浅谈三年规划对生产车间管理的意义_中华文本库
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管理学家2014.01
在卓越绩效模式的七个准则中,战略作为卓越绩效模式的牵引力,在企业卓越绩效运营中担当列车火车头的角色,很大程度上决定了卓越绩效模式运营方向的正确性。卓越绩效模式要真正有效落地并持续改进则取决于车间规划对企业战略的支撑程度。车间发展规划的准确性、适宜性不仅决定了车间工作是否能持续有效支撑企业战略,也为车间及车间下属班组的工作开展做出引导,是“企业-车间-班组-员工”执行力强化的重要桥梁。
一、三年规划确保车间工作开展的系统性
车间基于企业使命愿景理念及战略的要求和车间发展的需求,依
次制定了车间使命愿景理念、车间战略及战略KPI 、车间三年规划、车间年度提升举措、车间年度方针目标、班组年度方针目标的脉络。三年规划的制定是该系统中最为重要的环节,是确保企业、车间资源被分配到最大程度落实到战略实现的地方。三年规划的制定的机制为车间、班组提供了对企业范围内任意环节变更迅速响应的可能性。如,年初企业进一步深化战略聚焦到“提升低焦高端产品实现能力和产品保障能力”,车间基于企业战略调整迅速作出响应,依次调整了车间使命愿景理念和战略,并进一步通过车间三年规划的制定,调整了车间、班组的方针目标,通过目标落实到岗,实现全员行动步调和方向的一致。
二、三年规划使车间各职能模块更加协同
基于车间职能定位,车间工作大致划分为生产、工艺质量、设备等若干个职能模块,职能模块的划分为车间工作专业化的实现提供了有效支撑,同时也带来了各职能无法较好协同的管理瓶颈,各职能工作开展的衔接往往需要较长的磨合期,带来了不必要的管理成本。车间通过工艺、设备、管理、人才、文化等职能三年规划及年度目标、举措的制定,开展初步的沟通和协调,根据沟通和协调的情况再进行三年规划的调整。有效的车间三年规划的制定对工作的开展是很有帮助的,首先,三年规划为各职能协调提供了沟通平台,其次,三年规划的制定对各职能工作开展的理清了顺序,使得跨职能工作的开展更加顺畅,最重要的是,三年规划的制定是各职能模块工作开展互相制约、互相促进的催化剂,使车间工作协同开展、齐头并进。三年规划在车间各职能口的协同上起到了很大的作用,譬如,由车间开展的质量风险项目的深化应用的车间设备“洗用保”项目,项目基于质量风险项目的规划,设备口开展前期的工作,并按计划参与其中,及时应用质量风险项目成果进行二次创新,为车间管理水平的不断上升提供动力。
三、三年规划使车间资源更有效合理配置
资源配置一直是车间工作的重点和难点,车间基于在企业三年规划和车间发展要求制定车间三年规划后,要综合考虑企业能够提供的及车间固有的人力资源、财力资源、物力资源、技术资源、管理资源的情况,若有资源充裕,可以考虑一些提升的工作项目,若资源不足,可通过与企业协调或通过车间内部资源的优化、整合,确保资源合理配置。三年规划为企业资源配置的互动提供一个良好的平台,大大提升了资源配置有效性。
同时,车间运用开展卓越绩效管理评审的方式(见表1),更细致的进行三年规划的评审和调整。通过对卓越绩效评价要素的比对和年度工作完成情况的评价,发现自身优势和改进机会,提出未来两年的工作开展方向,作为三年规划动态调整的重要输入。
浅谈三年规划对生产车间管理的意义
陈泉根/厦门烟草工业有限责任公司,福建
【摘要】车间作为企业运营中的重要角色之一,正确定位车间奋斗目标,实事求是的规划车间的发展定位,充分发挥企业及生产车间现有资源的优势及潜力,增强生产车间职工士气,及车间凝聚力,全面推进车间的有效生产及管理是企业发展之必须。结合企业及生产车间的实际情况,制定三年发展规划已成为当前生产车间管理的首要前提。【关键词】卓越绩效;三年规划;生产车间
表1车间卓越绩效管理评审方式
四、三年规划为卓越班组建设有效性提升起到指导性作用
