新零售最全万字干货
2016年10月，马云先生在一场著名的演讲中提出&新零售&这个口号，这是向全球的消费品和零售行业发出了一个重要的信号弹。其实阿里巴巴，从过去连续几年分别在银泰百货、苏宁家电和三江超市的资本布局，到最近1年紧锣密鼓推出的零售通、上海金桥盒马鲜生、成都素型生活集合店等拥抱实体店的多条路径探索来看，阿里巴巴已经吹响了新零售的冲锋号。
竞争的本质是效率和成本，老零售传统的农民种地模式(如果1亩地能打1000斤粮食，要打1万斤粮食，还要开9亩地)的数量型线性增长，已无法持续，只有转型可以通过商业模式的创新，实现效率型的指数增长，才有活路和成长的空间。
为什么会出现新零售？如何理解新零售？如何干好新零售？3月阿里巴巴研究院发布了新零售的白皮书，阿里认为：&新零售是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售业态&。大家看了阿里这个定义后，还是有点晕。希望本文的研究，能够给各位一些启发。
一为什么出现新零售？
尤瓦尔教授说：&人类社会是构建于虚构的故事之上，整个人类社会的前提是发达的讲故事能力。&人类社会繁荣至今，每一次人类的改变都是因为我们的认知发生了重大的改变。从村庄到国家，从小作坊到公司，从金钱到信用，从法律到金融，从诸神到哲学，从公平正义到平等民主，从互联网到人工智能，都是人类虚构出来的，但人类共同想象、共同相信的力量，加速人类的进化，并最终造就了人类长期的繁荣。正是人们持续不断有了这样或那样的新认知，全世界互不相识的一群人，从一个山谷里的简单合作进入了几十亿人的全球性合作，人类社会进入到一个超大规模的、实时的、连接型消费社会。
电商成为传统产业
电商已成为传统产业，电子商务在经历了疯狂的200%增长之后也开始遇到了天花板，增速已经大大放慢，去年增长率已经下降到29.6%，用户增长速度也正在逐步下降，移动购物人口的红利也基本耗尽。电商市场正逐步进入发展成熟期，处于第一梯队的电商平台优势明显，各主流电商市场份额基本维持稳定，新进入者门槛将非常高。电商战场已经进入尾声，各种品类的垂直电商、跨境电商、农村电商、社交电商、微商、网红电商、直播电商等等也只能插漏补缺，电商进入战场打扫阶段。亚马逊、阿里巴巴、京东等在全球的电商市场同样也遇到了增长瓶颈。
实体店仍是主要消费场景
虽然现在的市场发生了巨大的转变，但我们需要重新认识实体店的价值，实体店仍然占据中国社会消费品零售总额的85%。实体店仍然有自己独特的价值，实体店对于消费者来说仍然是线下消费的主要场景，是消费者情感宣泄和情感连接的一个重要消费场景，特别是女性开心了，要逛店；不开心了，更要逛店。
旧零售的丧钟为谁而鸣？
全球零售死亡谷的钟声已经敲响，过去十年，是实体阵营和电商阵营战略对抗的十年。从势如破竹的C2C、B2C电商到火爆一时的微商，从垂直电商到社交电商，从网红经济到直播经济，从生鲜、汽车、旅游、餐饮、医疗和家居等食住行的O2O电商到实体店企业的全渠道探索，从熙熙攘攘的街边服装小店到金碧辉煌的百货店，从郊区的购物中心到纽约曼哈顿大道的奢侈品商店，从大卖场到超市，从数码到时尚品牌，一批曾经很成功的企业正在消费者的地平线上消失，不少更是濒临生死线。
这些背后，代表了一个旧时代的结束。如今，无论是实体店还是电商企业都面临寒冬：零售战争、转型、关店潮、倒闭潮、裁员潮、资金链断裂，股价暴跌甚至破产等故事正在全球零售业的舞台上不断上演。
二什么是新零售？
新零售到底是什么？想象一下，30年以后、50年以后、100年以后，1万年以后，那时的新零售是什么？
新零售是第三次零售革命
4年前，当我写完《第三次零售革命》书稿的时候，以亚马逊、阿里巴巴为首的电商浪潮正席卷全球。50多年前，山姆.沃顿先生发动了第一次零售革命，通过全球私人卫星网络，沃尔玛将全球的实体店连接起来，完成了零售业连锁的革命，出现了一个又一个5公里死亡圈。
20多年前，杰夫&贝索斯先生发动了第二次零售革命，通过PC互联网，亚马逊将全球的商品连接起来，完成了零售业电商的革命，从图书、3C、电器到服装、家居等等，出现了一个又一个品类的死亡圈。如今，前两次零售革命已经进入尾声，且胜负已分、竞争格局已基本落定。
有了第一次、第二次零售革命，接下来马上就是第三次零售革命，不远的将来，就会有第N次新零售革命。在我看来的话，新零售其实就是下一代零售。我相信，每隔10年或更短，都会有下一代的零售。
马云谈的新零售就是第三次零售革命，第三次零售革命的发动者，将不再是一个企业家，而可能是任何一位卑微的消费者，每个消费者都将可能成为第三次零售革命的主角。因为，消费者已经成为世界的中心，借助移动互联网、社交媒体、人工智能、云计算等新技术，全天候、全渠道和个性化顾客群诞生了，她们跨越时间和空间，可以瞬间连接起来，实时连接起来，掀起第三次零售革命，未来可能将出现了一个又一个社交的死亡圈。
