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关注微信公众号21年前他一锤子砸出世界五百强，如今他要“自杀”重生，再造全球帝国！
这位1949年出生的、长着一张憨憨的国字脸的山东汉子，是他那一代企业家中最勇敢、最有魄力的一位。深谋远虑、总揽全局，体大思精、元气淋漓，不破不立、大破大立，是他的商业人格！
这位1949年出生的、长着一张憨憨的国字脸的山东汉子，是他那一代企业家中最勇敢、最有魄力的一位。深谋远虑、总揽全局，体大思精、元气淋漓，不破不立、大破大立，是他的商业人格！
张瑞敏，山东莱州人，全球著名企业家，创建了全球白电第一品牌海尔，现任海尔集团董事局主席兼首席执行官。因其对管理模式的不断创新而受到国内外管理界的关注和赞誉。世界一流战略大师加里·哈默评价张瑞敏为互联网时代CEO的代表。张瑞敏连续当选第十六届、十七届、十八届中央委员会候补委员。
海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球家电第一品牌。
如今，他似乎遭遇了商业生涯中的低谷！但他没有屈服，毅然将自己一手缔造这个千亿级体量的商业帝国打散、砸碎、聚合、重造，使之从里到外、从文化到流程，再度脱胎换骨，涅槃重生！
海尔集团首席执行官张瑞敏，一个具有企业领袖特质、雄心浩荡却又始终在失败焦虑中埋头前行的中国企业家！
一锤子砸出千亿产业从而树立品牌
中国工业3.0模式的开创者，是张瑞敏；中国工业3.0模式发力的信号枪，其实是张瑞敏抡起打锤子砸烂76台冰箱的巨响。就是那一锤子，成全了中国制造3.0模式，也成全了张瑞敏作为企业江湖老大的名号！
这一切，发生在号称中国企业元年的1984年。这一年，中国发布了《推行城市体制改革的决议》，借鉴农村年产承包责任制，把国营企业通过承包的方式给到厂长们。时势造英雄，张瑞敏迎风舒袖的年代到来了！
1984年，35岁的张瑞敏被派到青岛日用电器厂担任厂长，这时候的海尔集团还是青岛电冰箱总厂，只是个生产劣质冰箱的小厂子。
1985年，张瑞敏的一位朋友找到厂里来，要选一台好的，张瑞敏让他去挑选。可是这位朋友挑了很多后发现都有毛病，最后勉强拉走了一台。朋友走后，张瑞敏他叫人把尚未运出厂的400台冰箱全部检查一遍。检查的结果令人大吃一惊，居然有76台不合格。
张瑞敏怒了！第二天，张瑞敏把厂里的干部和工人召集起来，叫工人把有缺陷的76台冰箱搬出仓库，拉上大街，在众目睽睽之下抡起大锤一台台砸毁。张瑞敏当街亲自抡锤！
结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识!从此，在家电行业，海尔人砸毁76台有缺陷冰箱的故事就传开了!至于那把著名的大锤，已经收入国家历史博物馆。张瑞敏有着严格的产品质量意识，只有严格要求，企业才能朝着正规的方向迈进。这一砸，把质量第一的信念，注入了海尔的基因，从此海尔走上了标准化、产品质量第一的道路。
当时，一台冰箱的价格是800多元，相当于一个职工两年的工资。对1985年的一家小厂子，这76台冰箱可是一笔不小的财富。然而，张瑞敏说砸就砸了。这在1984年的中国极具震撼效应。这种悲壮的场景深深地印在每一位员工的脑海里。
3年后，“海尔人”捧回了我国冰箱行业的第一个国家质量金奖，在中国的销量蒸蒸日上！
7年后，“海尔”又一次在国际市场上扬名立万：德国市场上所有品牌的冰箱和中国海尔冰箱揭去商标后，放在一起进行试验，海尔冰箱质量排第一！海尔从此逐渐在国际树立品牌！