三年规划对车间的重要作用还不仅仅在于它对企业战略的承接,对车间工作的开展来说,它起到了对车间下属班组建设的指导性作用。班组通过对三年规划及其输出的车间年度方针目标的分解,制定班组年度方针目标,进而输出班组年度工作计划及员工的行动计划(见图1),用目标导向的方式确保班组全员做好车间关键绩效指标实现的底层支撑,这有利于车间全员执行率的提升,是班组管理有效性的有力保障。
图1车间对班组建设的指导性作用
车间三年规划为班组提供了自主管理、推动创新的良好氛围。譬如,车间在三年规划中制定了班组拟于2014年开展班组卓越绩效自评的举措,由于今年班组尚未具备开展卓越绩效自我评价的能力,班组自行参照卓越绩效评价的框架,依据班组方针目标完成情况进行动态测量、查找短板,形成更有针对性的行动计划,该方法适用于现阶段班组的卓越绩效模式运行情况。这种通过发挥车间全体的智慧迸发的班组管理创新实践,解决了班组现阶段的需求,也为未来工作的开展做了充足的准备,能够很好的支撑班组、车间、乃至企业能力更好的提升。
三年规划在车间管理工作中起着极其重要的作用,是卓越绩效模式在车间、班组落地的纽带。三年规划的制定和调整机制的有效程度决定着车间的现在和未来。因此,车间在制定三年规划时应充分考虑,使车间工作在三年规划的指引下更加系统、更加协同、使车间的资源得到更合理的配置,同时更好的服务于班组建设。
2013年完成情况
2014年举措
2015年举措
1、“三化”(使命职责化、愿景目标化、理念行为
化)2、支撑企业
(1)通过对企业战略调整的分析,修订车
间使命、愿景、理念,更好契合公司文化,基本达到三化要求。(2)制定与企业质量、创新、人本、责任文化匹配的车间文化,制定车间文化落地工作计划,并在企业范围分享。
(1)今年初,通过对企业战略调整的分析,调整
部门战略,修订使命、愿景、理念,更好契合公司文化,基本达到三化要求;(2)基于对员工岗位性质的理解,梳理岗位使命愿景理念,用岗位文化支撑部门文化,使多数员工理解和认同部门文
(1)使命、愿景、理念相关信息的收集缺乏系统性,来自基层员工的信息收集比较欠缺,班组、岗位文化准确性、有效性尚未验证;(2)员工对使命、愿景、理念的理解、认同和践行未能有效测量。这不利于确保使命、愿景、理念的适宜性和自上而下的认同感及有效落地。
(1)加强文化传播,开展各种形式的文化测评、调查,并收集分析相关数据。(2)建立部门、班组、岗位文化的评审机制,确保文化体系适宜、有效。
(1)构建车间文化宣导和落地机制;(2)形成根据企业及车间战略调整,调整车间使命、愿景、理念
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浅谈新时期如何强化电力公司综合计划管理
要]在全球化的浪潮之下，企业之间对市场份额的竞争越来越激烈，如何在市场竞争中占据一席之地是企业十分关心的问题。在本次研究中，笔者的研究对象是电力企业，主要探讨了和综合计划管理相关的问题。首先介绍综合计划管理的内涵，接下来分析了现阶段我国电力企业在开展综合计划管理工作时遇到的一些困难，最后探讨了提升电力企业综合计划管理水平的策略。[关键词]电力公司，综合计划管理，策略中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：X（4-011 相关概念1.1 电力企业综合计划管理理念所谓综合计划，指的就是在企业管理中，首先构建一个“大计划”，然后以此为主要依据开展管理工作，对企业的各项资源进行合理的配置，使得资源处于最佳利用的状态。开展综合管理工作的主要目的就是实现企业资源的优化配置，不断提高企业的管理效率，从而在一定程度上增加企业的经济收益。在新的时代背景下，电力企业正处于关键的发展时期。在此期间，开展综合计划管理是十分有必要的。在此种管理理念之下，电力企业可以对未来一年的各项工作进行科学合理的规划，从而保证相关工作得到顺利开展。总的说来，综合计划管理具有下述特点：第一，关注管理过程;第二，借助于信息化的手段;第三，体现了管理工作的全局性等。