拥抱消费者主权时代
第三次零售革命是消费者的革命，一个巨大的SoLoMoMe消费群(Social社交、Local本地、Mobile移动、Me个性化)在崛起，我们正要迎来消费平等、消费民主和消费自由的消费者主权时代。在消费者主权时代，消费信息越来越对称，价值链上的传统利益集团越来越难巩固自身的利益壁垒，传统的品牌霸权和零售霸权逐渐丧失发号施令的能力。话语权正从零售商转移到消费者，这是一个划时代的事件，未来全球消费者共同参与、共同分享的开放架构正在形成。这一权力重心的变化，将赋予每个消费者改变世界的力量。
精准零售：从万货商店到每个人的商店
重构人货场，从单品到单客经营，从万货商店到每个人的商店(from everything store to everyone store)，从长尾商品到头部商品到个人化商品，进入精准商业时代。
从单品到单客经营，提供满足每个客户个性化需求的商品和服务，引发消费者内心强烈的惊喜和共鸣，从而提升每个顾客的用户体验值(EC)和年度消费贡献ARPU值。
零售业的今日头条、网易云音乐也是可以期待的，每个人的商店，最懂您的商店。商品千千万万，弱水三千，只取一瓢饮。
我们需要重新武装我们的思想，从前台战场到后台战场、从空间战场到时间战场、从社交战场到定制战场，提前重整装备、提前组织、提前规划战略战术和路线图。
三如何干好新零售？
新零售的产业地图
如果说消费互联网时代，互联网是男人，开创了伟大的电商时代，拿的是机关枪，与实体店一种对抗关系，如火与水一样，相互消灭;那么进入产业互联网时代，互联网是女人，互联网将柔情似水，渗透到产业的方方面面，将开创伟大的共享经济时代，与实体店不再是一种对抗，如冰与水一样，相互融合，共同繁荣，这就是新零售的未来愿景。
1.从传统加盟连锁到赋能型共享经济体
零售商天生就是一个平台型企业，连接双边或多边市场，新零售是一个从传统加盟连锁店进化为赋能型共享经济体平台的超级物种，赋能型共享经济体将成为回报最高的闲置资产管理平台。
互联网最大的敌人就是自私
互联网最大的敌人就是人类的自私。互联网最大的自私就是利他。滴滴(共享个人轿车，市值500亿美金)、Uber(市值680亿美金)、Airbnb(共享个人民居，市值350亿美金)、Priceline(共享酒店客房和航空座位，市值900亿美金)作为全球共享经济体的典范，通过将个人或企业闲置的资产所有权与经营权两权的分离，我为人人，人人为我，建立了世界上最成功的闲置资产管理和共享经济平台。
7-11人效为什么比肩阿里巴巴？
去年，我在给《零售的本质》一书写序时，发现7-11日本公司8000名员工，创造了近100亿人民币的净利润，人效接近120万，居然能够与阿里巴巴比肩，这让我很兴奋。
我发现：7-11过去30年一直处在持续的指数增长通道，是典型的产业互联网共享经济物种，他们根本不是传统的便利店公司物种。7-11就是产业互联网时代，b2b共享经济体的典范。
产业路由器
共享经济体通过打造产业路由器，连接产业上下游合作伙伴，通过产业链大数据和人工智能算法，将碎片的需求与上游闲置的碎片资产智能配对。尤其两边都是弱势群体的时候，平台的汇聚效应就会产生，而产业互联网时代的到来是建立共享经济体的最好的机会。
2.回归两个老原点
新零售仍然是零售，无论如何创新和发展，都必须回归两个老原点：
&零售的本质永远关乎顾客和商品&
商品和顾客永远是我们零售连续剧中的两位主角，它们大部分时间是朋友，有时是敌人。在移动互联网和社交媒体时代，更常在一起并肩作战。
&竞争的本质永远关乎效率和成本&：从内求到外求
竞争的本质是效率和成本，老零售传统的农民种地模式(如果1亩地能打1000斤粮食，要打1万斤粮食，还要开9亩地)的数量型线性增长，已无法持续，只有转型可以通过商业模式的创新，实现效率型的指数增长，才有活路和成长的空间。
3.加快四大转变
从传统加盟连锁企业要成为共享经济体，组织要加快四大转变，符合共享经济的四大组织特征：轻资产，对外赋能，对内赋权，指数增长。
第一个特征：从重资产组织到轻资产组织
7-11日本公司除早期开的501个直营店，他们基本没有再开自己的店，没有自己的物流基础设施，没有自己的工厂，是彻底的轻资产模式，他们唯一的重资产就是产业lT平台和8000名员工。
第二个特征：从交易型组织到赋能型组织
