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比较联想/华为差别：哪个适合
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23年不算长 华为联想命不同
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（原标题：23年不算长 华为联想命不同）
问：从开始看，和的差距有多大？答：联想成立于1984年，1992年销售额达到17.67，1993年销售额就超过30亿元。1987年，年满43岁的和5个同伴集资2.1万元成立华为公司，利用两台万用表加一台示波器，在深圳的一个“烂棚棚”里创业。到1992年销售额才超过1个亿，甚至于因为销售突破1个亿，任正非在年终大会上，哽咽着说出“我们终于活下来了”。到1992年，联想和华为足足是17倍的差距。问：23年后，联想和华为的差距是多大？答：可以说是“冰火两重天”。在2014年，两者销售规模已站在了同一位置，华为业绩2889亿元，联想是2895亿元，但是前者的净利润是45亿美元（约为279亿元人民币），后者净利润8.29亿美元（约为51.4亿元人民币），华为的净利润是的5.42倍，即使加上由联想分拆出的2014年的净利润7.01亿港元，华为净利润仍是两者总和的4.8倍左右。最近，联想集团刚刚发布了2015年全年财报，显示，联想收入为449亿美元（约合人民币2945.4亿元），同比下降3%；净亏损为1.28亿美元（约合人民币8.4亿元），而2014年的净利润为8.29亿美元。稍早时，华为也公布了2015年财报，财报显示，华为销售收入3950亿元(约608亿美元)，同比增长37%。净利润同比增长33%，达369亿元（约合57亿美元）。由此可见，在23年时间里，两家公司发生了业绩、实力的惊天大逆转。问：华为和联想都是我国高科技企业的杰出代表，为什么20年后，两者发生如此大的逆转呢？答：造成今天的结果，可以说是多种因素叠加的结果，对此各路评说家、观察家都有论述，这里只通过数据，先看看2015年两家企业在主营业务上的实力比拼。2015财年，联想PC机的销量同比下跌6%至5600万部，市场则同比下跌12%。而全球智能手机销量同比下跌了13%，售出6600万部。同时，联想在全球智能手机市场份额同比下跌了1.1%，至4.6%。华为智能手机2015年全年发货量1.08亿台，同比增长44%，每一秒钟，华为就发货3台手机。这意味着华为成为中国第一家年发货量过亿的智能手机厂商。通过数据对比能看出，在智能手机方面，2014年联想和华为实力相当，但是2015年华为销售是联想的1.64倍。可以看出，联想在全球智能手机的市场份额不断下降，而华为却在直线上升。问：一年之间就产生如此大的差别，偶然因素还是必然趋势？答：既然大家都认为这两家企业都是科技型、制造类的企业，那么技术进步毫无疑问是此类企业腾飞的关键！我们再来看看，2015年两家企业的技术投入情况。
持续创新和技术积累为华为的良好业绩奠定了基础，华为目前已经在包括中国、德国、瑞典、俄罗斯、印度等全球多个国家建立了16个研发中心。2014年研发投入占全年营收比高达14.2%。截至日，华为公司申请专利总量多达76687件，其中与终端相关的专利多达18000件。华为的竞争力中，技术驱动还是大于运营驱动，华为是目前国内技术派企业的代表，华为在技术上投入的比重一直超越国内同行科技企业，2014年华为收入2800亿、研发投入405亿，研发支出占比14.46%，2015年华为收入3900亿，研发投入500亿，研发支出占比12.8%。据联想财年财报显示，联想在这十个财年的研发支出中，仅2015财年的研发收入占比达到2.6%，其余年份均低于1.9%。过去十年，联想累计投入的研发成本约289.85亿元人民币，尚不及华为2015年一年的研发支出。都说“科学技术是第一生产力”，今天的华为和联想，以各自的成绩单对此作了印证！（王利博制图，本报记者江金骐整理、点评）
本文来源：中国企业报
责任编辑：王晓易_NE0011
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分享至好友和朋友圈联想与华为差距越来越大，柳传志说出自己与任正非的区别
