《老板就要抓绩效重考核：员工不做你想要的，只做你考核的》(郭楚凡)【摘要 书评 试读】- 京东图书
老板就要抓绩效重考核：员工不做你想要的，只做你考核的
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本文授权转载自CHO首席人才官
前几天在给一个HR班学员做培训时，我把一个老板给我出的题目拿给学生做。题目是这样的：老板拟用100万元的年薪，要求HRM（人力资源经理）给单位招聘10个人，三种方案如下：
方案1：招一位年薪55万元的员工和9位年薪5万元的员工。
方案2：招10位年薪10万元的员工。
方案3：招5位年薪20万元的员工。
请同学们选择方案，并说出优选方案的理由。
班上的HR学员们展开了激励的讨论，每种方案都有不少同学选择。
选方案1者认为：方案1的优点是“一只狼带领一群羊”，但久而久之羊可能会把狼同化。而且，万一“狼”觉得55万元年薪并不够呢？没过多久狼就另谋高就也是有可能的。
选方案2者认为：这样招聘来的应该是一个旗鼓相当的团队，共同努力之下会有很大的上升空间；但缺点是“一群羊，没有狼”。
选方案3者认为：年薪20万元的人各方面能力应该都不差，并且不会对20万元的年薪长期满足，因此会积极努力。但换个角度，可能这样的年薪并不足以激发候选人的全部潜力，他会考虑自己的付出和回报比，以至于工作不会全力以赴。
有的学员提出了方案4——招100个“年薪一万的羊”，搞一次“羊群战术”。
针对以上几种方案，HR会有这样的认知：方案2和方案3的候选人能力还是有差别的，拿5万元年薪的人应该是普通员工（根据二八原则，单位里80%的人有混日子的想法：“给我多少钱啊， 每天这么苦逼，老子不干！”），不会给公司带来太大的效益。
拿10万元年薪的员工，需要用鞭子抽打才能达到组织想要的绩效水平。而拿55万元年薪的员工，更有可能喜欢有挑战性的工作，会想方设法达成目标（但这样的人需要跟老板的思想高度一致，要有职业道德和操守）。
还有学员提出方案5：在方案3（招5位年薪20万元的员工）的基础上进行升级，使这5个人各自组建团队，或在这五个人里提拔一位担任团队负责人。
有一位学员认为，应该根据公司的实际发展需求来选择方案，不同的发展阶段有不同的选择，他给出建议如下：
初创公司应该选择方案1
理由：初创公司的团队凝聚力最强、团队矛盾少，可培养后备力量。9个年薪5万元的人跟着年薪55万元的“狼”，成长会更快。一个萝卜放在一个蓝子里的用人模式，更适合初创公司。
成熟企业可以选择方案2
理由：拿10万元年薪的员工可以算是基本的骨干力量，这个层次的员工动手能力强但思维有限。如果公司可以引导并给他们足够的锻炼机会，便可以使其在思维上得到提升。如果招聘过来只是为了执行任务，也无疑是性价比最高的，但前提是要有“狼”来统筹。
如果公司的老板是领袖人物，选择方案3
理由：拿20万元年薪的员工算得上是公司的中坚力量，有想法也有实操能力。当企业达到一定规模时，最缺少的就是这类员工。他们可以带领一个小团队，如果企业在绩效、激励方面做得比较成熟，可通过有效考核来激励这5名员工高效工作。
薪酬设计：HR和老板的冲突
以上问题，HR经常会遇到。当HR学员问我会怎么选择时，我说了一句话：“你们知道老板想要的是什么吗？”
学员们又回答了很多，但是能说中“老板想要的”的很少，大多数人都不知道老板想要什么。
薪酬设计本来就是HR的业务模块之一，因为“不懂”老板，所以很多单位的薪酬都是老板直接敲定的。这导致了HR在老板眼中一直是“重要但不紧急”的角色，也是造成了“HR是苦逼一族”的根本原因。
老板想要什么？老板创办企业要的就是“赚钱”，这是企业生存的本质，此本质不会因老板的“情怀”而改变。如果没有盈利，就会导致企业现金流短缺，最终破产倒闭。
老板想要的就是控制成本最低的同时获得最大利益。作为HR，必须领会老板关于成本和效益的诉求。
薪酬设计解密：要会算钱
老板要招聘什么样的人?
要回答这个问题，首先要回答“员工和老板的关系是什么”。而HR对这个问题给出的答案有很多，比如合作关系、共赢关系、同事关系、上下级关系等。
回答正确么？貌似正确，但是没有答到本质。
在学生时代学习《政治经济学》时，马克思就告诉了我们这一问题的标准答案——“剥削与被剥削的关系”。此关系不会因老板的情怀和创业的初衷而改变，而是像太阳东升西落一样的客观事实。
老板就是要赚取员工的剩余价值来确保企业的生存和发展，老板要找的就是能赚钱的员工。换句话说，员工的工资是自己赚的，而不是老板给的。
“态度好+绩效好”的员工是老板的“人财”。
“态度好+绩效不好”的员工是老板的“人材”。
“态度不好+绩效好”的员工是老板的“人才”。
“态度不好+绩效不好”的员工被老板“人裁”。
所以，HR一定要根据老板的“成本+效益”来算账，给自己的老板算一笔账。
我们假设员工的“剩余价值”是50%，那么老板拿出100万元年薪招人，其实是想再赚100万回来。而且一般来说，老板挣钱的目标会以每年20%的速度递增，那么就很好计算了：
3种方案第一年的“成本+效益”相同；
到了第二年，在效益一样的情况下，可以比方案2和方案3节省6万元，即第二年多赚了6万元的“剩余价值”。
以此类推，年复一年，员工技能提升越快，老板挣的钱就越多！
以薪酬设计促进组织绩效
薪酬设计在企业管理中是比较有难度的，但无论如何，员工在企业的价值和作用，最终都要体现在组织对其薪酬的评价上，主要体现在：
主要体现在意愿作用和导向作用上。做什么薪水高，员工就喜欢做什么。这不是员工素质和观念的问题，而是管理者在设计薪酬时的导向问题。
主要体现投入与产出效率比上，正所谓“重赏之下必有勇夫”。
这是最基本的。保健因子要达到内部公平和外部公平，薪酬才能具有保健功能。
要让优秀员工留下来并充分发挥主观能动性，薪酬设计一定要优化，不但要体现“责、权、利”对等原则，还要让员工感受到“被尊重和被需要”。
在薪酬设计中，员工对薪酬的认知大多停留在：
（1）薪酬是劳动所得。
（2）薪酬代表身份和地位。
（3）薪酬是保健因素。
（4）薪酬体现个人价值差距。
（5）薪酬是积极性的来源。
在薪酬设计中，老板认为薪酬的作用是：
（1）薪酬是劳动力市场均衡时的人力成本价格。
（2）薪酬是成本也是资本。
（3）薪酬是烦恼也是激励工具.
