华为28条军规：任正非的管理哲学_起点中文网_小说下载
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　　从一个注册资金只有2万元的6人小作坊，花费不到30年的时间，打败众多拥有百年发展历史的跨国巨头，成为全球范围内通信设备行业的领头。华为注定是一个奇迹。
这样恐怖的发展速度，令它的竞争对手们瞠目结舌，让盛行贸易保护主义的美国政府忌惮万分，多次以任正非的军方背景为由，出面干涉华为的几次重要收购案。至今，华为挺进美国市场的计划因美国的种种阻挠而搁浅。于是华为转变战略，提出了新的未来目标：成为ICT的领导者。依照华为一贯言出必践的务实精神以及强大的作战能力，想必突破这一目标也不过是时间问题。
那么，华为奇迹究竟是如何诞生的呢？我们可以从它的管理上找到答案。
华为是一家倡导和推行狼性文化的公司，公司上下普遍具有敏锐的嗅觉、强烈的竞争意识、团队合作和牺牲精神。除此之外，华为还是一家具有乌龟精神的公司，它的忍耐、实干、执着与坚守，那种越挫越勇、屡败屡战的精神意志也是成就伟大事业的前提。
华为愿意花大力气对员工进行全方位的职业化培训，不仅包括对上述基本精神的传承和培育，还包括对职业技能和纪律意识的培养，使员工在今后的工作过程中具有规则意识，能够遵守流程、制度和规则。
除了推行终身制的职业化培训外，华为还在内部推行全员导师制，外部则主张开放式学习，学习的对象包括对手、客户和行业领先者等，致力于将企业打造成为学习型组织。
在用人方面，华为抛弃学历、地位等外在条件，只关注能力，评价机制围绕贡献展开；不管是分配机制，还是激励机制，都贯彻落实“以奋斗者为本”；始终怀抱危机意识，强调自律和自我批判，激活“沉淀层”，严防堡垒从内部攻破。
在创新方面，华为始终要求立足于客户的需求，坚持成果导向；强调创新不能闭关自守，也不能超前太多，坚持“拿来主义”和“领先半步”原则。
在项目执行过程中，华为要求按流程标准进行，事前统筹，事后复盘。坚持压强原则和动态组织，使人员和资源都能快速响应并满足项目需求。
还有一点是，华为奉行灰度管理，这就有效缓解了制度的严苛性，使很多管理原则在具体的环境中实现权变处理，保持团队的和谐与共荣共进。
市面上赞扬华为的书很多，从任正非讲话到任正非思想研究，再到华为管理举措；有针对华为某一管理特点的专题式论述，也有以华为发展历史为主线的大锅烩式描写。但像本书如此全面地揭示华为管理真相的书却是没有的。
本书从企业文化、实干精神、入职教育、师徒传带、任人唯贤、自律宣言、成果导向、流程再造、拿来主义、领先半步、压强原则等28个方面，全面揭示了华为不断成长、壮大背后的管理真相，可为创业者、企业经营者、企业管理者提供经验借鉴。对任正非、对华为感兴趣的朋友也可从本书中获得收获。
在这里，要特别说明的是，这本书的创作融入了团队的智慧，我们团队中的大部分人都参与了这本书的撰写或资料收集、分析工作。这些人包括：孙科柳、李瑞文、秦术琼、宋松红、谭海燕、谭汉贵、王晓荣、杨兵、杨选成、孙东风、孙丽、潘长青、张余、孙健、冯彬、孙科炎、孙国平、杨选华、杨树英等。本书最终由沈方楠进行文字修订，并定稿。
最后，衷心地希望这本书能为广大读者朋友在工作上带来帮助。如果您发现书中不足之处，还请提出宝贵的意见和建议。
　　资源会枯竭，唯有文化生生不息。华为就是凭着狼性文化的传承和培育，得以纵横杀伐，斩获猎物，生存下去。
唯有文化生生不息
著名领导力专家约翰·科特说过，成功的企业都有一种企业文化。而没有企业文化的公司，只能是那些长期以来不断失败、而且预兆着继续失败的公司。
华为无疑是一家成功且伟大的公司，在短短30年内快速成长为世界通信设备领域的领军企业。华为的企业文化就是刻印在骨子里的那股子狼性——华为人始终以此作为生存之本。华为CFO孟晚舟在2015年新年致辞中这样写道：
“2014年6月，ISIS发动了战争。旧乱未愈，新乱又至，在伊拉克那个枪炮就像鞭炮声一样惯常的国家，当地人为躲避战火都纷纷撤离。伊拉克CFO江文生却提前结束休假赶回巴格达。代表处同事见到他时，惊讶地问：‘为什么这时还回来？’他笑着说：‘我赶回来陪你们一起害怕！’当人们尽力脱离危险环境时，华为员工却向相反的方向前进，华为财经人再次微笑着迎接挑战。”
在整篇新年致辞中，孟晚舟深情地回忆了华为人在过去一年中的种种艰辛和努力。正如她在致辞中总结道：“奋斗者，快乐；远行者，成长；艰难与困苦，我们共担；成功与收获，我们同庆；无论身在何处，请让我们举杯，为自己喝彩，为我们的团队喝彩！”面对财经记者的提问，孟晚舟坦言写这封致辞的初衷是想告诉大家华为就是这么一个努力奋斗、持续奋斗的群体。这便是华为的企业文化。其实任何成功的伟大企业无不如此，它们都有着自己的企业文化，并且生生不息。
阿里巴巴掌门人马云很早便看清了文化之于企业发展的重要性。他说：“文化是企业发展的DNA，企业中可能没有人，制度也可能改变，只有企业的文化能够传递下去”，“除了坚持，我们还会花时间把《阿里巴巴基本法》做出来。美国的发展，200多年最要紧的就是一部宪法。它制定了整个制度和体系，我现在花很多的时间，为了我们的企业文化。文化是一种精神，是每个人believe（信奉）的东西。”
马云所倡导的阿里巴巴文化的核心其实就是被称为“六脉神剑”的阿里价值观，即客户第一，重视诚信，使命感驱动，敬业，激情，同一目标六大要点。阿里最具特色的其实还是马云大力倡导并认真营造的快乐文化。
马云曾对阿里巴巴的员工说：“工作不要太较真，快乐就行。因为只有快乐才能让你创新，而认真只会让你有更多的KPI、更多的压力、更多的埋怨，真正把自己变成机器。我们不管多伟大、多勤奋、多痛苦，都要永远记住做一个实实在在、舒舒服服的人，因为这样的人才是最美的。”他还说：“我希望我们每一个员工都能上班像疯子，下班笑眯眯，而不是把工作当成负担，每天像个苦行僧一样活着。”
阿里巴巴的宗旨就是“快乐工作，快乐生活”。阿里巴巴倡导“快乐文化”，员工在公司不会受到条条框框的束缚，他们可以穿旱冰鞋上班，可以听着音乐工作，可以随时到总裁办公室……可以说是随心所欲，怎么轻松就怎么来。阿里巴巴快乐文化的原因是，轻松的工作环境更能让员工发挥自己的潜能，提高工作效率。马云的说法是：“员工第一，客户第二。没有他们，就没有这个网站。也只有他们开心了，我们的客户才会开心。而客户们那些鼓励的言语，又会让他们发疯一样地去工作，这也使得我们的网站不断地发展。”因此，马云在公司常常会带头搞活工作气氛，他鼓励员工发展兴趣爱好，由公司掏钱组织成立各种兴趣小组。在公司年会上，马云也会不遗余力地为员工表演，不止一次男扮女装，甚至还扮演过童话故事中的白雪公主，让员工诧异之余，捧腹大笑。
这种独具一格的企业文化吸引了很多优秀人才的加盟，比如阿里巴巴集团前副总裁卫哲。他刚进公司时，就被这种快乐的情绪所感染，他说：“这恐怕是全中国笑脸最多的一个公司，而且执行力超强，但我不知道为什么！”再比如蔡崇信，他有着名校毕业、在跨国公司担任重要职位的背景，却甘心在阿里巴巴还是小公司的时候加入其中。一方面他是被马云的人格魅力所折服，另一方面也是被阿里巴巴的快乐文化所吸引。
在马云看来，文化必须是在企业创立之初就应该流淌着的强大基因。马云告诫一些中小企业创业者和经营者：“不能到企业做大了以后才开始讲文化，到了中型企业才开始讲制度，企业必须从创业起就培养一种积极文化，这样才有可能把企业做大做强。”
马云如此，行伍出身的任正非更是如此。早在2007年的内部讲话中，任正非就曾就企业文化问题发表过自己的看法，他一针见血地指出：“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。”他认为以色列这个国家，犹太人这个民族是华为人学习的榜样。他们在离散数个世纪后重返家园，还能依靠聪明的脑袋，依靠精神和文化的力量，在资源匮乏、严重缺水的荒漠上创造奇迹。连有限的资源都不具备的华为，也应该拥有属于自己的文化，借此创造奇迹。
任正非表示：“华为是一个功利集团，我们的一切都是围绕商业利益。因此，我们的文化叫企业文化，而不是其他文化或政治。因此，华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。服务的含义是很广的，不仅仅指售后服务，从产品的研究、生产到产品生命终结前的优化升级，员工的思想意识、家庭生活……因此，我们要以服务来定队伍建设的宗旨。我们只有用优良的服务去争取用户的信任，从而创造资源，这种信任的力量是无穷的，是我们取之不尽、用之不竭的源泉。有一天我们不用服务了，就是要关门、破产了。因此，服务贯穿于我们公司及个人生命的始终。”
最后，他满怀激情地总结道：“不要说我们一无所有，我们有几千名可爱的员工，用文化粘接起来的血肉之情，它的源泉是无穷的。我们今天是利益共同体，明天是命运共同体，当我们建成内耗小、活力大的群体时，当我们跨过这个世纪形成团结如一人的数万人的群体时，我们抗御风雨的能力就增强了，可以在国际市场的大风暴中去搏击。我们是不会消亡的，因为我们拥有自己可以不断自我优化的文化。”
从20世纪80年代起，国内企业开始大谈特谈文化管理，而此时的华为，早已植入了企业文化的基因，因而成为众多企业争相学习的榜样。
植入狼性基因
华为的企业文化是从员工跨入华为的大门就开始熏陶和培植的，直至新人接受洗礼，获得成长，成为合格的华为人。
其实，这样的文化教育是员工入职管理中必须存在的重要环节。任何一名员工在进入一家企业后，都需要接受企业环境氛围的熏陶，以此养成与企业文化一致的行为规范，比如恒大员工在紧密型集团化管理模式下，养成24小时待命，随时响应领导要求的习惯；阿里巴巴员工则因为快乐文化的关系，容易解除层级隔膜，将领导视为“同事”或“合作伙伴”，从而有利于实现畅通沟通；下列企业的制度管理，则有利于强化员工的规则意识，培养高度职业化的员工。
