国际漫游资费30元包天不计量收费什么意思_百度知道
国际漫游资费30元包天不计量收费什么意思
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中文发音：
sè dǎn bāo tiān。
成语解释：形容贪恋淫欲胆量很大。成语出处：清 李宝嘉《文明小史》第三十九回：“常言道：色胆包天，这回钮逢之竟要把天来包一包。”成语造句：施蛰存《石秀之恋》：“色胆包天，敢来奸宿杨雄的妻子？”成语使用：作谓语、定语；用于口语褒贬解析：属贬义成语　近义词：英语翻译：be bold enough to run the extreme risks for sex &be utterly reckless in sex&
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yy里边包天单什么意思?
科出路多，容易上大学，因为大学里头大部分都是有关理科的，所以修理科，文科其次。同辈的说我想生物化学物理全读，不管怎么说只要我成绩符合立刻要求，只要我有了证书找什么工作都容易。。有的又说读经济学什么的。。我都乱了。。心里纠结着不知道怎么选，
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作者简介 ? ? ? ? ? ?
　　吉姆?柯林斯（Jim Collins）在加利福尼亚的帕洛阿尔托经营着自己的管理教育和咨询公司。他是《超越创业精神》的作者之一。柯林斯1988年进人斯坦福大学商学院，曾获得该学院的杰出教学奖。此前他在麦肯锡公司和惠普公司任职。　　杰里?波勒斯（Jerry I. Porras）是斯坦福大学商学院组织行为与变化学的弗留德?H. 梅里尔教授。他是《流式分析》一书的作者，是用于发现组织变化的流式分析电脑软件的发明者之一。波勒斯还领导着斯坦福大学组织变化学的管理项目。此前他在通用电气公司和洛克希德公司任职。 目录 ??????
作者的话再版导言序言译者序1.翘楚中的翘楚　破除12个迷思? ? ? ? ? ?
作者的话再版导言序言译者序1.翘楚中的翘楚　破除12个迷思　研究项目　让证据说话2.造钟，不是报时　“伟大构想”的迷思　无须“伟大构想”　公司才是终极的创造　魅力型伟大领袖的迷思　建筑师方式：造钟师的运作　CEO、经理人与创业家重要讯息　插曲：太极生两仪3.利润之上的追求　　务实的理想主义　核心理念：探索利润神话　有“正确的”理念吗　CEO、经理人与创业家指南4.保存核心，刺激进步　追求进步的驱动力　保存核心与刺激进步　CEO、经理人与创业家必读5.胆大包天的目标　　刺激进步的强大机能　目标，而非领袖　CEO、经理人与创业家借鉴6.教派般的文化“弃之如敝屣”IBM走上伟大之路迪士尼的魔力宝洁：全心投入CEO、经理人与创业家须知控制与自主7.择强汰弱的进化……8.自家长成的经理人9.永远不够好10.起点的终点11.构建愿景后记：答疑篇附录　附录1　研究事宜　　附录2　高瞻远瞩公司与对照公司的创业基础　附录3　图表? ? ? ? ? ? 书评： 01:09:28 　　来自: Skywalker 基业长青的评论 && 　　这本书“太忽悠”，做公司的第一位是赚取利润，丰厚而合理的利润。 　　 　　当你成功后，回首看去，你会总结出很多貌似很很很有说服力的道理；看看成功人士，他们也会总结出一堆堆的成功道理。但是第一步是你要能够赚取利润，其它的都是扯淡。 　　 　　这本书给我的一个提示是，你要为自己的赚钱找到一个理由，你可以打着让别人以为很崇高的口号去赚取利润，但，这仅仅是让你更方便的赚取利润的手段而已。如果你不幸成功了，那么你就变的基业长青了，否则，你就变的松柏长青了。 　　 　　不过，上述理解这不妨碍我去做一些我觉得美好而不赚钱的事情，也不妨碍我去做一些花钱而不一定美好的事情，同样也不妨碍我去期待做一个名利双收的公司。 　　 　　基业可以长青，不过别太当回事。
20:40:43 　　来自: 洛清瑶 (认真！坚持！细心！) 基业长青的评论 && 　　主要是一直觉得任何成功人士的演讲与所谓企业成功法则都在一定程度上反映了，他们具备了天时地利人和。 　　在无数企业或个人中，优胜劣汰后，基本上应该是在硬件设施一致的。但是真正能成就百年基业的又有几个，个人是不可能，但是企业真正也是屈指可数。 　　这就好像生物进化方向一样，最终为止，分化出来很多方向可能都更适应环境。但外在环境是不可预测的。而反复变化的大环境就决定了，有一部分，很少的一部分拥有迅速改变自己的能力与方向的企业能够成功。 　　基业长青其实是，你具备所说的同样的优势之后，那么一点点运气，和随机应变的能力。 　　相反，我觉得《一个广告人的自白》这本书就真实得多。每个企业都经历过最初的混乱甚至是不入流手段逐步生存下来后，再去思考创造力和再续力。 　　举个明显的例子就是柯达公司，打开企业案例经常能看到他打败富士山然后获得近乎垄断的成功，受到近乎传奇般的光晕下，我们用数年时间亲身见证他黯然的身影。 　　当然，这本书仍然有很多值得借鉴的地方。至少我们知道罗马不是一天建成的，这类型书籍只负责告诉我们，罗马的每块砖，每条地下水道该怎么做到至善至美。 　　但是同样伟大的庞贝城却是一天倒下的 。有时候，我们能成就一番事业，但怎么让他百年辉煌，就只能进本职，听天命了。
12:04:54 　　来自: 柚子 基业长青的评论 && 　　经常想起这本书是大学老师推荐的，而且强烈推荐。也记得去图书馆借过，就是不知道里面写了什么。挺杯具的一件事儿。最近看了豆瓣的一些帖子，觉得还是有必要重新看，还好为时不晚。 　　原本不喜欢经营之道类似的书，而喜欢这本书的理由可能也只是怀念一些事和人。这都无妨。看书总不是坏事。哈哈
23:39:20 　　来自: shallyce 基业长青的评论 && 　　 早在1988年，詹姆斯.C.柯林斯和杰里.波拉斯合作花费整整六年的时间，收集大量《财富》500强和《公司》100强资料，完成了《基业长青》这本书。这本书曾荣登《纽约时报》财经类榜首长达20多年。作者以怀着求知的心态，试图寻在基业长青的捷径，然而没有结果。至这本出版后，柯林斯本人也承认不存在基业长青的公司。 　　 《基业长青》中列举了十对高瞻远瞩公司和对照公司，柯林斯们提出了9点高瞻远瞩公司的特点。在这些特点中，许多特点早已被管理学家提出，譬如，企业文化的塑造、择强太弱的进化等等。因此柯林斯并没有提出什么独特的观点，但是全书中最值得注意的是有以下几点： 　　 一，造钟，不是报时。柯林斯们认为，“拥有一个伟大的构想，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比报时；而建立一家公司，使公司在任何一个领袖身后很久，经历多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比造钟。”高瞻远瞩公司的成功，并不是实质地体现在一个伟大的构想，也不是表现为人格的魅力。这种观点完全与我们认识相反，一个伟大的公司应该有一个伟大的构想，但事实是，在初创企业中很少有很大的构想。至于高瞻远瞩公司的成功，也不是表现为人格的魅力，这一点值得争议。本人认为，绝大多数明星企业中都有表现人格的魅力领导，只有少数除外，当然领导的风格多样，但领导的目标和愿景基本都一样。 　　 二，保持核心，刺激进步。我们通常认为企业有了核心理念，理应可以成为高瞻远瞩公司，但是柯林斯们认为，还需要不断地改变和演进，要与追求进步的驱动力共同进步。换一句话说，企业的成长是一个不断更新和改造的过程，也就是不断创业的过程。因此创业精神不仅存在于初创公司，也应该存在于整个企业的生命周期中。 　　 三，自家长成的经理人。现在大多数企业的经理人流失率比较大，猎头公司快速兴起，也为高端人力资源市场打开了大门。大多数公司在公司内部找不到合适的人选时，经常求助于猎头公司或高薪挖掘伞降兵。这种情况中快速发展的民营企业中尤为鲜见，同样，在家族企业，培养接班人也是一件难题，大多数家族企业并没有经历良好的培养接班人的计划。如果照这种趋势下去，中国绝大多数家族企业将面临自我灭亡。柯林斯们通过研究发现，高瞻远瞩公司从内部人才中培养、提升和慎重选择管理人才的程度，远远超过对照公司。更重要的是，在高瞻远瞩公司中，“有管理发展及继承人的计划、强有力的内部人选、内部卓越领袖的连续性，这些进而与保持核心和刺激进步同步。”（P228） 　　 在这一方面，通用电气无疑做得很好，特别是在韦尔奇的领导人，为遴选接班人作好了充分的准备。柯林斯说，“IBM董事会和求才委员会希望激烈的变革和进步，请来郭士纳后，或许可以达成目标，但是，IBM真正的问题――其实是今后10年的关键问题――是郭士纳是否能够保持IBM的核心理念，同时带来重大的变革？要是能够，那么IBM或许可以恢复世界高瞻远瞩公司的崇高地位。”现在想想，柯林斯的顾虑完全是多余的，郭士纳不仅使大象能够跳舞，而且将IBM带到了一个新的起点――后个人电脑时代。 　　 柯林斯和波拉斯十几年前写了这部书，在此后的十年里，经过无数企业家和管理学家的实践证实，存在基业长青的公司吗?面对众多的舆论，柯林斯们不得站出来承认不存在基业长青的公司。 　　 事实告诉我们，任何事物在成长过程中，并不是顺利进行的，而是伴随着挫折和艰辛，想想我们的人生何尝不是。即使这样，《基业长青》能够荣登排行榜十几年，其主要原因是迎合了大家的需要――成为基业长青的公司，然而事实这里并没有成就基业长青的秘方，也许柯林斯们让大家失望了！ 　　