前段时间看了一篇《碧桂园真相：花了30亿招了300人》。
2007年，碧桂园成功在香港上市，杨国强的女儿杨惠妍随即以1211亿人民币的净资产成为2007年《福布斯》的中国首富。仅六年，杨国强以一种匪夷所思的速度，把碧桂园的市值从432亿扩大到3088.4亿，销售规模翻了七倍多。
文章里有一句话：“商界大佬对话，往往异常昂贵。”说的是：
2013年春天的一个下午，杨国强与马明哲两人在一场高尔夫球赛的间隙交流，杨国强问马明哲：“你管理平安亿万资产，有什么秘方？”
马明哲说：“我能有什么秘方，就是用优秀的人，我这儿有很多年薪千万的人。”
回去后，杨国强对时任碧桂园人力资源总经理的彭志斌说：“我给你30亿，你去招300个人来。”
2015年，总经理莫斌的年薪跃为605.4万元，执行董事及联席总裁朱荣斌年薪为553.6万元，首席财务官吴建斌年薪为619.5万元。2016年，区域总裁刘森峰年收入过亿元。
当然，碧桂园的业绩也成倍地增长，从2011年的432亿元到2016年的3088.4亿元。到了2016年年底，在碧桂园就职的博士已超过400人。
HR作为老板身边专业的薪酬与组织绩效专家，只有用老板的思维干HR的活，才能把自己打造成老板的“核心人财”，而不是只会干活的“人材”。
当然，老板对薪酬的认知处于什么层次，其企业的组织绩效就停留在什么层面。
正所谓“你给员工吃草，你带的就是一群羊；你给员工吃肉，你后面就是一群狼”。
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阿尔法公社你的员工是狼还是羊，全看你怎么养！「附：全套绩效考核模板」
回想下我们自己的企业，是否也存在这样的管理问题：
到处都缺人才，但处处都在浪费人效；
一帮人天天忙着做事情，但很多事情老是没人做；
不愿意被人考核，但很喜欢考核别人；
总是指望他人来配合自己，却不想更多支持别人；
企业追逐利润最大化，但不接受员工追求利益最大化。
我们总是忙于去解决一些表面的问题，但诸多管理痼疾其实多根源于自己！
看德邦、华为、顺丰是怎么做的！
德邦：要在员工身上舍得花钱
在某年年会上，老板崔维星为优秀的快递员颁发金砖作为年终奖，每条金砖价值10万，就这一项砸出去就花了800万。
也许你可能觉得对于大公司，这都不算什么。
那我们来看看他们的福利：
为结婚的员工举行集体婚礼，而且在全世界最顶级的景点；
凡遇节日，必给家属送大礼；
每月给员工家里寄额外的工资补助，十多万员工，十多年如一日；
为员工下一代投入教育津贴、营养费等，每年额度大概1000万左右。
华为：员工收入最高，成本最低
任正非说：物质薪酬是生存的保障，一定要给他加薪的机会，但是加薪不是无条件的，这样会助长员工贪婪，一定要让员工做出好的结果，拿出高的绩效来交换，有人效，有结果，给员工多少钱都不过分。
激励员工做出高价值的结果，然后让员工得高收入，这种共赢的机制，使得企业和员工处于可持续的共赢状态。
华为从来没有强制加班的制度，但为什么华为员工都愿意去加班拼命干。因为干了才有钱拿！周围一大把年薪上百万、上千万的牛人，你不干，你就要被淘汰！
顺丰：对员工用心，员工工作才会更有动力
前段时间，顺丰工作服火遍网络。
这款为基层员工定制Nike的SHIELD工作服，价值2099元。具备防风、防泼水、透气等系列功能，非常适合顺丰小哥日晒雨淋的工作环境。
不少网友戏称：“王卫 这事做的漂亮，帅到又想骗我去送快递······”
你要狼性，就要给员工吃肉，你喂人家吃草，这狼性从何而来？
也有老板会说，那些都是大公司，有这样的经济实力，对于小公司来说，本身经营效益就不是很好，哪有足够的资源去给员工这么好的福利。而且员工的执行力差，根本使唤不动！
而小编在这里要说的是......
员工执行力差，一定是制度出了问题！
许多企业都喜欢执行力强的员工，因为在一定程度上，执行力也代表了企业的竞争力。然而，大部分企业总是把执行力归为员工个人能力或态度问题，往往忽略了公司制度才是其根本保障，一旦出现执行不到位或其他问题，就只会怪罪员工。
那有的人就要问了，好的制度怎样建立？
执行力的本质不在于个人，而在于企业的规范
我们很多人一定对海底捞的“变态服务”深有体会，海底捞的员工为什么可以将服务做到极致，是因为他们天生比别人执行力强吗？显然不是。其背后是有着强大的企业规范在做支撑。
这些细节性的东西你给员工讲的再多，培训的再详细，他也不一定会按照你说的去做，但如果你把他形成公司的规范、制度，那效果就不一样了。
我们总是会听到很多老板抱怨：说了几遍还是不懂，交代做的事情一定要拖到最后才完成，老板在和不在员工状态完全不一样，做的东西老达不到想要的效果·········
在碰到这些问题的时候，我们其实应该反思自己：我有没有将交代下去的事情说的很明白（什么样的流程，截止时间，达到什么样的标准），我有没有给员工去执行的动力。
好的制度要怎样设计，才能提升员工的执行力？
员工在什么情况下会自愿自发的去执行一项制度？
这项制度能够给我带来直接的收益和好处
这项制度对我的能力和自我发展有帮助
无疑，既能让老板达到目的，又能让员工主动执行的，只有与两者都密切相关的薪酬制度了！
薪酬设计如何才能让员工和老板都满意？
责任编辑：
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薪酬管理与激励
为什么加薪后，员工的积极性还是不高？
我也要提问
　　我们是一个集团公司，主业是地产，根据咨询公司的调查，我们公司管理层的工资水平低于市场水平。经过重新设计后，管理层的工资有了大幅度的提高，而且远远高于本市平均工资水平。但是工资发放之后的反馈情况却不理想，有的人愤愤不平；还有人反应很平淡,好像这是自己应得的；只有极少数人表示满意。　　我很不能理解，为什么公司拿出更多的钱给员工加薪了，可是却没有收到感谢和感恩。用的还是原来的人，做的还是原来的事情，但积极性却没有提高。　　请问大家，为什么加薪后，员工的积极性还是不高？
写篇好的总结，我要做打卡牛人
参与打卡分享的牛人 12 位，我订阅的牛人 0 位
不了解人性，做不好HR！
收起小三角形
&&&作者提的这个案例，其实非常具有普遍意义。很多公司是这样操作的，但员工的反应也都大抵如此。&&这会让老板痛心，我花了这么多钱，却根本没起到企业想要的激励效果！NND，员工不好管，不知足，企业不好做啊！谁能懂得了一个老板的心声呢！&&也会让HR很迷惑，为什么，调薪方案做了那么久，为了给员工加薪，做了那么多工作，可调薪完之后，不仅员工反应一般，老板也不高兴，里外不是人，这HR咋那么难做呢？谁懂得了我这个HR的一番苦心呢！&&其实，是他们没有考虑到或去研究员工这种行为背后的原因到底是什么？&&&我先和大家说一个案例，估计就明白了。&**...