联想和华为在国内都属于国民级企业了，其中联想于1984年成立于北京，而华为于1987年成立于深圳。很巧的柳传志与任正非均是1944年出生，成立公司时都40多岁了。
经过了这么30来年的发展，我们看到任正非带领的华为2016年的营收5200多亿，利润有271亿，而联想营收2969亿，利润仅为37亿，不禁让人有些唏嘘。
要知道联想当年起步时，真的比华为强太多了，比如在1992年的时候，联想的营业收入是17.67亿元，而华为当时仅有1亿，联想可是有华为的17倍。
为何到了今天，联想与华为差距这么大了呢？其实柳传志曾经不止一次点评过任正非，说自己与任正非的区别，他说如果拿上珠穆朗玛来比喻的话，任正非带领企业走的是一条直接往上爬坡的路并且还是最险的那条路，而他带着联想则是走100米就停下来休息下，所以柳传志说他不如任正非。
而这或许正是联想与华为差距越来越大的原因吧，因为联想更多想的是取巧，而华为则是迎难而上。
其实回看联想与华为这一路来的种种，我们不难发现，联想的发展过程更多的是贸易驱动的路线，则是前期靠销售代理，轻技术投入，再到后来的不停并购收购，依然是自己尽量少投入研发，30多年过去，联想于是自己积累的越来越少。
至于华为则一直走的技术路线，在前期明明知道技术投入可能投入产出比不高，但是一直坚持，坚定做技术研究和投入，我们可以看到华为每年的科研投入排在世界前列，而这些投入也有了回报，如今帮助华为获得更大的回报。
当然也并不是说任何企业都一定就适合做技术研究，并且也未必做技术研究就一定有出路，这个不是绝对的，其实仔细想想联想选择的路，你就能说他是错了么？未必，可能更多的行业趋势导致的，你觉得呢？
毕竟联想的辉煌也是许多企业永远达不到的，能有今天的成就，柳传志一样功不可没，或许哪一天，联想一样会重新崛起呢。
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联想做大华为做强
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联想做大华为做强内容简介
中国民族IT产业旗帜联想和中国民营企业发展典范华为，30年来对中国与世界IT、通信产业的发展都做出了令人瞩目的贡献，也先后上榜全球最具价值品牌100强名录。联想针对消费者市场，主营PC机和笔记本，成为全球第一大PC厂商。华为针对运营商市场，提供通信设备和解决方案，成为全球第二大通信设备供应商。在经济全球化的大趋势中，联想、华为都顺应时代潮流，走出国门，把中国制造与中国创造推向世界，一举成为海内外知名的国际化企业。本书尝试从管理实践、行业竞争力、国际化能力、企业智能化程度、产业链效应、品牌建设、创新能力等几个方面比较分析联想和华为各自的优势、特点与成就，为关心中国企业发展、产业进步的人们提供一些可资借鉴的参考。
联想做大华为做强作者简介
陶勇，有着十多年媒体从业经历，曾任《中国经济时报》《网上俱乐部》《英才》《法制早报》《小康》杂志记者、编辑，以及《民心》杂志全国版主编、新华网频道策划总监、某行业网站执行总编等。在多年的新闻实战经历中，积累了丰富的从业经验。
目前从事中关村历史研究，担任中关村历史课题组研究员。在研读大量有关联想、华为创业史的过程中，与关注中国高科技企业发展的媒体人士经常交流心得。在媒体友人倡议下，决定撰写本书，以便为关心中国企业发展、产业进步的人们提供一些可资借鉴的参考。
联想做大华为做强目录
序言做大成就中国制造，做强成就中国创造·IX　　给陶勇点赞·XIII　　PK1产业链效应PC+战略VS“云管端”一体化　　第一章 基于联想汉卡的产业链·002　　一、联想式汉卡从研发到产品·002　　二、始于分销的产业链·007　　三、多元化战略促成全国营销渠道·012　　四、跨国并购打造全球产业链·016　　五、PC+战略完善产业链·018　　第二章 基于交换机的产业链·023　　一、始于直销的产业链·023　　二、由直销转向分销·024　　三、扁平化和立体化结合·028　　四、完成产业链战略布局·029　　五、“云管端”一体化·031　　PK2管理实践办公司就是办人 VS 以奋斗者为本　　第三章 柳传志的“管理三要素”·036　　一、搭班子——善于选用“街上的人”·036　　二、定战略——注重“势”的选择·039　　三、带队伍——锤炼能征善战的团队·041　　四、统一意志——打造斯巴达方阵·047　　