从对外的角度来看，作为一个b2b共享经济体，为确保市场长期繁荣，必须从交易型组织抽身出来，转变为经营生态圈和生态共建的赋能型组织。7-11公司拥有8000多名员工，80%的使命和工作就是为产业链上下游合作伙伴赋能，经过30多年的努力，他们超越了美国总部，建立了6大赋能体系，包括文化赋能(经营哲学共识)，150多人的研发和工厂赋能的团队，2500多小店经营赋能的团队(每个OFC现场经营顾问包干到户，管7-8个店)，物流赋能，IT赋能，金融赋能等等。
第三个特征：从控制型组织到赋权型组织
从对内的角度来看，作为一个b2b共享经济体，要确保市场长期繁荣，应对大量的不确定性和黑天鹅事件，必须从传统的控制型组织转变为让一线指挥炮火的赋权型组织。让一线指挥炮火，快速迭代。7-11，他们老板的座右铭是朝令夕改。新品研发，采用的是多个并联组织，三文鱼多个口味小组，然后再试销，(均衡分布在全国)，改造为501个零售实验室，完成新产品试销，再进入全国的市场，真个组织高度赋权。
第四个特征：从线性增长到指数增长
共享经济体是一个平台，它的收入增长是指数的，边际成本随着收入规模的扩大而迅速将为大家零。这个商业模式，它彻底的打败了原来的线性增长模式。
共享经济体把一个产业链里面的所有上下游的弱势群体，团结进来。因为它是弱势群体，它没有议价能力，但是我们通过平台的这种汇聚效应，这种大坝的效应，它产生了一个规模的议价能力，这种议价能力进一步解放了生产力。他们的成本变成了一个指数递减。甚至边际成本最后趋近于零。
四建立五大新思维
新零售要拥抱消费者主权时代，必须要有新的5F思维：
-Fragment碎片思维
-Fans粉丝思维　　
-Focus焦点思维
-Fast快一步思维
-First第一思维
要将这种思维转化为行动，我认为需要遵循以下原则：I LOVE SIMPLE：
1).即围绕每一个消费者(I)
2).营造家人般的LOVE原则：
-倾听我(Listen to me)
-全渠道一致体验(Omni-channel experience)
-价值感(Value)
-参与感(Engage)以及
3).简约到极致的SIMPLE原则：
-让用户尖叫(Scream)
-快速迭代(Iterative)
-给我想要的(My favorite)
-个性化(Personalized)
-有限的选择(Limited )
-三步搞定(Efficient)
五培养六种新能力
-人工智能能力AI
-高频约会能力
-降维打击能力
六看清7大新路标
1)互联网革命从全球信息互联网、人类互联网到万物互联网，建立连接型的消费社会。
2)客户关系革命从大众经济学走向粉丝经济学，得粉丝，得天下。
3)商业模式革命从B2C走向C2B和C2M，从为库存制造到为每个顾客制造。
4)商圈革命从物理商圈走向互联网商圈和个人社交微商圈，互联网已经进化为一条一条充满着消费者气息和声音的大街。
5)业态革命将从零售商的实体店、网店到消费者的个人店。
6)渠道革命从单渠道、多渠道走向全渠道
从企业内部的全渠道1.0到跨界的共享全渠道2.0时代模式，从O2O到O+O，从封闭到共享，从单打独斗到消费星空联盟。
7)连锁革命从农民种地、网店连锁走向社交连锁
超级物种：小米之家，创造高频消费场景一
2016年，小米之家开了51家店，几乎是每个shopping mall里人流量最大，销售额最高的单店。每个店平均250平方米，平均达到1000万美金／年的销售额，目前&小米之家&的坪效(每平米的销售额)排在世界第二，仅次于APPLE的零售店。
2013年，雷军启动&小米生态链&计划，预计5年内发展100家创业公司，初衷是在他们身上复制小米模式，而实则小米生态链是小米构建其生态系统的战略一步。目前，小米生态已经连接激活超过5000万台设备，小米生态链企业数量已经达到77家，年收入高达到150亿元人民币，其中5家成为估值超过10亿美元的独角兽。
小米生态链产品的全新品牌：米家，应运而生。米家=小米智能家庭！Logo由『米家』拼音首字母组成，形如可信赖的盾牌，又形如充满生活趣味的猫。品牌理念是：做生活中的艺术品！串起每个人生活的点点滴滴。
小米生态链是一个基于企业生态的智能硬件孵化器，以小米手机为核心，生态链企业为周边，结盟、投资企业为外围的&小米生态&结构战略，其基本打法是：&入资不控股，帮忙不添乱&的投资逻辑、以工程师为主的投资团队、矩阵式全方位孵化，成为全球智能硬件领域产品出货量最大、布局最广的生态系统。
小米生态链投资，是一种赋能型投资模式，由小米公司输出做产品的价值观、方法论，对接团队需要的、小米拥有的电商、营销、品牌等资源，围绕小米公司本身建立起一系列矩阵，产品包括智能可穿戴设备、净水器、空气净化器、平衡车、插线板等。