在奥克斯集团的各项纪律中，有一项规定是开会时手机不得响铃，否则每次罚款50元。据说，一开始奥克斯并没有这项纪律，但发现开会过程中手机铃声总是打断会议的正常进行。于是规定不管大会小会，只要会议一开始，参会者都必须将自己的手机调至振动或关机。从此以后，公司会议终于可以不受手机铃声的干扰了。即使刚进奥克斯的新人，也都养成了这样的良好习惯，绝不触犯。
海尔集团的规定更为“苛刻”，比如员工走路必须靠右，离开座位时必须将椅子移进桌洞里，否则都要被罚款……
日本东芝公司对超净工作间也有着苛刻的净化要求，比如女工严禁擦粉，男工必须刮净胡子，操作时绝对禁止说话、咳嗽、打喷嚏，以防空气震动，扬起尘埃。
美国格利森齿轮机床厂也有十分严格的制度，比如员工只要进入车间，不论是干活还是路过，都必须佩戴安全眼镜，穿硬底皮鞋并把领带掖在衬衫里面，一旦违反就要受到严厉的处罚。
狼性是华为文化的典型特质。就像任正非曾经表述的那样，“企业发展就是要发展一批狼”。因而，华为员工从进入公司的第一天开始，就生活在组织的狼性熏陶之下。任正非认为：“狼有三大特征。一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。”华为员工正是参照这些标准来培养的。
首先是敏锐嗅觉，绝不放过任何机会。华为人对市场的敏感度可谓达到了极致。他们甚至会将一根2米长的线缆通过空运卖给客户，这不是贪图蝇头小利，而是以小搏大，逐步占领整个市场。华为人对于机遇的追逐和把握，从任正非对超宽时代电子设备制造业竞争的解读中就能体现出来。任正非讲道：
“超宽带时代会不会是电子设备制造业的最后一场战争？我不知道别人怎么看，对我来说应该是。如果我们在超宽带时代失败，也就没有机会了。这次我在莫斯科给兄弟们讲，莫斯科是一个环一个环组成，最核心、最有钱的就是大环里，我们十几年来都没有打进莫斯科大环，那我们的超宽带单独在西伯利亚能振兴吗？”
“如果我们不能在高价值区域抢占大数据流机会点，也许这个代表处最终会萎缩、边缘化。这个时代在重新构建分配原则，只有努力占领数据流的高价值区，才有生存点。我们已经打进东京、伦敦，相信最终也会打进莫斯科大环……”
其次是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。正如在任正非的2013年年度总结讲话中所说，华为人一直在追逐。从太平洋之东到大西洋之西，从北冰洋之北到南美洲之南，从玻利维亚高原到死海的谷地，从无边无际的热带雨林到赤日炎炎的沙漠……离开家乡，远离亲人，为了让网络覆盖全球，数万名中外员工，奋斗在世界的各个角落，只要有人的地方就有艰苦奋斗的华为人。
某年4月，为了满足我国西藏地区日益增长的客户需求，华为人踏上了这块神圣的土地。坐在飞机上，从茫茫云海上看下去，一座座白雪皑皑的山峰高高屹立着，让人心生畏惧与敬佩。
项目组初次抵达拉萨，很多人就出现了高原反应，头晕、呕吐等状况频发，甚至连晚上都难以入睡。拉萨不仅天气干燥，昼夜温差也很大，这种恶劣的天气对于第一次来到西藏的人来说，绝对是一种巨大的挑战。正因为如此，很多竞争对手都不愿来到这里。
可是狼一样的华为人不放过任何“猎物”。他们可以没水、没电，睡在铁床上；他们也甘愿在-20℃的晚上，安装设备；为了避免出现高原反应，他们会抱着氧气袋猛吸几口，然后接着工作；天气干燥，他们会涂上厚厚的唇膏。他们克服了种种困难，用最快的速度完成了设备调试工作。最后，对方的项目负责人和工程技术人员都惊讶地赞叹道：“华为人真能吃苦，办事效率真高。”
华为人总是如此，哪里有需要他们就到哪里，不管环境如何艰难，他们都会想尽一切办法去克服它。“有条件要上，没条件创造条件也要上”，铁人精神被华为人发挥得淋漓尽致。
对于狼群集体狩猎的习性，任正非更是深有感触。提倡狼性文化的华为，自然也要求华为人具有群体奋斗意识。
1992年，国内省会城市和大城市的通信设备是北电、朗讯和阿尔卡特等跨国公司的天下。这一年，华为成功地自主研发了交换机及设备，但是华为没有贸然进军，而是巧妙地采用了群狼战术——农村包围城市。
那时候，阿尔卡特和朗讯这些跨国集团由于员工人数有限，根本无法顾及诸如小县城等看似没有商机的地方，就连爱立信在黑龙江的本地网也只派了3到4人驻守。但华为从中看到商机，让拥有200人团队的“群狼”常年驻守在黑龙江，不放过任何一个本地网项目。
华为凭借着这一批“狼”，当市场出现目标的时候，比竞争对手更快做出反应，如果华为人知道客户在某个小岛上开会，他们会在第二天出现在客户面前，让人大吃一惊。
互利共赢，协同作战
在华为二十多年的发展过程中，华为人始终发扬狼群的互助精神，团队中的每一个人都学会分担压力，与团队共同成长。
2006年，华为在吉林的维护组刚从开发部调来3名新员工，就接到了某地网络故障的报告，客户要求华为人立即前往。由于新员工陈路（化名）在业务上负责支路，于是，项目组长决定让他去现场。可是，陈路没有任何现场维护经验，当他听说要到客户机房现场定位时，很没信心。组长看到这种情况，并没有责怪他，而是立即召集了整个项目组员工，决定一起把问题梳理一遍。其他团队成员并没有觉得那是与自己无关紧要的事情，反而积极活跃，纷纷献计献策。大家在一起对问题定位，最后形成了一个详细的问题清单。为了增加陈路的信心，项目组临时决定在现场简单演练一次，会议结束时，陈路已经信心十足。后来，他仅仅用了不到两天的时间，就圆满完成了任务，一线还特意发来了表扬信。
对华为人来说，一个人的成功并不是真正的成功，整个团队目标的实现才是真正的成功。显然，案例中的华为人也清楚地认识到，“独行侠”和“个人英雄主义”只能让自己与目标渐行渐远，只有共赢互利才能共同成长。“胜则举杯以相庆，败则拼死以相救”是华为人集体作战、同甘共苦的精神写照。
华为内部曾组织过一次拓展训练，其中有一个“攀越高墙”的比赛项目：参加的人员必须逾越一道5米左右的高墙，而且不能借助梯子等其他设施。由于墙面是平整的，就连任何可借力的凹凸状都没有，显然想要一个人翻过去是非常困难的。可是，比赛真正开始的时候，着实令人意外。
当比赛正式开始以后，华为人将团队精神显露无遗。身体强壮的人主动当人梯，让别人踩在自己的肩膀上；还没开始攀爬的人负责保护正在攀爬的队员，防止他摔下来；爬上墙的人会伸出援助之手，像接力赛一样保证下一个队员能够轻松爬上去。比赛的场面虽然火爆，却在有条不紊地进行着，近100人的队伍在不到20分钟的时间内，全部跨越了这道屏障。所有人顾不上满头大汗，也顾不上身上的污泥，一个个击掌、拥抱，完全沉浸在成功的喜悦中。显然，他们是一个幸福的整体。
华为的这次拓展训练充分验证了德国哲学家叔本华说过的话：“单个的人是软弱无力的，就像漂流的鲁滨孙一样，只有同别人在一起，他才能完成许多事业。”在“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的精神感召下，华为人不仅像狼群一样狂欢，也像狼群一样懂得互相帮助。
华为的研发人员把产品研制出来并不代表完成任务，如果产品卖不出去，他们也要和公司其他人员一起承担责任。如果设备出现了问题，客户经理不能解决，就让办事处产品经理上；办事处产品经理也解决不了，就让公司产品行销人员上；如果连产品行销人员都解决不了，就让研发人员亲自上。如果项目丢了，客户经理、产品经理、维护人员、部门领导，甚至研发人员都有责任。
对此，任正非的看法是，市场竞争越激烈、企业赢利空间越小，华为人更需要这种集体奋斗的精神。一直以来，华为人也像任正非要求的那样，自强不息，荣辱与共。
2005年初，张亮（化名）刚刚成为某系统部主任，公司就发生了重大事故。由于事故发生在白天，对终端用户的影响比较大，投诉电话一个接一个，甚至有几个情绪激动的客户直接冲进了营业厅。张亮手忙脚乱地向公司各级领导汇报，并且马上成立突发事件应急小组，希望能够尽快将问题解决。
得知情况后，中国区领导也立即赶往现场，支援代表处的工作人员，并对他们进行工作指导。抵达办事处的时候已是半夜时分，但他们没有停下来休息，而是立即前往一线，要与区域客户经理一同面对对华为已经“深恶痛绝”的客户。紧接着，他们又与区域经理共同完成根因分析。后来，主管网络维护的副总经理也匆匆忙忙从外地赶回来。顾不上长途奔波的劳累，他们一行人马不停蹄地来到机场，等待向客户汇报。
在事故现场，应急小组也没有一刻停歇，他们正在全力抢修。最后，连客户都感觉到，只要有需要的地方，总能看到华为人的身影。
一次事故，代表处工作人员、网络维护的副总经理、区域客户经理甚至于中国区领导都能够主动分担责任。很明显，华为人是同甘共苦的集体，他们的一举一动都表现出了团队互助精神。在过去的二十多年时间里，只要遇到大小麻烦，华为的领导和一线员工都能够主动承担起责任，绝不会互相推脱或逃避，他们会默契地分工合作，同甘共苦，一起化解危机。
用狼性精神征服世界
“跨国公司是大象，华为是老鼠。华为打不过大象，但是要有狼的精神，要有敏锐的嗅觉、强烈的竞争意识、团队合作和牺牲精神。”这是任正非在华为成立之初，首次系统阐述华为狼文化时所说的话，这句话成为华为人对敌作战并克敌制胜的行动指南。
在中国电信市场上，打破20世纪90年代初“七国八制”垄断局面并成功突围、代表本土电信制造业水平的是“巨大中华”，即巨龙、大唐、中兴、华为四家。而今，巨龙、大唐已寡为人知，中兴也被华为远远地甩在身后，华为可谓独占鳌头。这些成就的取得，与华为的狼性战略战术是分不开的。狼文化从华为早期创业阶段开始就一直存在。
1996年，信息产业部、邮电部在北京召开全国交换机订货会。这次会议集结了各个省市电信系统的主要官员和行业负责人。因为关系到第二年装机计划的市场份额，华为公司对此格外重视。
为了推广自主研发的C&C08万门局数字交换机，华为在短短的几天时间内，从各个办事处和总部抽调了近400人。这批由各地办事处主任、项目经理和高层主管等组成的高素质队伍，每天的任务就是全天候跟进各个省市的主要领导和电信局局长，坚决保证拿到每个省、市第二年的订单。据统计，参加会议的领导不过40人，而华为参加会议的人员却高出了近10倍。
“狼群”战术获得了很好的效果，华为成功地击败了包括上海贝尔、青岛朗讯等竞争对手，硬是从“老虎”的嘴巴里抢到了一大叠订单。
