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工商管理EMBA总裁班日课堂现场
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变革之心大型公开课：培养下一个行业华为
我们究竟应该向华为学什么?
华为在没有任何其他资源的支持下
&从2万元创办到世界五百强第128位
&从“无研发无产品”到不断飞出“黑天鹅”的研发实验室
&终端消费者业务短短四年，销售额过千亿
华为的成功已经是世界商业管理史上的一个奇迹，也被哈佛纳入案例研究，让世界优秀企业学习。
任正非先生日达沃斯论坛，接受BBC主播采访的时候，关于学习华为，给了正面的回答：“第1点，华为没有秘密。
第二点，任何人都可以学，任何人都可以很容易学到手。华为没有什么背景，也没有什么依靠，也没有什么资源，唯有努力工作，
才有可能获得机会。”
那么，作为一个正在成长的组织，我们究竟向华为学习什么?经过大量成功案例分析，我们发现华为向IBM、向西方优秀企业学习的管理变革，我们就应该向华为所学的管理变革!归纳为以下四点：
1. “围绕主航道，坚持长期艰苦奋斗”的聚焦战略规划与战略执行体系变革;
2. “以客户为中心”的业务管理体系建设与基于业务流程的组织变革;
3. “聚焦商业成功”的干部队伍建设机制变革;
4. “以奋斗者为本”的战略性绩效管理体系变革。
变革之心本质就是学习华为走向世界级企业的管理机制。
乔诺商学院结合深度对标华为八年学习经验，邀请来自华为平均16年以上的高管团队，为中国主流企业提供系统而正统的学习内容，采用阵容，总结背后的精髓，旨在培养下一个行业华为。
这战略、业务流程、人力资源管理变革，华为从1996年开始，有节奏地构建了具备全球竞争力的管理体系!
正在学习华为的领先企业，包括各界主流企业：美的集团、万科集团、海康威视、温氏集团、双胞胎集团、泰豪集团、九鼎集团、方太集团、安踏集团…成为行业领先，企业家需带领组织克服三个层面的关键挑战：
战略管理体系建设的挑战：
战略规划往往是一年的业务计划，来年的重点工作，而不是真正的中长期战略规划;
一把手对整个战略规划的参与过程比较低，zui终他的战略意图没有得以有效融入公司战略规划;
战略规划很难实现研发、销售等部门左右拉通和高中基层的上下对齐;战略落地非常困难，缺乏整体的落地管理体系;
战略规划和业务设计环节，缺乏对战略控制点的思考，从而容易被竞争对手模仿，陷入短期竞争;
战略并没有达成共识，很多人在执行过程中“暗暗反对”，从而让落地成为了概率事件。
业务管理体系建设的挑战：
对客户需求漠视，听不见客户的声音，产品功能不满足，以客户为中心只停留在理念、口号或价值观层面，没有落地到组织、流程、机制中;
部分人以客户为中心，大都分人自我为中心，客户服务质量不一致，比如销售以客户为中心，但服务、产品、财务等不以客户为中心;
流程没有充分以客户体验和达成业务目标为目的，效率低下，成本高，让客户一次一次对公司不同的人讲同一需求，需求管理让客户投诉。
对以客户为中心片面理解，本质是为zui终客户/用户服务，创造用户价值。但有的客户认为是让供应商为自己或领导服务，以领导为中心，以技术为中心，或以管控为中心。
接近客户的业务一线没有权利，无法做到以客户为中心。
干部队伍建设与绩效体系建设的挑战：
不去研究到底给客户创造了什么样的价值，带来什么样的价值?就是在内部做绩效管理，做干部队伍建设，皮之不存，毛将焉附?不是以责任结果为导向，就是逮着一个指标就把它当成一个所谓的绩效，这个考核就变成了一种娱乐，这个怎么能传递压力呢?没有建立一种有效的机制让优秀的能够出业绩的干部脱颖而出;手上没人，只好将就用，这就是他没有理解沉默成本的概念。
一个烂的苹果放在篮子里面，如果你不把它挑出去，不光是它继续烂下去，这个篮子里面的一些好的苹果也会因此烂下去;领导者在一些重要的事情上面总是喜欢亲力亲为，不愿意放权，下面的人没有机会成长;在做绩效管理的时候，老喜欢由上往下的下指令，而不是自客户端梳理;不重视企业管理层之间的广泛的讨论和沟通，实际上我们在一起讨论公司战略、讨论公司的绩效目标、讨论公司的干部队伍建设，在这个过程当中既是我们逐步凝聚共识的过程，同时也是我们培养干部的过程。
模块一：向华为学习以胜利为导向的战略管理体系
将为企业成为行业领导者，提供系统而实战的变革方法论!