11:13:35 　　来自: 木木 基业长青的评论 && 　　 我不是CEO，读这本书是因为管理学的老师极力推荐，所以抱着试读读看的心理，本来担心读到一半就不想继续读下去，但是事实证明我还是有点小毅力的，窃喜。、 　　 这本书通高瞻远瞩公司于对照公司进行比对，从而找出高瞻远瞩公司能够持续经营到现在的秘诀所在，归结起来有四点便是1做造钟师。2.、拥护兼容并蓄的融合法，3,、保存核心，刺激进步。4、追求持续一贯的协调一致。我只是以一个浅薄的观点来读这本书，所以对于作者的理念正确性无法判别，只是跟着作者的思路走觉得这么说挺是在理。 　　 而关键的是，我希望从这本书里得到一些关于我们日常生活中能够受用的启发。比如说我们应该有自己认为存在于世上的核心价值观以及有自己的任务和胆大包天的计划。 　　 我一直在想，我们存在与世上的目的是什么，只是单纯的过生活还是有想要达成的最高点，我也一直在找寻关于人生中的制高点，我想只有在我面前摆着一座高山，然后告诉自己说，你的一生的使命就是要攀登到山的顶峰，那么这样我的一生便有了前进的方向，不管以什么样的形式去完成，总归知道自己的归宿应该是什么样的。我一直喜欢有目标有期待的日子，可是总是找不到那个我最想得到的高点，所以觉得人生的天平总是晃晃荡荡，不够坚决，也不够主动，我一直觉得这是一个致命的缺口。 　　 还有一点给我的启发是胆大包天的计划。我一直觉得自己的处世态度不够积极主动，没有迎难而上的勇气，所以在面临两条交叉路的时候一条荆棘丛生旅途充满未知但是通过之后便是花团锦簇，而另一条平平淡淡周围或许会有细水长流但是早可以预知平庸无奇，我通常会倾向后者，所以我打心眼里觉得自己是一个懦弱的人总是对自己充满了各种不自信，我也希望在人生以后旅程中给自己一个胆大包天的计划，然后朝着目标不顾一切。我想起来前几天好友跟我说，凡事都有退路，所以决定去试一试，因为不想让自己后悔。听了以后有很大的触动，我总是缺乏尝试的勇气，很多事情按部就班所以错过了很多机会才后悔不迭可是又于事无补。人的一生不可规避的充满着各种遗憾，在面对抉择的时候，我们所能做的或许不是想着怎么让利润最大化，而是尽可能的让所有的损失降到最低点，或许只有这样，在以后老态龙钟的时候回忆起来不会太过于不甘罢。 　　 总的说来这是一本有很启发的书籍，不知道在以后的工作中有没有机会可以运用，只是对于现在有的启示希望自己在今后的日子里面能够给自己勉励，成长是一次孤独的旅程，而怎么度过这样的孤独，是我们能够选择的调整的吧。 　　 　　
11:12:33 　　来自: 闲来无事 基业长青的评论 && 　　书已经看过5、6年了，具体细节已经都忘记了。只是一直在感叹中国百年企业有多少家，还活的很好嘛；书中理念非常之好，但我觉得更重要是管理层的道德。
17:41:15 　　来自: 逐梦Susan (PM 产品经理 能源管理 读书) 基业长青的评论 && 　　很经典的一本书，每个经理人必读书籍！倾慕已久…… 　　读过之后确实面向对象是CEO更确切些，对于经理人很多东西只能影响，不能掌控和把握。 　　 　　公司如何才能基业长青，做到这些的公司都包含哪些共性？这些企业的相对核心因素占的概率是多少？什么样的企业是伟大的、有价值的？ 　　 　　很多道理在作者例举的实例中，可见一斑。 　　 　　推荐，但不力荐，因为要根据自己实际的情况选择阅读的书籍，现在我只能影响、思考，至于掌控和决策，还需阅历。
20:35:06 　　来自: 糊涂の侦探 (我的征途是星辰大海) 基业长青的评论 && 　　创建一个恒久的优秀的公司――一个真正值得常青的基业，乃是崇高的使命。 　　 　　对于一个公司来说，面临的最大问题不是缺乏新的思路（事实上，我们被众多的思想淹没了），而是不能理解最基本的原则。 　　 　　面对不断变化的外界环境，首先应该问的不是“我们应该怎样相应地适应变化”，而是“我们自身代表的是什么，我们为什么存在”，这应该是永远不变的，而除此之外的任何东西都可随机而变。高瞻远瞩的公司能够从繁琐的社团活动中（这个应该适时而变）分离出他们有恒不变的核心价值观和经久不衰的使命（这个应该永远不变）。 　　 　　如果说成为一个经久不衰的大公司有什么秘密的话，那就是要有把握连贯性和变化性的能力。 　　 　　从发展经营的角度看，营利性的公司和非营利性的组织并没有根本的区别，两者都面临要超越对任何个人领袖或伟大构想的依赖，两者都依赖一套永恒的核心价值观和追求利益之上经久不变的使命。两者都要随着世界的变化而变化，同时保存他们的核心价值观和核心使命。两者都受益于教派般的文化和谨慎的接班人培养计划。两者都需要积极向上的机制，需要胆大包天的目标，需要尝试、创业精神或是一种不断自我改进的机制。两者都需要创造一致的合作以保存他们的核心价值观和使命，同时刺激进步。 　　 　　尽管以色列问题很多，但它有一个主要的优势：一种强烈的使命感。这种使命感让每一个以色列人都坚守这样的信念：要在这个地球上为犹太人寻求一片安全地。以色列人也许不会富足，也许不会安宁，但正因为如此，他们保持着会被富足扼杀的动力。日本也有相似的特点。 　　 　　运用“保存核心，刺激进步”的观念区分核心价值观和做法、谋略，并从中受益。 　　 　　强生公司前CEO拉尔夫?拉森一语道破天机：“成长是赌徒的游戏。”正是这种胆大包天甚至是非理性的欲求，激励着高瞻远瞩公司从草创到逐渐步入辉煌。 　　 　　现代营销学之父菲利普?科特勒将市场营销分为三个层次：回应式营销（洗衣机、洗碗机），预期式营销（瓶装水），塑造需求式营销（随身听）。三者之间的差别可以最好地归结为：企业为市场所驱动与企业去驱动市场之间的区别。 　　 　　 “我们必须以维系公司的活力为己任，以公司的实际成长和发扬光大这种制度为己任，以便这家公司、这种制度再延续150年，以便它延续千秋万代。” 　　 宝洁前任首席执行官约翰?斯梅尔 　　 在宝洁庆祝15O周年大会上的讲话 　　 　　 　　 　　 ＞＞破除12个迷思 　　 迷思一：伟大的公司靠伟大的构想起家。 　　 事实：高瞻远瞩公司创业时，没有几家拥有伟大的构想。事实上，有些公司创立时根本没有特定的构想，也有几家一开始就错误连连。此外，不管创业理念如何，高瞻远瞩公司初期所缔造的事业成就远不如本研究中的对照公司，就像龟兔赛跑的寓言一样，高瞻远瞩公司起步时经常步履蹒跚，最终却赢得长距离的竞赛。 　　 　　 迷思二：高瞻远瞩公司需要杰出而眼光远大的魅力型领导者。 　　　　事实：事实上，这种领导对公司的长期发展可能有害。高瞻远瞩公司历史上若干最出众的CEO，并不是高姿态魅力型领导的典型――的确如此，有些人刻意避免做这种典型。他们专心致志地建构一种大而持久的制度，并不刻意成为伟大领袖。他们追求的是制造时钟，而不是成为报时人。 　　 　　 迷思三：最成功的公司以追求最大利润为首要目的。 　　 事实：这点和商学院的教诲恰恰相反。高瞻远瞩公司追求一组目标，赚钱只是目标之一，而且不见得是最重要的目标。不错，它们都追求利润，但是它们同样为一种核心理念指引，这种理念包括核心价值和超越只知赚钱的使命感。但有趣的是，高瞻远瞩公司要比纯粹以盈利为目标的对照公司赚更多钱。 　　 　　　　迷思四：高瞻远瞩公司拥有共通的“正确”价值组合。 　　　　事实：就高瞻远瞩公司而言，没有放诸四海皆准的“正确”核心价值组合。的确如此，两家公司可能拥有截然不问的理念，却一样高瞻远瞩。高瞻远瞩公司的核心价值甚至不见得要能“启迪人心”或“合乎人道精神”，虽然通常如此。此中重要的变数不在于公司理念的内容，而在于公司的一切作为都能遵循核心价值，高瞻远瞩公司不问“我们应该珍视什么？”只问“我们究竟实际珍视的是什么？” 　　 　　　　迷思五：惟一不变的是变动。 　　　　