&& 作者提的这个案例，其实非常具有普遍意义。很多公司是这样操作的，但员工的反应也都大抵如此。
&& 这会让老板痛心，我花了这么多钱，却根本没起到企业想要的激励效果！NND，员工不好管，不知足，企业不好做啊！谁能懂得了一个老板的心声呢！
&& 也会让HR很迷惑，为什么，调薪方案做了那么久，为了给员工加薪，做了那么多工作，可调薪完之后，不仅员工反应一般，老板也不高兴，里外不是人，这HR咋那么难做呢？谁懂得了我这个HR的一番苦心呢！
&& 其实，是他们没有考虑到或去研究员工这种行为背后的原因到底是什么？
&& 我先和大家说一个案例，估计就明白了。
&& 有一家企业，是一家大企业，员工人数也不少。但近几年效益越来越不好。于是，公司计划在年底的时候取消年终奖这项福利。虽然年终奖，法律没有强制规定企业必须执行，但这个福利是该企业执行了很多年的一项大家都默认的福利。
&& 并且，企业考虑到，如果让这些拿了很多年年终奖的员工，突然今年就不发了，会因此而带来很大的影响，比如人心动荡、离职率上升、骨干人员流失、人才培养的战略也会影响，以及还会有劳动纠纷的可能等等。
&& 那如何让员工，既能安然接受年终奖的不予发放，又能留住人呢？
&& 这家公司就想出了一个三步走方案。
&& 首先，提前不经意的放出企业效益不行的信息，让员工提前感知公司的变化，有一个共存亡的主人翁心态。
&& 于年终奖正常发放时间，提前3-6个月发布。这时员工也会去观察，通过各种会议也好，资料数据也好等等，看企业是不是真的效益不如往年。
&& 其次，当大家已确认企业的效益不行时，企业又放出裁员的通知，让每个人有自危的意识。
&& 裁员，是每个人都不愿意看到的。尤其是适应了大企业熟悉、安逸的工作氛围和工作内容。员工都害怕自己是裁员名单上的一份子。他们愿意相信这只是一时的，说不定明年就好起来了，那这个困难时期，如果企业能安然度过那是最好的，这是当时员工的心态。一般是年终奖执行时间的前3个月发布通知。
&& 所以，那段时间，也是每个人表现最好的时候。内心里，都不愿意自己是那个名单上等着被裁的人。
&& 最后，在发放年终奖的前一个月，企业又放出最终消息，不再裁员！但没有年终奖了。
&& 本来，员工都在担心被裁，一份大企业的好工作就这么失去了。担心了一两个月，突然又接到公司通知，因为对员工的尊重和保护，以及企业的长久发展，并且从这段时间看到员工积极想要和企业共命运的表现，企业决定取消裁员计划，企业不再通过裁员这种对人员成本的控制来让企业渡过难关，而是会从其他的方式想到解决办法，但年底的年终奖，会因此而取消，但并不影响每个人的工资正常发放。并且希望各位员工理解和配合公司的这一项决定。
&&& 大概内容就是这么个意思。
&&& 当员工听到这个决定时，大家都欢呼起来！相对于工作本身，年终奖算的了什么呢？
&&& 这个“取消年终奖的三步走方案”的故事，虽然考虑周全、费尽心思。但结果却是成功的。
&&& 说明了一个很简单的人性，相对于获得，和失去，总是后者给予人的记忆和影响会更深。这就是，加薪员工不一定满意，但降薪一定会严重的不满意。以及从一开始失去更多，到失去少一些，人的接受程度会更好。
&&& 任何事情，是讲究操作的方式方法的，并且要考虑到人的心理。同样一件事情，做法不同，效果就会大相径庭。工作是简单的，但人性却是复杂的。
&& 发干货、说案例、聊故事，成长比成功更重要！希望我的分享能给大家带来帮助！一定记得给我点赞哦！谢谢大家的关注和支持！
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一周特惠：赠送一个月视频，你要吗？
认同，不了解人性，做不好HR。在处理与员工沟通时，很多时候如果能够站在员工的角度去考虑他的期望和担忧，会更容易达成预期的结果。人性，适用于任何级别任何年纪任何国家的人。
现在的员工，个顶个都精明着呢，就等着你裁员、拿补偿、跳槽，如果不是十分好的企业，还是别用这招了。不过作者的思路是正确的，但是自己去举一反三，我个人还得历练呀！谢谢分享！！
今天认真看完了分享，觉得确实总结 的不错
楼主电视剧看多了吧。。这招都不管用了。。。
@林夕嘟嘟：我也觉得，现在的员工巴不得你裁他，本来要离职的还得等你裁呢
后面还有62条评论，
收起全文小三角形
钱多老板傻活少离家近-看起来很美
展开小三角形
&&&初看这个案例，真的感觉是钱多人傻活少，可是看起来很美，却产生了员工的问题，涨薪之后员工的积极性依然不高，这包括两个问题，一是涨薪后，二是员工积极性还是不高，不高的原因与涨薪有关系吗？别急，咱们来慢慢说。&&案例诊断：&&&一、“普天同庆”型的涨薪是否符合你的企业性质、行业特征与岗位特征？&&石榴姐又开始叨叨说三大要素了：企业性质、行业特征、岗位特征。一般来说，传统型劳动密集型企业岗位大多简单、员工素质一般，那种企业在三八妇女节以及每季度发点女性用品都会让女员工到街坊邻居那边嘚瑟一下，马斯洛需求理论大多处于“生理需求”与“安全需求”也就是”安安稳稳，平平安安，有固定按劳所得的工资就这样挺好。对于这样的企业你每年用...