华为的成功让很多竞争对手肃然起敬，他们纷纷效仿华为，组成一支庞大的队伍。只不过与华为人不同的是，这些人根本没有协作意识，更没有强大的后援团队。他们不像华为人一样拥有包括技术方案设计、外围关系拓展等强大的后备资源，因此，当他们再次遭遇华为的时候，依然溃不成军。
华为的“狼文化”反映了严密高效的协调合作对于团队的重要性。当一个行业处于群雄逐鹿、硝烟四起的激烈竞争环境时，那些懂得团队合作的组织更容易获得成功。没有团队协作精神，再多的人也无济于事，“群狼战术”不成，反倒成了“群狗战术”。
对于华为人的“群狼战术”，日本一家大型企业集团的大中华区总裁深有体会，他说：“华为人的客户接待水平堪称世界一流，与日本松下是一个级别的。”那么华为看起来风风光光的客户接待又是如何进行的呢？
华为人总结为“一五一工程——一支队伍、五个手段、一个资料库”。他们将客户服务当作一个完整的系统，很多部门和人员都会参与进来。在团队精神的带动下，华为每次都能够打动客户，获得订单。举一个地市局副局长带领3至4个人到深圳基地参观时的接待过程为例。
地点——杭州。23点：办事处秘书，帮助销售人员填写客户接待的电子流。1点：办事处会计，帮助申请出差备用金。
地点——深圳。3点：客户工程部接待人员，打电话核实和修改电子流中行程安排。5点：司机、接待人员，机场接机、安排住宿。7点：系统部职员，打电话和销售人员确认高层接待事宜，并且负责安排高层领导。9点：公司总监A，设接风宴。11点：公司总台，打出电子屏幕“欢迎××局长一行”。13点：公司总监B，统一介绍华为的产品战略。
其他地点：产品展示厅。展厅人员A，负责讲解移动产品；展厅人员B，负责讲解传输产品；展厅人员C，负责讲解宽带产品……
一个简单的接待任务，华为公司就能够迅速地组建20至30人的团队，并且依靠团队成员默契地分工合作，最终成功地拿下“猎物”。更重要的是，他们让客户真正感受到华为人的诚信与可靠，客户也愿意同他们长期合作下去。
团结就是胜利。美国零售业巨头西尔斯公司的管理者罗伯特·伍德说：“无论多么强大的士兵都难以战胜敌人的围剿，但是如果他们联合起来就会战无不胜，瓦解掉阻挡在面前的一切障碍。”或许，用这句话来概括华为人的接待工作最好不过了。华为人正是靠着团队协作，围剿并拿下了“猎物”。
不过，团队协作说起来容易，做起来却并不简单。很多企业，包括索尼这样的大公司都为此付出过代价。
电子产品巨头索尼公司拥有不同的业务部门，包括音乐制作部、电子产品部、软件部、消费品部等。这些部门的职员都是“能人”。公司本来具备实现多赢协作的要素，不过遗憾的是，索尼内部并没有团结协作的意识，各部门总是各自为政，公司的产品很难整合在一起。为此，他们失去了很多扩大市场的机会。
索尼公司曾推出过类似苹果公司的iPod的新产品——Sony Connect，看似完美的企划最后却变成了被业界嘲笑的失败之作。由于索尼公司在产品开发过程中各部门各行其是，缺乏整体协调，导致产品的市场评价极差，最终不得不停售该产品。后来，面对苹果公司推出iPod产品，并取得了惊人的销售业绩，索尼公司只能扼腕叹息。
成功的企业不仅是把最好的人留下来，还要充分发挥他们的价值。比尔·盖茨说：“5%的人不能编写复杂的程序，而团队工作弥补了这一不足。”因此，微软公司总是会有几十人或者几百人组成的团队，他们相互协助，共同努力。
二十余年如一日地坚持狼性文化，发扬狼性精神，助力华为一次又一次地突破，取得辉煌的成就：入围世界500强企并不断刷新榜单；强势进入“最佳全球品牌”排行榜；全球第一通信设备商；全球领先的信息与通信解决方案提供商……如今，华为正贯彻实施聚焦管道的针尖战略，目标是成为ICT领导者。想必到那时，世界最大的通信市场——美国市场也会臣服在华为的狼爪之下。
　　狼对猎物执着和专注，默默忍耐、伺机而动，锲而不舍、勇于拼搏。作为一家以狼为图腾的公司，这些特点都在华为人身上有着深刻的体现。是以，狼能称霸一方，华为焉能不胜？
脚踏实地，从点滴做起；
脚踏实地，是成功的重要品质。
日本之所以能够拥有众多世界500强企业，很大程度上源于日本人脚踏实地的工作精神。同日本员工相比，国内员工也有同样聪明的头脑，甚至更加强壮的体魄。可是，我们没有丰田、没有索尼，也没有松下。我们缺少的是日本人脚踏实地、一步一步地实现目标的务实精神。
在日本企业里，员工会把大大小小的事情做成规范的图表，有时同一件事情都要做好几张不同的图表，工作中，他们会严格按照图表的工作流程进行，而且一直坚持下去。此外，日本企业的员工每隔一段时间就会列出一套工作计划方案，里面记载了详细的工作安排。员工每完成一项，就会勾掉一项，直到完成整个目标为止。
日本员工的这种做法让很多人感到疑惑不解，他们认为日本人的工作方式完全就是浪费时间和人力。可是，去日本企业参观过的任正非和华为人却不这么认为，他们甚至被日本员工踏实、认真的工作作风所震撼和感染。
作为一家面向客户、专注研发、以技术和服务制胜的公司，华为更需要员工具有吃苦耐劳的实干精神。就像它的领导者任正非所表述的那样：“科学是老老实实的学问，要有思想上艰苦奋斗的工作作风，要有坚定不移的精益工作目标，要有跟随社会进步与市场需求的灵活机动的战略战术。做实不是没有目标、没有跟踪、没有创新，但没有做实就什么也没有。”
任正非倡导华为人老老实实地把任务完成，并不是不动脑筋的蛮干，而是在做事时，纳入目标、专注、反省，最终把事做好。
有个人到某地出差，遇到了一个老司机，于是两人就闲聊起来。老司机说，他开车已经有几十年时间了，从没出过事，哪怕是小小的交通事故。于是，这个人就问老司机：“你是怎么做到的？”司机笑着说：“其实，这些年来，只要我一上路，就想着两只脚，一脚踩在油门上，一脚踩在牢门上！这样，我就会很谨慎地开车了。”
“一脚油门，一脚牢门”的故事在我们的生活和工作中很普遍。很多人一味盲目求“快”，不踏实，最后却换来不好的结果。
工作不踏实往往会造成很严重的后果，华为也是一样。一个很不起眼的插头或连接线，一个容易被人忽视的数据，都可能让华为公司的产品全部报废，从而影响整个公司的形象。因此，任正非希望员工不要眼高手低、盲目冒进，而要做一个踏踏实实、忠于岗位工作并有所成就的人。
华为员工王强（化名）刚转正没多久，就接到了一个网络产品线新立项的重点项目——跟踪写作某项目手册。由于项目时间很紧张，在很多安装环节连自己都没有好好验证的情况下，王强就想当然地写入手册里了。经过几个月的“努力”，王强的“处女作”总算问世了。就在他暗自得意时，用服那边传来邮件，大概意思是说参考他写作的安装文档以后，服务器安装问题漏洞百出。
王强刚刚冒出半个头就被一棍子打了下去，他冷静下来，认真分析自身存在的问题：为了赶进度，在没有实践的情况下就想当然地编写文档，很多问题到了一线以后自然而然就被暴露出来了。找到问题症结以后，他决定重新编写文档。这一次，他亲自搭建环境、安装，经过反复多次验证后再落笔。他又花了近一个月时间重新编写出来的文档，终于得到了用服的认可。
如果王强第一次就把工作做到位，也就不会另外花掉一个月的时间来重复之前的工作了。就像任正非说的那样，工作就相当于在给一条铁轨上的一段枕木钉道钉，要有务实精神，自己才能得到成长，公司才能够发展起来。
随着华为取得一个又一个成就，那些刚进入华为的员工从不甘愿作为一个“兵”的低落情绪，到如今已经将“务实”的思想深深刻在心里，体现在行动中。他们逐渐认识到但凡伟大的工作都是从平凡的点滴做起，一步一个脚印，才能有所成就。
华为的流程专家岳明（化名）被大家亲切地称为老岳。他在刚接触流程建设时，总想着对流程进行大的革新，但他发现这几乎不可能，哪怕是一个小小的改动都会牵扯到不同部门的联络，更不用说其他方面。因而，岳明决定踏踏实实、一点一滴地从小的方面开始改善。
流程建设是一项长期工程，需要很长时间才能看到成效，工作内容枯燥乏味不说，还要抵制来自各方面的诱惑。它不像交付项目那样，只要3到5年就能成为一流专家。但岳明坚持将事情做实做细，耐得住寂寞。经过10年努力，他终于成了公司流程建设领域的专家。
岳明长期坚持从点滴做起，最终成为流程专家。他对公司的贡献不言而喻，一个小小的流程改善就可能会为公司节约数百万元，甚至更多。
如今，“务实”理念已经逐渐被越来越多的华为人所接受，并渗透在基层工作的方方面面，华为的财务、计划、设计、管理、认证等部门，也正是凭借着这股务实精神得以脱颖而出。
干一行，爱一行，专一行
有一次，任正非看到一个华为实验室的工作人员，就很随意地和他聊起来。任正非问道：“老产品的不断优化和新产品的开发，你更喜欢哪一行？”没想到，这个工作人员的答案令任正非很生气，他说：“我当然喜欢新东西越多越好，将来离开华为后，还好就业。”
任正非生气的原因并非这位员工说要离开华为，而是他对工作的态度，他过于追求新事物，每样都只懂得一点，最后不可能有所成就。
最后，任正非举出微软公司的例子。他告诉这个工作人员，在华为工作，就相当于在给一条铁轨上的一段枕木钉道钉，如果到了微软，普通员工连钉道钉的工作机会都没有。他说，微软分工比华为更细，还要做频带更窄、更细的工作，简直就是0、1、0、1、0、1地累加下去，这样的工作虽然更加无聊，却更加专业化。
任正非要求华为人以“平常心”专注于本职工作，爱一行，干一行；干一行，专一行。为此，他还专门在其文章《致新员工书》中鼓励华为人：
“希望您丢掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实、德国人的一丝不苟的敬业精神。能把某一项技术精通就是十分难得的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，这样才能熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，任何一件事对您都是做初工。努力钻进去，兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤，行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。”