五、企业文化——不懈努力才能获得成功·050　　第四章 任正非的“企业管理哲学”·052　　一、“华为之道”——一种神秘的力量·053　　二、长治久安——一切围绕价值创造·057　　三、实现价值——坚持以奋斗者为本·064　　四、干部队伍建设——“将军是打出来的”·071　　PK3行业竞争力独一无二的并购 VS 自主技术创新　　第五章 兼并、兼并、再兼并·076　　一、中西合璧的本土管理层·076　　二、出色的本土渠道控制能力·079　　三、家喻户晓的民族品牌形象·083　　四、强大的政府公关能力·088　　五、强势的媒体公关能力·090　　六、独一无二的并购·093　　第六章 研发、研发、再研发·097　　一、蕴涵丰富的核心价值观·097　　二、自主创新的过硬技术·106　　三、独特的企业文化·108　　四、矩阵式组织结构·111　　五、卓越的客户响应·115　　六、低成本研发能力·116　　PK4品牌建设“蛇吞象”的打法VS“先易后难”模式　　第七章 人类失去联想，世界将会怎样·120　　一、“联想”因为“联想汉卡”而得名·120　　二、“联想”品牌的创立·123　　三、产品推广初期·126　　四、品牌全面推广·130　　五、全面营销推广·131　　六、全面品牌推广·132　　七、“Lenovo”助力国际品牌推广·134　　八、国际化战略成就全球品牌·136　　第八章华为开启全球品牌中国时代·139　　一、品牌就是一种承诺·140　　二、品牌是打出来的·143　　三、品牌具有投资收益比·145　　四、“先祖国、再公司、最后产品”·147　　五、滴灌模型提升品牌溢价·148　　六、国际化战略成就全球品牌·149　　七、技术驱动乃品牌推广发动机·153　　PK5国际化能力合并+品牌 VS 狼性拼搏　　第九章 从本土Legend到全球化Lenovo·156　　一、投资并购——敲开国际市场之门·156　　二、人才管理——搭建国际化团队架构·158　　三、差异化战略——开启业务层国际化·161　　四、赞助公益——借力奥运展示企业实力·165　　五、整合营销——从中国品牌到国际品牌的跨越·168　　第十章 农村包围城市式扩张·174　　一、近水楼台——香港探路·176　　二、稳扎稳打——发展中国家市场开拓·179　　三、步步为营——次发达国家地区全面拓展·187　　四、勇攀高峰——发达国家有所作为·192　　PK6企业智能化程度商业智能推手 VS 提供企业信息化解决方案　　第十一章 联想智能化BI提升企业竞争力·202　　一、功能电子化——自行开发财务电算化·203　　二、业务自动化——打造关键业务能力·206　　三、战略集成化——全面向Internet转型·208　　四、企业集成化——全面推进办公自助和决策支持建设·215　　五、企业扩展协同化——供应链一体集成·218　　第十二章 华为构建亚太地区最大企业网络·222　　一、零散化建设阶段·223　　二、变革规划进军国际市场·225　　三、全面提升实施全球化战略·232　　四、面向未来的 IT 2.0 时代·235　　PK7创新能力　　技工贸 VS 贸工技　　第十三章 联想“技工贸”与“贸工技”之轮回·242　　一、计算所独资创办联想·242　　二、“技工贸”战略黄金十年·246　　三、“后技工贸”——“贸工技”路线十年·265　　四、回归“技工贸”道路十年·268　　第十四章 华为“贸工技”到“技工贸”之崛起·273　　一、“二道贩子”——代理交换机起家·273　　二、“贸工技”转型“技工贸”·277　　三、“技工贸”战略创造无数ICT辉煌·287　　四、国际市场崭露头角·295　　总结篇爬“南坡”VS爬“北坡”　　一、爬“北坡”与爬“南坡”之别·304　　二、“技工贸”与“贸工技”之别·307　　三、只有“技工贸”才能救中国·324　　四、云计算时代鹿死谁手·325　　五、关于联想控股·327　　六、联想华为大事表·332　　后记·341
．豆瓣[引用日期]
清除历史记录关闭联想&华为 战略差异在哪里？|界面新闻 · 商业扫一扫下载界面新闻APP
战略是关于企业长远发展的纲领性、全局性和整体性谋划。公司之间的战略差异，短期通常看不出来，但是30年过去了，联想与华为的差异愈发清晰可见。
柳传志和任正非：惊人相似的创业境遇