& & &初看这个案例，真的感觉是钱多人傻活少，可是看起来很美，却产生了员工的问题，涨薪之后员工的积极性依然不高，这包括两个问题，一是涨薪后，二是员工积极性还是不高，不高的原因与涨薪有关系吗？别急，咱们来慢慢说。
& & 案例诊断：
& & &一、“普天同庆”型的涨薪是否符合你的企业性质、行业特征与岗位特征？
& & 石榴姐又开始叨叨说三大要素了：企业性质、行业特征、岗位特征。一般来说，传统型劳动密集型企业岗位大多简单、员工素质一般，那种企业在三八妇女节以及每季度发点女性用品都会让女员工到街坊邻居那边嘚瑟一下，马斯洛需求理论大多处于“生理需求”与“安全需求”也就是”安安稳稳，平平安安，有固定按劳所得的工资就这样挺好。对于这样的企业你每年用一次“普天同庆“法肯定管用，今年等着明年的涨工资呢。
& & &那么楼主的企业是地产集团型企业，有事没事儿还会请咨询公司来解决问题呢。这样的企业员工素质不可能与传统型劳动密集型行业企业相提并论，那么用普天同庆法合适不合适？
& & &二、“普天同庆法”的涨薪对于员工的激励性有多久？
& & &先将心比心想一下，大家干活都没有积极性，懒惰的要死，根据双因素理论，大家其实并不是特别满意，但也肯定不是不满意，就是“差不多“ &”反正能混混吧“ &，而在这时候，你来一个”普天同庆“根据相关理论的描述，这样的方式对于员工的刺激大约是在3个月左右。短则2个月就基本上会让员工的”内心活动”恢复当初。该案例中就是如此。没有发挥薪酬的最大激励性。
& & & &三、绩效考核与薪酬木有完全结合
& & & &其实从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。从案例来看，我估计啊，岗位分析肯定也是没有的，反正先涨起来再说。。这次的普天同庆涨肯定与员工级别联系紧密的，而与岗位性质、绩效表现关系必定是不明显滴，于是内部的相对公平性肯定是不足滴，【不是绝对公平，而是相对公平】，所有呢，极有可能业务部门与管理部门的员工都觉得干多干少拿的也是一样滴，对企业认可度越来越低滴。
& & & 好了，我们刚诊断不开药肯定是不行滴。针对这些问题，我们如何解决？
& & & 一、 &先做企业分析再做岗位分析，论薪酬变革前的准备工作重要性
& & &&注：其实做这两种分析的过程很痛苦，大多数情况下确实是需要咨询公司第三方来做，自己做很难，但是在整个过程中HR是需要和全部的中层领导干部共同参与及研讨一起做的。
& & 那几年我做管理咨询的时候，我每到一个环节就会去和BOSS与中管以上的人做研讨，比如刚做完全部定岗定级后就汇好【岗级表】同时做好每个岗位的大框架释义与胜任力要求的模板。同时，开始做每个岗位的定责与定权，权限大小、对外沟通的多寡、对内协调的部门、岗位责任是什么等一一确定，于是对等的薪酬职级与岗位价值就出来了，不同的权责大小与不同的岗级对应薪酬肯定不一样，系不系？&
& & & &再来一次研讨，通过方案，切记几乎所有的流程都要让核心员工、部门主管与经理、核心高管参加。最重要的是，必须要有大领导支持，这也是“洗脑子”薪酬培训的一个形式。
& & & 最终形成的是基于不同岗位等级、薪酬等级、不同权责利、不同的胜任能力要素、不同的岗位价值的一个不同薪酬结构的套系。
（详细的工作岗位与职位评价过程因为篇幅有限，不去谈，有机会单独去写）
一般来说：
& 这个图表看懂吧，石榴姐随意画的，岗位职级、责权利越高的，薪酬等级、绩效比例包括涨薪幅度也一定会越高，我们说在越接近基层，我们的涨薪理论是“小步快跑”，越往上就叫“大步慢跑”。（石榴观点）
&&&&& 三、设计更为有激励性的薪酬必须也要结合各种薪酬理论
以上图表理论为公众理论，石榴观点仅代表个人观点
& & & &话说，这样普天同庆涨工资的钱少、老板傻、离家近、活少这样的公司真不多见啊，哪家老板不是希望同样一个月多5万的人工成本，但起到最关键的激励作用呢？这就需要我们HR去考虑。不仅仅是从“薪”考虑，也要从“酬”考虑。案例中给员工的工资不低，福利不错，员工却还对企业诸多不满，而有些企业，给的工资并不高，工作量不小，员工很辛苦，但员工却很快乐，为什么呢？究其源，还是在付“酬”上出了问题。当企业没有精神，没有情感时，员工感觉没有梦想，没有前途，没有安全感，就只能跟企业谈钱，员工跟企业间变成单纯的交换关系，这样的单纯的“薪”给付关系是不让员工产生归属感的。
& & &所以，结合多种多样丰富的“酬“就显的更加重要，例如加强员工薪酬与福利的设计，举例，同样1000元钱的福利，你分到每个月100元，可是你若是在年末一次性发放，可能员工会感觉又不一样了。当然这是和行业特征与员工素质的高低也有一定关系的。同时越高层次的人可能设计“薪酬“的时候就越要结合更多长远的”酬“，包括股权激励、期权激励、年末参予分红、部门团队绩效激励奖金（团队长有支配权）。慢慢的，不同层级的员工”需求“均得到满足，慢慢再导入企业文化的熏陶。
& & & 四、寻找研究员工积极性的最根本问题。
& & &企业内部影响员工工作积极性的因素很多，也很复杂，但从系统论的角度来看对其起影响的因素不外两个方面：外部环境和内部环境。内部环境就是员工自身因素，自我对工作积极性的调动，这些自身因素包括员工的成就动机、自我效能、自我激励等；外部环境是工作氛围，包括上司、同事、工作激励、工作本身。下面分别对这几种影响因素做进一步的阐述。
　　1、成就动机。所谓成就动机，是指驱动一个人在社会活动的特定领域力求获得成功或取得成就的内部力量。强烈的成就动机使人具有很高的工作积极性，渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功。成就动机是影响员工工作积极性的一个基本的内部因素，让每一个员工都有机会得到各种成功体验，培养和提高自我愿望等成就动机水平，将有助于改变他们对工作的消极态度，提高自我的工作积极性。
　　2、自我效能。自我效能感被定义为人们对自己产生特定水准的，能够影响自己生活事件的行为之能力的信念。自我效能的信念决定了人们如何感受、如何思考、如何自我激励以及如何行为。自我效能决定了员工对自己工作能力的判断，积极、适当的自我效能感使员工认为自己有能力胜任所承担的工作，由此将持有积极的、进取的工作态度；而当员工的自我效能比较低，认为无法胜任工作，那么他将对工作将会有消极回避的想法，工作积极性将大打折扣。
　　3、自我激励。工作中难免会遇到各种各样的挫折和失败，降低员工的成就动机并对自己的能力产生怀疑，所以必须要不断地进行自我激励，以维持强烈的成就动机和高水平的自我效能。
　　4、上司对员工共作积极性的影响。上司是员工工作指令的来源，也是员工工作业绩的主要评价者，上司与员工之间的互动对员工的工作态度起着非常重要的影响。
　　5、同事对员工共作积极性的影响。中国人一向讲究"天时"、"地利"、"人和"，其中"人和"是最重要的因素。文化传统和几十年"单位制"的影响使员工很看重工作中的人际关系，希望能够被人接纳，并能融入其中。同事之间良好的人际互动和工作氛围，将大大的提高员工的归属感，进而调动员工的工作积极性，所以如果没有人和，肯定不会有更好的激励。
& & & 6、工作本身与员工职业生涯的契合度。同一件工作有的人喜欢，有的人讨厌。对于不同成就动机、自我效能和不同职业生涯规划的员工来说，意义是不同的，员工对此工作的积极性也是存在差异的，这就要求主管层有能力分辨出这些，更好的进行人力资源配置，自然可以提高员工工作积极性。
& & & ok，今天的诊断与药方都开好了。我希望可以帮助到大家去解决问题。欢迎大家与我共同交流各种问题，绩效与薪酬、职场情商还有HR的职业生涯规划等都可以。石榴姐不是万能的，需要与大家一起交流与探讨共同进步。
& & & 我是徐渤，bobo徐，在三茅被称hr石榴姐，在HR行业摸爬滚打了13年多的草根。明明可以靠颜值，却偏偏要靠实力的女子。*^-^* & & &我在点米科技，一家秉承人力资源+互联网的新三板上市公司。
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想说爱你不容易——谈如何做员工激励
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&&管理层加薪后，还是不满意，问题出在了哪里？&&最开始看到这个问题多少让我有点哭笑不得，眼前迅速浮现出老板和HR不解的眼神和紧锁的眉头。&&有的时候想一想，做企业的老板也是挺难的，本来好意给大家涨了工资，最终却没捞着好。问题到底出在哪了，这里先做一个简单的分析。&&&首先，在薪酬方案的设计中我们要注重外部公平和内部公平。公司因为现有薪资水平低于市场平均水平，从而调整薪资标准，增强外部竞争力，但是有可能在各岗位加薪幅度的设置上没有很好的保持内部平原则，使得一部分员工产生不满情绪。&&其次，企业的涨薪没有跟具体的工作绩效相挂钩。公司老板觉得，给员工涨薪，不附带任何条件，看我多有诚意，大家一定要感恩哦。而员工面...