小米的生态链更是一个共享经济体平台，具有产业放大器的效应，借助于小米的品牌(软硬件+互联网服务)、1.5亿的用户群、自有渠道(小米网和小米之家)、供应链支持、投融资的支持(基金和银行)和社会影响力，好的团队和项目放上去，放大创业企业的能力。很多创业公司在走进生态链后，得到小米的背书、共享庞大的小米用户基础、共享营销渠道，共享供应链，品牌很快推向市场，然后被用户熟知。
未来，小米计划3年之内开1000家&小米之家&，5年之内&小米之家&的销售额可以突破100亿美金。小米之家线下店的成功，给传统零售企业带来了振奋人心的启发。
从电商角度来说，&卖手机&是一个非常低频的行为。客户两年买一回，等于两年去一趟你的店，这样广告成本很高。所以，7年前雷军在设定小米商业模式的时候，在想&如何可以让客户每个月去一趟店呢&。
这一定要有合适的品类组合，要有20-30个的品种。假如所有的品种一年更换一次，就相当于每半个月都有新产品发布，这样可以让低频产品组合成高频产品。
所以，&小米之家&将生态链的所有企业团结起来，围绕消费者的智能家居生活，具有丰富的品类宽度。这一点，很多用户不理解，他们认为小米好像不够专注了。其实，这是对小米商业模式的不了解。
如果你两年去一次小米手机店，那我们必须要付出巨额的广告费来告知你。而现在，小米之家用20-30个品类组合把一个低频消费场景变成了一个高频消费场景。
雷军的梦想是要建立打造连接一切的大型生态系统，这不仅是一个利益共同体，更是一个可以相互砥砺前行的命运共同体。
&传统的公司像一颗松树，成长50年甚至100年的时间，但它倒塌的时候会轰然倒下，今天的互联网公司更像竹子，只要时间对，一夜春雨他就能长起来。&小米生态负责人刘德先生在接受媒体采访时曾说。他认为：单个竹子也存在问题，那就是生命周期短，但竹子成为竹林后是很难死掉的，小米想成为&竹林&。
所以小米通过投资的方式，让小米生态链企业成为小米周边的一片竹林，竹林底下根系蔓延不断，源源不断地培育出竹笋进而长成竹子，实现自我迭代和内部的新陈代谢。竹子们在地下根系相连、互通有无。
不管你喜欢与否，一场有关新零售的革命就这样在全球范围浩浩荡荡地开始了&&
超级小物种：南极电商，共享平台化运营二
南极电商2016年度公司，实现营业总收入5.15亿元，同比增加32.42%，实现利润总额3.54亿元，同比增长72.73%。公司旗下品牌在阿里(含天猫及淘宝)、京东、唯品会实现的GMV达71.94亿元，同比增长83.08%。
南极人品牌创建于1997年，历经18年的发展蜕变，南极人已经成功延伸产品线到内衣、母婴、服装、床品&布艺、厨品、鞋品、服饰配件、户外、家电等众多品类，旨在为国人带来&全品类消费品王国&的全新便捷购物体验，打造让用户尖叫的产品，创造极致的用户体验。
2008年开始，南极人转型为&品牌授权&的商业模式，砍掉生产端和销售端的自营环节，实现轻资产平台化运作。2012年开始，又推出柔性供应链园区服务、&一站美&电商增值服务等，南极人转型为一家电商服务型的共享平台企业。
南极电商生态综合服务平台是一个可持续、可循环的综合服务系统，其以数据为基础，将供应商、经销商、互联网平台进行融合，以用户为中心，提供一站式生态服务，从产品研发、品质管控、大数据分析、运营计划，到视觉展示、流量推广、数据平台、APP、用户体验、活动策划及客户关系管理，以面带点，由点及面，让电商企业得到全方位的服务体验。
目前，南极电商有三大核心业务，完全按照共享平台化运营模式：
其一是品牌电商版块
&南极人&品牌授权给前后两端：生产端+销售端。生产端有几百家授权供应商，销售端有上千家授权经销商，南极电商采用平台化经营，对上下游提供服务和管理。
其二是服务电商版块
针对几百家授权供应商和上千家授权经销商，提供各类电商增值服务。比如：设计服务、商品检验服务、供应链金融服务等。
其三是电商产业园版块
更准确一点叫&柔性供应链电子商务园区&，主要整合供应商与经销商，打造以销定产的柔性供销链，这是南极电商未来价值所在。
柔性供应链服务平台是由众多产业带园区组成，园区由南极电商主导，具有供应链资源的供应端及具有分销能力的销售端协助，通过大数据系统平台整合产品流、数据流、信息流、物流、资金流、服务流，进行六流合一管理，围绕电商产业特点对供应链进行有效重构，将传统以经销商需求为核心的刚性供应链变为以用户需求为中心的柔性供应链服务平台。
南极电商把三大核心业务串联一下，是典型的零售+产业生态链的玩法，这种玩法必须采用共享平台化运营才会发挥效力，而且容易产生大公司。
超级物种：海澜之家，轻资产重经营三
致力打造类似于优衣库和GAP的全民阶层可以穿的国民男装品牌&&海澜之家市值450多亿，是美特斯邦威4.5倍，2016年实现收入169.99亿元，同期增长7.39%，净利润31.22亿元，同期增长5.74%。