主讲嘉宾：汪瀛 华为前战略与Marketing规划部无线市场总监
1、系统理解战略管理方法论及其操作方法;
2、掌握战略洞察、战略规划的核心方法;
3、了解战略解码的关键方法;
4、战略管理，让公司实现横向、纵向对准公司目标;
5、掌握战略落地的核心方法和路径;
部分：华为过去29年的跨越式发展与战略管理体系变革
1.华为公司跨越式发展
l ：野蛮生长，统一思想
l ：国际市场，理性、主义
l 2009-至今：让听得见炮声的人呼唤炮火
2.引入管理变革时华为的业务和管理状况
3.华为成功实现跨越式发展KSF
4.走对路：引入战略规划和需求管理
5.华为公司战略规划案例分享
l 2008年欧洲区战略规划与实现路径
l 2012年终端3-5年发展战略规划与实现路径
第二部分：战略管理体系构建
1.战略部门定位：公司战略部门要成为公司的知识领导者和变革牵动者
2.年度业务计划(CBP)状况
3.制定良好的中长期发展战略的重要性何在?
4.中长期发展战略和业务规划的框架
5.战略规划日程表(SP部分)
6.战略规划日程表(BP部分)
7.公司中长期发展计划(CSP)总体结构
第三部分：战略规划理念和方法
1.战略规划核心理念
2.战略管理方法论介绍
3.战略管理的四大步骤(包含部分运营管理流程)
4.战略管理流程架构
5.业务设计能帮助企业有效抓住机会点
6.战略控制点：它是什么?它为什么重要?
7.战略控制点：在业务设计方面有5种竞争优势资源可以依靠
8.战略管理的关键活动
第四部分：如何发现和抓住战略机会点
1.五看帮助发现战略机会点
2.客户所在的价值链
3.战略思考和战略洞察
第五部分：战略执行：如何有效且高效抓住战略机会点
1.如何抓住战略机会点：战略管理
2.战略机会点案例分享(一)
3.战略机会点案例分享(二)
4.战略落地思路：战略管理推动战略高效且有效地落地
5.共识：力出一孔时战略高效且有效落地的核心
6.管理体系：科学的战略管理是战略高效且有效落地
7.管理体系：战略规划日程表(SP部分)
8.组织：组织能力时战略高效且有效落地的基础
9.战略控制点构建成功时抓住战略机会点的标志
10.从战略到运营如何逐层分解
11.价值驱动树状图：每个运营驱动因素以及价值都会受到公司所有层级实施的战略和行动计划的影响
12.以客户为中心的流程化战略与运营管理体系。
模块二：以客户为中心的业务变革与经营管理体系
主讲嘉宾：范厚华 华为前海外市场副总裁/变革副总裁
学习收益：
1、掌握“以客户为中心”的核心内涵和对应的管理体系;
2、掌握对准客户需求的的流程型组织的业务流程体系(IPD、ISC、MM、LTC、CRM);
3、掌握从业务变革的核心流程和变革组织管理;
4、变革管理，实现创新文化的形成。
部分：“以客户为中心”的华为发展历程
1、华为全球化进程与以客户为中心
2、华为的竞争格局与经营成果
3、客户需求的本质
4、客户需求的升级转化层次与闭环管理
5、以客户为中心的经营案例及华为对“以客户为中心”的理解
第二部分、如何构建以客户为中心的管理体系
1、构建信仰体系：愿景、使命、价值观;
2、以客户为中心的战略洞察、解码与执行体系;
3、以客户为中心的组织设计;
4、领导力建设：制定干部能力标准，建设学习型组织;
5、构建“感动客户”的组织文化;
6、变革适应客户需求：IPD、ISC、质量管理、财务管理、人力资源管理、领导力开发、IFS、CRM、全球大客户管理、联合创新管理、贴近客户的组织、面向解决方案的组织、LTC端到端流程等变革。
7、信息化平台建设。
第三部分：以客户为中心的管理体系之研发篇：用户需求导向的集成产品开发(IPD)
1、产品经理从传统理念到用户需求导向的理念演变;
2、集成产品开发(IPD)的核心思想、流程与方法;
3、IPD变革的成果。