柳传志，生于1944年，1984年40周岁时，作为主要创业者之一，以20万元创立联想（当时公司名称叫&中国科学院计算所新技术发展公司&），先是代理销售IBM、AST、惠普等国际微机品牌，但主要靠给进口电脑配装中科院计算所倪光南教授主导开发的&汉卡&赚到第一桶金。
任正非，与柳传志同岁，1987年43岁时从深圳南油集团辞职下海，以2万元创立华为。任正非比柳传志晚三年创业，刚开始主营代理业务，靠代理香港康力公司的HAX模拟交换机，赚得了创业的第一笔财富。
作为经典商业案例的联想与华为一北一南两家企业，它们的过去有太多相似的东西：
同样靠&代理&赚取了第一桶金；
同样经历了由野蛮生长到文明生长的&蜕变&；
同样取得了令许多企业难以望其项背的商业成就；
同样有一位&教父&般的精神领袖；
同样怀有基业长青的梦想&&
但是，人们注意到，近年来，这两家企业的发展轨迹正在悄然发生变化。
华为业绩逆势上扬，销售收入和净利润连年保持高速增长，2015年更是创造了销售收入3950亿元和净利润369亿元的惊人业绩。
反观联想集团，2015年财年营业收入和利润均出现同比下降，全年净亏损1.28亿美元（亏损约合人民币8.4亿元），令人大跌眼镜。
比较一下华为移动业务和联想移动业务的业绩差距也许更为直观。
联想集团和华为分别为2002年和2003年进入手机业务领域，至2015年，华为宣布终端出货量突破1亿部大关，在国内市场超越三星成为第一名，并确立中高端手机品牌形象，成为全球第三大手机厂商。
而联想集团2015年只售出6600万部手机，在国内市场仅卖出了1500万部手机，且同比呈下降态势。
种种迹象表明，过去并驾齐驱的两家优秀企业，现在正呈现分化和差距扩大的发展态势。这究竟是为什么呢？
对联想控股和华为两家企业的发展战略进行解构，尤其是对两家企业的核心价值、核心能力和业务结构进行比较分析，不难发现，两家企业选择的发展战略存在较大差异乃至明显差距。
由于企业战略与企业长效发展之间存在一种因果关系，企业战略的差异最终会以业绩的差距表现出来，只不过企业战略对企业业绩的影响遵循&从量变到质变&的规律，厚积而薄发。30年半个甲子，华为以&厚积能力&为特征的发展战略开始发力，而联想以&资源整合&为特征的发展战略似乎渐显疲态。
1.企业战略的差异首先是核心价值的差异
核心价值是什么？主要指企业的使命、愿景和核心价值观等，它决定企业的长期发展方向、长远奋斗目标和企业道德品质。这就是说，谈到核心价值，首先不要去想能赚到多少银子。
比较联想控股和华为两家企业核心价值，两家企业的价值追求和价值主张存在明显的差异：
联想追求多元化扩张和多行业的成功，看重影响力，强调求实、进取；
华为以实现顾客梦想和为客户创造价值为核心价值追求，更有一种理想主义情怀，强调专业专注精神，在价值观方面倡导开放、合作、共赢。
如果把企业比作一个生命体，那么企业的核心价值就好比生物的遗传密码&&基因。核心价值这个基因是企业战略之源，是企业发展之道，它对企业的生存和发展起着首要的决定性作用。
当然，企业基因的形成机制与生物基因有很大区别，它主要受企业家的影响。柳传志和任正非都是中国改革开放这一伟大时期脱颖而出的优秀企业家，但是两位企业家的个性和风格却形成鲜明的反差：
一位外向活跃，另一位内敛慎独；一位精明强势，一位傻傻萌萌；一位紧跟政治形势，一位紧盯产业趋势；一位好社交好热闹，赶潮流赶时髦，每一波经济浪潮都能看到他活跃的身影；另一位耐得住孤独熬得住寂寞，不擅交际不爱应酬，只出现在他该出现的时空。柳传志和任正非分别作为联想和华为的教父，对两家企业核心价值的形成和定位具有举足轻重的影响。
2.核心能力差异是企业战略最关键的差异
企业是不是具有核心能力，要看它的能力是否具备核心能力的五个基本特征：
（1）核心能力是指企业拥有的足以带来相对于竞争对手竞争优势的积累性学识或者能力；
（2）核心能力应当对最终产品为客户带来可感知价值有重大贡献；
（3）核心能力属于一种自生性能力，难以用钱直接买来；
（4）核心能力一旦形成通常难以模仿和不可复制；
（5） 核心能力是形成企业持续竞争优势的源泉，是企业实现可持续发展的法宝。
企业核心价值反映了企业想做什么，而核心能力决定企业能否做强。显然，企业想做什么和能否做强是完全不同的两回事。谋划企业战略，重要任务之一就是识别、开发和培育竞争对手难以模仿的核心能力。