1.2 管理目标电力企业在实行综合计划管理时，主要需要实现下述四种管理目标：第一，电网发展目标;第二，资产质量;第三，供电服务;第四，经营业绩。2 电力企业综合计划管理现状2.1 电力企业在开展综合计划管理时面临的挑战就电力企业而言，综合计划管理理念已经推行了很多年。企业也十分重视对综合计划管理工作的开展，经过一段时间的探索，电力企业也逐渐步上了正轨。然而，总的说来，现阶段我国电力企业在开展综合电力管理时还存在一定的问题，主要体现在以下几个方面：第一，在分解综合计划管理的指标时存在不足问题，同时也未能处理好分解指标之间的协调关系。省级的电力企业需要将综合指标进行一定的分解，然后将其分配到下属企业，如县级电力企业等。此时，就出现了电力企业十分关心的一个问题，那就是如何更好的平衡分解指标。第二，对指标的追踪。下属电力企业获得分解指标之后，就需要开展对应的工作来实现既定指标。在此期间，升级电力企业需要对指标进行定期的跟踪和了解，对下属企业的执行情况进行评估。此时，如果发现实际执行结果和既定指标之间存在一定的差距，就需要采取一定的措施来尽可能的缩小差距，这是这一环节的难点。第三，对虚拟团队的管理。这里的“虚拟团队”指的就是利用各种现代化的信息技术将成员联系到一起一种企业内部组织。组织成员的实际工作地点是不一样的，实际工作时间也有所区别。对虚拟团队的管理问题也是一个难点。2.2 限制电力企业综合计划管理水平的因素笔者认为，电力企业在开展综合计划管理时经常遇到问题的主要原因有：第一，有些电力企业未能正确认识和理解综合计划管理的理念，也未能意识到综合计划管理的重要性。就电力企业而言，在计划经济时代，该行业属于垄断性质的。随着时代的发展，市场经济逐渐取代了计划经济，但是该行业内部还残留着一些传统思想。第二，沟通体系不够完善。在执行综合计划管理时，必须为其配备合适的沟通体系。然而想，现阶段，好多电力企业都未能构建科学合理的沟通体系。沟通工作主要体现在年末的计划上报阶段。第三，绩效体系不够健全。电力企业在开展综合管理工作时，绩效体系是非常关键的存在。一方面，可以充分调动参与人员的工作热情;另一方面，可以提升综合计划管理的效率。但是，好多电力企业未能构建完善的绩效考核体系。第四，电力企业未能对相关难点开展必要的研究。在推行综合计划管理的过程中，遇到一定的问题之后，电力企业未能组织专门的人员对问题进行探讨，未能经济寻找解决问题的办法。3 提升电力企业综合计划管理水平的实际措施3.1 正确认识综合计划管理理念要想进一步提升电力企业综合计划管理的水平和实力，首先需要做的工作就是正确理解和认识综合计划管理的理念，并正确看待综合计划管理工作，清楚的意识到综合计划管理对于电力企业的发展是至关重要的。为了做到这一点，电力企业可以加大对综合计划管理的宣传力度，通过讲座、会议等方式向企业员工宣传综合计划管理。3.2积极寻找外援现阶段，电力企业在开展综合计划管理时还存在一定的难点，为了找到解决办法。电力企业可以求助于外援，向领域专家寻求解决问题的有效方法。具体来讲，关于线损问题，可以和相关科研单位形成合作关系。3.3 重视人力资源管理人力资源是企业的宝贵财富。在推行综合计划管理时，电力企业需要重视对企业员工的绩效考核管理，首先，构建完善的考核体系，并对其进行认真的执行。笔者认为，电力企业可以使用KPI考核指标。4 结语21世纪是一个全新的时代，也是一个充满竞争的时代。就电力企业而言，企业管理是非常关键的。在本次研究中，笔者主要介绍了和电力企业综合计划管理相关的问题，希望可以为相关员工带来一定的帮助。参考文献[1] 余爱琴.关于湖南省电力公司综合计划管理的思考[J].财经界（学术版），+26.[2] 詹伟，郭峰，王婕，刘芬.省级电力公司投资计划管理系统的设计与应用[J].电力信息化，-52.[3] 叶炯，史景超，王东旭.电力公司综合计划管理的难点与对策[J].中外企业家，-26.[4] 马向春.省级电网公司综合计划管理指标体系优化研究[D].华北电力大学，2012.[5] 鲁丹.论电力公司综合计划管理的难题及其建议[J].科技与企业，.