& & 管理层加薪后，还是不满意，问题出在了哪里？
& & 最开始看到这个问题多少让我有点哭笑不得，眼前迅速浮现出老板和HR不解的眼神和紧锁的眉头。
& & 有的时候想一想，做企业的老板也是挺难的，本来好意给大家涨了工资，最终却没捞着好。问题到底出在哪了，这里先做一个简单的分析。
& &&首先，在薪酬方案的设计中我们要注重外部公平和内部公平。公司因为现有薪资水平低于市场平均水平，从而调整薪资标准，增强外部竞争力，但是有可能在各岗位加薪幅度的设置上没有很好的保持内部平原则，使得一部分员工产生不满情绪。
& & 其次，企业的涨薪没有跟具体的工作绩效相挂钩。公司老板觉得，给员工涨薪，不附带任何条件，看我多有诚意，大家一定要感恩哦。而员工面对这样的涨薪只会有一种理解，“这是你欠我们的，早就该涨了。”……
今天是本人第一次写打卡总结，话题从薪酬开始，但并不想在这个问题上纠结太多，也不想说太多技术上的事儿。毕竟三茅的牛人太多，谈经验，谈方法怎么也轮不到我的。于是想了想，还是换一个视角，通过分享小故事的方式来说说我在员工激励工作中的一些感悟。
& & 在讲故事前先给大家描述这样一个桥段。一位真心诚意想为员工谋福的企业老板，给人力资源部下达做搭建员工激励体系的任务，HR们在收到领导的重托以后也是全力以赴，废寝忘食，绞尽脑汁的去做方案，薪酬、福利、绩效、晋升、培训、企业文化，无所不包。
& & 然而，当方案付诸实施后，得到的结果完全出乎老板的意料，原本期待的那种感恩的眼神，振奋的士气，空前团结的氛围都没有出现，相反的员工们首先会对公布的方案进行分析和解读，试图找出方案中的不合理，不公平，进而发觉隐藏在方案背后的“真正动机”。接下来员工之间，团队之间，部门之间开始产生或明或暗的矛盾，再之后生产经营开始受到影响，人员稳定性出现问题。于是老板恼羞成怒，认为自己养了一群白眼狼，员工认为老板是个老狐狸，而夹在中间的HR此时就剩下鸭梨山大了。……
& &&记得以前有首老歌，叫《想说爱你不容易》送给此刻的老板和HR倒是十分的应景。那么问题到底出在了哪，员工激励到底应该怎么做呢？
& & 还是先抛出一个理论，大家耳熟能详的马斯洛的《需求层次理论》理论概要：
需求层次理论认为人有五大需求，对应到工作中大致可以解释为：
1、生存的需求。（我的薪水，补贴，奖金是否够我养家糊口）
2、安全的需求。（工作会不会发生危险，是否会被辞退，会不会被处罚）
3、尊重的需求。（工作是否有尊严，尊重他人和被他人尊重）
4、社交的需求。（我的同事、我的团队、我的公司）
5、自我实现的需求。（干工作还是干事业，我的人生价值）
& & 这个理论并不复杂，非常好理解，相信做人力资源的很多同仁都非常熟悉，但是，熟悉是一回事，应用是另一回事，很多的人力资源管理者在日常工作中，在我们按照公司领导的某项目标或决策进行具体的方案设计时，是否会想到这个理论，是否会真正的走到员工中间，了解他们真实的需求和想法呢？
下面和大家分享几个小故事
故事一：“背信弃义”的店长
& & 这是我曾经服务过的一家销售型的企业，公司发展10多年，老板是个热情豪爽的人，10多年间公司发展很快，在我任职阶段已经有了5家大型的直营专卖店。
& & 领导给我讲过这样一件事，公司其中一家直营店，曾经有一位店长，是老板手把手带出来的人。作为店长，薪资+年终分红每年十几二十万的样子，在我们这个行业里算是比较优厚的待遇。去年的时候因为店长父亲病重，领导陆陆续续以个人名义借了几万元给他应急。员工自然是非常感动。然而春节过后回来上班的第一天，店长就提出了辞职。辞职以后店长自己开起了专卖店，成为了我们的竞争对手。
& & 老板每谈起此事都很气愤，而且说，在他10多年的经营期间前前后后走了9个店长，多数都是自己开店成了我们的竞争对手。老板想不明白为什么自己拿员工当兄弟，但是员工总是会背叛自己。
& &&我当时任职公司的人力资源部长，领导问我到底是哪里出了问题，是领导做错了什么，还是员工人品有问题？作为人力资源的从业者，应该如何看待这种情况呢？
& & 对于老板的提问我是这样作答的。作为领导，本身并没有做错什么，员工也没有问题。问题出在领导并不真正的了解员工的需求。我举了一个例子，假设我们公司一年纯利润有1000万，这时候有一家更大的企业以年薪1500万聘请您去做高管，前提是放弃自己的事业你是否愿意去？领导果断的回答肯定不会去的。我说好的，这就是问题所在，你以为员工需要的就是高职位、好薪酬、好福利，但是员工这时候恰恰需要的是自己的事业。你没有真正了解自己的员工，导致了你的付出没有获得对等的回报。
& & 了解了问题所在，我们就可以寻找针对性的解决方案。在我看来这个事情可以从两方面着手，首先对于公司内部员工，要加强沟通了解，要知道每一位员工真是的想法和需求，哪些人需要的是稳定的工作，哪些人是追求高薪，哪些人是追求实现自我价值，只有知道的员工的真实需求我们才能有针对性的制定合理的激励方案。其次对于离开公司但是没有离开行业的员工或者有潜在离职倾向的这些员工。公司可以出台相应的政策，对于有创业意向的员工可以考虑企业入股，或者建立合伙人模式从而达到双赢，具体实施就要靠领导来整体运作。
故事二：紧急叫停的奖励
& & 还是这家公司，某一日，邻近下班的时间，二店门前来了一辆厢货车，这是采购部的一次集中采购到货（平时我们都是零星采购，这种集中采购的情况并不多见）。满满一车货要全部卸车、清点、入库时间紧迫。正常情况下，采购到货入库是由采购部门和库房负责的，由于这次到货数量多，时间也比较晚，所以二店经理紧急组织全店员工参与卸货入库工作。
& & 当天晚上，我的手机微信里接到出差在外的领导发来的信息，说是要对采购员小D进行奖励，具体细节由我安排，同时附带了一张照片。那是采购员小D晚上8点多发到朋友圈的一张自拍，身后是堆积如山的货品，附带文字是“忙了一个晚上终于弄完了。”
& & 第二天一早，按照领导的意思准备对采购员进行表扬和奖励，但是还是习惯性的和二店经理进行了电话沟通。结果得到的反馈是。昨天晚上的到货是采购没有安排好运输时间导致的，货品到了以后由于东西太多，临时组织了全店男员工一起参与卸货，全程中小D都没有伸手参与，一直在旁边口头指挥，从下班一直忙活到晚上8点的基本都是销售部和物流部的小伙子们。
& &&在得到二店经理如此反馈以后，又和其他几名员工聊了一下，结果大致相同，于是奖励工作紧急叫停。领导回来以后询问此事，我如实做了汇报，并把个人奖励改成了对相关参与人员进行奖励，经领导同意后实施。
& & 这本是一件很小的事情，但是一直警醒着我，我时常会想，如果第二天我没打电话去核实情况而是直接进行奖励，那会是什么结果，这种奖励行为对于当天所有参与工作的人能起到激励作用吗？
& & 我经常会把这个故事讲给其他的管理者。在我们做管理的时候，做决策的时候，有的时候看到的片段并不能代表事情的全部，借用电影那句话，“你猜得中开头，却猜不中结尾”。不了解你的员工，不了解他们的工作实际情况，有时候奖励也会是一种伤害。
故事三：停不下来的生日会
& & 这是另一家公司，规模很大，员工几百人。老板比较我行我素，不太能够听取别人的意见。由于公司人员众多，管理上又不是很完善，大大小小的问题不断，可能是因为这些原因，老板想从思想上加强管理。于是企业文化建设列入议事日程。