2016年海澜之家单店平均年营业收入三百多万元，日营业收入一万元左右，差不多平均也就是十分钟成交一笔；森马服饰营业收入106亿元，净利润14亿元，单店平均年营业收入一百多万元，日营业收入平均四千元左右，差不多也就是十几分钟成交一笔。
在传统服装行业业绩不断下滑的情况下，海澜之家上半年营收、净利润双升的情况实属不易。海澜之家目前拥有门店5243家，其中&海澜之家&门店4237家，&爱居兔&门店630家，&海一家&门店376家，门店遍布全国31个省(自治区、直辖市)，覆盖80%以上的县、市。
海澜之家像麦当劳一样都是轻资产模式，它把存货和资金分解给了上下游，自己提供品牌管理、供应链管理和营销网络管理，将供应商、加盟商和公司三者捆绑成利益共同体。它是一个高度扁平化的共享经济平台，就像一个产业路由器一样，把各种资源组织起来，形成一个独特的产品和品牌。它自己不占有太多资源，但是各种资源在这里，都发挥了最大的作用。
在整个产业链中，海澜之家主要负责上游供应链共享平台的建设，产品设计研发，品牌管理的引导、把控及筛选，下游门店的统一运营管理和营销渠道建设。海澜之家的成功主要表现在4点：轻资产、库存零风险、深度赋能、重经营，特别是后面三条是拉开美特斯邦威和森马差距的关键。
1)、轻资产：
海澜之家本身并不参与服装产业链的上游，将服装的生产、设计、运输等环节均实现了外包，所有服装的设计、样式，都是由供应商设计师提供的，之后再由海澜之家总部设计师根据当下流行趋势，对款式进行挑选，最后下达订单。整个经营成本大幅下降，不用长期养自己的设计师团队，厂房、厂工等重资产大幅减少，没有大规模的固定资产投入的摊销，对利润影响最少。
2)、库存零风险：
供应商参与服装的设计与生产，但同时需要承担全部库存风险，因此加盟商可以获得更高的毛利率。卖不出去的服装，海澜之家还将退回生产产商或者从厂商处进行二次进货，由旗下折扣店品牌&百依百顺&进行销售。这些做法直接转嫁了存货风险，免去了海澜之家及全国各地加盟店的库存风险溢价。
3)、深度赋能：共享供应链
海澜之家将经营核心放在品牌塑造和上下游赋能上，通过打造服装产业路由器，建立了一套完整的共享型供应链管理平台，将生产端上下游、海澜之家和终端加盟商结为利益共同体，在生产端公司联合上下游主要的生产供应商与原辅料供应商谈判以获得高质量低价格的男装产品。
4)、重经营：类直营
为了强化对品牌终端的控制力，加盟商交了加盟费之后，只能拥有门店的所有权，并且承担经营费用，实际上经营权还是归海澜之家所有，由海澜之家统一委派店长负责经营和管理，这样的方式直接降低了加盟商的门槛，作为加盟商，并不需要对经营或者服装行业有过深的认识，只需要保证资金运转，这也成为海澜之家线下门店急剧扩张的原因之一。
5)、快速反应
海澜之家通过每周分析门店零售数据，抓取最新的消费趋势并且制定新一轮的产品款式，生产供应商则根据海澜之家提供的提案自行设计开发并交由海澜之家筛选打分，打分合格的样稿再进行加工生产，并最终送往终端门店销售。这种共享市场信息的合作方式加快了海澜之家的市场节奏，每年可推出30批次的新款休闲男装，因此海澜之家对消费者的需求变化，能够快速作出反应。
超级物种：星巴克，创造第四空间四
1987年，星巴克只有11家门店，100名员工，我们梦想一直是把星巴克打造成一家与众不同的企业。而如今，我们的门店已经超过了25,000家，市值从92年上市市值2.5亿美元到目前将近900亿美元业务，遍及75个国家，拥有超过33万员工，上周接待的顾客人次达到9100万。
2016财年三大市场单店年销售额(AUV)预计分别为160万美元、84万美元、120万美元，而新增门店第一年销售额分别为140万美元、62.4万美元、110万美元，而新增门店的投资回报率分别为61%、64%、
强化消费场景
近年来，星巴克不断强化消费场景，将星巴克的消费场景细化为早餐、午餐和下午茶、晚餐。过去5年，这三种消费场景的业务增长率是22%、30%、19%，午市业务增长显著。驱动因素不仅是食物品质的提高、精品简餐盒和三明治等新鲜食品数量的增加，还有优质的茶饮料和零食品类。为了增加下午时段的客流量和客单价，星巴克将继续扩展冷萃咖啡的品种。传统冷萃咖啡已经上市一年多，香草甜奶油冷萃咖啡(Vanilla Sweet Cream Cold Brew)刚刚上市，年底以前含氮冷萃咖啡(Nitro Cold Brew)将会在500家门店推广。
首席数字官的新使命