而这一切，源头在于张瑞敏这抡锤一砸。铁锤和冰箱沉重的撞击声，成为中国制造质量突围的宣言书，成为中国工业3.0的一面旗帜。
世界在变，我们也要“变”
中国工业从追赶型，渐渐成为了龙头羊。在追赶的时候，海尔有发达国家成熟的管理经验可以借鉴，有现成的技术可以引进，现在海尔更多要依靠自主创新。
国内外家电市场也变了。家电消费已经趋向饱和，大家对家电从需求，从以前的饥渴型购买，变成了必须追求有个性化的高质量。
而正前方，更大的挑战，来自于一场工业化4.0的巨大变革，正在酝酿，暴风雨随时到来。德国人正在磨刀霍霍，努力向柔性化生产、个性化订制、分散化控制的工业4.0模式转变。如果他们成功了，就能对中国工业化3.0模式，进行降维打击。
于是，巅峰时刻，张瑞敏处在深深的焦虑之中。他深知，巅峰的旁边，可能就是悬崖；如果沿着海尔成功的道路走下去，或许在他有生之年，海尔仍将持盈保泰，但未来总有某一刻，就像一个绝顶的剑客，面对工业化4.0的手枪，仍可能一败涂地！
换成别人，对这种或然或隐形的挑战，可以视而不见！但是张瑞敏不是这种人，他始终无法忘记德鲁克的警告：“不能放弃昨天，是许多企业走向没落的原因。”他为自己的远见所焦虑！
终于，张瑞敏下定决心：今日之我与昨天之我战。和21年前一样，张瑞敏要干的，是要去缔造一种全新模式：
中国工业4.0模式！
勇于创新，颠覆重生
张瑞敏又一次抡起了大锤。只不过，上一次他砸向的，是自己生产的冰箱；这一次，他砸向的，是21年来辛辛苦苦建立的一种生产体系和商业模式！
彻底结构、颠覆重生，哪怕为此提前承受转型的阵痛，虽九死而不悔！
张瑞敏的把拥有6万多名员工的海尔拆分成2000多家“小海尔”，号称“创客团队”，这些小团队独立作业，一条龙接单生产销售。无疑，这是一个超级扁平化的管理模式。张瑞敏的目的，是将企业由集中式控制向分散式增强型控制的基本模式转变，进而建立一个高度灵活的个性化和数字化的产品与服务的生产模式，实现企业平台化、员工创客化、用户个性化。
为啥要这么干？张瑞敏说，就是要解放海尔，打掉像“烤熟的鹅”一般没有市场神经的公司中间层，让每个团队能够直接、快速响应用户需求，并对其他企业大规模生产的产品进行个性化定制。
怎么直接接受用户需求和订制的信息呢？目前，海尔从2005年提出的人单合一，把员工和用户连在一起，到今天在互联网转型的道路上已探索10年。
张瑞敏这一系列的转型探索已经渐见成效！
——海尔的一个自称iSee Mini的创业团队发现了一个电视市场：将电视图像投影到天花板上以便让孕妇更舒服地观看。
——另一个创客团队向合肥一名孝子提供一台为他的书法家父亲定制的空调，上面刻着他父亲最喜欢的成语——“天道酬勤”。
——用户可以参与设计的定制版迪士尼冰箱成为在海尔“众创汇”平台的一个亮点，广受欢迎！
——解决传统高校公用投币、刷卡洗衣机中排队难、找币难的海尔洗衣APP，解决洗衣机内桶容易积塞污垢、号称在网上与90多万人次的互动得到解决方案的海尔免清洗洗衣机，甚至是品质有保证、产量稳定和价格可预测的鸡蛋业务，也都成为了海尔旗下小微创业团队的经典案例。
为了转型，海尔也付出了不小的代价。2015年，海尔的营业收入同比下降7.4%，而净利润则同比下降19%。也就是说不到一成的收入下滑却带来了近两成的净利润跌幅。
这是一场赌博吗？也许吧。按照张瑞敏的话说：“面对巨大的挑战时，你可以选择坐在那里不动，但唯一的结果是你将玩完。我们认为更好的选择是去拼搏。”
打破原有生产模式，通向未来
20多年来，海尔所取得的成就，可以折射出中国制造的伟大成就。如今，海尔所面临的困难，也反映了中国制造遇到的深刻矛盾。海尔正在探索的转型，也可以为中国制造的升级换代，开辟出一条新的路径。