中国科技博览
2016年24期
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管理者如何做好团队规划
之前看过一篇文章，讲述的是孙正义如何设定目标及如何达成目标， 具体的原话忘了， 大概的思路是： 先设想自己10年后想达成的状态和目标，之后再分析要达到这个目标， 在第8年的时候需要哪些资源， 需要达成怎样的状态， 之后不断倒推， 直到当前；当然， 这么牛叉的目标设定方法， 不是每个人都能掌控的。。。
以前也曾经听一个Google资深产品经理的讲座，介绍Google的产品设计理念时，也提到Google一开始会将产品设想得比较宏大， 之后从某一个小点入手推进该产品，直到将该产品越做越大， 直到影响几乎全人类。。。
进行团队规划时，也是如此。下边就来介绍在百度关键词搜索推荐团队中， 我们一般是怎么做团队规划的。
简单来说，团队规划，是不断回答完善以下一系列问题的过程，这些问题需要在工作推进的过程中定期review和调整：
希望你的团队成为怎样的团队？
这个问题，解决的是目标问题， 我们经常说‘指哪打哪’， 这个问题就是回答‘指哪？ 以及是否指对’
的问题。 这个过程相当于为团队明确定位， 例如需要明确团队的职责， 理想的团队梯队和组织架构， 团队的意识和价值体系， 理想的团队氛围， 团队能够对更大范围产生的影响和输出价值。
明确团队的职责和定位： 这个相当于是限定了团队所要做的工作的范围以及价值， 例如之前我们对位团队负责百度搜索变现流量的挖掘，以便提升公司搜索变现效率。 这就是团队的职责，符合该职责的工作， 都需要考虑是否去做。 在这样的目标设定下，首先可以选择一些当前认为重要的， 且可以做到的事去做，量力而行，逐步推进。 之后可以设定设定一些未来看起来有希望的能够做到的重点工作作为中期目标进行推进。在设定中期目标的时候，一定要抓住重点，例如以前我的老大就跟我说过： 抓住最重要的3件事，避免大而全。
团队一般还会有其他的一些目标，但这些目标一定是围绕着团队的职责来设定的，例如组织架构是为了更高效地完成团队的职责，而且好的组织架构可以用一张清晰的图就能表述清楚；团队的价值体系也是使用简单明了的话就能进行介绍； 最好还能够形成几句比较好记，琅琅上口的团队口号， 这样能够让团队，员工更有凝聚力， 这个很重要。 例如经常说百度的使命是：‘让人们更便捷地获取信息，找到所求’， 我们团队会经常类比， 说我们的职责是：‘让广告主更高效准确地覆盖适合他的流量’， 简单地一句话就能概括团队的职责。
如何确定团队职责和定位是正确的：这个可以从多个角度来验证，例如和自己的上级， 下级， 平级的同事讨论。这个非常重要，团队的职责很多时候只有得到老大的认可这是必须的，如果老大都不认可这样的定位， 那后续的工作几乎能难开展（或者从某种程度上也没必要开展： 毕竟谁出钱谁拍板！），也很协调到资源来做。 与下级讨论的主要目的有两方面， 一方面下级对团队也会有自己的看法， 可以让管理者从另外一个角度来看团队定位职责是否正确， 因为有些资深员工还是会有自己非常独到的看法，从技术的角度来对这个问题进行审视；
另外一个主要的作用，就是可以看下下级对团队职责定位的认可程度， 毕竟他们是这些职责定位的落实者， 他们具体做事，只有他们认可，后续的工作才能顺畅开展（当然即使某人不认可， 也可以通过多次沟通进行说服）
另外需要注意，这个阶段更主要的是确定近期目标， 例如半年或一年目标， 所以需要确定的事既要比较实际，又要有所拔高； 同时也需要往前看一两年， 心里边要有一个大致的谱： 一两年后，自己的团队会走到哪里。
现在离理想状态有多远？