& & 某一日领导指示要给员工开生日会，由于公司几百号员工，只能一个月集中办一次，总人数除以12个月，平均每次生日会有几十人参加。当时我任职公司人力资源经理，作为我个人并不赞同实施生日会计划，因为当时太多客观情况都决定了并不具备做这类活动的条件，在经过与领导委婉的表达了自己的看法被拒以后，只好回来筹备活动。
& & 其实作为领导，我更相信他是真心想为员工过这个生日的。在之后的筹备和策划活动中，也证明了这一点。老板对预算投入，现场设置，程序安排等都给予了大力的支持和建议。
& &&就这样，经过精心准备，首次生日会准时举办。生日会大概分这么几个环节，员工代表讲话，公司领导讲话，座谈，切蛋糕，分发礼物，合影。
& & 生日会当天的情况是这样的，首先，员工代表发了言，因为是第一次，所以人事部事先做了安排，员工代表都事先写了稿子很认真，内容基本就是感恩，分享，表态等等。然后公司副总也做了讲话，内容大概是表达了公司对员工的关爱鼓励等等。座谈环节开始气氛变得比较尴尬，因为参会的几十人来自不同部门，不同岗位，不同级别，很多人之间都互相不认识，也没啥可聊的。切蛋糕的活动也在不尴不尬的氛围中进行，还是因为彼此都不太熟，又有领导在场，每个人都切了一点，然后象征性的吃了一两口。第一次的礼物是一本书，副总选的，或许是公司太想让员工进步了吧，书的内容是关于如何提升执行力的，领导要求大家一个月内要交上一篇读后感。最后是大合影，这个步骤倒是很顺利，拍完合影以后众人呈鸟兽散纷纷回去工作了。
& & 生日会第二天，我部门的小A就着手忙活企业文化墙的制作，生日会主题作为企业文化的重要内容被列其中，并附带多张照片。
& & 几日后人事部例行的要对第一次的生日会做反馈调查，问了几个员工，回答基本都是很好啊，很感动啊，感谢公司啊……。当天下班，用一顿晚饭贿赂了本部门小A（也是本次过生日的员工），问她这个生日会感受如何？承诺了她，无论是什么想法只要说实话一定不会传达给公司。她想了一会说，“感受说不好，不太好描述那种心情，不过可以打个比方，过这个生日就感觉自己被公司强奸了，完了事以后还被游街示众。”听她说完，我瞬间笑喷……
之前跟同行们聊天，对于员工管理，我总结了两点。
1、现在很多的老板都活在童话里，以为王子吻醒了公主，然后从此就过上了幸福的生活。但事实却是被吻的公主醒来第一件事就是告你耍流氓。
2、现在很多的HR都活在理论里，依托专业的知识，万能的百度，制定天衣无缝的方案，哪知道方案一公布，员工瞬间就能给你指出一万条不合理的地方，谁比谁专业还真不好说呢。
& & 员工到底要如何管理，员工激励到底应该怎么去做，抛开所有技术层面的问题。我觉得首先要认清现实，做到实事求是；其次要真真正正的了解你的员工。
以上分享，有不足之处望指正。作为一个打卡新人，也希望大家多多支持。
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加薪员工不一定满意，只能减少不满意
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&&&1、给员工加薪，员工不一定满意，但不加薪一定不满意，加薪只能减少不满意。其实我们大家有都知道的一个道理：对于员工的加薪后不一定大家对加薪都满意的，但是不加薪一定不会满意。大家想想这句话的意思，就算你给员工翻倍的加薪，员工就会满意吗？不一定吧，也许当时收到调薪后的工资时，会高兴一会儿，当他看到或是知道别人工资的时候，可能就是另外一翻表情了吧。换作是我们也是一样，你说对吗？领导认为给我们的加的薪水够多了，但是我们对比一下身边同事的工资的时候，就会非常失落。失落的原因很简单，人总会看到自己的优点、看到自己的付出，同时也只看到别人的不足之处，而忽视了别人的比自己优越的地方。所以，心里自然就难以接受，都无法接受别人的收入比自己多，又何来的满意。&&&&&在给员工加薪的同时，应了解...
&&& 1、给员工加薪，员工不一定满意，但不加薪一定不满意，加薪只能减少不满意。其实我们大家有都知道的一个道理：对于员工的加薪后不一定大家对加薪都满意的，但是不加薪一定不会满意。大家想想这句话的意思，就算你给员工翻倍的加薪，员工就会满意吗？不一定吧，也许当时收到调薪后的工资时，会高兴一会儿，当他看到或是知道别人工资的时候，可能就是另外一翻表情了吧。换作是我们也是一样，你说对吗？领导认为给我们的加的薪水够多了，但是我们对比一下身边同事的工资的时候，就会非常失落。失落的原因很简单，人总会看到自己的优点、看到自己的付出，同时也只看到别人的不足之处，而忽视了别人的比自己优越的地方。所以，心里自然就难以接受，都无法接受别人的收入比自己多，又何来的满意。
&&&&& 在给员工加薪的同时，应了解员工的真正需求是什么。当然qian qian越多越好，那是不是越多就会满意呢，今天我有一万，明天我还想二万……。每个人对工资都有自己的期望值，但是公司领导对下属人员也有一个评估价，员工们的这个期望不是公司能让每位员工都能满意的。企业除了支付员工工资外，更多的还要关注员工的成长与培养，部分员工以赚钱为目的，但是还有部分员工除了赚钱之外，他们需要成长的机会、晋升的机会、学习培养的机会。
& & 2、物质激励+精神激励才是最佳的激励方式；作为HR的工作人员要知道，企业的满意度不能只靠加薪来提高的哦。其实大家都知道光靠物质激励是不行的，物质激励+精神激励才是最好的激励方式。而我们在真正实施的时候又有多少是做到的？员工开心工作，效率自然会高，打工为了赚钱没错，也要开开心心的赚钱，这才是真正员工真正能够给企业带好效率的根源。用钱能解决的问题就不是问题，用钱都解决不了的问题才是最让人头疼的问题。所以，我们的领导层、管理层，应该多关心下属，帮助下属，下属的成长才能促使自己的成功。
& & 企业不要一味的用钱来解决问题，如果公司把用于请咨询机构来做薪酬调查的费用，用于员工福利上也许会更好，而且薪酬调查本应是HR人员本职工作就应该做的，外面的机构能做，为何公司内部的HR人员就不能做呢？专业机构能拿到的市场同行的数据，HR同样也能拿到。当然，外面的机构来做这样调查结论，比较有说服力，至少公司的领导是相信的，否则也不会因为他们的调查结果，就决定对内业内部薪酬重新设计。
& & &3、了解当地同行业上年度的平均工资水平情况；一般情况下，企业所在地每年定期会有很多专业机构对各行各业的薪酬进行调查，并制作成薪酬调查表出售或是免费发布。通过官方或是专业机构发布之的薪酬调查表，相对数据而言不是很可靠，没有几家公司愿意把自己员工的工资标准如实的告诉公司外的任何人员，缴税及政府机构除外，一般情况下，政府机构是不会把企业的信息透露的。HR人员应该随时掌握公司所在行业的薪酬水平情况，以保证公司员工薪酬与市场接轨。在修订企业薪酬时，应该是比行业中等水平稍偏上一点，这样有利于员工稳定及招聘。
& & 4、专业机构的数据作为参考的依据，不能完全信任；咨询公司的薪酬调查虽然专业，但缺乏实践性，调查数据仅作为参考依据，不能完全相信。不是说咨询机构的数据有问题，而是他们对企业的实际情况不了解，只是在企业收集到的数据进行客观的作出评价结论。在根本不了解企业内部的实际运作的情况下作出的结论，公司只能参考用，不能就以此为调薪的依据。咨询公司在专业水平我们不作评价，既然能生存，我们得相信他的实力，但最终的决定还是需要结合内部的情况决定，否则就失去了真正需要解决问题的目的。对症下药，药到病除；打工为的就是赚钱、求发展、为以后的事业奠定基础。第一目的就是为了赚取工资，这是大多数打工者的现实情况。公司实际的薪酬现状，员工对公司的期望；
