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为什么联想错了，而华为对了？
文/李光斗（微信公众号：lgdbrand）
中国品牌走向世界很大程度上是得益于依靠低成本进行OEM大规模生产，联想最初的成功也是源于此。但现在，越来越多的人开始质疑这条中国式品牌的成长路径是不是走到了穷途末路的地步。
联想“贸工技”的增长困局
2015年联想集团第二季度的财报显示：联想集团实现销售收入122亿美元，但净利润却巨亏7.14亿美元。而整个2015年上半年，联想实现的销售收入1419亿人民币，亏损达37亿元人民币之巨，同为标志性企业的华为却实现净利润323亿元人民币。
联想陷入如今的低速增长甚至是亏损的困局之中，与其“贸工技”的战略不无关系。
1994年，联想在香港上市之后曾经发生一段关于联想该走“技工贸”还是“贸工技”道路的斗争。“技工贸”是指联想应将大量的钱投入到技术开发之中，以技术为优先；而“贸工技”则是以市场为优先，通过销售快速获得大量利润。
坚持走“技工贸”道路的是联想首任总工程师倪光南，他希望联想要研发计算机最核心的技术，建立自己的行业标准。而面对强大的竞争对手IBM和微软，柳传志则主张要走“贸工技”道路，认为联想应该利用中国制造的成本优势，抓住机遇在市场上赚到足够的钱，建立自己的大型工厂，最后再走高精尖技术的道路。争斗的结局当然是倪光南退出联想，柳传志的“贸工技”成为联想的指导思想。
“贸工技”下的联想以销售为主导，研发被逐渐边缘化。这样导致的结果就是大量的研发骨干流失，联想逐渐丧失研发能力，成为一家被网友所诟病的“加工制造型企业。”而这或许正是柳传志所希望的，依托中国世界工厂的制造业优势，快速扩大生产规模，抢占市场份额。但从2001年起，国内PC市场逐渐趋于饱和，联想业绩增长缓慢；同时由于缺乏创新能力，联想无法研发新产品抵御竞争对手。在另一方面，由于多元化战略效果不尽人意，国内市场增长乏力，联想只能将目光投向国外。
走向世界就是把金子当银子卖？
在联想进行全球化的道路上，柳传志认为中国企业想要闯世界就必须要将金子当成银子卖。只有利用国内廉价的劳动力成本、制造成本，生产出高质低价的产品，才有可能挤进国外市场。但其实不仅是打入国际市场用价格战，连占领国内市场，联想用的也是价格战。1997年，联想将计算机的价格降低到比国外竞争对手最多低40%的水平。导致3年间康柏、IBM和惠普的市场份额从21%下降到不足10%，而联想的市场份额则上升到25%。
但在国际市场中，联想却无法做到价格战。其原因就是联想在建立的海外营销渠道运作成本居高不下，无法通过低成本的方式发动价格战。直到2003年，联想在海外的销售收入比例还不到5%，联想的国际化道路走的可谓十分艰辛。
品牌成长的虚幻捷径：买一个全球性品牌
通过企业本身的积累无法成为一个全球性的品牌，那么就买一个全球性的品牌，这是很多中国式品牌进行全球化的一个主要方式。2004年，联想收购IBM个人电脑业务就是因为联想无法打开国际市场，希望通过收购的方式来直接获得技术，品牌和渠道。2014年，联想收购摩托罗拉也是基于直接获得手机方面的技术专利。而今年年初的海尔收购GE家电
，更是因为海尔在美国16年都未能真正建立起竞争优势。但通过收购也无法让企业真正具备核心能力，国外企业卖掉的都是即将过时的技术。
并且对于企业来说，并购的风险非常大，全球范围内并购失败率高达70%以上。2004年1月TCL收购汤姆逊彩电业务之后成立了合资公司TTE，没想到欧洲业务却持续亏损，TTE欧洲公司也不得不于2007年4月申请破产，TCL也因此陷入长期的法律纠纷之中，并且法国南特商业法庭的两项索赔金额总和超过了5亿元人民币。而并购阿尔卡特后，处于上升态势的TCL在2004年国内手机销量直接下降23.3%，毛利同比下降58.6%，同时还导致大量的人才流失。正如整容，虽然可以在短时间内获得美貌，但植入身体里的假体却非常容引起排异反应，造成伤害。
华为的新国货崛起之路
与其通过并购来实现品牌的全球化，倒不如学习华为的战略，布局上游掌握核心技术，用企业的核心能力推动品牌全球化。对于一个科技型企业来说，核心能力就是研发。