事实：高瞻远瞩公司几乎都虔诚地保存核心理念，很少改变。但是高瞻远瞩公司在稳保核心理念之余，却也展现追求进步的强大动力，可以改变和适应而无损于珍视的核心理念。 　　 　　　　迷思六：绩优公司事事谨慎。 　　　　事实：外人可能觉得高瞻远瞩公司严肃而保守，其实它们勇于投身“胆大包天的目标”。这种目标像攀爬高山，像登陆月球，可能令人畏惧，也许风险很高，但是其中的艰险、刺激和挑战吸引勇士，使他们活力进发，并创造巨大的前进动力。 　　 　　　　迷思七：高瞻远瞩公司是每一个人的绝佳工作地点。 　　　　事实：只有极度符合高瞻远瞩公司核心理念和要求标准的人，才会发现那里是他们绝佳的工作地点。到这种公司工作，你不是觉得胜任愉快、前途光明、再快乐不过了，就是像病毒一样被排除。这是两极化的问题，没有灰色地带。几乎像教派一样，高瞻远瞩公司对本身的主张、对本身希望达成的成就极为明确，根本不容纳不愿或不符合它们确切标准的人。 　　 　　　　迷思八：最成功的公司的最佳行动都是来自高明、复杂的战略规划。 　　　　事实：高瞻远瞩公司部分最佳行动来自实验、尝试错误和机会主义，说得正确一点，是靠机遇。时过境迁之后，看似高明的远大眼光和事前规划经常都是“我们多方尝试，保留可行的“项目”的结果。就这点而言，高瞻远瞩公司是在模仿生物物种的进化。 　　 　　　　迷思九：公司应礼聘外来的CEO，才能刺激根本变革。 　　　　事实：总结本书所有高瞻远瞩公司的历史后，我们发现，在它们总长高达1700年的岁月中，只有4个CEO是外聘的，而且只在两家公司出现过。高瞻远瞩公司由自行培养的经理经营的比率远远超过对照公司（6倍）。 　　 　　　　迷思十：最成功的公司最注重的是击败竞争对手。 　　　　事实：高瞻远瞩公司最注重战胜自己，反而不把成功和击败对手当做最终目标。能够击败竞争对手是他们不断自问“如何自我改进，使明天做得比今天好？”的附带结果。它们从来不认为自己已“做得够好了”。 　　 　　　　迷思十一：鱼与熊掌不可兼得。 　　　　事实：高瞻远瞩公司并非如此，它们采用“兼容并蓄的融合法”，以这种互相矛盾的观点追求鱼与熊掌兼得。 　　 　　　　迷思十二：公司高瞻远瞩，主要依靠“远见宣言”。 　　　　事实：在建设高瞻远瞩公司的过程中、拟出一篇宣言可能是有用的一步，但只是一千个步骤里的一步而已。 　　 　　 　　组织、业务策略、产品和服务、技术、管理、股东结构、文化、价值观、政策和外在环境 　　 　　初期的事业成功和成为高瞻远瞩公司之间正好成反比。长距离赛跑的胜利属于乌龟，不属于免子。 　　 　　必须改变看法，从把公司视为产品的桥梁转为把产品看成是公司的桥梁。换言之，我们必须认可报时和造钟之间的重大差异。 　　 　　最为高瞻远瞩的公司能够持续不断提供优越的产品和服务，原因在于它们是杰出的组织，而不是因生产优越的产品和服务才成为伟大的组织。 　　 　　 　　要成功地塑造高瞻远瞩公司，绝对不需要知名度高的魅力型风格。 　　 　　 　　不管个人的领导风格如何，高瞻远瞩公司成长塑造阶段的关键人物要比对照公司里的领袖有着更强烈的组织导向。 　　 　　 　　在 1787年的立宪会议上，最重要的问题不是“谁应该当总统？谁应该领导我们？谁是我们当中最聪明的人？谁是最好的国王？”绝非如此！美国的建国先贤们致力思考的问题是：“我们能够创建什么样的程序，使国家在我们身后仍然能拥有很多优秀的总统？我们希望建立哪一种长治久安的国家？要靠什么原则来建国？国家应该如何运作？我们应该制定什么指导方针和机制。以便创造我们梦想的国家？” 　　 　　 　　要制造一种特定形态的时钟，而不是随意制造一种时钟。钟要有灵魂，不把利益放在首位。 　　 　　 　　“平衡”意味着中庸路线、彼此各半。检验一流智力的标准，就是在头脑中同时存在两个相反的理想但仍能保持行动的能力。 　　 　　 　　利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但是对很多高瞻远瞩公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。 　　 　　 　　务实的理想主义。但它们不完全是理想主义，也不完全是务实主义。它们兼容并蓄。 　　 　　 　　我们并未发现任何特别的理念内容和成为高瞻远瞩公司息息相关。我们的研究显示，理念的真实性和公司连续一贯符合理念的程度要比理念的内容重要。 　　 ?有些公司，像强生和沃尔玛，把顾客当做公司理念的核心，其他公司，如索尼和福特汽车却并非如此。 　　 ?有些公司，像惠普和马利奥特，把关心员工当做公司理念的核心，其他公司，如诺世全和迪斯尼却并非如此。 　　 ?有些公司，像福特汽车和迪斯尼，把产品或服务当做公司核心理念的重点，其他公司，如IBM和花旗银行却并非如此。 　　 ?有些公司，像索尼和波音，把大胆的冒险当做公司理念的核心，其他公司，如惠普和诺世全却并非如此。 　　 ?有些公司，像摩托罗拉和3M，把创新当做公司理念的核心，其他公司，如宝洁和美国运通却并非如此。 　　 　　 　　 　　人们公开拥护一种特别的观点时，即使他们以前不主张这种观点，在行为上也可能远比以前更符合这种观点。换句话说，声明一种核心理念的事实（高瞻远瞩公司这样做的情形远超过对照公司），就会影响行为去配合这种理念。 　　高瞻远瞩公司不只是宣布一种理念，它们也采取很多步骤，使之贯彻于组织上下，并且超越任何个别的领袖。 　　 　　 　　 　　高瞻远瞩公司和对照公司相比，会比较彻底地对员工灌输核心理念，创造出极其强而有力、几乎成为教义般环绕这种理念的文化；会比较谨慎地根据是否符合核心理念来培养和选择高级管理层；在诸如目标、策略、战术和组织设计等方面，比较能够一贯地配合核心理念。 　　 　　 　　 　　核心理念=核心价值观+使命 　　 　　核心价值观= 组织长盛不衰的根本信条，即少数几条一般的指导原则；不能与特定的文化或作业方法混为一谈；也不能为了财务利益或短期权益而自毁立场。 　　 　　使命=组织在赚钱之外存在的根本原因一地平线上恒久的指引明星，不能和特定目标和业务策略混为一谈。 　　 　　 　　高瞻远瞩公司通常只有几个核心价值，介于3到6个之间。 　　 　　 　　“保存核心和刺激进步”的根本动力是高瞻远瞩公司的基础 　　 　　 　　极为高瞻远瞩公司拥有具体有形的机能，以便保存核心理念, 刺激进步。 　　 　　 　　有意图是好事，但是，把意图转化为具体事项、变成有约束力的机制，才能分出高下，决定是成为高瞻远瞩公司，还是永远空想而己。 　　 　　 　　是配合保存核心及刺激进步的心态创造有形机制。这是造钟的根本要义。 　　 ?胆大包天的目标：探讨高瞻远瞩公司从事大胆、具有挑战性--而且经常具有高风险--的目标及计划，并投入诸多努力的情形。（刺激进步） 　　 ?像宗教一样的文化：只有相信高瞻远瞩公司核心理念的人，这些公司才是他们绝佳的工作场所；不符合公司理念的人会像病毒一样被排除。（保存核心） 　　　 ?多方尝试，保存有用的部分：探讨高瞻远瞩公司大量的行动和实验，这些实验经常都是未经计划、没有确定方向却能产生新颖和意外的进步之路，使高瞻远瞩公司模仿生物物种的进化。（刺激进步） 　　　 ?自行培养的经理人：探讨高瞻远瞩公司从内部提拔人才，只有长时间浸淫在公司核心理念里的人才会升到高层。（保存核心） 　　 ?永远不够好：探讨持续不断、一心一意追求自我改进的程序，目标是要越做越好，永远追求更好。（刺激进步） 　　 　　 ?组织的观点是否已从报时改为造钟？ 　　 ?组织是否排斥非此即波的二分法，采用兼容并蓄的融合法？ 　　 ?组织是否有一个核心理念--赚钱之外的核心价值和目的？ 　　 ?组织是否有追求进步的驱动力--在核心理念以外的其他事项，是否有一种几乎与生俱来、追求改变和前进的冲动？ 　　 ?组织是否透过有形的做法，例如，制定胆大包天的目标、自行培养经理、采用本书后面章节所描述的其他做法以保存核心和刺激进步？ 　　 ?组织内部是否协同一致，使大家得到始终如一的信号，强化大家的行为，支持核心理念，达成所期望的进步？ 　　 　　 　　胆大包天的目标――别无选择 　　 　　 　　胆大包天的目标可以促使大家团结一这种目标光芒四射、动人心弦，是有形而高度集中的东西，能够激发所有人的力量，只需略加解释，或者根本不需要解释，大家立刻就能了解。 　　 　　胆大包天的目标是一种英勇壮烈的、灰色的目标，这里理智和谨慎心态或许会说：“这样不合理。”但是追求进步的动力会说：无论如何，我们相信可以做到。” 　　 　　一家公司实现一个胆大包天的目标，却没有设定新的胆大包大的目标，就可能出现“我们完成了”的病症。 　　 　　 　　