分析团队现状：在指定这些目标的时候， 非常重要的一点，就是需要分析团队的现状： 例如团队现在的梯队，组织架构， 氛围， 相当于我们设定目标的时候是从当前的实际情况去做拔高，这个非常重要，如果起点很低，而将目标设定的非常高，也不是说不能实现，但有可能会出现目标过高导致不可能实现（具体设多少，是个技术问题，有时像又是个艺术问题）
例如11年团队调整的时候， 当时关键词搜索推荐团队分为工程， 策略团队（当时的现状）， 后来考虑到这种组织架构会导致策略调研和策略上线之间存在断层（分析‘现状’）， 出于提高团队策略迭代速度的考虑， 后来就将工程团队和策略团队进行合并， 且重新制定开发流程， 即后续很多项目， 都是从策略调研， 开发， 到最终推上线小流量乃至全流量都是由唯一负责人负责， 这样就避免了原来策略团队策略调研完毕后， 工程开发同学还要向策略同学了解具体策略考虑的代价， 同时工程同学也不会再觉得自己就是个外包， 避免了那种帮别人实现的失落感。
当架构有非常大的调整时， 才会引入外部纯工程团队， 一起合作推进架构的重构。
规划时，排除干扰因素：在很多公司我们都会说： 拥抱变化， 或是说： 世界上唯一没变的， 就是变化。 的确很多时候我们在做规划的时候， 都是在一个动态发展的节点对未来进行预见，会有很多变数。 例如13年就碰到两次大的团队调整， 而且第二次调整时， 团队调整方案已经定下来了， 而且已经和团队成员沟通了团队调整方案后， 突然接到老大通知， 调整方案有变， 整个团队会很快被划到另外一个部门， 后来不得不重新进行规划。 在这样变化的环境中， 会有很多的干扰因素， 但规划的时候， 其实可以在一定程度上先排除这些干扰，
否则考虑太多这种干扰因素， 会导致规划无法进行。
分几个阶段达到理想状态，每个阶段如何做，才能做到
分几个阶段做： 每次做年度规划的时候， 都觉得第一季度的事是相对比较明确的，第二季度的也还基本可以预知，但第三，第四季度的就很难把握了， 而前面也提到， 指定规划后， 需要定期review和调整， 所以每个阶段，最好不要超过一个季度，否则可能出现有些方向走偏但没有意识到的情况。每个阶段进行review，之后根据当前的进度进行目标的调整。 如果有些目标的达成需要太长时间， 则可以将这个目标达成再进行分解，避免某个节点持续时间过长。
需要哪些资源才能达到这样的团队水平
设定了上述预见的远景外， 就可以分析， 要达到该远景，需要哪些资源了。
资源可以从几个维度去区分：自己团队需要那些人， 需要上级的哪些支持， 需要兄弟团队的哪些支持，需要更大环境的哪些支持。
例如， 我们在进行百度关键词搜索推荐引擎团队规划时，认为后续需要在机器学习上进行加强， 于是开始联系HR，让其帮忙招聘更多机器学习方面的同事，同时开始联系擅长机器学习的团队， 一方面希望从兄弟团队引入对我们的项目感兴趣的同学，另一方面也了解他们团队中的机器学习工具和技术。
再比如之前团队调整过程中， 觉得关键词搜索推荐应该加强与百度检索投放系统的联动，所以后来与老大讨论后， 将底层涉及基础技术的topic model 方向划到了关键词搜索推荐小组。 这就是需要上级支持的典型。
还有一个大原则， 就是上述的规划，并不是一经制定后就是一成不变的，我们经常说计划赶不上变化，那为什么还要做规划？
规划的更大的作用是能让我们能将这些事在现阶段想清楚， 就类似于说拿破仑虽然每次战争都不是按照作战计划进行， 但每次战前他都会制定周密的作战计划。 所以， 我们要对规划怀着开放的心态，做好调整的准备。
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浅谈如何做好电网企业综合计划管理