“互联网时代商业模式的创新”到底应该是什么样子的？这个问题困扰着正在互联网大潮中着力转型的千千万万企业。但张瑞敏给出的答案则非常果敢，就是“解构”二字。
张瑞敏现在再做的，不是三维的营销革命，而是一场4维的前无古人的四维度的工业模式再造：打破原有的集约化的生产模式，从地面转至网上，用信息化手段再造企业和消费者的关系，推行个人订制，实行柔性化生产，进而打拼出另一条上升曲线。
一个鸡蛋从外面打破，就成为人类的食物，但从里面打破，则是新生命的诞生。
二十年前，张瑞敏在题为《海尔是海》的文章里写道：“随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。”
海尔是海，张瑞敏是海，中国制造是海！当这片深海摧枯拉朽、激荡万物时，也许并非所有人都能明白！但这片伟大而浩瀚的深海，必将容纳衰朽、孕育生命、创造奇迹！
壮哉，张瑞敏！壮哉，青岛海尔！
壮哉，为中国制造扬眉吐气而奋斗的中国企业家们！
也希望未来有更多的中国企业家能站在世界的舞台上！
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今日搜狐热点张瑞敏：三星成功原因是把人放在第一位
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张瑞敏：三星成功原因是把人放在第一位
张瑞敏：三星成功原因是把人放在第一位
27年前，张瑞敏举起铁锤砸掉76台不合格冰箱的壮举成就了海尔日后的辉煌。今天，他再一次举起铁锤，他要砸掉的东西无人敢碰。
星期六并不是海尔集团的工作日，但是，最近一段时间，每个星期六的上午，都是管理层开干部会的时间。这可不是走过场的干部会，身为海尔集团董事局主席兼首席执行官，张瑞敏手里那把无形的铁锤总会在这个时候抡起来，而且，不留情面。
干部会上，张瑞敏时常挂在嘴边的，是美国作家杰里米·里夫金(Jeremy Rifkin)写的一本书《第三次工业革命》。在他看来，至少在目前，全世界所有企业的生死存亡都取决于书中所描述的第三次工业革命。“如果跟不上或者被第三次工业革命所抛弃，”张瑞敏说：“我觉得可能不是‘危’的问题，那是万劫不复。”他希望他的下属们都和他一样，“做好准备，迎接它的到来”。但是，他发现自己有点孤单。
“唉，这是一个比较大的问题。那怎么办呢？”张瑞敏有点苦涩地笑了一下。“我不是说我就多么先进，多么超前。这是企业文化里面的一个悖论，把一种文化深入人心之后，你再来改反而成了一个非常大的麻烦了。”
有人觉得书里面说的不必当真，也有人认为，第三次工业革命太过遥远。当张瑞敏抡起铁锤砸向海尔过去的管理流程，要用一个倒三角的“人单合一”模式重塑海尔的时候，他遇到了意想不到的阻力。“我可以说一开始都是比较排斥。（大家都觉得）你干得好好的又这么做了，怎么办呀？”张瑞敏坦率地说。
张瑞敏用他最近看到的一家美国公司的报道来印证他的观点。这家公司是海尔的竞争对手之一：GE。GE把洗衣机和热泵式热水器的生产线从中国迁回了美国路易斯维尔。GE工会主席对媒体说，过去他们的热泵式热水器在美国要卖1,599美元，但是迁回美国本土之后，只卖1,200~1,300美元，降幅超过了20%。按照GE的说法，原因在于他们采用了全流程参与的管理模式。所谓全流程参与，就是包括用户和最基层的工人在内的所有员工，大家共同来看用户到底要的是什么东西。“这就是个性化制造。”张瑞敏说：“但是在中国，你做不到这一点。”