留在舒适安全的地方丝毫不能刺激进步。 　　 　　 　　胆大包天的目标，在外人看来远比内部的人看来还胆大包天。高瞻远瞩公司不认为自己大胆行为是嘲笑诸神，只是他们从来不曾想到他们做不到他们决心要做的事情。 　　 　　 　　 　　 ?胆大包天的目标应该极为明确动人，需要的解释很少，或者根本不需要解释。请记住：胆大包天的目标是一种目标--像爬山或登陆月球一样--而不是一种宣言。如果不能让大家活力四射，就根本不是胆大包大的目标。 　　 ?胆大包天的目标应该远远处于轻易可达的区域之外。组织里的人应有理由相信他们可以实现这个目标，但是，应需要英雄般英勇的努力，而且可能还需要一点幸运--就像IBM的36O系列大型计算机和波音的7O7客机一样。 　　 ?胆大包天的目标本身应该极为大胆和振奋人心，即使组织的领袖在目标实现前去世了，仍然能够继续刺激进步--就像花旗银行和沃尔玛的情形那样。 　　 ?胆大包天的目标具有潜在的危险，目标一旦达成后，组织可能就此停步，沉醉在“我们已经到达了”综合症里，就像2O年代时的福特汽车。一家公司应该准备好后续的胆大包天目标，以防止这一点，还应该用刺激进步的其他方法，来弥补胆大包天目标之不足。 　　 ?最后一点最重要，胆大包天的目标应该符合公司的核心理念。 　　 　　 　　我们发现，要建造高瞻远瞩公司，你不需要创造一个“温和”或“舒适”的环境。我们也发现，就绩效和契合公司理念而言，高瞻远瞩公司对员工的要求通常要比其他公司严。 　　 　　教派四个特点，高瞻远瞩公司表现这些特点的情形，远比对照公司强烈： 　　　　?热烈拥护的理念 　　 ?灌输信仰 　　 ?严密契合（选拔严格） 　　 ?精英主义 　　 　　你应该去创造一种以人为本的教派，这是你最不应该做的事。重点是应该建立一个用具体的特定方法，热心保持核心理念的组织。利用下列实用、具体的事项创造出一种身属特殊团体的意识： 　　 ?兼具理念与实际内容的新人培训与后续培训计划，教导价值观、标准、历史和传统。 　　 ?内部“大学”与培训中心。 　　 ?由同事与顶头上司负责在职社会化培训。 　　 ?严格由内部逐级提升的政策--雇用年轻人，从内部提升，并且从年轻时开始塑造员工的心态。 　　 ?宣扬“英雄事迹”和公司典范（例如顾客颂扬英雄事迹的信函、大理石雕像等）。 　　 ?独有的语言与名词（例如“演员表成员”“摩托罗拉人”），强化既有的参考架构，强化身属特殊精英团体的意识。 　　 ?公司歌曲、肯定言词或誓言，强化心理上的认同。 　　 ?在招聘期间或雇用的头几年实施严格的筛选程序。 　　 ?采用的奖励和升迁标准明确地与要求员工全心融入公司理念并为一谈。 　　 ?用奖赏、竞赛和公开表扬奖励尽力符合公司理念的人，用明显、有形的惩罚惩处逾越理念界的人。 　　 ?宽容不违反公司理念的诚实错误（小过失），对于违反理念的行为（罪恶）和人员严惩不贷或解雇。 　　 ?设置“诱导”员工相信公司理念的机制（财务或时间方面的投资）。 　　 ?用庆祝的方式加强成就感、归属感和与众不同的意识。 　　 ?工厂与办公室布置加强公司的标准与理想。 　　 ?用口头和文字不断强调公司的价值观、传统及身属与众不同团体的意识。 　　 　　 　　事后看来好像绝佳的策略，经常是机会主义式的试验和“故意的意外”的附带结果。 　　 　　 　　物种的进化过程和部分高瞻远瞩公司适应环境的过程惊人地相似。 　　 　　 　　克劳塞维兹认为详尽的计划通常会失败，因为情况一定会变化。 　　 　　 如果充分了解进化过程，并刻意引为己用，这种过程可能是刺激进步的有效方法。在这方面，高瞻远瞩公司远比对照公司更为努力。 　　 　　 （给大家自由，并且鼓励大家自主行动）一定会造成错误，但是……从长期来看，如果管理层独裁，告诉手下人应该怎么做事，大家犯的错误一定不会比管理层犯的错误严重。但是，管理层犯错误，会造成毁灭性的影响，会扼杀首创精神。如果我们想继续成长，一定要有许多具有首创精神的人。 　　 　　 （我们）必须具有产生和测试构想的可靠程序……每一个构想都应该有机会证明其价值。理由有二：第一，如果构想很好，我们需要它；第二，如果构想不好，我们证明它不实际之后，就等于买了保险，也求得心里的平安。 　　 　　虽然你常常是步履蹒跚地到达目的地，但是，你必须先行动，才能有步履蹒跚。 　　 　　 　　某件好事的发生可能有点意外，但是创造出一种允许这种好事发生的环境，绝非偶然。 　　 　　不设法设置刺激内部进步的机制，反而只想“制造”进步，从创造主义策略性规划专家的观点来看，“原因”和“过程”很容易混为一谈。 　　 　　 　　刺激进化式进步的五大教训： 　　试一试，而且要快！无论如何不要呆坐着不动 　　接受必然会有的错误 　　采取小步骤。当失败的实验只是实验本身，而不是大规模的企业挫折时，比较容易忍受。 　　给员工所需的空间 　　机制--构建滴答作响的时钟 　　在刺激进化式进步时，永远不要忘记保存核心。核心理念好比自然界的遗传密码。 　　 　　 　　飞机访谈：如果你和我同搭公司的飞机，飞机坠毁了，你我都丧命了，应该由谁来当通用电气公司的董事长？ 　　 　　 　　高瞻远瞩公司和对照公司最大的差别不是领袖的素质，重要的是优秀领袖的一贯性，也就是保存核心的一贯性。 　　 　　 　　管理发展及继承人规划――强有力的内部人选――内部卓越领袖的连续性――保存核心刺激进步 　　 　　如果你的公司觉得必须外聘最高层经理人，也要找和公司核心理念高度一致的人选，他们的管理风格可能不同，但是应真心地赞同公司的核心价值。 　　 　　要成为高瞻远瞩公司并保持这种地位，极需平凡的、旧式的纪律和辛苦工作，还要有发自内心、对任何自满和沾沾自喜都深恶痛绝的心理。 　　不断改善是制度化的习惯 　　安逸不是高瞻远瞩公司的目标。高瞻远瞩公司设置强大有力的机制来产生永不满足的心态 　　宝洁的内部竞争机制 　　沃尔玛打败明天 　　惠普：如果你想创新，必须自力更生 　　 　　 　　高瞻远瞩公司的经理根本不接受在短期绩效和长期成功之间必须选择其一的说法。他们先为长期努力，同时又用极为严格的短期标准自我要求。安逸不是高瞻远瞩公司的目标。 　　 　　高瞻远瞩公司比对照公司更重视投资于未来。 　　 　　 　　 如果你正努力构建和管理一家公司，我们敦促你思考下面的问题： 　　 ?你可以创造哪些“永不满足的机制”，既能消除自满自适，从内部变革和改善，又符合公司的核心理念？你如何让这些机制有强大的约来力？ 　　 ?你在今天表现优异时做了哪此投资未来的事情？贵公司是否领先同行业，率先采用了创新的方法和科技？ 　　 ?你如何面对衰退？贵公司是否在困难时期仍然继续为长期累积力量？ 　　 ?贵公司同仁是否明白“安逸不是目标”？明白在高瞻远瞩公司里的日子不应该轻松？贵公司是否不把表现优异作为最后目标，而代之以持之不懈、永远追求明天要做得比今天好的工作纪律？ 　　 我们在本章里既有好消息，上有坏消息。好消息是成为高瞻远瞩公司的关键因素之一，是靠固有的努力工作、力求精进、为未来继续努力奋斗。这些都是直截了当的事情，每一个经理者都很容易理解。坏消息是想要创造一家高瞻远瞩公司，必须永无休止地努力工作、追求进步和持续为未来努力奋斗，这里没有捷径、没有魔法、没有旁门。想建立高瞻远瞩公司，必须准备长期辛苦奋斗，成功永远不是终点。 　　 　　 　　 　　 ＞＞黑带高手的寓言 　　 想像一位武林高手跪在武学宗师面前，接受得来不易的黑带的仪式。这个徒弟经过多年严格训练，在武林里终于出人头地。 　　 “在授给你黑带之前，你必须再接受一个考验。”武学宗师说。 　　 “我准备好了。”徒弟答道，以为可能是最后一个回合的练拳。 　　 “你必须回答最基本的问题：黑带的真正含义是什么？” 　　 “是我习武历程的结束。”徒弟说，“是我辛苦练功应该得到的奖励，” 　　 武学宗师等着他再说些什么。显然他不满意徒弟的回答。最后他开口了：“你还没有到拿黑带的时候，一年后再来。” 　　 一年后，徒弟再度跪在武学宗师前面。 　　 “黑带的真正含义是什么？”宗师问。 　　 “是本门武学中杰出和最高成就的象征。”徒弟说。 　　 武学宗师等啊、等啊，过了好几分钟还不说话，显然他还不满意。最后他说道：“你仍然没有到拿黑带的时候。一年后再来。” 　　 一年后，徒弟又跪在师父面前。师父又问道：“黑带的真正含义是什么？” 　　 “黑带代表开始--代表无休止的磨练、奋斗和追求更高标准的历程的起点。” 　　 “好。你可以接受黑带，开始奋斗了。” 　　 　　 　　 　　 近几十年来，企业流行花费无数的时间和大量金钱，草拟动人心弦的展望宣言、价值观宣言、使命宣言、目的宣言、抱负宣言、目标宣言，等等。