2012年星巴克任命了首位CDO由Adam Brotman出任，他掌管着110人左右的团队，负责星巴克整个核心的数字业务，包括全球数字营销、网站、移动终端、社交媒体、Starbucks Card、顾客忠诚计划、电子商务、Wi-Fi、星巴克数字网络(Starbucks Digital Network)，以及新兴的店内数字及娱乐技术。在这个职位创建之前，星巴克的数字营销、星巴克卡片业务(Starbucks Card及移动支付)、客户忠诚计划是三个独立运营的部门。但其实，这三者是一回事，当明确了数字化战略的愿景，把三者结合起来时，彼此之间产生了新的惊喜。
从2012年CDO设立以来，团队的工作主要集中在移动支付和客户忠诚计划：推出了有支付、预订功能的App，开发官方App以外的移动支付方式；调整会员系统和会员项目，整合会员卡与移动平台，等等。
互联网不只是技术和工具，互联网已经进化为一条条充满消费者气息和声音的大街。
星巴克如此迫切地向数字化转移，原因很简单&&消费者在哪儿，星巴克就去哪儿。Adam先生积极推动了星巴克的数字化应用，极力打造第四空间。美国星巴克接近25%的订单是通过手机支付完成的，在最繁忙的门店，手机支付的比例还会不断提高。如今，星巴克不仅成为美国移动支付规模最大的零售公司。
手机下单占总订单数的5%，手机下单还处于早期阶段，去年九月才开始全面推广，但发展势头良好。用户忠诚度方面，目前北美活跃会员数在1230万，会员数量同比增长18%。同时今年六月份，星巴克推出了一对一个性化邮件营销。
其在Facebook、Twitter、Pinterest等社交媒体也是最受欢迎的食品公司。在中国，星巴克在微博132万粉丝，微信上已拥有200万的粉丝。在全球，星巴克Twitter超过1180万个粉丝，Facebook超过3500万个粉丝。
超级物种：Costco五
Costco好市多年之间上涨了5倍，目前市值超过750亿美元。这就是。虽然5倍的上涨在大牛市中并不惊人，但这是在亚马逊电商攻击的大背景下完成的。
Costco的成功简单归因就一句话：性价比更好的商品，高周转和商品严选模式，以及更好的服务。公司通过付费会员模式为主要收入来源，大幅降低了对于赚取产品差价的需求。
不同于传统零售商，Costco不断思索如何主动降低差价，让利给用户，将用户忠诚度视为最重要指标。通过会员费带来更多收入，扩大规模后能够以更低成本采购，降低差价等流程，形成了一个能自我循环的正反馈。
也就是说，Costco的产品性价比越好，用户体验就越好，付费用户就会不断增加，同时再带来产品体验的提升。这也是为什么在互联网冲击下，Costco依然能够持续增长的动能所在。Costco表面上卖的是商品，其实是服务和体验。甚至在&好山好水好无聊&的美国，周末去大商超购物，也是一种娱乐。
但Costco产品线SKU少，购物轻松愉快，不像去沃尔玛搞得晕头转向。
超级物种：汇通达六
汇通达建立了农村家电产业的共享经济体，通过产业路由器将1.2万个镇的6万家夫妻老婆店和数百个家电品牌的工厂或一级代理商直接连接起来，2016累计销售额超过1000亿元，平均同比增幅35%，从4年前亏损的、不到10亿的批发业务收入指数版增长到去年的160多亿，净利润突破3亿。
汇通达所辖的乡镇会员店累计为农村本地创造了30万就业岗位，很好地扮演了&镇级经济造血机&的角色。
2017年，他们计划覆盖1.6万个镇的10万个夫妻老婆店。上个月我拜访汇通达，总裁徐秀贤先生告诉我：&通过不断为共享经济体的成员持续赋能，不管是拉动就业、打通农村物流，还是金融、信息服务下乡等等，汇通达担负的使命就是繁荣所在地的一方经济，80%加盟的业主都获得了巨大的生存空间和增长，劳务进城&、&微物流&等等，有效解决了转移就业、最后一公里配送难题，并且将农村闲置的人、店、车等资源重组利用起来。
同时，这些乡镇夫妻店正在当地构建本地化的&小生态&，原来是卖家电的，现在有了这个平台和用户的全渠道数据，他把周边卖农资、农机、酒水等商品的异业夫妻店全部用互联网的方式整合起来，拉动一条街的消费活力；依托&小生态&将当地特色农副产品也被自然吸引出来。
阿里素型生活集合店：淘品牌全渠道商店七
2016年2月，阿里巴巴开始探索新零售业务，开发了&素型生活集合店&，基本经营思路是打通线上线下，建立新零售品牌池(淘品牌)，同时线下零售商从品牌池中挑选合作品牌，建立品类跨界+内容立体+复合陈列的实体店，实现线上线下时时同款同价，每周百款同步上新，全新的线上线下打通的全新消费者购物体验，24小时不打烊。
作为新零售平台业务模式的样板店，2016年9月，素型生活全球首家O+O模式跨界集合店正式在成都开业，与59个互联网品牌产生跨界合作，涉及服饰鞋包、家居家纺、智能家居、数码科技等多品类商品。