很多科学家、文学家和艺术家都是在自己很小的领域里“坐冷板凳”，才最终做出成就的，他们是专才而不是通才，通才往往离成功最远。任正非表示，华为需要的是专家，而不是万金油式的通才。例如，焊接专家、插件专家、线缆及机框组装专家、包装专家、货运专家、仓库专家、打字专家等，这些形形色色的专家组合在一起，才能成为一个有战斗力的兵团。
在任正非看来，只有在很小的领域里甘于寂寞、刻苦钻研，才能有利于核心竞争力的培养，才能有所成就。
任正非的这种观点很有道理，庄子云：“吾生也有涯，而知也无涯。以有涯随无涯，殆已。”一个人将有限的精力投入到各个领域的研究，终将会一事无成。很多人抱怨自己的付出没能获得应有的期望回报，很大一部分原因就在于此。
作为雇员，应将自己的才华、精力投入到当下的工作中，如此，才能使自己的能力得到提升，获得更多的业绩。
2000年9月，谭颂（化名）在大学毕业后正式成为华为的一员，并被分配到无线技术支持部的第一线，从事GMSC35新产品的技术支持工作。公司给他安排的工作都很普通，例如现场开局、现场割接支持、远程支持问题处理等。在平凡的岗位上，谭颂并没有自暴自弃，而是脚踏实地地做好每一件工作，一点一滴地积累工作经验。一年以后，华为实施中国移动GSM目标网全网升级项目，谭颂成为全网项目实施以及做好远程支持工作的负责人。自此以后，他工作更加踏实、努力，每个月几乎有将近20天都是在公司度过的。在两年时间内，他现场支持了四十多个重大工程项目的割接，积累了扎实的专业知识和丰富的一线工作经验。第三年，谭颂成了无线产品二线技术支持工程师、国内GSMNSS产品责任人。第四年，他被调入北京分部，作为移动软交换长途汇接网项目的技术总负责人。就这样，在短短的4年时间里，谭颂从一名普通的一线技术员，一步一步地成长为华为的技术专家。
谭颂只是华为人的缩影，在他的身后还有千千万万脚踏实地的华为人，是他们数十年如一日、默默无闻地付出，才成就了华为的伟业。
如今，华为人已经将踏实工作的理念深深地刻在心里，并渗透到工作的方方面面。比如华为销售人员在面对客户提到的问题时，就算问题再小，他们也会立即掏出本子记下来，随后认真地解决；如果有客户询问技术环节，在自己无法解答清楚的情况下，他们会打电话找技术人员解释；如果电话说不清楚，会立刻找个专家来现场解答，另外附带一份有详细说明的资料。就这样，华为的产品逐渐得到客户的认可，华为公司也获得了客户的信任和支持。
小改进大激励，大建议只鼓励
马云曾在2011年发布内部邮件，非常直接地批判部分新员工的浮躁作风，并警告来阿里巴巴工作不到一年的人不要给他写战略报告，谁提战略就开除谁。他直截了当地讲：
“我们永远不会承诺你发财、升官，在阿里我们一定承诺你会很倒霉、很郁闷、很委屈、很痛苦、很沮丧。刚来公司不到一年的人，千万别给我写战略报告，千万别瞎提阿里发展大计。谁提，谁离开！但你成了三年阿里人后，你讲的话我一定洗耳恭听。我们喜欢小建议、小完善，我们感恩你的每一个小小的完善行动。”
的确，马云是一个行动派的人，他希望阿里巴巴是一支执行队伍而非想法队伍。具体地说，他希望阿里人不要成为“思想的巨人，行动的矮子”，不要眼高手低，要踏踏实实地做好自己的本职工作。
任正非也在华为内部反复强调“务实”的重要性，他要求每名员工都要有实干精神。特别是那些没有任何工作经验的新员工，任正非更是告诫他们：“不要老是想着做出惊天动地的变革，而是要从小事做起，老老实实地把任务完成。”
曾经有一名新员工，刚来华为工作不久便觉得公司有一些管理上的问题。于是，他花了很长时间做了一份发展战略书，足足有几十页。后来，他把这份“万言书”交给任正非，并信心十足地以为自己的建议能够得到任总的认同。结果，这份报告交到任正非手里以后，很快就被丢进了垃圾桶。
并非任正非容不下头脑聪明，有大志向、大抱负的员工，他只是想要员工从小处着手，踏踏实实地工作，在经验积累中逐渐成长。他解释说：“能提出大建议的人已不是一般的员工了，也不用奖励。一般员工提大建议，我们不提倡，因为每个员工要做好本职工作。大的经营政策要有阶段的稳定性，不能每个阶段大家都不停地提意见。我们鼓励员工做小改进，将每个缺憾都弥补起来，公司也就有了进步。”
为此，华为专门制定了“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”的制度。该制度从绩效管理角度来说，是符合效费比的，人才和建议都能得到恰到好处的使用，而没有浪费。
我们说“夫事未有不生于微而成于著”，是指没有一件事情不是从微小之处产生而逐渐发展显著的。也就是说，一件事的成功都来自对于细节的改进。
曾有华为员工到NOKIA交接平台的试制基地参观。在此过程中，他发现了这样一个细节：该基地厂房的各块之间有门相通，且门一般都是关着的。在离门约2米处有一根从天花板上垂下来的绳子。当需要打开门的时候，就拉一下绳子。华为的员工有点困惑不解，在他们看来，这根绳子应该被放在门边的墙壁上，挂在离门2米处，显得既不美观，也没有实用价值。
后来，当一个NOKIA员工推着车子经过时，华为员工才明白这根绳子的真正用意。当员工推着车子到门前的时候，绳子正好伸手可及。如果将绳子安放在门边的墙上，那么推车子的人必须走到墙边去拉绳子，然后才能回来推车子，这样就多浪费了很多时间。
这一个小小的细节，充分体现了NOKIA公司小处着手改进的精神和方法，也让华为的这位员工充分体会到“小改进”的真正用意。
反观大的建议，很多都无法作用于工作的改善。因为，大建议是建立在一定的数据、信息、经验实践等综合分析基础上的，如果没有一定的积累就提出“大建议”，往往会脱离实际，结果做了无用功。
华为内部刊物上曾刊登过一篇文章，提出了这样一个问题——我国的柴油机为什么比不上美国的？归根究底，是因为中国人什么技术都浅尝辄止，觉得长时间的钻研枯燥无味。因此，当西方国家的研究人员为一个细节而苦苦钻研的时候，中国人则喜欢提出一些很大的建议，可是遇到具体问题就会选择放弃。这样下去，产品自然得不到改良和进步，以致无法同西方国家的产品相比。
因此，华为一再强调“小改进，大奖励”的改良方针，避免员工搞一鸣惊人的大动作。华为为了推行“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”的改良方针，可谓下足了功夫。比如，华为总部各部门的墙上都贴着“下班之前过五关”的卡通画，提醒员工下班之前关闭电灯和电脑等。培养员工随手关闭电源的细节，每个月都能够节约几十万元电费。这反映出“小改进”确实远比“大建议”有用。此外，华为还将“小改进”纳入任职资格考评体系，以激励员工重视细节，从小的方面做出改善。
值得注意的是，华为在坚持“小改进”的过程中，以提升核心竞争力为总目标。将小改进看作增创客户价值的活动，以避免出现对公司无任何价值的小改进活动。
板凳要坐十年冷
1997年，《华为人》报上曾刊登一篇题为“板凳要坐十年冷”的文章，在华为内部引起了很大的反响。当时，华为正努力地追赶思科、爱立信等竞争对手，并逐渐缩小与他们之间的差距，华为的产品也得到了客户的广泛认同。在成功面前，华为人显得过于自信，也不免浮躁。而这篇题为“板凳要坐十年冷”的文章如同一瓢冷水，一下子浇醒了狂热自负的华为人。
一直以来，任正非都要求华为人以“平常心”专注于本职工作，他曾说过：“精力应该放在搞好工作上。空抱着那些所谓的远大理想是错误的，做好本职工作最重要，这也是华为文化之一。”那时候，任正非给产品维修专家的定位是：“作为一个维修专家，本身就是很关荣的，维修专家的前途就是要帮华为守住阵地，守到20年。”
也许是出于任正非的殷切期望，华为确实有这样一群人，他们经得起诱惑，守得住寂寞，默默坚守在自己的工作岗位上，甘做一颗“永不生锈的螺丝钉”。
1998年，华为公司突然停止110产品的开发和销售工作，110产品沦为“生命后周期”的产品。由于110产品还有许多问题没有得到解决，导致客户投诉很多。很多从事110产品开发的同事都心生去意，不愿意留下来陪着这堆没有前途的产品。一时间，很多开发人员流向了其他部门，结果也证明，他们都得到了更好的发展。
看着自己曾经开发、测试、安装过的产品就要这么结束“生命”，陈云（化名）很不甘心，他找到了项目经理，经过一番谈话后，他一个人默默地留在了维修事业部。两年后，很多当初一起奋斗的同事都在不同的岗位上做出了成绩，他们时不时地调侃陈云：“你在那里有什么前途？整天围着‘老掉牙’的产品转，还是到其他部门吧，别埋没了自己。”对于这些善意的建议，陈云总是一笑而过，在他的眼里，只要保证110产品能够稳定地运行在网上，为全国各地的公安机关服务，这就够了。后来，当广西的一位公安局的通信科长打电话邀请他去广西做客的时候，一股自豪感和满足感自他心底油然而生。
平凡的岗位也能够做出不平凡的事迹。虽然陈云在地位、收入和机会上都无法和以前的同事相比，但是如果没有他默默无闻的付出，110产品就不可能稳定地运行，全国的公安机关就不可能正常开展工作。陈云用他的坚守换来了千家万户的平安，他是华为最可爱的人。
如今，我们依然能够在美国UA航空公司的航班上看到年过花甲的空中服务员；而在美国AT&T展览大厅，负责接待工作的也并非年轻漂亮、更有活力的女孩儿，而是年过五旬的老工程师。这些经历了几十年服务生涯的服务生和工程师，并没有一丝厌倦，反而更加享受他们各自的工作。或许，他们就是“寂寞成就美丽”最典型的例子。
说到默默耕耘的务实精神，我们不得不提到华为的用服中心，他们的工作宗旨就是埋头干活。他们愿意冒着印度室外的高温进行长达数月的现场作业，靠着全心全意为客户服务的诚意，经过两年多的坚持不懈，终于开通了华为在全球第一个3G商用局；他们的装机队员从大西北的黄土高坡上匆匆归来，然后又要奔赴偏远的山区，他们也没有丝毫埋怨。