这些宣言都很好--的确可能相当有用--但都不是高瞻远瞩公司的根本。公司仅有展望宣言（或类似的东西），绝不能保证会成为高瞻远瞩公司。读完本书后，你如果以为缔造高瞻远瞩公司最基本的步骤是撰写这种宣言，你就没有抓住本书的整个重点。一篇宣言可能是好的起步，却只是第一步。 　　 高瞻远瞩公司的根本在于转化核心理念和独特追求进步的精神，使之融入组织结构的所有层面，化为目标、战略、战术、政策、程序、文化习性、管理行为、建设蓝图、支付制度、会计制度、职务设计，一句话，化成公司的一切作为、高瞻远瞩公司创造了一个包容所有员工的整体环境，不断向他们灌输一组极为一贯、互相强化的信号，使他们几乎不可能误解公司的理念和抱负。 　　 　　 　　言语与实际之间有很大的差别。在默克公司，两者之间则没有差别。 　　 　　 　　 照顾手下是每一个管理者最重要的工作……无论如何，都不能期望人事部门门处理经理人的人事问题--能接受和处理人事责任的才是好经理。 　　 　　 　　指导方针 　　 一、描绘整体图景 　　高瞻远瞩公司不是依靠单独一种规划、战略、战术、机制、文化标准、象征性的姿态或CEO的演讲来保存核心和刺激进步，重要的是依靠整体素质。 　　 二、注重细节 　　社会认识研究显示，个人会收集工作环境里的所有信号－－不管是大是小 --作为自己行事的参考。大家会注意小事，记住的不是有关宠旨的大事，而是剪碎储藏室锁门铁链之类的小节；大家希望相信公司的远大志向，但会一直注意任何名不副实的细节，他们会说：“哈！看到了没有？我就知道管理层只是吹牛，他们并不是真心相信自己的空话。” 　　 三、集中力量 　　高瞻远瞩公司不会随便安排散乱的机制或程序结构，它们会集中安排彼此能够互相加强的各种机制，发出集约而有力的影响。 　　 四、走自己的路 　　真正该问的问题不是“这种做法好吗？”而是“这种做法适合我们吗？符合我们的理念和远大志向吗？” 　　 五、消除不协调 　　记住：高瞻远瞩公司里惟一神圣不可侵犯的东西是核心理念，而其他东西无不可以改变或取消。 　　 六、创新不忘守恒 　　 　　 　　我们希望你记住四个主要观念，作为你今后管理生涯中思考的指导并传授给别人，这四个观念是： 　　 一、做造钟师，也就是做建筑师，不要做报时人。 　　 二、拥护兼容并蓄的融合法 　　 三、保存核心、刺激进步。 　　 四、追求持续一贯的协调一致。 　　 　　 　　 我们认为，这点对你从本书所能学到的东西更有深远意义。意思是说，不管是什么身份，你在构建高瞻远瞩公司方面都可以做出巨大贡献。你不必等待高瞻远瞩的伟大魅力型领袖的出现；你不必期望创造力灵光一闪就会闪出“大创意”；你不必接受下面这种消极的说法：“面对现实吧，我们的CEO根本不是高瞻远瞩的魅力型领袖。我们根本毫无希望。”你也不必相信构建高瞻远瞩公司有什么神秘之处，只有别人能做，而自己不行。 　　 因此，这不是终点，甚至不是终点的起点，但是，我们希望这是起点的终点，是构建高瞻远瞩公司这个艰巨、但显然是可行的任务的起点。 　　 　　 　　一个构思良好的愿景包括两个主要方面――核心理念和未来前景。核心理念需要两个明确 的组成部分：核心价值观和核心使命。 　　一个持久伟大的公司是“出于自己的需要”决定什么价值才是核心的，而不是出于当时的外界环境。 　　 　　 　　我们会建议采用“火星小组”模式。这个模式好比你要在另一个星球重新创建这家公司，但太空船只能容纳一定数目的乘客，例如，可以容下6－15人（12人最合适），你希望这些人是公司“遗传密码”的代表性配置，是发自内心、能够代表公司宗旨的典范，这个小组虽然会包括一些核心骨干，但绝不应只是组织里级别最高的12个人。如果选择这个小组来确定政策或自我意识，我们发现由广大员工提名是选择代表的好方法。 　　 　　 　　这个使命可以持续100年吗？ 　　 　　如果第二天你醒来，发现你拥有了足以让你不用再工作的财富，这时你将界定出什么样的公司使命，让你无论如何都会继续工作下去？是什么深层次的使命感激发你为这家公司的成就继续贡献你宝贵的创造力。 　　 　　你不能“创造”或“制定”核心理念，而是“发现”核心理念。要靠内省找到核心理念。核心理念必须真诚无欺。不能编造假的理念，也不能让理念理性化。必须发自内心地热情拥护核心价值和目的，否则就不是核心理念。 　　 　　 　　区分高瞻远瞩公司的不是核心理念的内容，而是核心理念的真实性、纪律性、一贯性，以及它们的配合程度。 　　 　　不能让人拥有一样的核心理念，只能去寻找，去吸引。 　　 　　 　　未来前景包括胆大包天的目标和愿景描述。要具体化，有描述性。 　　 　　 　　不管这个区域有多小。你可以在任何一个层面担任造钟者的角色， 　　 　　A 灌输信仰 　　B：严密契合 　　C: 精英主义
13:08:48 　　来自: derrick168 (oh i see) 基业长青的评论 && 　　看了好几本中信出版社的书了，我的感觉都是虚有其表，华而不实，这本是连看都看不下去了。给一个差，顺便把中信出版社列入买书黑名单。
22:32:15 　　来自: 漂 基业长青的评论 && 　　上学那伙，老师就推荐阅读此书，当时资历尚浅，读此书也不在乎，现在细读此书，发现此书有些老了，而且使用性不强，只是这本书至今还被列为管理学必读。
10:44:58 　　来自: EVER 基业长青的评论 && 　　有很多企业家推荐这本书。通读了一下，对其中的观点都或多或少有似曾相识的感觉。可能是因为这本写于1995年的书太有名了，所以在读这本书之前，其中的观点我们实际上已经在其他信息中接触过了。而且这本书确实也比较老了，书中推崇的摩托罗拉铱星计划已经破产，GOOGLE和苹果这样的新贵更无法预测。可推崇这本书仍然是有道理的，书中所强调坚持的核心价值观并非是空洞的口号，这只要与《蒙牛内幕》这样的书对比一下就很容易看得出来。四星。
23:10:49 　　来自: Silence 基业长青的评论 && 　　每一个想创建传世企业的人都应该读一下。事例详实，有说服力。但本书是作为论文类型来写的，作为读者来说可能略显罗嗦。
19:39:15 　　来自: Mistca (Shit) 基业长青的评论 && 提示: 有关键情节透露　　请不要去模仿书中所说的有些游戏规则。记得读它的时候，关于默克药业的一段描述让我印象深刻：我们的宗旨是为了减少痛苦。遗憾的是，小默克已经忘记了老头子的教导，默克的主页上赫然的写到：我们的宗旨是为了最大的回馈股东。
02:19:22 　　来自: 已注销 (道法自然) 基业长青的评论 && 　　感谢豆瓣，能提供这么多好的书评，让人从多角度看这本书！ 　　感谢豆瓣，让我每次头脑中有个模糊成型的思考，就有一本记录着同样的但更为卓越与全面的思考的书出现在眼前！ 　　感谢国家！(:D)其实我们真该感谢国家，因为汉语，我们的数学很好（因为音短，所以汉人普遍能记7个数字，欧美为3个，粤语地区9个） 　　 　　 　　公司是什么？ 　　 　　马克思的资本论揭露出剩余价值是企业利润的原因，进而提出终有一天，这种不公平现象将会终结。但是依靠革命来取得这种终结的理论是列宁发展的，是变了样的资本论，其实是糟粕。 　　 　　马克思说劳动是人的本质，我以为公司的本质，就是让人在劳动中实现自己的价值。何以为实现自己的价值，首先就是不让他们的价值落空，如果他们努力的工作使得家境没有成比例的富裕，家人、朋友还要遭受欺凌，健康还要遭受到威胁，那么，这就是没有实现他们的价值。经营公司的本质，在于让他们争取这些价值，只要他们愿意，他们一定能通过努力争到，实现员工的价值，就是公司的价值。 　　 　　所谓产品，只是公司价值实现的媒介，媒介可以多样化，公司价值却要如一。 　　 　　所谓利润，是让公司更长久的生存下去，或者是发展壮大，或者拿这些利润创办另一间公司，让更多人成为公司的员工，实现他们的价值，或者是拿这些利润做其他有益于人类幸福的事。 　　 　　所谓公司的表现（我认为很重要）： 　　-1-首先是个思想上一致的组织，公司要让整个公司的人有一个公共的理念一致行动，紧密得像一个人一样，像一个道德高尚的人。这样的理念，有指导着各种公司所采取应对的对错标准的价值观，有公司责任、使命。而为了做到这一点，我们要严格的让公司的每个人都知道这些理念，要严格地要求员工，此外要严格地要求自己，让自己的行为能够秉持这些理念，让自己长期秉持，为了长期秉持，保持连贯性，要求下一任领导的产生最好从内部挖掘。 　　 　　-2-公司其次是个行动上一致的组织，行动一致的前提是思想一致，其次是组织能力，公司的结构要保证组织能力强，如同军队那样有效。并且还要严格要求自己，有一种进步的原动力，要保持公司时刻受刺激状态，其中一个策略是建立bold target,这些理智上想一想会觉得不太可能，但是又让自己下定决心“一定会达到”的目标，能够让自己时刻保持进步。 　　 　　所谓经营，其本质内容就是如何让更多的人能够实现自己的价值。公司必然要想办法成事，因为大家一直失败，公司无法持续，大家又如何实现自己的价值呢，人们需要一场场的胜利来体现自己的价值。做正确的事，之前要无数次试错，要试就迅速，且小步骤试错，接受证明是错的，保留正确的，此外，可以给员工更多的空间发挥，来获取不意的机遇。其次，公司要想到长远的员工的价值实现，在公司以外的人的幸福，建立经营制度，奖惩标准。 　　 　　 　　总而言之，公司就是保持员工合力做事，实现员工价值的一个手段。 　　 　　