在2014年，华为在研发方面的资金投入达到408亿元之巨，占比达到总收入的14.2%，超过联想十年的研发投入总额。而在2005年到2014年的近十年里，华为对研发的投入资金达到了1900亿元。华为对研发的重视不仅体现在资金投入方面，更体现在人才投入方面。在华为的17万员工之中，研发人员占比达到45%以上。对研发的巨额投入，效果是非常明显的。仅2014年，华为就申请专利3442件，成为2014年全球专利申请最多的公司。而截止2014年底，华为拥有的专利数已经达到了38825件，90%以上为发明专利。在行业标准制定上，华为在多个组织中担任主席、副主席等重要职位，推动华为标准成为世界标准。
正是因为华为强大的研发能力，众多的跨国公司不得不对它小心提防。思科曾经是世界上最大的通讯设备供应商。在2000年的鼎盛时期，它的市值达到5500亿美元，比微软与苹果还要高。然而击败无数竞争对手的它，自从碰上华为，市场份额就不断被压缩。当华为宣布进军美国市场，思科不得不寻求美国政府的帮助，以国家安全设置贸易壁垒，拒绝华为进入美国市场。
华为进入智能手机行业不过短短几年时间，却异军突起，成为全球第三大智能手机制造商。在2015年上半年里，华为的消费者业务实现收入90.9亿美元，同比增长69%，智能手机的发货量达到4920万台，同比增长39%。华为手机能够拥有这样强劲的发展势头，所依赖的就是华为强大的研发能力。
在各大厂商纷纷头疼手机的处理器该选择高通骁龙还是联发科时，华为用自己的实力拿出海思麒麟系列处理器。不但满足了华为数以千万产品的出货需求，也避免了供货商的延期交付问题。同时由于研发能力的强大，华为可以坚定地走精品战略路线，迅速向海外扩张，华为的mate系列和P系列也因此精品不断。
华为P6是华为进入高端手机领域的一个里程碑式杰作，被市场高度认可。而后的mate7、P7更是受到市场的追捧，一度供不应求，在全世界范围内抢夺苹果和三星的高端领域市场。
情感诉求：中国品牌的文化基因
中国式品牌想要取得成功除了华为布局上游的技术流路径，还有另一种就是满足消费者情感诉求的路径。国货的回归就是最好的证明。
自从改革开放以来，大量的国外品牌进入到中国。人们纷纷开始喜欢上年轻时尚的洋品牌，认为用民族品牌就是落伍的象征。尤其是对于化妆品，很多女性认为洋货就一定比国货高端，使用效果更好。同时由于民族品牌不擅长打造品牌，只能依靠口碑相传，导致我们曾经非常熟悉的民族化妆品一度销声匿迹。
然而在2013年，彭丽媛将国货品牌百雀羚当作“国礼”赠予外国领导人，让老国货重新回到了人们的视野之中，唤起了一代又一代人的怀旧情感。对于40、50岁的女性来说，这些国货陪伴过她们的青春。而对于80、90的年轻消费者来说，国货是他们小时候擦过的宝宝霜。
除了怀旧，人们关注国货的另一个原因是国货的品质并不比洋货差。近些年，国外的洋品牌接连陷入“质量”“安全”风波，人们认识到国外的品牌不一定好。正如化妆品，很多国货采用的都是从老祖宗手中流传下来的汉方，这些汉方从一开始就是针对中国人的肤质而研制的，相对于洋货更适合中国人。并且这些汉方经过一代又一代人的使用，到现在还保留着强大的生命力，更能证明国货的优质。
时尚化和小清新：中国品牌的年轻化
在消费者年轻化的趋势下，国货品牌也开始了品牌年轻化的道路。从设计上，老国货纷纷抛弃已经过时的传统包装，转而采用更为现代化、时尚化的包装，力图给消费者带来美感。在我们的印象中，百雀羚的包装设计一直是一个铁盒。然而现在，百雀羚已经俨然成为一个文艺清新的美感品牌。
从品牌上，国货也开始通过各式各样的营销方式去攻占年轻消费者。而随着娱乐化时代的到来，品牌也开始用娱乐营销的方式去吸引新一代的消费者。2010年，百雀羚邀请莫文蔚担任百雀羚的品牌代言人，让埋在消费者心中的百雀羚在一夜之间“复活”。在2015年，百雀羚更是耗资1.8亿冠名《中国好声音》第四季独家特约权，同时拿下快乐大本营首席特约，希望在年轻人关注的节目中吸引目光。但无论是产品外观的改变还是营销方式的改变，百雀羚经典的东方之美形象一直是其赖以生存的宝贵资产。
本文作者李光斗：中国品牌第一人、中央电视台品牌顾问、著名品牌战略专家、品牌竞争力学派创始人、中国电子商务协会互联网金融委员会首席顾问、华盛智业&李光斗品牌营销机构创始人。