“现在看来，（第三次工业革命）不是一个遥遥无期的事儿。”张瑞敏说：“另外一个，智能化生产，大幅降低成本，这对企业的挑战确实是太大了。再进一步，也不是遥遥无期的，就是3D。”
危机并不只眷顾海尔一家，“中国的企业习惯于大规模制造，而且是从大规模制造发展起来的。”张瑞敏相信，在第三次工业革命中，“大规模制造的工厂面临的挑战，很可能你就会解体。”
张瑞敏最近在抓的是“单”的问题。这是海尔“人单合一”管理理念中的基础术语之一。“在我们这儿说的单，就是你的用户是谁。”张瑞敏说。为什么要抓“单”的问题呢？过去的管理体系改变之后，一些管理者的“单”反倒不清楚了。而所谓把每个人的“单”弄清楚，就是“谁负责这个用户，倒过来我在内部能找到谁”。把“单”弄清楚之后，就有了“人单酬”这个说法。就是说，包括管理者在内的所有员工，他的薪酬都要和他的“单”挂钩。“我们现在要做的就是不要职务酬，而是一定要‘人单酬’。”张瑞敏说：“这对全世界的公司都是非常大的挑战。”
张瑞敏想砸掉的是职务酬，而且是管理层的职务酬。他的铁锤遇到的阻力可以想象有多大。张瑞敏并不避讳这一点，“做着做着又回来了，做着做着又回来了。”张瑞敏说：“简单说我觉得就是一个试错的过程。不停地在试错，这个太麻烦。”这个大麻烦不是现在才困扰张瑞敏的，而是有很多年了。
这么多年，张瑞敏最担心的就是海尔患上“大企业病”。在他看来，大企业病的主要症状就是“内部阶层固化了”。而他想要的，是一个“灵敏”并且“充满活力”的海尔，“每一个人都要为自己创造的价值去负责”，并且，永远如此。“企业最不可行的，就是像政府一样，由上级来任免下级，这是最可怕的。现在，我们等于是市场在任免。”张瑞敏说：“我认为从本质上来讲，这个模式是一定会行的。”
虽然张瑞敏的铁锤有无情的一面，但他的“人单合一”模式也受到很多员工的欢迎。可是，让他觉得困难的是，“一年以前我们做好的，可是现在又回潮了。原因在什么地方，原因在于组织结构已经一层层有点固化了，现在一下子把它打破，大家从理智和潜意识当中是抗拒的。”
有一位原本负责全国市场的总监，实行“人单酬”、机构扁平化之后，他向张瑞敏抱怨说没法向家人交代。因为妻子问他“你是犯了错了还是怎么回事？怎么就到了最低层了呢？”事实是，他并没有犯错，但是让妻子理解董事长的“人单合一”，也不太容易。
除了组织结构的调整让管理层觉得失落，还有一重抗拒，来自最现实的问题——工资。过去，不管干得怎么样，管理层的干部都可以拿到自己的职务工资，但是实行“人单酬”之后，有的时候就不一定能拿到那么多。“这是一个比较难办、比较大的问题。”张瑞敏说。
但是，无论是管理层的排斥心理，还是不断试错带来的麻烦，对张瑞敏来说，这些都不是最棘手的。作为海尔集团的最高决策者，张瑞敏要挑战的是一个“永恒的难题”：他想打造出一张有触觉的网，和用户那张网结合在一起。用户的需求在不断地变化，因此，用户那张网是动态的。张瑞敏认为，在理想状态下，他手里那张网也是动态的。“动态的不是接触用户的那个人，而是围绕这个人所有的系统都要动起来。这个其实非常难。”张瑞敏说。
这个哥德巴赫猜想般的难题，并没能让张瑞敏退却。不过，在理解他的做法之前，我们还需要对张瑞敏的管理思想有更多的了解。
在上一个周六的干部会上，张瑞敏和管理层讨论的焦点是“预实零差距”。要理解这个在外人看来很奇怪的字眼，先要弄明白张瑞敏管理方法库里的另一个术语“自主经营体”，这是一个在海尔尽人皆知的词。