第四部分：以客户为中心的管理体系之营销篇：一线呼唤炮火的流程与组织变革
1、客户需求变化与一线作战方式的演进;
2、构建班长的战争与铁三角组织作战体系;
3、从线索到回款(LTC)的主业务流程管理;
4、一线呼唤炮火的变革成果。
第五部分：以客户为中心的管理体系之财经篇：支撑业务的集成财务转型
1、IFS变革的驱动力与愿景;
2、IFS变革的动因;
3、IFS变革的启动、业务变革、组织层面和IT层面的案例分享;
4、变革的推行与成果。
第六部分：如何在组织中落地“以客户为中心的管理体系”
1、SP与BP规划落地;
2、BLM与BEM战略与执行工具与业务管理;
3、BTMS变革管理体系构建;
4、GPMS流程管理体系建设;
5、打造企业思想与文化的力量。
模块三：以奋斗者为本的干部管理机制与绩效管理体系
主讲嘉宾：毛为民 华为公司前人力资源高管
学习收益：
1、掌握激活干部队伍的核心原理;
2、学习华为激活干部队伍的管理机制和核心原则;
3、掌握“责任结果导向”的战略性绩效管理体系(价值创造);
4、掌握华为价值评价的核心方法;
5、掌握价值分配的原则和导向冲锋的分配方法。
课程大纲：
一、干部的使命与责任
1、干部要担负起公司文化价值观的传承
2、洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长
3、带领团队实现组织目标
4、有清晰的主攻方向，抓主要矛盾
5、站在全局立场，不断改进端到端的业务流程
6、开展组织建设，帮助下属成长
二、对干部的要求
1、干部要长期艰苦奋斗
2、不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度
3、实事求是，敢讲真话，不捂盖子
4、以身作则，不断提升自身的职业化水平
5、要有自我批判精神
6、保持危机意识，惶者生存
7、个人利益服从组织利益
三、干部的选拔与配备
1、猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡
2、优先从成功团队中选拔干部
3、优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部
4、优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部
5、干部选拔的关键行为标准
6、干部配备的基本原则
7、干部要能上能下的机制
四、干部的使用和管理
1、干部的考核与激励
2、干部的分权管理
3、干部的监察
4、干部监察的制度与程序
5、建立干部的循环流动制度
6、建设后备干部队伍，事业持续发展
五、绩效管理：绩效是经营的结果
1、企业文化对绩效的影响
2、商业模式对绩效的影响
3、战略对绩效的影响
4、总结：绩效是经营的结果
六、绩效目标解码：全力创造价值
1、起点——客户价值 & 经营要素
2、价值创造的关键活动
3、绩效目标解码过程
4、目标管理和绩效管理
5、组织绩效和个人绩效
6、组织KPI和个人KPI必须责任结果导向
7、绩效目标设定原则
8、总结：对准商业价值的目标才有意义
七、评价绩效贡献：正确评价价值
1、组织绩效考核要点
2、组织绩效考核方法
3、个人绩效考核要点
4、个人绩效考核方法
5、误区1∽8
总结：如果没有正确的绩效评价……
八、绩效管理支撑：管理价值及分配
1、绩效管理的导向 2、绩效管理全景图
3、组织绩效和个人绩效管理
4、组织绩效管理程序 5、个人绩效管理程序
6、价值分配：利益共同体
7、价值分配：激活各种价值创造的要素
周老师：9 & & & & & & & QQ： & & & 微信：
地址：深圳市南山区粤海街道科苑路15科兴科学园B1单元402
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