　　摘要：本文对如何做好电网企业综合计划管理作了详细阐述。 中国论文网 /2/view-4916535.htm　　关键词：电网企业；综合计划管理；方法 　　中图分类号：U665文献标识码： A 　　引言： 　　综合计划是企业的年度经营计划，是在企业战略、规划的指导下，充分考虑了企业内外条件约束的情况下，确定的企业年度经营目标和实现目标的安排。本文主要就如何优化电网企业综合计划管理，切实转变计划管理方式，不断提高计划管理的科学性提高计划管理的科学性进行了探索。 　　1计划的概念和计划的重要性 　　计划是对未来行动的事先安排。计划工作的任务，可表述为:一个组织根据自身的能力和所处的环境，制定出组织在一定时期内的奋斗目标，并通过计划的编制、执行、检查、协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动，优化配置组织的各种资源，取得合理的经济效益和社会效益。计划工作的一个基本任务就是谋求组织的生存，其次是发展，是在充分利用机遇的同时，使风险降到最低阶段。     　　2综合计划管理的特点和意义 　　2.1综合计划管理的概念和特点 　　综合计划管理是指对主要计划指标的编制、上报审批、执行、协调控制、考评等全过程的管理活动，其目的是通过闭环管理，实现精准计划、精确执行、精准控制，确保企业年度各项计划目标和业绩考核指标全面完成。 　　综合计划管理是运用“全面系统”的观点和“统筹兼顾”的方法，摒弃过去计划按照部门分头编制管理的弊病，打破条块分割的管理模式，坚持部门服从全局、专业服从综合的原则，经过综合平衡，把经营工作的各个环节归入目标，将各专业计划有机的衔接，形成一个统一完整的年度目标和具体实施方案，是企业年度工作的行动指南和纲领，具有优先性和统领性。 　　2.2电网企业综合计划管理的意义 　　综合计划管理是国家电网公司实施“四化”管理的重要手段，对提高企业管控能力，实现整体效益最优，促进公司整体运作和全面协调发展具有重要作用。两年来，综合计划的龙头作用日益凸显，约束力和调控力得到加强，综合计划和全面预算管理一道在企业经营管理中发挥着重要作用，是基层电网企业经营管理的核心任务。 　　3电网企业计划的特点     　　电网企业的计划工作通过综合计划管理来开展。本文研究了在电力市场条件下，电网企业如何以企业经济效益为中心开展综合计划管理，以及如何能够以正确的理论和方法建立综合计划所需要的指标体系，并进行跟踪、调控及考核。综合计划是企业的年度经营计划，是在企业战略、规划的指导下，充分考虑了企业内外条件约束的情况下，确定的企业年度经营目标和实现目标的安排。综合计划实际内容上包括了战略规划和计划，将两者统一在一起，相互包容，此时的计划不单是为了实施某项任务而制定的，而是为了实现企业的战略发展目标而制定的年度执行计划。 　　对于一个电网企业而言，综合计划管理不是简单地将各专业计划进行汇总，而是从公司的全局出发，对公司未来一年各类计划及其执行情况进行全程管理的一项工作。它包括对公司未来一年的战略计划进行设计，合理分配任务指标至各专业部门，由各专业部门分别完成各专业计划的初步设计，然后进行内部协调平衡，达到资源最佳配置与利用，确定最终计划后再进行计划的下达、执行、控制、经济活动分析与绩效考核，即对计划及其执行情况实施全过程管理。 　　4电网企业综合计划管理及面临的问题 　　近年来，随着综合计划管理体系和工作流程的初步建立，电网企业综合计划管理工作取得了一定的成绩。但随着“两个转变”的深入推进，电网系统对综合计划的预见性、准确性和调控力、执行力提出了更高要求，电网企业原有的综合计划管理在管理理念、管理方式、管理范围和管理质量等方面已经不能适应发展的需要。 　　