在海尔的组织结构里，自主经营体是一个最基本的单位。比如，负责一个县的应该是7个人的团队，这7个人的团队就是一个自主经营体，也就是说，“这个县交给你了”。如果这个县有100万人口，“好了，我们要按30%算，你至少要争取30%的用户，或者说你能粘住30%的客户。”在海尔的内部刊物《海尔人》上，每期都有本赛季先进经营体的名单，上面有先进经营体的名称、经营体的负责人和上榜次数。负责人的名字后面那一栏里，飘动的红旗表示他是一名党员。在张瑞敏的市场版图上，和县相当的、需要全力攻占的另一个市场单位是社区。
有了自主经营体，怎么让它能够顺利运转呢？这个机制就是张瑞敏发明的“预实零差距”。
在市场一线去创造用户资源的自主经营体，是一头。另一头是原来的职能部门，比如财务部门、技术支持部门和人事部门。“他们的直接客户是谁呢，并不很清楚。所以我们现在就是把这个清晰起来。”
清晰起来的方法，就是后者和自主经营体共同制定一个预案，这就是“预”，“实”就是实际情况。比如，原来“预”是创造20万用户。“实”呢，实际创造出20万用户，这就实现了“预实零差距”。在海尔，预案必须做到三年滚动，也就是说，2012年的绩效来自于2010年的预案。为了达到张瑞敏“零差距”的目标，“预”和“实”之间清算的时间单位是天，用海尔人的话说就是“精确到了日清”。
“预实零差距”对管理者的要求是：“你原来是指挥和控制员工的，你现在变成支持员工了。支持什么呢？支持他的预算，能完成、能落地。”这是张瑞敏对他的管理团队的新要求。“预实零差距”的有力执行，也确保了“人单酬”的推行。“既然你是管理者，你自己的单，你的市场应该很清晰。你的薪酬要和它挂钩。”
虽然困难重重，但是张瑞敏认为除了“人单合一”这条路之外，“没有别的办法”。这条路是克服大企业病的必经之路，也是服务于用户的唯一途径。“用户个性化需求不是过去你想象的，他实实在在摆在这儿。”
企业管理界曾经一度非常推崇丰田模式，认为丰田模式要比美国的通用汽车好，因为丰田的管理层级是5层，而通用汽车有14层。但是，中国的张瑞敏一层都不要。他要让海尔变成一个平台，让每一个海尔人“都能发挥出自己的才能来”。
“企业往往会给人一种感觉，你进来之后就没有你的自由了。”张瑞敏说：“其实我觉得这个思维还停留在最初的物本管理的思想，也就是说，人是机器的从属。”有一次，一位员工得到一个奖励，他却说：“我不要这个钱了，你能不能在更大的范围里面表扬我一次”。这件事给了张瑞敏很大的触动。“这是人的人性。每个人都希望得到别人的尊重。如果生产线转多快你跟着转多快，转下来就是你完成任务，那不是人性本身的东西。”
到目前为止，张瑞敏对“人单合一”还是挺满意的。自主经营体不仅为海尔创造了用户资源，也是海尔利润的保证。“现在，利润的单位就变成了自主经营体。”张瑞敏说：“我觉得整个利润的增长反而比较有保障。”今年上半年，海尔集团的利润增长约为20%，而行业的平均增幅是9.5%。在他看来，原因就是“每个人都在关注自己的利润。超过平均利润那一块，这是你的价值。你体现的利润越高，你的价值越高。”
“人单合一”模式的施行不仅在国内遇到不小的阻力，当张瑞敏把他的思想移植到海外市场的时候，也遇到了麻烦。甚至有员工用当地的法律来反对这一政策。比如，在年功序列制和终身雇佣制根深蒂固的日本。去年10月，海尔与日本三洋电机签订协议，收购三洋电机在日本和东南亚的白色家电业务。
一开始推行的时候，日本有的员工拒绝与公司签合同。日方管理人员说，按照日本的法律，你必须付我一年的工资和4个月的奖金。 “我家里的生活，所有的开销全照着16个月做的预算。你现在叫我人单合一，万一我做不上去，这4个月没有了，我的家庭生活怎么过？”他们这样向中方抱怨。“有些不通的先放在那儿，通的呢，先做起来。”张瑞敏说：“我们慢慢地给他们做工作。现在，慢慢地接受了。”根据全球市场研究机构GFK发布的数据，海尔集团在日本的两个品牌——海尔、亚科雅的合计市场份额跻身前五。其中，海尔洗衣机市场份额排名第三，紧随日立、松下；冰箱份额排名第四。