07:00:58 ジェフ　　不错的书评，看来要去读读了。 　　PS. 白起兄一般看书都是一眼看到底吗？发现最近我看书的效率慢了下来，以前一两天一本的书，现在两周都还躺在那里，心里噪音太大了，注定无法集中精力:(
14:29:38 已注销　　一眼看到底。
21:56:43 已注销　　对了,我补充一点,有时我会依据书名,构建自己对它的理解,然后寻找章节名称,然而对比与我的构建,再决定读哪个部分.
10:36:41 ジェフ　　嗯，很好的习惯。《如何阅读一本书》中也有提到类似的一点，先对整书的架构要有个初步认知，不要去看这本书的相书评，因为那样会影响到自我的阅读。 　　PS.貌似我已经违反了上面那条:( 23:02:14 　　来自: beherca (闲人) 基业长青的评论 && 　　这本书是个大杂烩，把宗教，企业精神，民主制度，达尔文进化论，阴阳八卦炖一起。 　　这本书是个中药方子，里面的东西前面的企业用了没死还活的很好，现在开出来给大家吃，但是不保证都治好，也不知道怎么会治好。 　　 　　
20:11:40 　　来自: 没用的阿吉 (倚楼听风雨，笑看江湖淡) 基业长青的评论 && 　　虽然很多东西写的高瞻远瞩的过分了，脱离了大部分普通人的实际，但是仍然不能掩盖掉其分析的精到和确切，许多常识的颠覆，或许能带来更多意味深长的思考，当年热销内外，好多老总人手一本，也是有其必然性的，学习之。
16:55:46 　　来自: buzhidao 基业长青的评论 && 提示: 有关键情节透露　　第一次知道这本书是蹭投行业务的时候老师推荐的，尤其讲老沃森把他那个还在制造秤、打表器的不知名的甚至不知道哪天就会关门的计算制表记录公司改名为国际商业机器公司（IBM）的故事和索尼创立十年后改名的故事，还有其他许多“高瞻远瞩”公司的故事让我觉得这很值得一读，果然如此。 　　? “造钟，而不是报时” 　　它首先就提出很伟大的理念，高瞻远瞩公司的创立人不是为了实现伟大构想，满足自尊或积累财富而是致力于创造一个组织，一个滴答会走动的时钟，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切，而非任何产品。比如HP的休利特说过他们的草创阶段“我们创业时没有任何计划，我们是地地道道的机会主义者”，又像沃尔玛的沃尔顿说“我对自己要创立的事业规模没有任何梦想，但是，我总是有信心，认为只要做好公作，很好的对待顾客，我们的前途一定无限”。我必须改变看法，从把公司视为产品的桥梁转为把产品看成是公司的产物。胜利属于乌龟，而不是兔子，很开心的发现这也是我一直相信的“笑到最后的才是最好的”。 　　? 如阴阳太极图，兼容并蓄 　　不受二分法限制，同时拥抱若干层面的两个极端，不在非黑即白之间选择而是想出方法，兼容黑白：变革和稳定；保守和勇猛；低成本和高品质；创新的自主性及一贯性和严格控制；为未来投资和短期优异表现；靠有秩序的规划追求进步和机会主义的摸索；为股东创造财富和为人类行善；理想主义（价值观导向）和务实主义（利润导向）。不仅仅追求平衡，而是两方面都做得淋漓尽致。 　　? 超越利润的追求 　　比如默克战胜疾病协助人类，比如索尼的先驱精神，激发个人能力做未知事物探索者，比如福特当年人员、产品、利润的重要次序，比如惠普风范科技创新为社会做贡献，对股东强调公平的报酬率而不是最大的报酬率。利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目标的手段，但对高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气等一样，这些不是生命的目的。但是，没有他们，就没有生命。丰厚的利润不是首要目标，而是一步步达成使命的附属品。对公司如此，对个人也应如此。 　　? 核心理念两个组成部分---核心价值观和使命。 　　核心价值观是原则。没有所谓一定正确的核心理念，有顾客当核心的（强生，沃尔玛），有员工当核心的（HP），有产品和服务当核心的（迪士尼），有大胆冒险当核心的（索尼，波音），有创新当核心的（摩托罗拉）。P77 高瞻远瞩公司的不同的核心理念。 　　理念的真实性和实践理念的行动比理念内容更重要。他们固守根本，这根本不是产品而是理念。高瞻远瞩的公司里，核心价值观不需要理性或外界的肯定，也不会随着当时的趋势和流行摇摆，甚至不会跟着市场情势变化而改变，重点不在他们相信什么而在他们对信念的信仰有多深。比如，迪士尼不是为了替小孩制造卡通而是“用我们的想象力，带给人们快乐”。 　　“你是谁”远比“你去何方”更重要。因为方向可能会顺时而变，而一个伟大公司的核心理念作为公司的指导方针和创新灵感来源却经久不衰。 　　一个持久伟大的公司是“出于自己的需要”来决定什么价值是核心的，而非其他任何外界因素。当拟出核心价值观时应逐条向下问：如果环境改变，我们将要为坚持这个核心价值付出代价，我们还会固守这个核心价值吗？ 男女朋友也是如此，不用理会别人怎么评价怎么想。 　　火星团队的方法p254.p255的问题，重要。 　　使命，是地平线上永恒的恒星，是公司存在的根本原因，指引方向，是不可能达成的。探寻使命的方法 　　保存核心（不变），刺激进步（变） 　　? 设定胆大包天的目标。 　　如索尼晶体管的突破，改变日本产品的形象，如沃尔玛5年内全州最好，每十年新设目标如1990年销售额360亿时提出每平方尺增加60%即1250亿，如IBM360的豪赌，如波音民用的喷气飞机等等。就像攀岩，对不知情的，攀岩可能即便不愚蠢也大胆而冒险，可攀岩人有能力的话，知道掉下去会死的想法只会更刺激他，对自己的能力有信心。什么是这样胆大包天的目标？1. 极为明确动人 2. 远远处于轻易可达区域之外 3. 本身大胆而振奋人心 4. 有潜在危险 可能会满足 　　不是依靠魅力型领袖而是创造本身有生命的胆大包天目标，作为可以历经多代领袖而不坠的刺激，依靠公司组织本身的机制得以伟大。 　　高瞻远瞩的公司内有几个特点：热烈拥护的理念；灌输信仰；严密契合；精英主义。但他们的教派一样的文化，并不死板僵硬，反而他们适应世界变化展现能力时，正是他们教派般的文化展现最强烈的时候。 　　他们更会选用自家培养的经理人，也许会有杰出著名的魅力领导，但关键还是培养出这个领导和许多个这样的领导的机制，如GE。真正重要的问题是：公司的下代，下下代等等的表现有多好？个别的领导终究会凋零，但一家高瞻远瞩的公司却能迅猛前进几个世纪，追求远远超出任何领袖的使命，并展现其核心理念。 　　? 永远不够好 　　他们总是问自己：“我们明天如何比今天做得更好？”高瞻远瞩公司能取得成功主要不是因为目光高人一等或有“秘诀”，而是：自我要求极为严格。要保持其地位极需平凡的、旧式的纪律和辛苦工作，要发自内心对任何自满和沾沾自喜都深恶痛绝。不把表现优异作为最终目标，代之以明天要做得比今天更好的严格纪律。这样，在外部世界发出要求之前就刺激变革和改善。像沃尔顿“让每天都过得有价值，直到尽头”，就像那个黑带的故事，黑带真正含义是代表无休止的磨练、奋斗和追求更高标准的历程的起点。“你可以接受黑带，开始奋斗了” 　　我想到了很多 　　我们国家的核心理念呢？个人人生的原则和使命是什么？许多许多这都是重要的问题，平时却少了思考。在这个少有人沉思、不断变化追求、不断追求眼前的校园里，我深刻的感到这样的思考会让我走出环境的浮躁，感谢上帝。 　　“金牌永远是下一块”，这是父亲在我得到offer后的鼓励，几个月过去，我愈发珍视这句话的价值，愈发的相信它。个人的成长亦如艺术品，亦如打造高瞻远瞩的公司，成长上进的动力不在外部世界，而出乎内心，来自心底的阳光，来自灵魂的渴求，现在更加感觉到这阳光了，我不应止步，永远不应止步。 　　我也真的开始相信，或许有那么一天我也可以---伟大。 　　
16:07:55 孤决　　我胡乱点的，额，不小心点了什么关键情节泄露……