& 公司根据专业的咨询机构对本企业的薪资进行调查，得出结论是比市场工资水平都要低，所以针对这个结论公司作出的调薪工资的方案，而且还是大幅度的进行调薪。对于咨询机构的调查结论，公司是否认同结论的可靠性？而是直接根据此结果重新设计公司的薪酬方案。在做这决定之前，是否了解过公司管理层（受益层）的真正需要？若是该工资比市场工资水平低很多的性，员工的流失率维持在多少？
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加薪的正确打开方式
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金钱，一直是一种神奇的存在，而人性的特殊性，却印证这种神奇的存在。加薪是一件微妙的事情，如何才是正确的打开方式呢？故事一：老王的奖金1.老王辛苦了一年，年终奖拿了1万，左右一打听，办公室其他人年终奖却只有1千。老王按捺不住心中狂喜，偷偷用手机打电话给老婆：亲爱的，晚上别做饭了，年终奖发下来了，晚上咱们去你一直惦记着的那家西餐厅，好好庆祝一下！2、老王辛苦了一年，年终奖拿了1万，左右一打听，办公室其他人年终奖也是1万，心头不免掠过一丝失望。快下班的时候，老王给老婆发了条短信：晚上别做饭了，年终奖发下来了，晚上咱们去家门口的那家川菜馆吃吧。3、老王辛苦了一年，年终奖拿了1万，左右一打听，办公室其他人年终奖都拿了1.2万。老王心中郁闷，一整天都感觉像压着一块石头，闷闷不乐的。下班到家，见老婆正在做饭，嘟嘟囔囔地发了一通牢骚，老婆好说歹说劝了半天，老王...
金钱，一直是一种神奇的存在，而人性的特殊性，却印证这种神奇的存在。加薪是一件微妙的事情，如何才是正确的打开方式呢？
故事一：老王的奖金
1.老王辛苦了一年，年终奖拿了1万，左右一打听，办公室其他人年终奖却只有1千。老王按捺不住心中狂喜，偷偷用手机打电话给老婆：亲爱的，晚上别做饭了，年终奖发下来了，晚上咱们去你一直惦记着的那家西餐厅，好好庆祝一下！
2、老王辛苦了一年，年终奖拿了1万，左右一打听，办公室其他人年终奖也是1万，心头不免掠过一丝失望。快下班的时候，老王给老婆发了条短信：晚上别做饭了，年终奖发下来了，晚上咱们去家门口的那家川菜馆吃吧。
3、老王辛苦了一年，年终奖拿了1万，左右一打听，办公室其他人年终奖都拿了1.2万。老王心中郁闷，一整天都感觉像压着一块石头，闷闷不乐的。下班到家，见老婆正在做饭，嘟嘟囔囔地发了一通牢骚，老婆好说歹说劝了半天，老王才想开了些，哎，聊胜于无吧。把正在玩电脑的儿子叫过来，摸给他一百块：去，到门口川菜馆买两个菜回来，晚饭咱们加两个菜。
4、老王辛苦了一年，年终奖拿了1万，左右一打听，办公室其他人年终奖都拿了5万。老王一听，肺都要气炸了，立马冲到经理室，理论了半天，无果。老王强忍着怒气，在办公室憋了一整天。回到家，一声不吭地生闷气，瞥见儿子在玩电脑，突然大发雷霆：你个没出息的东西，马上要考试了，还不赶紧去看书，再让我看到你玩电脑，老子打烂你的屁股！
隔壁老王，你我身边总有一个，说不定这个老王，就是其中的你我。对于同样的一万元奖金，为何老王的心态却千差万别呢？这里有个很关系的因素：对比心态。人们常说，幸福是对比出来的，然而，加薪这种喜悦也是对比出来的。如果心理都不爽了，谈何提高积极性。
按照题主所及，“我们公司管理层的工资水平低于市场水平。经过重新设计后，管理层的工资有了大幅度的提高”，在与外界主动对比而且严重失衡情况下，即使经过重新设计，那效果就如同老王的心态，人家一万，我一万，算什么激励机制？
加薪的脚步快，也不及外界的高薪调得高，所以对比永远是存在的，如何调整这种对比心态。
一种方法是企业文化的营造。这得看老板的功力和魅力，企业文化营造得好，这个饼画得足够吸引人，即使钱没那么多，依旧会有人为这“事业”前赴后继。（PS：这种要饼不要钱的人，估计也不多了，哈哈……你以为我真傻啊？不就是一种画饼方式么？难道我还能望梅止渴不成）
一种是给“真饼”（股权激励）。如果人人都是老板，加薪变成分红，积极性应该会高很多。（当然，股权激励并不适合所有公司，因事制宜了）
还有一种是从员工的需求层次出发。马斯洛的需求层次，几乎可以通用各界，比如初级员工一般会比较注重物质需求，金钱刺激可能起作用，但是如果是管理层，可能对于精神需求、自我价值的实现会更看重，那么“放权”以及团队制激励模式就会相对起效。
故事二（栗子）：占小便宜的心态
有人说，自从微信红包出现之后，价值观就开始发现了变化，平时路边看到一毛钱，还不大愿意去捡，而微信红包的出现，天天一毛几分的抢却乐此不疲，其实钱不见得有多少，而人性那种占小便宜的心态，却体现得淋漓尽致。再比如，买件小东西，价值20元，能讲价便宜个3-5元，总觉得赚翻了，这就是商家优惠券的动人之处。而一件价值几千元的东西，给你便宜个20-50元，还觉得贵了（亏了）。
加薪有时不一定在乎金额的多少，而是是否符合人性的“占便宜”心态。按照题主描述，加薪如果一概而论，没人觉得有“占便宜”的心态，加了等于没加。
不要以为“占便宜”心态是典型的三姑六婆才有，其实现实中几乎每个人都会有这样的心态。记得在一则节目里了解到一个很有趣的现象，美国发现恐怖分子的方式，居然是从经济数据里发现端倪的，因为国外几乎每个人都会买保险，但是保险界规定，如果是由于从事恐怖事业而丧生的，是不会进行保险赔偿的。因此，一些从事恐怖事业的人，就为了省每个月交的那些保险费而不购保险，最终，被识别出是恐怖分子。看似很无厘头的方式，但是恰恰体现人性当中的“占便宜”的心态在作崇。
加薪不一定是直接在增加薪资上体现，但是可以用考核方式体现，分层分级，多劳多得，让加薪变成一种可得性不强的事情，又或者作为项目奖金奖励，或者团队PK项目，公司福利的增加等各方面体现。一旦与外界发现差异，就会激发“占便宜”的心态，从而提高积极性。
&&& 如果加薪不起效，想想是不是你的打开方式不对？
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妻不如妾，妾不如偷！
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看到今天的打卡话题，突然想到，这个世界上有一种心态：你给我的一切，本来就应该是我的！有了这种想法，也就无所谓感恩与感谢了！加工资这种事，永远没有让人满意的，因为人性本自私，哪来的满足？有人在群里抢个红包一边感叹一分也是爱，一边羡慕别人抢的多！说到工资这个事，相信很多人在看到工资条的时候，总觉得每个月会有那么几天。。。。。至于说加薪后，员工积极性不高的问题，想到那句非常流行非常拉风的话了：妻不如妾，妾不如情，情不如偷，偷不如偷不着！（看到这句话有坏想法的伙计，都是耍流氓的节奏）实际上用一句话解释就是，求不得才是最好的！这就是特么的人性！所以喽，加薪这种活得顺着人性来，这种事，玩得好的效果就是：等到革命胜利了，我们就会有了自己的土地，有了自己的房子，可以花前月下，可是，很多人半路倒在了革命的路上，但是甘之如饴！玩不好的效果就是：等到革命胜...