在张瑞敏的“人单合一”模式里，我没有看到研发的踪影。张瑞敏回应说“世界就是一个研发部”。过去人们脑海中那种自主研发的思路，也是他的铁锤要破坏掉的东西。他甚至对有人曾经羡慕地称赞他“真舍得花钱”的评价表示不屑。
张瑞敏曾经去过美国麻省理工学院，和那里的教授们谈了他对洗衣机的真实想法。“没人想要一个这么大的家伙搬到家里去，人家只是想要一件干净的衣服。如果你能把衣服搞干净了，我为什么要这么个大家伙。”海尔已经有一款不要洗衣粉的洗衣机了，“那可不可以不用水呢？”他的想法赢得了听众的认可。在张瑞敏看来，这样的基础研究就应该交给世界顶级研究机构去做。过去那种“关起门来搞，震惊四海，所有的好处独得”的模式，“没有什么可能。”海尔在全球的5大研发中心，都是这个思路。
在海尔的科技生活馆，解说员会热情地向你介绍他们的“无尾电器”。所谓“无尾”，就是没有了电源线。海尔作为中国唯一的企业，是国际无尾联盟的成员。联盟的运作方法是，由会员出钱向专利池里面投专利。等技术成熟变成市场标准，其他的厂家使用专利的时候要向无尾联盟付费，而会员有资格共享这笔费用。如果这个联盟失败，风险则是大家共担。“为什么一定是我自己搞好了我自己独吞呢？”张瑞敏问道：“这个真是我非常大的一个转变。”
张瑞敏反复强调熊彼特的“破坏性创新”。他期待着海尔也能推出这种颠覆性的产品，但是他不太愿意透露是洗衣机、冰箱还是其他的产品，只是笼统地说“都在做，但是我现在不知道哪一个能先突破。”他相信，“如果搞出来，那是真正意义上的引领。”他毫不掩饰地说：“最好能达到苹果那样，那个才叫引领。”
在全球经济低迷的背影下，很难有人能独善其身。即便如此，海尔集团去年的营业额达到了1,509亿元，同比增长11%；利润为75.2亿元，总比增长21%。“我们比别人要好，原因在什么地方呢？主要两条。”张瑞敏说。第一条是零库存下的持续经营。
在他看来，所有被经济危机困扰的企业，无一例外都是被库存和应收账款拖垮的。“库存太大，经济危机一来，你有什么办法？只能把它贱卖，贱卖之后，更加难以为继。第二，应收账款收不回来，资金链断掉。没有资金链，你没法运作。就是这么个循环。”因此，从十年前开始，张瑞敏就提出来零库存和零应收的目标。“这是永恒的主题。”张瑞敏说：“一个库存一个应收，你解决不了，只要一来经济危机，企业肯定完蛋。”
能让海尔度过危机的第二条是坚持不懈的品牌战略。“很多企业不做这件事。为什么不做？创品牌自己要赔钱。”海尔在美国的分公司，经过8年的培育期，“咬着牙做下来”。而那些做贴牌的企业遇到金融危机“也会很难办”。
前几天的干部会上，张瑞敏想到了一个新办法来让自己不再孤单。除了和往常一样会有中高层管理者参加，他还会邀请一个成功的样板来参加这个干部会。所谓样板，就是“大家觉得不行，或者很难做，但是他们已经做了，而且变得比较可操作。”但是，这些人可能只是基层的普通员工。
“我自己的理想就是希望能够打造这么一种文化，永远不固步自封，永远不断挑战自我、改变自我，跟上这个时代的发展，这是我们永远追求的一个目标。”
也许，我们看到的只是张瑞敏的背影和他身后的脚印，他在荆棘中前行的步伐从来不曾停止。
张瑞敏访谈录
张瑞敏难得地打开话匣子，一一点评国际竞争对手。他甚至大度地回答了“接班人”这个敏感话题。
问：张首席，请问您怎么评价苹果的成功？