因为长时间奔波在外，这些华为人失去了很多陪伴家人的机会，也失去了更好的发展平台。论资历、论实力、论学历、论智力，这些人并不比别人差，可是他们没有去搞研发，也没有去做市场，他们默默无闻地支撑着华为的发展。当客户迁怒于自己，甚至责骂自己的时候，他们都会选择默默忍受，因为他们对公司有着深厚的忠诚和归属感。
“华为公司有什么了？连有限的资源都没有。但是我们的员工都很努力，拼命地创造资源……8年的含辛茹苦，只有我们自己与亲人才真正知道。一声辛苦了，会使人泪如雨下，只有华为人才真正地理解它的内涵。”
这是任正非在一次春节慰问及用服中心的工作汇报会中的讲话，也是任正非对华为人多年来默默耕耘精神的认可和赞美。有这样一批甘愿为企业默默耕耘、无私奉献的员工，华为焉能不成功？
干部要有基层实践经验
虽然，任正非曾在集团内部大声疾呼“让听得见炮声的人做决策”，倡导各级领导干部要学会把决策权下放给一线工作者。但是，这并不意味着干部可以“稳坐钓鱼台”，安享成果而无所作为。毕竟，一线员工虽然熟悉市场，却未必拥有战略眼光。
如何让决策既具有深度，又符合市场需求呢？所谓“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”，最好的办法莫过于从基层选拔干部队伍，或将干部下放到基层，让他们从实践中积累经验。
显然，任正非也想到了这一点。2014年7月，任正非在“后备干部项目管理与经营短训项目”座谈会上发表讲话时指出，现代化作战要训战结合，干部要有基层实践经验。他说：
“真正的英雄，都是从本职工作成长起来的，在本职工作中展现出自己的才华，不能刻意塑造将军。你们经过培训，掌握了工具，但要通过创造价值，不断提高自己的能力和贡献，才会逐渐得到承认，我们才会给你们去‘诺曼底登陆’的机会，死了就是英雄，不死就是将军！”
“未来机关各级干部如果没有成功的项目实践经验，就没有资格担任管理者，否则一定是瞎指挥。自己搞不明白，开会做不出结论，没有实践经验而造成管理复杂。当然，我讲的是明天的问题，今天还可以担任，所以大家需要补课，各级干部一定要在实战中提高自己的管理能力。”
“我们坚定不移地在代表处代表和地区部总裁中贯彻末位淘汰制，经营不好的干部要下台，否则都不改进，都来讲故事，讲故事的钱从哪来？下台后，就做专家或普通员工参加重装旅打仗去。若真有本事，一定会脱颖而出。”
正如任正非所言，干部只有拥有成功的实践经验，掌握正确的工作方法，才能避免在管理工作中瞎指挥，组织会议时才能得到有建设性的意见，这样的干部才能得到上级和下属的认可。
从另一个角度讲，干部作为企业的英雄、员工的榜样，只有自己拥有吃苦耐劳的实干精神，以身作则、率先垂范，企业的务实文化才能逐级传达到员工身上。
很多优秀的企业领导者都会通过自我约束、率先垂范来引导自己的员工，由此产生了许多家喻户晓、脍炙人口的故事，“柳传志罚站”就是其中的典型代表。故事的大致内容是，柳传志在联想推行纪律文化，规定开会迟到的人要罚站，结果柳传志自己有两次意外迟到了，老老实实地贴墙罚站了一分钟，就连他的老上司迟到了，都“没有例外”地罚了站。
玫琳凯化妆品公司以“领导者以身作则”为所有管理人员的准则。公司创始人玫琳凯·艾施更是以这样的准则来严格要求自己。她每天都会把未完成的工作带回家继续做，她对自己的工作要求是：“今天的事情绝不拖到明天再做。”在她的影响下，她的助理以及七位秘书都形成了绝不拖延的工作风格。
显然，优秀的领导者身上都有共通之处，任正非也是以身作则影响员工的典范。
2000年某天，华为公司流传着这样一则故事：一家外协厂去西城工厂送货，正值中午休息，送货业务员就地找了张垫子在地上睡了一觉，醒来后发现身边多了一个人，一看竟然是总裁任正非。
华为人之所以能吃苦耐劳，艰苦奋斗，坚守“床垫文化”，很大程度上是因为任正非是个有领导魅力的企业家，他能够以身作则地遵守并践行自己提出的理念原则。
　　致力于培养员工纪律意识、文化认同和作战技能的职前特训，是打造华为狼性作战团队的基石。
从军事训练开始，“洗筋伐髓”
“人才是企业的核心竞争力”，这一观点早已成为企业界的共识。鉴于单方面引进人才面临耗资大、忠诚度低、业务不匹配、供需不平衡等问题，众多企业开始将目光转向招聘潜力型员工并进行内部培训，以满足企业对于人才的需求。
其中，马云就持有这样的论断：
经济社会发展到今天，企业之间已经很难避免员工互相跳槽了，但企业发展的正确方法是一定要努力培养企业自己的人才梯队。培养人才很累，也很难，并且要花的时间和精力很多，但任何迅速发展起来的东西也容易迅速衰退。反之，脚踏实地慢慢发展起来的企业，倒下去也是慢慢倒。招有潜力的员工，在他们身上花时间，训练他们改变自己、提升自己、超越自己永远是老板的责任，也是最值得和最正确的投资。
在马云看来，企业自己费心思培养人才比从外面挖人可靠，这是最明智的投资。这一看法与世界知名管理学教授沃伦·本尼斯的论点一致，沃伦曾言：“员工培训是企业风险最小、收益最大的战略投资。”
当然，这一观点也经得起实践的检验。比如，日本松下电器公司也将员工培训看成头等重要的事情。
松下公司课长、主任以上的管理者，大多数是公司自己培养起来的。在组织机构中，总公司设有“教育训练中心”，八个研修所和一个高等职业学校。为了更好地适应企业发展，松下公司人事部门制定了社内留学制度和海外留学制度。
正是因为松下公司把人才培训管理放在管理工作的首位，拥有一套自己独特的培训人才、团结人才、使用人才的办法，所以在松下教育培训体制确立以来，培养了一支企业家队伍、专家队伍。这个高效的人才队伍是松下公司能够实现高效率管理与保持持续竞争力的基础。
作为成功的企业领袖，从创业伊始，任正非就有很强的人才资源意识。他曾指出：“人才是第一资源，是企业最重要的资本，人力资本应优先于财务资本增长。”在人才使用上，他特别注重员工内在素质与潜能的培育与开发，很早就在企业内部建立起了适合企业业务需求与人才成长特点的分层分类的人力资源开发和培训体系。这在国内企业中是首屈一指的。除此之外，华为将军事训练纳入培训体系，作为新员工入职培训第一站，这在业界更是鲜见。
华为从1997年开始，要求新招聘的大学生在华为大学进行为期半年的封闭式入职培训，而培训的第一阶段就是为期半个月的军事化训练。新员工训练的教官都是军队退役教官，训练标准更是要求严格按照军人标准进行，员工每天都要6点半起床一起跑操，迟到者会被扣分。这也许要归因于任正非的军旅经历。毕竟，部队是最有纪律的组织。而且越是讲纪律的军队，战斗力就越强劲。任正非显然对纪律之于团队的重要性心知肚明，因而希望借助军事训练来培养和强化员工的纪律意识。
华为新员工培训纪律中有一条：“皮鞋、西裤、衬衫、领带，一个都不能少！”从进入华为的第一天起，每位员工都要接受严格的检查，不合格者必须立即改正，拒绝改正者很可能被开除。只要是规定，员工必须遵守执行。培训使纪律性渗透到华为员工的内心深处。
不仅如此，纪律性还贯穿在华为的每一个细节，从基层员工到高层领导，从研发部到销售部，每一个经营流程中都浸透着纪律的影子。
华为有一条纪律，所有编写软件的员工都会统一接受“编程规范”的培训，通过“一二一软件训练营”“一二一硬件训练营”等正规培训，将公司所有软件编写所用的语言、模式加以统一，包括文档格式。这种基础训练使员工能够使用统一的编程语言，减少了沟通障碍而造成的时间浪费。
随着员工在华为的日子越来越久，又会有《华为基本法》等公司规章对员工的行为加以规范和限定，从小事上着手规范管理，培养起员工遵守纪律的习惯。每次召开员工大会之前，华为都会号召大家唱《团结就是力量》《解放军进行曲》等革命歌曲。通过这些极富传染性的革命歌曲，把战斗激情和重视集体的纪律性注入每个华为人的思想中，让华为更具竞争性。
在华为二十几年的成长史中，纪律性始终是任正非坚持贯彻的运营原则。如今，严格的纪律性已经渗透到了华为每个员工的内心深处，这种纪律性使华为人始终像军人一样按时、有效地完成每一次任务和挑战。
文化再教育，统一价值观
华为是一家面向全球的公司，有着多达15万人的庞大员工队伍。这些员工有着不同的文化背景、价值取向，不同的思维方式和行为习惯。如何才能让他们齐心协力地推动华为这条巨型航船在主航道上平稳前行呢？仅仅依靠制度的约束和利益的诱惑显然是不够的。
对于如何提升团队凝聚力和战斗力的问题，华为总结提炼出了自己独特的信仰——狼性文化，这是华为自创立之初就有的强大基因。后来，华为将之纳入新员工的入职培训体系，“华为大学”的课程内容很多，但文化课程占了一半，例如自我批判、艰苦奋斗、诚信、创新、团结合作、互助、责任心与敬业精神、服从、以客户为中心等。公司希望借助这些培训，让员工认同、接受并融入华为的价值观。
经营之神松下幸之助曾经断言：“真正激励员工全身心投入工作，使员工不断前行的，不是金钱一类的外部条件，而是内在的企业文化信仰。得到员工高度认同的企业文化，会成为影响员工行为的最大因素。在这种文化的驱动之下，员工会将企业的信仰当成自己的信仰来加以落实。”
华为将为客户服务视为自己存在的唯一理由，坚持自我批判、开放进取、以奋斗者为本。在这些价值框架的引导之下，将华为团队由利益共同体上升为命运共同体，无疑是有积极意义的。
岗位技能培训，强化执行力
正如前面所提到的那样，企业招聘进来的员工或许才华横溢，却未必能与企业的岗位相匹配。即便拥有丰富的工作经验，也未必熟悉企业的工作流程和模式。因此，岗位培训是新员工入职后顺利工作的必要前提。
担任麦肯锡日本分社社长的大前研一在进入麦肯锡之前是一名原子炉设计工程师，他对管理和经济学方面的知识一窍不通。在入职几个月后，他接手的第一个任务是关于日本企业进入美国市场的企划，在这之前，他接受了基本培训，阅读了大量的参考文献，因此对基本流程已经初步了解。
但在工作过程中，由于不明白“收支平衡分析”的意思，所以被同事认为没有常识。于是他不断学习，为自己进行业务培训，终于在第一次尝试进行有关国际收支平衡的项目之后，他豁然开朗。
正是因为有了这样一段经历，大前研一就任麦肯锡日本分社社长之后，总是在第一时间为员工安排专业的培训，使其能够胜任当前的工作。此外，当相关领域前沿知识更新之后，麦肯锡也会对员工进行培训，使其能力和知识与时俱进。目前，岗位培训制度已经成为麦肯锡公司的经典传统。