一是综合计划的广度不够，没有实现对经营管理的全覆盖、全介入、全监控。原有的管理指标体系主要依据上级下达的指标为主，按部门、分层级分解拓展指标不够。有些专项工作计划没有纳入综合计划统一管理。二是综合计划的深度不够，计划管理精益化水平不高。仍然不同程度存在着“分头编制、简单集成”，“重规模管理、轻项目控制”，“重宏观、轻细节”，“重独立、轻协作”的现象，综合计划管理缺乏全局性和系统性。指标的制定存在“差不多”的观念和“能高不高、能低不低”的现象，计划指标的预见性和准确性和上级要求还有一定差距。三是综合计划的监控约束力不强，计划管理基础不到位、分析监控跟不上精准管理的需要。四是综合计划管理没有实现常态机制。综合计划管理在企业内部发展不平衡，和业绩考核、全面预算管理等工作衔接不够紧密。 　　5做好电网企业综合计划管理的具体措施 　　5.1明确管理机构与职责 　　5.1.1管理机构。为进一步加强综合计划管理工作，成立以企业负责人为主管领导，由各部门负责人为成员的综合计划领导小组及工作小组，并明确工作职责和归口管理部门。 　　5.1.2职责。管理机构负责全局的计划管理工作，如配网改造及大修资金安排，年度月度计划，计划实施、调整，项目资金的调节。根据多年电网企业工作经验，本人认为归口管理部门发展基建部应设立综合计划管理专职岗位，负责全局的综合计划日常管理工作；其他相关部门，如办公室、生技、营销、财务、人力资源等专业管理部门应设立计划管理兼职人员，负责综合计划专项管理工作、这是行之有效的分工方法。 　　5.2管理范围与目标 　　5.2.1管理范围 　　    管理范围涉及电网发展、营销服务、电网运行、资产经营、人力资源、农电管理、科技发展等七大类生产经营活动，覆盖面广，涉及部门较多。具体内容包括完善制度、健全网络、规范流程、数据采集与汇总、报表编制与报送、针对分析、查找短板、制定措施、贯彻落实、改进提高、绩效考核，及时反映和监控公司生产经营活动，提升公司生产经营业绩。 　　5.2.2管理的目标 　　    1）.科学制定计划，完成上级下达的生产经营指标和任务； 　　    2）.夯实基础管理，建立健全综合计划常态管理机制，促进综合计划管理长效发展； 　　    3）.及时、准确、科学地提供计划完成情况信息，为公司生产经营和战略决策提供第一手信息，向相关方公布有关信息，为企业评价和绩效考核提供数据； 　　    4）.全面、客观地开展专业分析，为公司发展提供决策依据； 　　    5）.查找短板、落实整改、提升指标管控成效，提高生产经营业绩，实现持续改进提高。 　　5.3加强电网企业综合计划管理的相关建议 　　5.3.1紧密结合专业管理。将数据的管理和控制延伸到基层单位，在明确各基层单位职责的基础上，要求各职能部门与基层单位紧密结合专业管理和现场生产，通过月度分析和季度分析，明确每月管控目标，切实制定管控措施，认真落实整改，促进管控成效的持续提升。 　　5.3.2加强精细化管理。随着管理的深入，综合计划质量管理的精细化程度不断加强。以精细化管理为主要方法，不断健全组织与制度，稳步提高指标预测的准确率，指标报送正确率和及时性，持续提升分析的准确性以及对策的针对性，努力增强计划管理和控制成效。 　　6结语 　　综合计划管理是国家电网公司加强电网企业内部控制管理的重要手段，是确保电网企业年度经营目标实现的重要举措。目前，综合计划管理工作还处于完善阶段，只有通过不断的积累经验和摸索前进才能最终完善这项重要的管理举措。
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