目前阿里巴巴与素型生活合作的&新零售&体验店目前仅在成都和杭州各有一家店，但尝到甜头的素型生活已经准备将自己在全国的门店都进行&新零售&改造，再加上正在筹建的门店，到明年年底之前全国将开出100家类似门店。
而阿里巴巴也已经搭建起实体店和淘品牌之间合作的平台，未来将有更多的淘宝品牌产品进驻到实体店，也会有更多实体店加入到阿里巴巴的&新零售&计划。
&实体店给消费者带来的体验感是过去的电商渠道无法实现的，但体验感对于很多品类的商品来说非常重要。
今天，永辉的超级物种，也进行了一代到二代店的升级，现在集成了鲑鱼，盒牛，波龙，麦子等各种工坊及厨房相关联配套。其目的是打造多样化的消费场景，以期吸引不同年龄层不同消费诉求的顾客，来拉动超市商品的销售。
EATALY：慢生活超市餐厅八
EATALY是一家集食品采购、品尝、烹饪学习等为一体的意大利美食超市,令每一个走进Eataly店的消费者心醉神怡。从2007年在意大利北部城市都灵第一家店开张至今,EATALY已在意大利、日本、迪拜、土耳其、美国等开设了近30家分店。2015年9月，我访问Eataly米兰店，面积4500平米，是从一个老剧场改造过来，1年销售额超过4000万欧元。
兴起于上世纪九十年代末的美食慢食主义(Slow Food)运动催生了EATALY这一新兴的餐饮模式。&Eataly&的名字是来源于英语中的&吃&(eat)和&意大利&(Italy)两词。
《纽约时报》是这么定义Eataly的：&一家包含了繁华的欧洲开放市场、全食超市、高端美食、新时代学习中心等元素的大型卖场。&
品牌创始人Oscar Farinetti先生的梦想是希望打造一种全新的食品零售模式来推广优质的意大利传统手工制作美食,其经营的核心理念是消费的可持续性、企业社会责任和美食知识分享。
EATALY通过对餐饮消费趋势和目标客群精准的商业洞察,成功将理性的购物过程转变成感性的愉悦体验,使原本在超市机械的购物过程变成了一种时尚的生活方式。EATALY的特点就是门店布置独具匠心、品质标准高、体验性强、以及Visual Merchandising(视觉陈列)做得非常非常好。
其实在定位上感觉与诚品、方所有异曲同工之妙，都像是把一家很小的展现主人自己品味的店放大了，不管卖的是书还是食物，都是lifestyle的生意。
Eataly综合了超市和餐厅两种属性，在门店的布置上非常讲究。
超市的旁边就是厨房，确保了食材的新鲜程度，又能向购买商品的顾客演示如何回家料理，一举两得。而超市部分的设计则非常亲和用户，一般超市入口和出口都在不同的楼层，顾客只有逛完整个超市才能去结账，而Eataly则反其道行之，顾客一进入超市就能看到结账柜台。
再加上简明的橱柜，典型的欧洲复古集市布置，用户体验做得非常完整。而在餐厅里，一眼就能看到鲜肉冷藏柜，让食客立即感受到料理的新鲜程度，在冷藏柜旁还放置了酒类柜台，真是令人拍案叫绝。享用肉食怎能没有好酒相伴呢？Eataly餐厅布置的用心程度从这些小细节就可以发现。
怎么样才能让顾客有更多的时间光顾Eataly呢？这个问题似乎是所有商家的难题，这家品牌给自己的定义是一个充满活力的市场，让每一个光顾这里的消费者都能在这里品尝，甚至带回在大城市很难体会的服务和产品。Eataly却另辟蹊径想到了一个好办法，那就是让每个节日变得更有意义。
通过社交媒体平台上的轰炸式宣传，Eataly给许多日子冠以了特殊的节日名称，如果EATALY能让顾客感受到每个节日独特的氛围和魅力，那么这些顾客就很有可能选择在这个节日带上亲朋好友出门聚会，无形之中增加了Eataly的潜在客流量。那么Eataly具体是怎么做的呢？
Meatless Monday传统的节日自不必说，Eataly在Facebook和Twitter上还对许多普通的日子进行了大幅改造。
比如每个周一被Eataly定义为了Meatless Monday(无肉星期一)，在这天倡导大家吃素食的同时顺便宣传Eataly精致的素食菜单。说实话，哪怕你不是一个素食者，看到这么精美的菜肴都会忍不住加入Meatless Monday的行列。
除了层出不穷的活动之外，Eataly在社交媒体上的另一大特色就是用图片色诱你的味觉，推送的美食图着实诱人，甚至有评论家说这是食物界的Porn(色情片)。如果你在Facebook和Twitter上关注过Eataly，相信你就会明白这里在说什么了。
当然，光放照片还不够，Eataly的官方媒体渠道上也有专门的客服团队，时刻解答顾客在线的疑问。当然，如果顾客对餐厅或者超市的服务有所抱怨，也可以尽情在社交媒体上向Eataly投诉，因为他们会立刻作出回应。
盒马鲜生：全渠道体验最棒九
2016年1月，阿里巴巴的自营生鲜类商超&盒马鲜生&在上海金桥广场开设了第一家门店,面积达4500平米，成绩斐然，年坪效高达5万元，是传统超市的3-5倍。在随后的一年多时间里，上海的门店数量迅速增至7家，并已经成功扩张至宁波。