11:03:15 心本无谁　　我是以一个人力资源管理的角度读的这本书，看完后，发现HR工作的重要性――HR是保持一个企业基业长青的护航者。HR为企业创建规章制度，为企业吐纳人才，这正是《基业长青》里说的造钟人。不想平凡得从事现有按部就班的工作，我想赋予HR新的工作内容，增加它的建设性。 　　相见恨晚，现在开始上大三了，没多少时间去寻找一个“伟大的构想”，在各个高瞻远瞩公司中得到启发，创造出一个能帮助某个公司基业长青进而高瞻远瞩的一套系统。经过百般思索，发现一条出路。首先找到一些志同道合的人，一起来寻找。 　　望分享、同路 　　QQ： 23:38:31 　　来自: Razgriz (疯疯癫癫，看不看穿) 基业长青的评论 && 　　对于一个企业来讲，核心理念、使命与价值观是不变的。 　　一个企业永远不能忘记它在自己的行业中起到的作用，也不能忘记它在社会中的责任。 　　 　　一个企业的管理方法、经营战略、人事、物资都是可变的。 　　没有任何一个针对现行环境分析所得到咨询方案能够帮助企业获得持续不断的生命力，本书中列出的卓越的企业有一个共同行为：尝试各种可能的方案，根据成功与失败的结果再决定保留或抛弃。最后就像自然界中优胜劣汰的道理一样，能够适应环境，留下来的就是最好的。 　　 　　同理，也没有一套万能的经营理念来帮助一个企业获得成功。只要一个企业能够坚持自己的理念，形成全企业上下一心的教派一般的文化，这股力量就能带来成功。 　　 　　这本书对我这样学管理的学生来说，能让我们从更有意思的角度去看待教材上学到的东西，也能带来更不同的思想交流。 　　推荐。
00:29:16 　　来自: 光脚的鱼 (人生是一个试错的过程) 基业长青的评论 && 　　 我曾任职的一家公司的财务总监对我说过，技术是有瓶颈的，做到一定程度，就会到了天花板。而且随着知识的更新，后来者也总会超过你。而管理则不同，可以是无止境的。 　　 　　 我的工作可以看做是搞技术的，我的水平也远远没到瓶颈的时刻，但为了未雨绸缪，还是要看一些企业管理的书。 　　 　　 最近读了《基业长青》豆瓣上评价很高，我也试着用思维导图的方式做了笔记。现在我就来检验一下效果吧。 　　 　　Q：这本书想告诉我们什么？ 　　 　　A：要想做到一家百年老店，企业必须从上到下的实践“保存核心，刺激进步”的理念。 　　 　　Q：它是怎么阐述它的观点的？ 　　 　　A：企业存在的目的，不仅仅是赚钱。赚钱是生存的基础，但绝不是生命的意义。任何一家企业如果想成为一家Visionary Company，一定要坚守它内心的核心价值观。这个价值观绝不是挂在纸面或口头的一句口号，宣言；而是发展内心的，做人做事的准则。任何违背了这个准则的行为都是不能允许的，哪怕是它暂时给企业带来的利益。但坚守核心价值观并不是要求万事恒古不变，而是在核心价值观的指引下，根据时代、技术的不同，与时俱进的改变你的战略、行为。你需要让这个核心价值观深入到每一个员工的内心中去，从而影响他们的行为。 　　 　　Q：你认为它说的有道理吗？ 　　 　　A:由于没有实践过，不能妄下判断；但就从文字的理解和身边的经历来看，还是有道理的。作者列举了近百年来10余家成功企业和对照公司，从企业的文化、行为、财务、人事各个方面进行分析，得出了“保存核心，刺激进步”这个核心思想。并从提出远大的目标、宗教般的文化、培养自己的经理人等方面进行阐述，并创造性的提出了企业也可以“择强汰弱”般的进化的观点。 　　 　　Q:这本书和你有什么关系？ 　　 　　A:虽然现在的身份还不足以展开行动验证它，但是观察我自己工作过的公司，都不具有成为一个Visonary Company的潜质。所谓的愿景、目标、宗旨都是挂在墙上的口号；从没有付诸于行动；员工在公司工作仅仅是为了工作而工作，管理层和员工无论在追求、理念和待遇都没有达成共识；假以行业惯例的理由，无视流动率过大的现实；过分的相信外来的人员。以上不是牢骚，都是平常观察的结果，但也无意和管理层讨论。 　　 　　 读了这本书可以使我逐渐建立起自己对于公司发展的价值观，待日后上升到一定层次后付诸实践。影响不了公司，可以影响部门；影响不了部门可以影响小组。 　　
13:44:40 　　来自: 明 基业长青的评论 && 　　这是一本据说很经典的书 　　所以我就买了去看 　　看了以后，不是觉得不经典 　　只是感觉两位作者在翻来覆去的拿几个例子说来说去 　　说到让人都有点厌烦了 　　 　　可以吸取其中的精华，但这本书没有宣传的那么好。看看也没有坏处，也当是个了解。
19:04:52 　　来自: jally_zhang (休息养性) 基业长青的评论 && 　　深刻剖析了高瞻远瞩公司常青的基本要素，对于那些希望创立常青公司的人很有借鉴意义；但是高瞻远瞩公司是少之又少的，而大部分人都是在非高瞻远瞩公司工作的，这些公司都是很注重短期利益的，所以这书内容对于普通大众来说只是看个热闹罢了。
11:27:11 　　来自: coffeynewlife 基业长青的评论 && 　　 读这本书的时候是在大二，刚刚在学校里新创办了一个活动――素质拓展训练营。 　　 活动后来成功影响了学校中的很大一部分同学，但是随着新鲜感的逝去和资源上遭遇的瓶颈，不到一年就开始出现没落。 　　 很不容易创立的一个很有意义的一个活动，我也预见到不久就可能走低。我对活动本身所遭遇的困境并不忧心（资源短缺不是我能决定的），但是我始终向我的团队的成员传递一个想法：这种活动，需要传承，我们心中要充分意识到他的进步性，尤其是在校园中对同学们的促进。 　　 因此我们要始终有坚持去办这种活动的冲动，能够长期树立品牌最好，但是如果因为资源不够而导致活动停办，然后我们部门的后来人却失去了这种冲动和想法就是最令人伤心和不愿意见到的局面。 　　 　　 做一件事，办一个活动，建议一个组织，关键是让自己和团队成员都有这种共识和思想。仅仅自己意识是不够的。 　　 然后这就可能成为团队的一种文化。
15:46:35 　　来自: 逍遥小妖 基业长青的评论 && 提示: 有关键情节透露　　原文地址：http://fei.fandiao.net/archives/about-build-to-last/ 　　转载请保留此信息 　　 　　在管理学老师的推荐下，阅读了这本被奉为90年代最重要的企业家读本之一的书。结果却大大出乎原本的意料。 　　 　　甚至在阅读序言的时候，我还在敬佩此书的作者为撰写此书而付出的前期努力――花了6年的时间用于总共36家公司各自尽50年的公司史的研究。 　　 　　而在阅读完正文之后，我不得不怀疑作者只是为了领取六年份的研究资费而研究的那些资料。 　　 　　《基业长青》的基本思想是采用对照法，找出18家“高瞻远瞩”公司和18家很成功，但没有前者辉煌的“银牌公司”之间的差别。以寻求企业永续经营的不变定律。 　　 　　不论是“高瞻远瞩公司”还是“银牌公司”，都是自1950年及以前建立以来至今屹立于世界名企之林的公司。 　　 　　这个命题本身就很无聊，对于绝大多数处于草创期的企业家来说。即便是能把企业做到银牌公司都已经是十分自豪的事情。但是本书完全忽略了那些真正需要给予帮助的大多数草创期企业家，而专注于“超成功”和“成功”企业之间的差别。所以，这本书的内容本身只能够帮助那些想要成为“超成功”企业的“成功”企业的管理者们。受众如此狭窄却被奉为企业管理圣经，实在不免让人怀疑这是一个书商的阴谋。这是本书的第一个不合理之处。 　　 　　再来从内容上分析，整本书的形式是先立论，然后从18对公司中寻找证据。这样的方式和他们所宣称的从历史中“寻找”规律并不符合，但是却易于阅读（尤其是在我没有耐心阅读完最后的四分之一的时候），可以理解。但是，本书的立论却异常的诡异。可以说，是鸡蛋里面挑骨头。 　　 　　也许是因为他们寻找的两组研究对象其实真的没有什么太大差别。毕竟，影响金牌和银牌的因素并不一定来自于“运动员”本身。他们找到的所谓的真理实在难以让人苟同。本书花了将近半本的篇幅在每一对公司中寻找证据，以证明：“高瞻远瞩公司都有自己的核心理念。” 　　 　　而基业长青对于核心理念的阐述类似于一种宗教信仰，举书中较为简单的一例：强生的核心理念是“减轻疼痛”。如果你需要更多贴近生活的例子，那就是 Google的核心理念之一是：“不作恶”，维基百科的核心理念是：“更容易的分享知识”，阿里巴巴的核心理念是：“天下没有难做的生意”。 　　 　　《基业长青》的作者认为企业的一切企业文化、企业氛围、企业环境以及其所创建的整个成就都来源于正确的核心理念。 　　 　　为了证明核心理念在企业成长期起决定性作用，而不是人们印象中的“优秀领导人”和“杰出的创意产品”。