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思科与华为十年战争：遭判不得诉讼 转向政治
[导读]虽然这场官司以和解结束，但在这两年中，华为进军美国的进程明显受阻，很多客户的合同就此搁置。虽然思科没能在官司中取胜，但却有效阻击了华为的美国之路。
华为在美国的竞争对手很多，但在长达58页的美国众议院常设特别情报委员会调查报告中，唯一出现的对手就是。此报告提到思科是因为“有证据显示，华为漠视美国公司和实体的知识产权”。至此，这份报告中所有关于“国家安全”、“华为身份”等指责终于落到了实处，华为被美国以安全名义拒之门外，还是因为多年前与思科的知识产权纠纷。据《华盛顿邮报》报道，该报从一名熟悉思科销售策略的人士手中，获得了2011年9月由思科发布的长达7页的陈述，以“华为与国家安全”为标题，用于劝诱客户远离华为。事实上，从2002年思科“盯”上华为开始，到这次报告出台，这背后其实是一场长达十年的思科与华为的战争。战争开始：知识产权官司仔细分析美国众议院常设特别情报委员会的这份调查报告，确有为思科“翻案”之意。“华为官方一直否认曾侵犯其他公司的知识产权。即使在华为与思科的诉讼后，华为同意从市场上取消某些产品，但华为仍声称，它没有侵犯了思科的权益。相反，华为坚称，他们的设备在那次专家审查中没有发现任何侵犯思科的专利。”针对当年的诉讼，报告给出了明确而且强硬的态度：“华为的辩解是站不住脚的。”从情报委员会的调查来看，首先，相对于思科的诉讼，华为关于华为思科诉讼的声明，与华为当时声明并不一致，当时，华为表示将从市场上撤下某些设备。其次，当时思科的协议还包含了华为“更新和更改所有被指控有侵犯版权或知识产权的产品”。最后，委员会发现，“华为否认侵犯知识产权的说法，并没有可靠的证据支持。由于华为未能出示任何内部文件或证据来支持其说法，委员会认为，华为漠视了其他实体的知识产权。”当年思科与华为的知识产权官司以两家和解告终，思科起诉华为侵犯并不成立。但为何此刻旧事重提，要为思科“翻案”？日，思科在美国得克萨斯州东区联邦法庭对华为的软件和专利侵权提起诉讼。长达77页的诉状指控华为在多款路由器和交换机中盗用了其源代码，使得产品连瑕疵都存在雷同；指控还包括路由器和交换机命令接口等软件侵犯了思科拥有的至少5项专利。事实上，这并非是一场突如其来的官司，从1999年推出数据通信产品开始，思科与华为的交锋就已经不可避免。从接入服务器、路由器到以太网等主流数据产品，华为在这一领域增长迅速。2002年时，华为在中国路由器、交换机市场的占有率已经直逼思科，成为其最大竞争对手。路由器、交换机等数据产品，是思科创立以来的看家法宝，多年努力之下，思科在全球数据通信领域市场占有率达70%。但随着华为数据通信产品的不断推出以及国际化进程的推进，思科明显地感觉到，华为的威胁已经从中国蔓延到全球。2002年，正是信心大增的华为准备大举进军美国市场之时，总裁提出：“雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋”。2002年6月在美国亚特兰大举行的电信设备展，是华为全系列数据通信产品在美国市场的首次正式亮相。华为展示的数据产品，其性能与思科产品相当，但价格却比对手低20%到50%。初到美国市场的华为锋芒毕露，在美国媒体上刊登的广告咄咄逼人：“它们惟一的不同就是价格”。也是这个6月，华为美国公司成立，与此同时，华为开始与当时的全球第二大数据网络公司3Com正式接触，开始成立合资公司的谈判。到2002年年底，华为的美国市场销售比上年度增长了将近70%，虽然思科在全球网络设备市场的霸主地位仍未动摇，但其销售额和市场占有率却出现了首次下滑。据称，在亚特兰大展览上，思科CEO钱伯斯悄悄地光顾了华为展台。此后，思科迅速在公司内成立了名为“打击华为”工作小组，其内部网上设立专门主页，供其全球员工讨论如何打击华为，并开始为诉讼做准备。此前，思科还曾设有“打击Juniper”小组。