盒马是一家只做&吃&这个大品类的全渠道体验店。整个门店完全按全渠道经营的理念来设计，完美实现了线上和线下的全渠道整合，每天的线上订单数不到半年，就达到4000张订单，目前已经超过线下订单。每件商品都有电子标签，可通过app扫码获取商品信息并在线上下单，无需按传统门店设计复杂的动线。
物流仓储作业前置到门店，和门店共享库存和物流基础设施，店内部署了自动化物流设备进行自动分拣，效率很高，基本能达到5公里内29分半钟送达的及时配送承诺。
商品是王道。盒马鲜生商品，品类丰富，商品来自来自全球103个国家超过3000种商品(其中80%是食品，20%是生鲜产品，后者未来可能发展到30%)，包括肉类、水产、水果素材、南北干货，米面油粮、烘培、熟食、烧烤以及日式料理等。
店内干净整洁，比如在活鱼存放池附近，从来没有水渍，卖场分区明细，指引清晰，方便顾客挑选。盒马鲜生购物环境舒适同时，为配合精品超市的定位，店内还设有百货、鲜花等商品区，基本满足人们的生活需求。
体验为王，盒马鲜生学习了意大利的Eataly，门店内设餐厅，盒马鲜生的牛排、海鲜，及熟食餐厅区占地200平米左右，里面设置了五张四方桌子。同时顾客在店内选购了海鲜等食材之后还可以即买即烹，直接加工，现场制作，门店会提供厨房给消费者使用。这个干法，深受消费者欢迎，提升了到店客流的转化率和线下体验，也带动了真个客流的高速增长。
电商系以阿里旗下的盒马鲜生(盒马集市)领跑，传统系则以永辉旗下的超级物种带动节奏。盒马鲜生在消费升级的背景下诞生，是一个纯互联网思维的经营理念，没有传统零售的基因，因此盒马鲜生的发展完全不受传统零售限制和约束。盒马鲜生赢得青睐的核心其实也就在其线上线下高度整合能力。
Apple零售店：最佳体验中心十
前Burberry CEO安吉拉&阿伦特茨(Angela Ahrendts)女士，2013年被挖到苹果，负责苹果的零售事业群，她花了两年时间改造了Apple的零售店。今天，苹果实体店业务已经不再是一笔小生意，2016年，全球有近500家苹果商店做了420亿美元的零售业务，占苹果总收入的18%。
苹果零售店平均每平方英尺，每年创收超过5000美元。
乔布斯追求的简单和优雅，不仅苹果产品简单易用，在苹果的零售店里乔布斯的这一理念也表现的淋漓尽致，他们要消除一切可能会阻碍到顾客参与苹果产品和接受服务的方式。苹果员工的工作是非常有效率的，他们提供了非常清晰的方向，让顾客能享受到精致不繁琐，不会被一些小事困扰的购物流程，不需要排队付款。
苹果零售店的店面布局设计，未来范十足，让顾客感觉到他们是被邀请进去看看的，很多苹果零售店都因为其建筑设计成为了地标性建筑，顾客进入店中就感觉非常舒服。
员工是苹果零售店的灵魂，每个入职应聘时都要回答管理者的一个问题：&他们能否与乔布斯旗鼓相当？&这个问题是为了考查应聘者能否自信地表达自己的想法。
管理者还会问，&他们是否展示出了勇气？&以及&他们能否提供利兹-卡尔顿酒店那种水平的客户服务？&
苹果零售店雇佣有正确性格特征的员工为客户服务，苹果员工的职责不是推销产品，而是帮助顾客解决问题，因此员工不拿佣金，也没有销售指标。几乎所有的电子零售商店，他们都会选择热衷于技术的人就业，这与在苹果零售店工作的人并没有什么不同。但苹果并不认为这就足够了，他们努力雇用善解人意的&听众&。
我有一天很早去北京三里屯的店，刚赶上开门，所有员工都站在门口迎接热烈欢迎，给了我一个大大的惊喜。
后面进来的顾客进店后也会有人立刻迎接，苹果零售店的员工总是在大门做好友好，热情，恰当的迎宾工作，他们还会为顾客们提供各种与产品有关的相关知识，他们希望可以引导顾客们前往他所想要去的地方，而且在这个过程中，避免让你产生障碍感与压力，否则的话，顾客很可能被熙熙攘攘的商店环境诱导，远离苹果零售店。
所有笔记本电脑的屏幕必须在开门前以相同角度打开，主要目的是为了吸引用户亲手触摸笔记本，这个角度可以吸引用户调节屏幕，适应自己的高度。为培养客户的&拥有体验&，顾客进店后，可以无限时把玩设备，员工不会给顾客施压，迫使他们提前离开。
如果客户念错了产品名称，店内员工禁止纠正，这为了是要营造积极的氛围，销售人员不能给顾客造成趾高气昂的印象。超过保修期后，维修人员仍然有权为用户延长保修服务，最高不超过45天。为了提升用户忠诚度，苹果在这方面显得很大度。当然，如果超过45天，则需要获得管理人员的签字。
（来源：小正参合&新零售100人；文/颜艳春）
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