作者举了索尼公司的例子，在书中详细的描写了索尼公司草创时期经历的各种失败，并把井深大作为一个毫无典型性领导能力却成功的典范。 　　 　　但是，在看到这段的时候，我有一个非常大的困惑：在井深大创立索尼这个只有7位员工和1600美元全部资产的公司，并且在整个草创期的产品几乎全部卖不出去的情况下，是谁替井深大给他可怜的员工付了工资？又是谁替井深大付的公司的房租？ 　　 　　很显然，基业长青忽略了这些。因为这些不能用“索尼从揭不开锅的草创期就有一个崇高的公司理想”这样的理由糊弄过去。这是本书的第二个不合理点。 　　 　　那么，我们可否理解确实是一种信念使井深大想方设法度过了那段艰难的日子呢？很显然，不是。 　　 　　拯救索尼公司的是晶体管收音机，在电子管收音机大肆流行的当时，这是一个昂贵但是却极富创新意义的产品。啊哈，正是这个。基业长青所否认的“有创意的产品”拯救了这个被基业长青认为是高瞻远瞩公司的索尼。 　　 　　而在《基业长青》是如此辩护的：当你有了一个信念，你就不会轻易放弃你的公司，这样你就有机会在更多次失败中遇到使你成功的产品。 　　 　　文中举了哥伦比亚电影公司的例子，哥伦比亚电影公司有一个错误的核心理念，那就是“赚更多的钱”。于是，在创始人科恩百年之后被股东们变卖给了一家日本公司，以“赚取更多的钱”。 　　 　　哦，我们终于绕回了本文的标题：在你不断的开发新产品并获得成功之前，先要向上帝祈祷，证明你是一个有信仰的人。这样上帝会把使你成功的产品提前写进你的企划书里。 　　 　　反过来看，有多少国内的企业把“银牌公司”德州仪器的核心理“我们现在是一个优秀的小公司，我们的目标是成为一个优秀的大公司。”作为自己的目标。但是，人家照样混的个500强企业，比如百度啊、腾讯啊之流。所以，看来在中国地区需要信佛而不是上帝？ 　　 　　本书和我阅读过的另外一本管理学书《世界是平的》比起来，一不严谨，二没行文且整篇文章充满着冗余的废话，十分不有趣。个人认为，如果不是对管理学有异常偏好的人就不要尝试了。
21:49:44 　　来自: 袋鼠 基业长青的评论 && 　　 如果一本书能够有一点点改变或者提示了人对事物的基本看法，就非常了不起了。这本书就是个很好的例子：鉴于阅历有限，我只对书中优胜劣汰的部分有强烈的共鸣，而正是书中的这部分观点让我醍醐灌顶。 　　 3M公司的发展历程给所有创新型公司提供了一个最好的模板：利用强悍的优胜劣汰将专注与发散做最完美的整合。所谓专注，就是对已经被市场证明了的产品投入大力气去研发，去推广，这使得3M成为胶带行业里的翘楚。同时，3M的业务方向是极其发散的，它鼓励它的员工进入新的领域，形成新的增长点。这种发散的投入，由于市场的不可测性而变得风险极高，一旦不被接受就立刻毫不犹豫的cut掉，而如果被市场接受，则立刻投入更多的资源跟上。这种试探性的打法，一旦打中，由于其第一个吃螃蟹的优势地位，可以获得非常丰厚的市场回报，同时赢得客户乃至全社会的尊重。 　　 3M深知人的惰性，甚至使用制度来“强制性”的推进这种创新行为：一个部门的营业额中，至少有30%来自与最近五年研发的产品！多么惊人和彪悍的打法！而凭借这种打法，3M发明了防水砂纸和透明胶，并在胶带和涂料领域占有举足轻重的地位。作为投影行业内的人，我知道3M是最先涉及微型投影机领域的公司之一。 　　 如果将这种打法比作种树的话，发散经营就是让树上多多的发芽，对于营养不良的芽砍掉，对茁壮的芽供给更多营养。最终虽然营养不良的芽占了大多数，但由于其投入不大，相比茁壮成长的芽带来的收益几乎可以忽略不计。 　　 这种优胜劣汰的打法似乎并不难实现，然而我认为要成功需要两个最关键的前提条件： 　　 1. 速度要快。如果毫无紧迫感的慢慢生长，长不出几个企业就被耗死了，要知道市场是不等人的。尽快面对市场，尽快修正错误，尽快适应市场需求，是求生的关键。这类似于随机瞎蒙的傻方法：我不断的扔骰子总可以扔到想要的数字，然而问题是市场说“我想要的数字是会变的”，那么要想扔到市场想要的数字的前提就是，要快快的扔。 　　 2. CUT要快，要毫不留情。人人都会敝帚自珍，这是非常难克服的倾向，也是很多企业死亡的根本原因：它会因为一次错误的投资而越陷越深无法自拔。克服这种浪漫主义完美主义情调吧，要知道很多时候砍掉是对资源的最大节约，砍掉是你采用这种试探性打法所要付出的代价，是你取得成功过程中必要的组成部分，同时也正是这种打法的强悍之处。如果你采用这种方法，那么就要有心理准备：砍掉的是大多数。似乎没听说3M砍掉什么创新不成功的案子是吧？那是因为人家砍掉了也就没必要告诉你了。 　　 向3M致敬，向本书的作者致敬。
17:04:22 　　来自: 安吉拉丫天使A (为自己选择，并为自己的选择负责) 基业长青的评论 && 　　Actually, I red the English version of Built to Last. To tell the truth, I am not quite good at English. 　　But I still want to write something after i red parts of this book- preface and introduction. 　　At this moment, i understand one important principle from the book, which was concluded after studying hundreds of so called \"visionary and enduring corporation\". 　　Even though the world is fast changing, some basic principle and management method would never change. Some advanced facilities or techniques appear today, has already applied to the companies which had lasted for 2 centuries. 　　Even though, we must change our operating practices, or even strategies, according to the fast changing word, some thing could never change. That is the core value or core purpose. So, before we asked the question \"what could we change to make a great or even enduring company\", we must first answer the question- \"who are we?\", \"why are we exist?\" 　　Even though, the book was written based on the research of for-profit corporations, the feedback from the all over the world make us understand the fact that the principles or the fundamental from the book could be applied to every organization, even to family and individuals. 　　So, for me, it could not only help me to make a better self-discovery and self-identity, but also could let me understand some fundamental in management. 　　Now, the question when i read the rest of the book: 　　1. how to identify the core purpose of a company? 　　2. how to do a better self-identity? 　　3. how to share the core and use it completely through the whole company? 　　4. how to stimulate the progress?