华为是一家专注于客户服务的高科技研发公司，不管是从事技术研发，还是做用户服务，都需要员工熟练掌握工作技能。
对于新员工而言，快速掌握工作技能是第一要务。这是因为，在一定程度上，技能的高低直接决定了绩效指标的可实现性。而所谓的技能，其实就是工作方式。一种优秀的工作方式往往能让工作事半功倍。
麦肯锡公司有一套自己独特的工作方式，正因为严格遵循这个工作方式，麦肯锡的员工即使在3到5年之后离开了麦肯锡公司，成为麦肯锡的“毕业生”，他们非凡的工作能力和工作态度也会赢得社会的认可和赞扬。
一般情况下，一名应聘者被麦肯锡公司录用之后，他们面临的第一项任务是参加新人培训计划。在新人培训计划中，新员工首先接受的培训便是麦肯锡专业的工作方式。
对于麦肯锡这样一家专业的咨询公司来讲，专业化的工作方式必不可少。培训班的老师们先教员工如何进行案例分析、展开讨论。此外，还将逻辑思考、框架制作、资料分类、图表绘制等方法一一传授给他们，使新人的工作能够像熟练的管理咨询顾问们一样做到专业和完美。
此外，问题驱动、到现场收集第一手资料、将客户利益放在首位、绝不逃避困难的任务、工作尽量做到尽善尽美成为专业的行家，甚至是手提公文包的颜色、发型发色、外套的质地和颜色、袜子的颜色等问题和行动的方式都会在培训课上一一落实。目的就是为了使新人在工作中的一举一动体现出麦肯锡公司的专业性和独一无二的气质。
在华为，经过短暂学习后，大量新员工被推至一线，很多情况下都要独当一面。伴随着激烈的竞争，华为需要大量的优秀人才，更需要每个新员工都能迅速胜任岗位。因此，华为十分重视员工的技能培训。培训师全部来自一线骨干人员，培训内容十分浩大，几乎涵盖了所有领域（与电信相关）。培训期间不间断地进行考核，以增加员工压力，鼓励其努力学习新知识。
训战结合，打造职业化铁军
华为的培训绝不是简简单单的“过场式”培训，而是真真切切地在为员工的岗位工作打基础。任正非一直倡导培训要坚持“训战结合”的方针。就在2014年8月召开的华为“后备干部项目管理与经营短训”座谈会上，任正非还在谆谆告诫各级干部：“青训班赋能后，要上战场去实战。真正的英雄都是从本职工作成长起来的。你们经过培训，掌握了工具，但要通过创造价值，不断提高自己的能力和贡献，才会逐渐被承认，我们才会给你们去‘诺曼底登陆’的机会。”
在任正非看来，青训班的短期培训，教给干部的仅仅是理论性的东西，没有经过实践支持，很难理解，更别说熟练运用了。因而，培训只是工作的第一步，接下来的实践工作才是推动干部成长的关键。
任正非对于实践的重视和关注是始终如一的，成书于1998年的《华为基本法》第七十二条中就明确规定：“我们对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科级以上干部。”
在实际工作中，华为也秉持着这一原则，几乎所有的华为高层干部都不是直接提拔上去的，他们都会有一段被“折腾”的历史。今年还是某个部门的总裁，明年就有可能成为区域办事处主任，后年就要到海外开拓市场，用任正非的话来讲，“哪里有炮火，哪里便需要人才顶上去，顶不住？你还好意思说自己是人才么？”
在华为，不仅干部要坚持“训战结合”，基层员工也是如此。在新员工为期半年的入职培训安排中，始终穿插有实践的环节。
华为的新员工入职培训包含大队培训、一营培训和二营培训三个环节。其中，大队培训主要是宣讲公司文化，进行互动交流和组织户外体验。而户外体验其实就是组织各种形式的团队演练活动，旨在检验员工对于企业文化的吸收程度。
大队培训结束后，进入一营继续培训。这一阶段的培训内容包括普及公司运作的基本流程规范、员工对内/对外服务流程规范，以及一些重要的产品知识。
一营培训结束后，会安排为期2个月左右的实习，以提高员工的实战能力。实习中公司安排工作内容，并指派导师进行辅导，导师负责新员工实习期间学习和工作计划的制订及考核。主要培训内容为展厅宣讲、客工部实习以及一些商务类的培训。其中，展厅宣讲主要是给来自全世界各地的政企高官、一般企业客户讲解公司产品，要求员工具备中英文讲解技能。而客工部实习则主要负责接待来自世界各地的政企高官、一般企业客户。
通过二营培训，提高客户接待和处理能力，并具备一定的商务能力。在一二营培训结束后，公司领导会与新员工沟通，根据个人意愿、岗位匹配度及相关需求确定最终岗位。
华为公司在员工进入企业之初，就开始关注其实践能力的培养。这样的员工在真正投入工作以后，才能很快适应自己的工作岗位，迅速投身到战斗中，成为一头强大的“进攻狼”。从干部到基层员工都有着强大的作战能力，这样的团队如何不让对手闻风丧胆？
　　师徒相帮，共荣共进是华为学习型组织建设过程中的一大特色，也是华为强大执行力背后的重要支撑。
建立学习型组织
在今天这样高速发展、日新月异的商业化时代，知识的更新换代日趋加速，我们只有不断学习，掌握最先进的知识和技能，才有可能在竞争中脱颖而出，获得领先优势，否则就会面临着市场的淘汰。就像管理学大师杰克·韦尔奇所说：“你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。”
从20世纪80年代开始，美国通用电气公司开始倡导和推行“标杆学习法”，将自己的产品、服务、作业流程、管理模式等同行业内外的市场领先企业做比较分析，学习并借鉴他人的先进经验以改善自身不足。这种彻底的学习，使得通用电气成为当时最具竞争力和最具价值的企业，成为通过开放学习斩获成功的西方企业的典型代表。
微软同样是一家具有学习型组织基因的公司。
在微软，70%的员工通过直接工作经验和在职培训获得发展机会和能力；20%的员工通过导师的辅导完成业务水平的提升；而另外10%的员工，会通过公司提供的其他专业培训形式予以帮助，绝不忽视任何一个人。
微软培训体系中的一个重要概念就是，帮助每一个员工，让其在最短的时间内取得成功，或看到通往成功的门。所以，微软强烈支持随时随地学习，新员工入职以后，随时可以向身边的同事学习经验，询问疑难问题，而周围的同事除有特殊情况外，必须及时给予帮助。
比尔·盖茨曾经就微软的员工培训制度自豪地说：“这个世界既不是权利者的世界，也不是财富者的世界，而是有心人的世界，因为微软能够用心培养每一个员工，帮其少走弯路，员工才会用心回馈微软，让微软更具竞争性。所以，专业化的培训体系是微软收获成功的关键要素之一。”
中国的一些领先企业，也是从这个时候开始，大力向世界优秀企业学习，将先进的技能、优秀的管理方法和管理理念引为己用。比如，联想以IBM、惠普为榜样，悉心学习，最终以其独特的方式主导了中国本土PC市场。华为为了向IBM学习，不惜花费十年的时间让IBM的顾问团队陪同华为员工调整整个流程。所谓“有志者，事竟成”，华为最终得以成功打入国际市场，获得全球同行业的认可与尊重。
正当开放式学习的实践在世界范围内如火如荼进行的时候，相应的理论研究工作也在美国麻省理工学院紧锣密鼓地进行着。彼得·圣吉历时近十年，将相关研究成果撰写成《第五项修炼》一书。书中指出，现代企业组织分工、负责的方式，在组织之间产生了行动和时空距离，企业因此欠缺系统思考的能力，进而无法有效地学习。只有转变成“学习型组织”，企业才能全面提升自身的学习能力，进而强化竞争力。彼得·圣吉提供了建立学习型组织的基本方法——“五项修炼”，即自我超越、改善思维模式、建立共享愿景、团体学习、系统思考。
其中，“自我超越”要求组织中的每一位成员都要明确自己最高的理想追求，并以此为目标，集中精力，全心投入，正视现实，终身学习，不断创造，最终超越自我；“改善思维模式”要求组织成员通过自我审视、组织学习和标杆学习，打破个人本位主义、固化思维；“建立共享愿景”就是把组织的目标内化为全体员工的共同目标；“团体学习”要求组织内的全体成员参与互动讨论，并进行深入思考和分析，表达自己的意见并提出假设。通过分享学习，促进团队共同进步；“系统思考”要求员工养成基于系统和整体思考的习惯，理解系统论的完备知识体系，掌握它所拥有的实用工具，以认清整个变化形态，开创出新的局面。
华为公司显然已经系统掌握了建立学习型组织的五项修炼。首先，在“自我超越”方面，华为建立了“训战结合”、终身培训的学习机制；不仅如此，华为还不断选派骨干员工到海外进修，借此提升员工的能力和素养；推行易岗易薪、末位淘汰政策，激励员工不断超越自我。此外，华为作为一家自主研发的高科技公司，公司中有45%的员工从事研发工作，其创新和创造能力不言而喻。在“改善思维模式”方面，华为自始至终强调居安思危、自我批判的意识。华为人有着共同的使命和愿景，那就是“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值，丰富人们的沟通和生活”。华为公司的团队是命运共同体，倡导群体奋斗，共担风险，共享成果。公司推行全员导师制，大家共同学习，共同进步。
既然华为拥有建立学习型组织的强大基因，且系统掌握了建立学习型组织的法门，最终将自己打造成为学习型组织也就只欠时间了。
推行全员导师制
那些具有领先思维的企业家之所以争先恐后地在自己企业内部导入学习型组织理论，是因为将企业打造成为学习型组织，能够让企业拥有更广阔的视野，更强的学习能力，从而更容易吸收新技术和新观念，有利于接受变化并利用变化带来的机遇。
而学习型组织具有更强的超越自我的能力，他们不会满足于既有的成绩，也不会陷入停顿的状态，更不会被动地面对环境，反而会主动接受挑战，不断超越自我、锐意创新，进而获得拥抱未来的能力。
华为是一家面向未来，拥有强烈使命感的公司，它在建立学习型组织的道路上已经领先国内企业很长一段距离。在华为为建立学习型组织而做出的系列努力中，推行全员导师制是一大亮点。