联想的核心能力是什么？在联想企业内部似乎从来就没有达成共识。柳传志说是&建班子、定战略、带队伍&。杨元庆说，兼并收购是联想的核心能力。还有人说，分销能力是联想的核心能力。北京大学光华管理学院教授张维迎干脆说，柳传志就是联想的核心能力。
打开联想控股官网，最吸引人眼球的一句口号是：制造卓越企业。制造卓越企业似乎更像是联想控股的核心能力。柳传志发明了一个制造企业的经典模式，那就是&建班子、定战略、带队伍&。
按照这个模式，他的确批量&制造&出来联想集团、神州数码、君联资本、融科智地、弘毅投资、神州租车、拜博口腔、安信颐和、丰联集团、佳沃集团等众多企业。柳传志无愧于一位&企业制造&大师，但绝对不是一位真正的战略大师。
华为与联想不同，华为的核心能力几乎无可争议，那就是华为多年坚持不懈、专心致志打造出的强大研发能力。
截至2015年底，华为累计申请了52550件国内专利和30613件外国专利，专利申请总量位居全球第一；累计已授权专利30924件，美国授权专利5052件，欧洲各国累计授权专利达11474件。高专利申请量与高专利授权量齐头并举。
从1990年到现在，华为26年如一日持之以恒做了一件事，那就是研发。根据统计，华为年十年间，其研发投入累计超过2400亿元，研发投入占销售收入15%。
反观联想，过去10年，联想集团累计投入研发成本仅290亿元，尚不及华为2015年一年的研发支出。联想集团擅长并购，2004年收购了IBM全球PC业务，2014年收购了摩托罗拉的移动智能手机业务。联想集团以为花钱收购就可以买来研发能力，还可以免交专利费。但这恰恰犯了战略大忌，核心能力岂是能够轻易买得来？
华为拒绝短视和机会主义，在研发方面不吝投入，其研发能力已经拉开了与联想的巨大差距。联想电脑2013年的销售量虽然升居世界第一，成为全球最大的个人PC生产厂商，但是联想电脑只是做&大&了；华为则无论是在通信技术产品和服务方面，还是手机方面，都是做&强&了。
3.核心业务定位是企业战略的显性差异
核心价值也好，核心能力也罢，最终都要落实到企业的经营业务上，尤其是核心业务。核心价值须通过业务而落地，核心能力须有利于企业做强做大，尤其是做强核心业务。企业选择进入什么行业，发展什么业务，与企业核心价值定位紧密相关。
联想控股的愿景定位于&在多个行业内拥有领先企业&，决定了联想控股专注&制造企业&而不是制造产品，注定了联想坚持走&贸工技&发展道路，走业务多元化发展道路。
所以联想控股确定的发展战略目标是：形成核心资产运营、资产管理、&联想之星&孵化器投资三大板块的战略布局，核心资产运营涉及IT、房地产、消费与现代服务、化工新材料、现代农业五大领域，运用多年积累的&实业+投资&的丰富经验，不断制造卓越企业，实现公司上市。
战略实施的结果是形成了联想电脑、神州数码、君联资本、融科智地、弘毅投资以及农业、食品、租车、酒业、化工、医疗、养老等众多业务板块并行发展的模式。
与联想多元化业务发展模式形成鲜明对照的是，华为钟情于专业化，倾情于专业化，坚定不移走专业化发展道路。早在1996年华为构建的《基本法》就明明白白规定：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，致力于成为世界一流的设备供应商，而且永不进入信息服务业。华为不仅是这么宣称的，也是这么做的。
任正非这样描述华为的专注和&傻干&：华为选择了通信行业，这个行业比较窄，市场规模没那么大，面对的又是世界级的竞争对手，我们没有别的选择，只有聚焦，只能集中配置资源朝着一个方向前进，犹如部队攻城，选择薄弱环节，尖刀队在城墙上先撕开一个口子，两翼的部队蜂拥而上，把这个口子向两边快速拉开，千军万马压过去，不断扫除前进中的障碍，最终形成不可阻挡的潮流，将缺口冲成大道，城池就是你的了。这就是华为人的傻干！
华为坚定地走自己认定的专业化发展道路，核心能力不断增强，核心业务不断强大，在全球市场攻城略地，30年保持高速增长，而且从来没有发生亏损。毫无疑问，华为创造了中国奇迹，创造了企业战略发展的经典案例。
联想和华为战略选择各不相同，各自优劣难以评说。但从长期来看，企业发展成果的差异最终将反映出企业战略方面的差异。过去30年，联想和华为固然都取得了巨大的成功；再过30年，中国一北一南这两家优秀企业是否还能够并驾齐驱驶向卓越，我们或可拭目以待。
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