答：乔布斯确实是一位伟人。但是苹果的成功，从某种意义上说，不是技术的开发，而是用户体验的开发。很多企业，包括我们海尔在内，过去有一个误区，喜欢用那种用户问卷，给你列出很多选项、你打一个勾什么的。其实，这是有问题的。就像德鲁克所说的，创造需求之前，需求根本不存在，每一次都是企业的行动创造顾客。所以，你怎么能找到用户想要又说不出来，但是你一拿出来他就眼前一亮的这个东西，（这是最重要的）。我觉得他跟上了时代的步伐，把时代的发展跟用户的需求结合到一起去了。当然，这是我个人的看法。
我对乔布斯的评价是，你可以不喜欢乔布斯，但是你不能绕过他，因为他改变了世界。
大家都在问为什么中国出不了乔布斯，您怎么看？
我个人认为主要的原因就是缺少创新的文化和创新的机制。你比方说，在中国，很少听到创新的观点和文化，（有谁）不顾一切、打破世俗的东西来突破、来创新，这种东西宣传的太少。更多的是谁投资了什么或者搞个什么企业，多大的规模。这个不一定和创新有关系。
再一个就是创新的机制。在中国，这个问题应该很好地解决。比方说，你费了很大的劲儿搞了一个专利，别人轻易就给你山寨了。但是，你找他又找不着，他和你捉迷藏。所以，在这种环境下，做到乔布斯这样，很难。在中国，没有这么一种氛围和机制，孤零零地出来一个乔布斯，不大可能冒出这么一个人来。
您有没有那种期待，一个陌生的男孩拿着一款很新鲜的产品来找您，说张总，您看我的产品，我就是中国下一个乔布斯？
假定会有这么个人找到我，我会找我下面相关的自主经营体，你为什么没有发现呢？为什么他直接来找我而不是你找他呢？我非常佩服乔布斯，但是，我认为在企业里面靠个人英雄主义，很难长久。
您怎么评价三星电子的成功？在今年的《财富》世界500强上，三星电子第一次超过美国GE，成为全世界最大的科技企业？
三星电子最主要的就是把人放在第一位。大概是90年代，李健熙的说法就是，挖到世界级的人才是三星的任务，而且他认为我挖到一个合适的人，他能顶我们一万人，甚至十万人。我们也很清楚，有的时候，他为了挖到一个人，不惜一切代价。这可能对三星电子的爆炸性增长，起到非常大的作用。我没有怎么更多的仔细研究。
我们知道，索尼公司已经连续四年亏损，松下和夏普今年开始裁员，您怎么看待日本家电企业的衰落和韩国家电企业的崛起？
所有中国企业创业的时候，学习的榜样就是日本企业。现在，日本企业遇到了一些问题，我个人觉得，主要原因在于他的管理模式没有与时俱进，比如说年功序列工资。过去，我们都觉得日本的年功序列工资很好，员工都以公司为家。但是，这么多年之后，它变成一个比较消极的东西了。为什么这么说呢，就是咱们刚才说的，固化了。最近，我看到一条新闻，松下打算把总部的7,000人一下子减到150人。这不大像一般的日本企业，日本企业没有敢这么做的。他们敢这么做，我觉得日本企业还是很厉害的。
您平常用苹果和三星的产品吗？
我个人？我不去管，我们有专门的部门去管。
您刚才讲到，现在有不少欧洲的企业跑来找您。并购欧洲的企业是不是一个很好的机会？
如果你并购一个企业，你想要什么呢？其实，你就要两样东西：第一，研发资源，第二，用户资源。但是，评估下来，这个企业可能不一定符合你的要求。有一个企业来和我们谈，我们说先看你的研发资源。一看，专利非常非常多。但是，这些专利里面哪些可以转化为商品？没有。因为你会看到，这些专利已经很长时间了，还在他这儿。用户资源，实际上，他的销售往往是交给当地的大连锁或者商店去卖。在某种意义上，他没有用户资源。如果这两点都没有，你把它买下来，剩下的全是那些工资非常高的劳动力，这不符合我们的要求。研发资源和用户资源这才是第一位的。