在培养优秀骨干人才的众多方法中，华为最重视的是“压担子”和“传、帮、带”。所谓“压担子”，其实就是授权，而“传、帮、带”则是授权管理的具体方法，当然，也包括必要的思想教育和作风教育。表现在具体的工作中，就是领导不能一味将工作推给下属，放任自流，而要付出很多心血，做大量的工作。比如，当下属初步接触工作的时候，领导要细致地介绍情况，帮助他们分析遇到的矛盾和困难，增加其做好工作的信心；当员工因为经验不足而出现差错时，主动承担责任并帮助其总结经验教训；当员工工作取得显著成绩时，及时给予肯定，同时提醒其戒骄戒躁、继续努力。
在华为，不仅新员工有导师，所有老员工也有导师；导师制不仅在生产系统实行，在研发、营销、客服、行政、后勤等系统也贯彻执行；导师职责比较宽泛，不仅包括业务、技术上的“传、帮、带”，还有生活细节上的指引等。
通过推行导师制，不仅大大缩短了员工进入新环境的“磨合期”，使其迅速适应新岗位，同时也拉近了员工之间、管理者和员工之间的距离。
一帮一，一对红
任何一项制度都有其产生的土壤，华为导师制的产生也不例外。在华为内刊《华为人》报上，曾经刊登过这样一则故事：
一个汽车的QCC（零件）圈由于总是发现零件有毛刺的问题，就自行买了锉刀，把问题零件的毛刺锉掉，这样零件就能够100%合格了。可是，等到他们退休以后，同样的零件却出现了一大批不合格品。原来是他们没有把经验告诉别人。
这个故事在华为引起了很大的反响，无论是员工还是管理者都意识到：为那些工作经验不足、工作技能掌握不到位的新员工找一个导师是非常有必要的。在导师的帮助下，新员工往往能够更快、更好地融入公司，并尽快提高团队的工作能力。
至于为什么一定要找一个导师，我想不必过多地考虑就能知道答案。因为公司就是一片弱肉强食的丛林，你若想在丛林中迅速地找到生存之路，有一个向导是十分必要的。比你有经验的人可以指给你若隐若现的道路，引导你看清那些危机四伏的流沙。
或许，你并不赞同这样的观点，但是当你看到一位拿到MBA学位的华为员工的经历之后，你就会恍然大悟了。
在我进华为的第一个星期，公司就为我推荐了一个导师，他是一位相当不错的40岁的工作伙伴。一次在食堂吃午餐的机会，我们坐下来讨论工作，以及如何才能让我更快地适应工作岗位。那是令人愉快而且让我获得大量信息的45分钟。但是自从那次以后，我只见过他一次，而且时间很短，根本就没有机会向他讨教工作经验。结果，我在连续几个月的时间里都不知所措，工作也做得很差。直到这位导师忙完了自己的工作，再找我聊工作上的事情之后，我的心里才踏实下来，工作也顺利了很多。
所以，如果可能的话，要学会利用别人的经验。从你的身边找一个资历比你深的人做你的导师，帮助你更快地成长起来。
任正非认为，所有员工都需要导师的指导，通过“导师制”实现“一帮一，一对红”。在这一思想的指导下，华为在生产、研发、营销、客服、行政、后勤各个系统中全面建立了导师制，给每一名员工配备了导师。
华为导师制要求导师不仅要在业务和技术方面指导徒弟，在生活细节上指引徒弟，还要在作风、精神上引领徒弟。比如，创业时期的老一辈华为人敢于破釜沉舟，能够吃苦耐劳，一手建立起先苦后甜的“垫子文化”，而在安逸的环境中成长起来的新一代华为员工，可能更倾向于享乐主义，吃不得苦，丧失顽强拼搏的精神，这就需要老员工做好行动表率，让华为的奋斗文化、实干文化一代代地传承下去。
华为导师制的实施，不仅让老员工的能力和努力获得了公司的认可，使自身价值得到更大程度的发挥，还让新员工少走了很多弯路，让他们迅速适应和了解公司的组织氛围和公平、公正原则，最大限度地发挥他们的主观能动性和创造性。最终，不但公司资源得到了充分利用，也为公司的价值创造打下了坚实的基础。
用机制保证成效
推行导师制无疑是有益于企业发展的，但要保证实施效果却十分困难。
一方面，老员工不愿意带新员工。受传统“教会徒弟，饿死师傅”的狭隘思维的影响，老员工往往认为知识和经验是他们在公司赖以生存的工具，教会了新人会被抢走自己的饭碗。所以每当新进的员工向他们请教问题时，他们都持警惕的态度，不愿意教给他们。
另一方面，新人不愿意被老员工带。这是出于什么原因呢？主要源于有些新员工的桀骜不驯，不愿意被老员工驯服，往往愿意自己去揣度。因为新员工觉得，获得老员工的经验就仿佛走着一条与他们相同的道路，毫无创新。而且，整天被老员工指东往西会令他们觉得自己没有一点主见，整个人就像一部机器。
只有想办法化解横亘在新、老员工身上有关师徒传带的负面思维，导师制才能真正发挥作用。否则，推行导师制只是管理者的一厢情愿。
为了保证“全员导师制”落实到位，华为采取了一系列措施。一方面，积极利用自身宣传平台如内刊、网站等广泛宣传，让员工从思想上认识到导师制的重要性。一方面加强行动上的跟进，在新员工到岗之前，公司就会提前做好导师安排，以确保入岗第一天就能接受导师全方位的指导。华为在新员工培训中，一营培训设立思想导师，二营实习设立技能导师，确保新员工全程有导师指导。在此期间，没有特殊情况，华为不轻易变动“师徒”关系。即使是“久经沙场”的老员工都要遵守导师制，因为这是华为员工晋升考核条件之一，华为以此来打破“权力”壁垒，保证导师制在全企业推广。
不仅如此，华为还制定了很多激励性制度，切实保证导师制的可执行性与可持续性。
首先，华为对导师实行物质激励，每月给导师发放300元“导师费”，并定期评选优秀导师，荣膺“优秀导师”者，可得到500元的奖励。
其次，责任连带制，华为“全员导师制”规定，只要徒弟出现问题，责任全归导师，导师也因此不能得到提拔，甚至会被降职。让导师真正承担起培训和培养徒弟的责任。
再次，华为选择导师不排资论辈，一切凭真才实学，对于换岗的“老员工”，在担任新岗位后，同样会安排导师。导师也许比老员工工龄短、资历低，但在这个岗位某个人的能力很强，那么他就可以担任导师。在华为，刚毕业进入华为一两年的员工同样可以成为导师。这对刚入职不久就能当导师的员工有很好的激励作用。
最后，华为把“导师制”提升到培养接班人的高度来对待，并以制度的形式做出规定：没有担任过导师的员工，不得提拔为行政干部；不能继续担任导师的员工，不能晋升。
在一系列制度的联合作用下，华为的“全员导师制”成为一项稳定的、切实可行的人才成长制度，成为华为学习型组织建设道路上的强劲推力。
不僵化，不盲从
在老员工和新员工之间建立一对一的传带关系，帮助新员工熟悉作业流程和工作方法，掌握工作技术和工作要领，继承企业的优良作风。一方面可以极大地降低企业的管理难度，节约人力资源成本；另一方面可以强化企业的团队合作精神，提升团队凝聚力和向心力。这是华为“导师制”值得称颂的地方。
但是，一味提倡向老员工学习，也可能带来思想的僵化。毕竟，不是任何经验、技术、思想都是越老越有价值，特别是像华为这样专注于研发，以技术创新领先世界的企业，更需要员工拥有创新意识。
因而，老员工不能仗着自己有经验，就骄傲自满、放弃学习，或在指导新员工工作时颐指气使，使同事间的关系变得僵硬、紧张。新员工也不能过分依赖老员工的指导，要培养工作独立性和自主性，敢于创新工作方法。
早在20世纪八九十年代，互联网时代初露端倪之际，曾任麦肯锡日本分社社长的大前研一就曾指出，这是150年一次的企业大转型，在这个转型时期，把握不住新方向的企业会被淘汰，过于依赖过去常识的企业也会被淘汰。在认清方向这一点上，老一辈的企业家更应该以一种学习的心态而非长者的心态与年轻员工共事，互相合作、互相学习，共同寻求企业的发展方向。
例如，互联网时代企业的发展大都依靠网络技术，但是目前五六十岁的老一辈员工对互联网技术十分陌生，因此依靠他们打造企业的数字网络化就比较困难。但是出生在互联网普及化时代的20到30多岁的员工对互联网技术十分熟悉，甚至有很多人对此十分入迷，当老一辈的员工和这些年轻人合作时，企业得到网络技术化便不再是难题了。
因而，华为的“全员导师制”不应该是单向的老员工指导新员工，在某些方面，特别是企业需要做出变革时，更应该让具有更积极的学习精神和适应能力的新员工来带领老员工实施变革。新老员工之间应该互为师徒关系，由老员工带领新员工熟悉工作环境，指导生活细节，传承企业文化；新员工则负责指导老员工掌握新技术，彼此配合，形成亲密的伙伴关系，合作完成团队工作。这样才能实现任正非近期提出的华为“既要培养出一大批英勇善战、不屈不挠、富有牺牲精神的勇士，又要培养出一大批思想家和战略家”的目标。
　　唯贤能选拔、激励和评价人才，使华为得以在人才战争中脱颖而出，获得员工的忠诚追随，进而创造出无尽的财富。
学历、地位均消失
近年来，华为对人才十分渴求，每年都要启动大规模的人才招聘计划，在北京、上海、西安等地的主要媒体上做广告，在高校设立招聘专场，甚至召开万人招聘会。尽管如此，华为一直坚持“发展潜力重于学历、经验”的原则，而且对高校学生还有个特殊要求，那就是“不要名牌学校前几名的学生”。
华为的这个原则似乎伤害了国内众多知名高校“尖子生”的自尊心，但任正非却有自己的理由。在任正非看来，有学问的傻瓜远比没有学问的傻瓜愚蠢。
任正非认为，名牌高校的前几名学生知识储备很好，能力自然也很强，他们都是有学问的人。但是，这种学生对自身的期望很高，甚至有些自恋、自大的倾向，喜欢以自我为中心，这些人到了华为后，很难适应华为的艰苦生活，很难做到以客户为中心，遵守华为的要求，更不可能从基层做起、从小事做起。显然，这些人并不能给华为创造多大的价值，反而会成为华为的累赘。
因此，相比那些学问做得好的人，任正非更愿意选拔有潜力的人，培养他们成为华为的骨干力量。不仅如此，在进入华为以后，员工的学历、资历全部归零，一切从头开始，凭借自己的真才实干，定报酬、职位……这是华为对“公平竞争，不唯学历，注重实际才干”方针的贯彻和体现。因而有很多员工夜以继日地钻研、跋涉于冰天雪地，他们清楚机会触手可得，只要足够努力。
华为员工赵莹（化名）刚进入公司半年，所在的项目组和英国电信机构沟通的时候，发现有一个标准写得很模糊，项目组的人也感到很陌生，但客户要求尽快修订。于是，在项目组的推荐下，刚入职半年的赵莹接受了这项任务。
赵莹将部门同事的研究结果接过来，系统、全面地研究。最终将一个模糊的标准做成了英国电信、荷兰实字电信，甚至后来英国及法国电信客户都一致认可的测试报告，也开创了国内第一个可以全面测试该标准的实验室。