随着华为在美国市场的挺进，针对华为产品的质疑同步而来，思科认为，华为的Quidway路由器产品与思科的型号及技术特征都有类似，并在华为的软件中发现了自己的软件中存在的缺陷。2003年1月，思科起诉华为，知识产权诉讼开始，两大电信公司的战争，从地下转向地上，从暗战到公开。华为历来低调，刚进入美国市场的华为更少为人知。虽然事先华为方面已经知道思科即将起诉，但华为的全部重心都放在应对官司之上。相比之下，思科可谓精心准备。比如，在诉讼之前，思科公布了一项在全球投放1.5亿美金的广告计划，这一公关色彩明显的举动更让思科掌握主动。比如诉讼开始时，美国舆论几乎一致认定华为窃取了思科的东西，美国几家最著名的财经媒体对华为侵权做出了肯定性报道，还有媒体已经怀疑华为具有军方背景。思科诉讼华为侵权的焦点，一是源代码侵权；二是技术文件及命令接口的相似性，思科认为华为在开发这些接口的过程中采用了思科申请私有协议保护的技术。第三方专家、斯坦福大学教授数据通讯专家DennisAllison对思科IOS和华为的VRP平台新旧两个版本进行了对比分析，结果是：华为的VRP平台有200万行源代码，而思科的IOS则用了2000万行，其中华为VRP旧平台中仅有1.9%与思科的私有协议有关，“200万的软件怎么可能去抄袭一个比你大10倍的软件？”日，此前已经谈判已久的华为和3Com的合资公司宣告成立，共同经营数据通信产品的研究开发、生产和销售业务。这是思科与华为诉讼案中的转折点。时任3Com公司CEO的克拉夫林随后出庭作证表示，华为的技术和实力是值得信赖的。事实上，在成立合资公司之前，3Com对华为技术、管理等各个方面都进行了考察，正因为信任才决定合资合作。此后，在双方反复举证，并进行过两次听证会后，6月7日，法庭驳回了思科申请下令禁售华为产品等请求，拒绝了思科提出的禁止华为使用与思科操作软件类似的命令行程序。但又颁布了有限禁令：即华为停止使用有争议的路由器软件源代码、操作界面及在线帮助文件等。日，双方律师对源代码的比对工作结束，事实证明，华为并没有侵权。2004年7月末，思科与华为达成最终和解协议。华为并没有侵犯思科的知识产权，但华为已经同意修改其命令行界面、用户手册、帮助界面和部分源代码，以消除思科公司的疑虑。不过，这场跨时两年的诉讼官司的最终和解，却让思科留下了“隐痛”。因为华为、思科、3Com公司向美国得克萨斯州东区法院马歇尔分院提交终止诉讼的申请，法院据此签发法令，终止思科对华为的诉讼，最终全部解决了该起知识产权案件的争议。这种中止方式，同时意味着思科今后不得再就此案提起诉讼或者就相同事由提起诉讼。虽然这场官司以和解结束，但在这两年中，华为进军美国的进程明显受阻，很多客户的合同就此搁置。虽然思科没能在官司中取胜，但却有效阻击了华为的美国之路。但“思科今后不得再就此案提起诉讼”，让思科此后再次面对华为在市场上的破竹之势，却无法再祭起“诉讼”法宝。思科于是转移战场，从法庭转向政治。十年的针锋相对思科作为占据美国70%网络设备市场的公司，却从未受到政府对其垄断的指控，相比之下，就没那么幸运。这一出色战绩，不能不归功于CEO钱伯斯过人的外交才能。2003年之后，随着思科与华为各自业务的不断拓展，双方竞争的市场领域越来越大，从交换机到路由器，从企业市场延伸到核心设备市场，是电信网络产品的全方位竞争。而钱伯斯对华为的某种另类“外交”，就是自官司结束后，时刻把华为挂在嘴边，经常向公众传播华为是思科的最大竞争对手，华为有多么可怕。2007年，思科CEO钱伯斯来华访问，被问及对手时，他直言不讳，其中之一就是华为。曾有人警告钱伯斯说：“华为将是思科的全球性的噩梦。”尤其是在中国市场，在过去的几年里，华为以及其后的华为3Com在中国市场给思科带来了不小的障碍。2009年之后，华为加速向企业市场拓展，于是，这两家多年宿敌的竞争，又走到了新的“厮杀”境地。2011年，华为进一步明确了未来发展思路，从电信市场向企业级、消费者市场拓展。同时，华为招兵买马，扩军企业业务BG。2012年3月份在华为被禁止参与澳大利亚NBN项目投标时，钱伯斯拒绝就困扰华为的安全问题作评论，然而，他却提供了一个相对不太直接的回应，“华为有信任问题”，钱伯斯称，并认为澳洲禁止华为参加NBN项目“有意思”。华为基于多年的积累，在企业市场的冲击也来得极为迅猛。