品交付过程的总成本： 总成本＝实物处理的成本＋在市场中适销性成本 上面公式中的实物处理成本包括所有生产、分销和存储的成本，这部分的成本直接与企业的效率——“精益性”有关；而在市场中适销性成本则是指因过期或缺货而导致的损失和成本，它与企业的“敏捷性”相关。在以前传统的成本计算中企业并没有考虑这部分成本，但是在当今残酷的竞争环境下，消费者对于品牌的忠诚度已大不如前，这部分由过期或缺货而产生的成本是无法弥补的，更应引起企业的充分重视。 ２ 精益供应链与敏捷供应链的比较 ２．１精益供应链与敏捷供应链的相同点 首先，“敏捷”和“精益”都对产品提出了高质量的要求。 其次，他们对于提前期的要求也都是尽可能的短。对于敏捷供应链而言，市场中的变动大，难以预测，如果从供应端至消费端之间的耗时过长，必然会影响企业响应市场变化的速度，对于发现市场机会就比较困难。另外企业在缩短反应周期的过程中做出的努力会涉及到企业运作的其他方方面面，往往还会带来企业制造成本的大幅度下降和生产效率的大幅提高；而对于精益供应链而言，它的定义是消除一切多余的浪费，反映在时间上就是要求提前期最短。 ２．２精益供应链与敏捷供应链的不同点 第一，从为顾客提供价值的方面来看，敏捷供应链以客户服务为主要标准，用客户满意度来衡量；而精益供应链以成本为标准，最直接的表现就是产品的价格。产品的价格只是顾客衡量产品和服务的一个方面，并不能代表顾客的所有要求，因此精益生产只是企业达到“敏捷”的一个必要条件。 第二，在采购政策上两者也有所不同。精益供应链采用的是“顺流而下”的方式，即在供应链上游企业获得订单之后进行产品生产，然后产品或者零部件顺流而下流向市场中进行销售；而敏捷供应链则是在供应链的末端对产能进行分配，配合企业快速响应的要求。 最后，在信息技术上，供应链各方对市场信息的共享是敏捷供应链的一项强制性要求，供应链各方为了信息沟通的流畅还必须进行相应的流程整合，实现各方之间的无缝对接，使各个供应链成员的行动统一。而对于精益供应链而言信息技术的使用只是一种理想的状态，并不是必要的条件之一。 ３ 敏捷供应链的特性首先，敏捷供应链必须对市场敏感。这种敏感是指企业能够把握市场的真实需求，并在此基础上给予及时的响应。绝大多数的企业组织是由预测来驱动产品生产，换句话说，由于企业所能够获得的来自市场中的直接数据、信息太少，不足以支持企业的实时响应，所以，只能够依赖历史数据进行预测，而把预测生产的数量和实际需求之间的差额转化为企业的库存。这种情况在过去的十几年中有了明显的改进：有效的客户响应（ＥＣＲ）和信息技术的使用，使企业能够从市场的实时销售中获取直接的需求数据，企业对市场的把握更加准确、反应更加及时。 其次，这种利用信息技术实现的买方与供应商之间的数据共享也在无形中形成了一条以信息技术为支持的虚拟供应链。这条虚拟链不同于