2007年9月该标准改版时，赵莹因为熟悉该标准被推荐到欧洲参加会议。作为一个新人，赵莹在英、法等电源专家面前发表了提案，并得到了广泛认可。
作为新人的赵莹，抓住机会实现了自身的价值；华为方面则因不拘一格用人才，获得了一项核心技术。给予员工充分发挥的舞台，其实是一个双赢的过程。
话又说回来，正因为任正非不迷信名校尖子，不看重学历，才得以成功培养起一大批有实干精神，愿意从小事做起，从基层做起的员工，他们成为华为通信大厦建设过程中忠实的“泥瓦匠”。
华为的重庆C网替换工程曾在2009年6月完成交付。工程交付以后，华为还要在不到2个月的时间里对网络质量进行提升。此时，华为人面临着复杂的山城地理环境、紧张的网络优化攻关期限，以及保证质量与工程进度之间的矛盾等诸多问题。
麻烦总是不期而至，在攻关最紧张的8月初，出现了又一工作难题：需要排查处理网上几个VIP的话音质量问题。要想处理好这类问题，工作人员必须完成扛扫频仪、爬铁塔、调天线等高风险和高难度的工作。项目组找来找去都没有找到合适的人选。即使有这样的人选，也不一定愿意干这种苦差事。最后，原本负责网络优化工作的彭云涛（化名）果断承担起这项任务，即使当时他的身体出现了严重的不适。
彭云涛白天正常处理工作上的问题，下班以后随便吃点东西，马上就去参加关于工作进展的分析例会。多日的摸爬滚打，让他的头发看起来非常蓬乱，身上还有些许污泥，同事们都笑称他就是项目组的“泥瓦匠”。
在华为，像彭云涛一样的“泥瓦匠”还有很多，他们并没有很高的学历，却愿意为公司奉献自己的力量，时刻发挥实干肯干的奋斗精神，他们是华为发展的原动力。为了获得中东某电信运营商的认可，他们宁愿冒着室外50℃的高温进行现场作业，长达数月；也可以在高原缺氧地带，像红军长征一样爬雪山，却始终无怨无悔。
哲学家罗蒙诺索夫说：“不会做小事的人，也做不出大事来。”这句话不无道理。试想，一个来自名牌大学的人，就算他有着非同一般的工作能力，如果没有踏实肯干的精神，就不会热爱自己的工作；反之，那些愿意从基层做起、从小事做起，并甘愿成为公司“泥瓦匠”的员工，虽然学历不高，却能够为公司做出贡献。因此，后者才是公司真正需要的人才。这也是任正非放弃名校尖子生，淡化学历地位的原因所在。
不看资历看能力
在华为，每个人都要积极进取，否则就会被淘汰。华为在选拔人才的过程中，将人的发展潜力列为第一考虑要素。
我们不否认高学历、高资历人才在知识和经验方面具有很大的优势，但这并不意味着他们的能力有多强。因而，学历不能成为领导者选拔人才的唯一指标。任正非曾说过：人才的发展潜力是最重要的。他认为有高学历的人并不一定有能力带动企业的发展，有的人反而会拖企业的后腿。
任正非不仅仅意识到人才发展潜力的重要性，还进一步将这种认识付诸实践。在华为，任正非要求公司在招聘、录用员工的过程中，首先注重员工的素质、潜能、品格，其次才是学历和经验。华为副总裁胡红卫从一名“外行”成长为华为副总裁的经历，就是任正非唯潜力选拔人才的典型案例。
1991年，胡红卫从中国科技大学毕业，通过华为的招聘考试后，幸运地成为华为的正式员工，也是华为的第31名员工。之所以说他“幸运”，是因为胡红卫在中国科技大学学的是精密仪器专业，而华为主要做通信行业，显然他的专业不太对口。作为一个“门外汉”，胡红卫心里难免有点忐忑不安。
可是，专业问题并没有成为胡红卫晋升的阻碍，任正非看重的是他的潜力。进入华为以后，胡红卫从最基层干起，以技术员和助理工程师的身份，参与了华为C08数字程控交换机的开发，又先后担任了产品试制段长、计划调度科长、仓库部主任、生产部经理等职务。在不到4年的时间，胡红卫就因出众的个人能力，被提拔为制造部总经理、计划部总经理。1995年，胡红卫荣升华为副总裁，完成了令人惊叹的职位“大跃进”。
事实证明，任正非的这一举措是正确的。华为凭借像胡红卫一样没有经验、初出茅庐的应届毕业生，充分发挥他们敢干敢想、愿意从基层做起的优秀品质，实现了企业的长远发展。
此外，任正非还指出，拥有一个有潜力的人才比拥有一个客户或一项技术更有价值，宁愿牺牲一个客户或一项技术也要换来一个人才的成长。在他看来，“一个有创造性的人才可以为公司带来更多的客户”。
如今，任正非更加强调华为的HR要具备“伯乐”般的独到眼光和识别能力，慧眼识珠且要看准“千里马”，不要让德才兼备、有发展潜力的人才被埋没。
索尼的创始人盛田昭夫和任正非有着一样的人才观，他也同时不把学历当回事。
索尼公司的一万多名雇员进入公司后，学历（人事档案）就被封存起来，公司让他们公平地竞争。在工作中，大家不论学历高低，只比能力大小。盛田昭夫甚至写了一本《学历无用论》，来驳斥过分重视人才学历和资历的观点。
1982年，盛田昭夫私下认定，学音乐出身的大贺典雄作为他的接班人，但遭到朋友的反对。盛田昭夫说道：“实话讲，我从来没有把18岁到22岁的4年里学了什么这件事看得很重，难道大学的学习就能说明一个人一生能干什么？这不是很荒唐吗？所谓的学历到底有多大的作用？我的用人策略一向是人品第一、能力第二、性格第三……”
最终，大贺典雄当选为索尼的董事长兼首席执行官。在大贺典雄的带领下，索尼一次次地掀起了20世纪娱乐业的风潮：随身听的流行，CD的普及，CBS并购哥伦比亚电影公司，MD的问世及PS游戏机的诞生……
这也最终证明了一个观点：学历、经验并不是最重要的，发展潜力更重要。因此，管理者在选人的时候，必须要重视长远战略性建设，考虑录用那些有发展潜力的人，因为他们才是企业未来发展的希望。
选贤任能，不偏不倚
在华为内部发表的文章《PL如何做好转身》里有这么一段告诫管理者要公平公正对待下属的话：
“对下属一定要‘公平公正’。有时在组织上可能会考虑倾斜个别人，但倾斜的理由一定是拿到桌面上来讨论的，绝对不能搞小团体！只要你没有藏私心，你的下属就会真正地拥护你。”
“每一个员工在公司工作都是不容易的，一个员工背后有三个家庭，你觉得对他的评价是一个小事，但对于员工来讲是很重要的，他背后有三个家庭，他有他的家庭责任、社会地位。作为主管对下属的评价一定要公平公正，这也是各位的职业良心。”
的确，华为非常重视员工公平感的获得，不管是选拔干部还是评价下属，都强调公平公正、不偏不倚，这在中国这样讲究“人情”的社会氛围中是难能可贵的。这也是华为员工愿意忠诚于公司的原因之一。
正如著名经济学家詹姆斯在《公正是最大的动力》一书中写的那样：“公平是人类社会发展进步的保证和目标。公正是对人格的尊重，可以让一个人最大限度释放能量。不公正则是对心灵的践踏，对文明的挑衅，对社会的罪行。所以，坚持公正的管理和行事原则，是每个人、每个机构的责任和义务。”
公平公正不仅仅是每位员工的心理需求，也是企业管理的需要。无论员工从事什么行业，他们都希望管理者能够公平公正地对待他们，无论赏罚还是晋升，一旦出现不公平的现象，就会直接影响到员工的工作效率和情绪，使整个团队的凝聚力大大降低。
某企业咨询师对一些高素质人才为主的企业进行管理咨询时发现，大多数企业都会抱怨员工越来越不好管理，内部矛盾很大。通过对员工调研发现，主要原因是企业内部分配不公平导致了员工抵触情绪。特别是知识型员工为主的企业里，员工的公平公正意识特别强烈，他们渴望自己的付出能够得到应有的重视和报酬，而不是论资排辈作为最后的评价结果。
然而，公平公正的企业评价制度依赖于公正开明的奖惩制度，即管理者对员工的工作行为表现给予肯定或否定，要体现公平性和公正性，而不能根据管理者的主观意志随意进行奖惩。
世界财富500强排行榜里最长盛不衰的安利，至今聚集了300万人的直销队伍。2009年，安利在中国的销售额达到了惊人的201亿元人民币。如此庞大的员工队伍，员工的流动率却只有10%左右，这是很少见的现象。据了解，安利（中国）的员工队伍稳定、充满活力，主要归功于安利对员工公正、开明的奖惩制度。
在以“真诚的伙伴关系”为企业文化的基础上，安利根据员工要求的七项才能要素做成标准化的明晰表格，按照公平公正的原则，逐一考量员工的能力，而不是凭上级的主观意志来随意决定。这样就能够激励那些具有内在素质的员工，同时也限制了那些能力欠佳员工的投机行为。安利也凭借着科学的执行评价体系，创造了现有的运营奇迹。
为了体现公平公正的原则，华为没有像安利一样逐一考察员工的才能要素，而是实行“不看职位看贡献”的人力资源体系。公司按照责任和贡献确定任职资格，根据任职资格确定员工的职能工资。安全奖金的分配完全和部门的关键绩效和个人绩效挂钩，安全退休金等福利的分配也要依赖于工作态度的考评结果。这种改革有效去除了官本位的任职机制，员工付出的越多，就会有更多的上升机会和空间，更多有才华的员工就可以凭借自己的实力获得公平公正的待遇和职位，避免员工花费九牛二虎之力换来的成绩却得不到公平待遇的现象。
这种不看职位看贡献的评价机制，让年仅23岁的天才少年李一男进入华为的第二个星期就成为高级工程师，半年后就任中央研究部副总经理一职，一年后就被升任为中央研究部总经理，第二年成为华为最年轻的副总裁。而这些，在那些论资排辈为主的企业里是根本办不到的。
华为的选贤任能、不偏不倚，还表现在对男、女性员工的一视同仁上。受传统文化影响，中国社会各界普遍存在严重的性别歧视，表现在业界，就是很多企业拒招女性员工；即便招聘女性员工，在同等学历和能力背景下，也会执行“男士优先”的录用原则。这些企业认为，女性的精力远远没有男性旺盛，无法给公司带来太大贡献，而且女性的生育也会给企业带来一定程度的损失。在华为，女性员工无论是在工作、岗位还是薪酬上，都会得到与男性员工同等待遇，一视同仁。任正非说：“华为公司从不歧视女员工，才会让孙亚芳这样的女性能够在华为享受一人之下、万人之上的待遇。”
干部要能上能下
成功的企业就要选拔贤能的人做干部，否则一定会错失很多优秀的人才。在人才录用上应该是，有德有才，破格录用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。
任人唯贤是华为一贯的干部选拔原则，任正非认为有贤能的人是华为宝贵的干部资源，公司要注重对这些人的培养和提拔，使他们成为华为事业的中坚力量，这也意味着他们能够带来更