其实，真的像德鲁克所说，合理的成长目标应该是一个经济成就目标，而不是一个体积目标。
当初您曾打算收购GE的家电部门，后来您为什么放弃了？
我们原来有这种想法，当时也研究了很多，最后放弃了。放弃的主要原因，简单地说，算的是经济账。它当时的价钱挺高的。而且，没有感到他有什么引领潮流和整个行业的技术。当然，也许他有，但是市场上没有看到。GE最好的就是六西格玛管理，使得他的成本压得非常低。但是，很难办的第一它是上市公司，家电是其中一部分，怎么切割？还有一个很难办的就是信息化。它的信息化是个大系统，你把家电这块拿出来，怎么切割？当时考虑了很多问题，前前后后大概花了半年的时间。最后觉得要这么多资金，权衡再三，觉得和我们的发展目标不一致。
现在来看，您觉得当初这个决定正确吗？您后悔过吗？毕竟如果您收购了这块业务，现在海尔可能已经进入《财富》世界500强了。
没有。我觉得是这样，最重要的是根据时代的发展。如果当时收购了，我觉得完全是一种封闭的思维。没有收购，我觉得符合互联网时代开放的思维。开放系统的稳态是动态的平衡，如果收购了，我们就不是一个动态的平衡，是一种静态的。
去年，海外市场的销售额占到海尔总销售额的26%，您对这个数字满意吗？
我们自己想的应该是更大，不应该是这么小。但是，要看这个数字的内涵，不在数目字大到多少。我们自己想呢，希望就是在任何一个地方，能变成一个可以满足当地消费者个性化需求的一个中心。这个是我们的目标。如果做到这个程度，怎么说呢，在当地有点扎下根了。日本市场收购三洋白电之后，相对好一点。
在海尔，是工程师说了算还是设计师说了算？
他们说的都不算，就是市场说了算。过去是工程师说了算，但是工程师说了算其实又不算。为什么呢？出了问题不关他的事儿。做出来的产品拿到市场上销售。销售不好，销售人员会抱怨工程师，工程师又反过来抱怨销售人员。现在不是这样了。他们的观点已经改变过来了。你不是设计产品，你是设计市场。你这个产品开发出来之后，应该占到市场多大的份额？应该是卖到市场高端用户还是低端用户？设计师在研发的时候就要进入市场，营销人员在产品没有出来之前就要进入设计阶段。营销人员不能说，研发的不好我卖不动，不关我的事儿。理论上来说，你进了这个事儿，这个产品就算你的资产。如果降价的话，也算你的损失。
能不能请您谈谈您对外包的看法，外包在海尔的战略中是否扮演越来越重要的角色？
有一些产品是外包的。我们不是卖产品，而是卖服务。如果别人干，比我更有优势的话，我就不自己干了，我就直接买别人的就完了。比方说，我们主要是做白电，黑电不是很好。黑电产品做得好的，特别是台湾的企业，有的是。那我为什么一定要自己做呢？还有一些产品，也不是我们的长项。国际上有些公司，已经做的非常好了。但他进中国市场不一定比我们熟悉。那在我们的方案中，我会告诉他我需要多少多少，他拿过来也可以。这个无所谓了。所以，我觉得就是像科斯定律说的，如果我干比别人干，更有竞争优势，那就是我干。我干不比别人有优势，那就交给别人干。而且，实际上，发展到最后的话，越来越集中化的制造，没有优势。
您愿意谈一谈接班人这个话题吗？
我肯定要交班。怎么交呢？回到你问的第一个问题，我们怎么能在海尔建立一种机制，这种机制把每个人的价值和才能充分发挥出来。这个机制能够使这个企业不断地改变自我、挑战自我，跟上时代的步伐。
有一个美国记者也曾经问过我这个问题，我说就像麦克阿瑟的名言：老兵永不死，只是渐凋零。老兵不可能永不死，但他的精神留下来。我希望留下一种机制和一种精神。
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