5月6日，在美国拉斯维加斯举办的Interop2012上，华为的展台就矗立在思科的对面，打起了擂台。华为展出的CloudEngine12800核心交换机产品线甚至把思科这个对手震撼了，“思科很多人来华为展台看这个产品。”华为公司内部人士称。6月初，在印度班加罗尔，思科公司副总裁AnilMenon终于按捺不住，直接说道：“华为的一些弱点是非常严重的，我们将在解决方案和创新方面打败华为。”而思科执行副总裁RobLloyd则明确质疑华为的安全信用，“在云端世界，私隐和信息保护是客户最关心的，但不是华为的强项。”不只RobLloyd，钱伯斯更是经常把华为的“安全”问题挂在嘴边，与美国众议院情报委员会报告中的观点非常相似。美国电信市场仍是全球的重要市场，市场研究机构ABIResearch预计，2013年美国网络基础设施支出或将出现增长的拐点。但在电信设备制造商领域，曾经的摩托罗拉、朗讯、北电等北美企业都已经转手，当下，全球前几名的电信设备供应商，除了华为、中兴之外，还有、、阿尔卡特朗讯。但这些企业，已经与美国公司无关。思科正在失去战争优势日，思科财报表明，该公司的毛利率已经连续四个季度呈现萎缩，第二天，思科股价大跌，市值缩水15%。相对照的则是，思科竞争对手瞻博网络(Juniper)同一天则大涨7.6%。钱伯斯在财报发布之后表示，思科面临的主要问题是“拥有太多卓越的新产品了，我们的‘创新引擎’运作过于旺盛”。钱伯斯告诉投资者，思科的互联网交换机“在投入市场初期的产品利润率较低，然后赢利能力才逐渐上升”。钱伯斯认为，思科的利润率的增长必须加速，才能扭转思科商业模式的恶化趋势。五年前，思科在每1美元营业收入中能获得27美分的净利润，而现在只是获得10美分的净利润。其应收账款周转天数在过去两年已延长了20%，这意味着思科正在依靠更加优惠的付款方式来进行市场竞争。截止到日的2011财年第二季度的思科业绩报告显示，思科的营业收入同比增长了6%，达104亿美元，而净利润却下挫18%。与思科核心业务相竞争的瞻博网络上季度的营业收入同比增长了26%，达12亿美元，其净利润则同比增长31%。面对利润下滑一事，钱伯斯坚持认为，总体视频业务的“发展势头正逐渐旺盛”，但思科的电视机顶盒销售同比下滑了29%。财报会议上，钱伯斯承认，欧洲和北美各国政府购买机顶盒的规模大不如前。虽然思科短期内营业收入预计增长不过5%，但钱伯斯大胆坚持其长期营收增长12%的预期。但钱伯斯的预言并没有实现，2011年，思科不得已裁员6500人，减少了每年10亿美元的支出。思科发言人公开表示，裁员是继续简化公司过程的一部分，以及是在世界某些地区评估经济环境的一部分。接下来，情况也没有好转，今年的情况更不容乐观，7月23日，思科再次裁员1300人，约2%的员工。思科的前景再蒙阴影。回看思科历史，2005年，钱伯斯以69亿美元收购了机顶盒制造商亚特兰大科技公司(ScientificAtlanta)。在思科的规划中，把该公司与之前收购的Linksys家用路由器业务部门相结合，为付费电视服务供应商提供语音与视频的优质产品。但思科却忽视了市场的变化。一方面，美国家庭路由器市场很快就饱和了，另一方面，互联网电视迅速添加了机顶盒功能，不再需要单独的同类产品。从2006年思科提出“人性化网络”的口号，思科看到了未来的消费者化趋势，甚至也进行了战略部署，包括收购，走向多元化之路。但这个左冲右突规模很小，思科仍以传统的企业网络设备为现金收益来源。在思科的核心市场，即电信网络设备市场，思科在某些主要产品领域的份额已经从60%下滑到50%以下，在企业级高端市场，思科面临着来自Juniper、华为以及的竞争，惠普公司去年4月完成了以27亿美元对网络设备制造商3Com的并购。在低端产品领域，同样面临和华为等公司的竞争压力。在所有思科的竞争对手中，无可质疑，来自华为的压力最大。不可否认，在企业市场，思科仍是第一，但除此么外，思科的增长点并不明确。未来看不清，现金牛面临着华为的冲击，老家美国市场如果再失守，思科的日子恐怕真值得担忧了。
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