看到今天的打卡话题，突然想到，这个世界上有一种心态：你给我的一切，本来就应该是我的！有了这种想法，也就无所谓感恩与感谢了！加工资这种事，永远没有让人满意的，因为人性本自私，哪来的满足？有人在群里抢个红包一边感叹一分也是爱，一边羡慕别人抢的多！说到工资这个事，相信很多人在看到工资条的时候，总觉得每个月会有那么几天。。。。。
至于说加薪后，员工积极性不高的问题，想到那句非常流行非常拉风的话了：妻不如妾，妾不如情，情不如偷，偷不如偷不着！（看到这句话有坏想法的伙计，都是耍流氓的节奏）实际上用一句话解释就是，求不得才是最好的！这就是特么的人性！所以喽，加薪这种活得顺着人性来，这种事，玩得好的效果就是：等到革命胜利了，我们就会有了自己的土地，有了自己的房子，可以花前月下，可是，很多人半路倒在了革命的路上，但是甘之如饴！玩不好的效果就是：等到革命胜利了，看他封侯拜相，看他加薪提俸，可是，为什么有一种好白菜让猪给拱了的感觉呢？哦，明白了，原来是有这样的想法：凭什么老子抛头颅热血，只加了这几两银子，还不如那个靠脸吃饭的，为什么那个坐享其成的家伙加了那么多，而我风里来雨里去的只够买几个手抓饼的？所以，不平衡的心理就来了，妈蛋，都是出来混的，怎么领导就瞎了眼捏！我也混混算了，反正就那样了。。。。于是，一个看一个！结果就是老板与HR感叹：真是X了狗了，这帮喂不熟的白眼狼呀！
天热，不扯犊子了，我们还是来聊聊加薪后，为嘛员工积极性不高呢？且听下文分解：
天上掉的馅饼吃着没味
每个人心里都住着一个小贱人，就像找对象一样，送上门的女（男）神不要，非得哭着嚎着去追所谓的有感觉的主，还说这样得来的才是爱情！结果被虐成狗，变成霜打的茄子，喝着啤酒吃着炸鸡，聊着看破红尘的鸡汤！就像今天的打卡问题一样，原来工资比市场行情低很多，突然加薪了，而且加了很多，一时让员工找不着北了，不知道自己姓嘛了，从本质上来说，这个不是自己努力工作换来的公司认可，加薪只是为了证明公司也是甩了市场行情一条街的节奏，不是别人眼里的臭狗屎！所以喽，员工的心就像流沙河的沙和尚一样，每天都有一次万箭穿心，被伤的噗噗的！自然就没有积极性了，因为贱性犯啦！其实，俺是实在人，真想对老板说一句，老板，你那么作，俺喜欢！
1、轻易得到的都不会去珍惜，不通过努力就能加薪的，就不要指望员工有感恩的心。
2、加薪要有条件性，人人都想做房姐车爷钱大爷，没有人会嫌钱多！所以，完成某个阶段性目标后的激励性加薪要比那种习惯性加薪更让人回味和激发斗志！
3、加薪的时间点非常重要，在正确时间做正确的事是正能量，在错误的时间做正确的事结果往往是负能量！
4、加薪得有层次性，不能玩跑步进入共产主义社会，那样会消化不良，什么阶段加多少，得明码标价童叟无欺！这样员工心里有本账，等那天彼可取而代之时，一样可以无限风光在险峰！
&&&&& 功人与功狗的区别
曾经江湖上有个传说，流氓耍得好可以当皇帝，比如丰县中阳里村民兵队长刘邦，当刘邦带着一帮小伙伴打怪升级最终弄死官二代战神项羽后，一天开会的时候，刘老板说：“伙计们，现在开始分猪肉啦，韩信分十斤猪头肉，20瓶二锅头，100个茶叶蛋，张良分8斤猪头肉，15瓶二锅头。。。。。。
有的小伙伴表示不服说：“老大，这样不公平，我们为你出身入死、起的比鸡早，睡得比狗晚，干的比驴多，累的比牛狠、吃得比猪差，给了这么点银子，这活没法干了。
刘邦桌子一拍，瞪着眼说：“我呸，WHAT ARE YOU 弄啥勒，世界那么大，都没有你们脸大！哪里不公平？还不想干？你们与他们不一样好么？你们充其量算功狗，就像打猎时，你们只是猎狗，但是他们是功人，他们是发现猎物的人，更是指挥猎狗的人！所以，他们自然分得多，你们要想分的好，早点成为张萧韩嘛！
小伙伴心里想，我勒个去，才不要做韩信那样的人了，那么牛逼的一个人，老板娘说，信哥，老娘想请你吃个饭，结果韩信那个傻子居然信了，还说什么春风十里不如美人素手调羹，你妹的，结果被老板娘一把菜刀剁了！
刘老板告诉我们：
1、世界上最悲伤的事就是，明明是功狗的身子，却想着功人的命，所以，很多时候不是别人没有积极性，而是他们摆错了自己的位置。
2、老板眼里最有价值的人，永远是那帮被称为功人的家伙！要想混得好，得努力提升自己的价值，让自己成为功人！
3、对于老板来说，你想别人成为什么人，就要让别人知道传说中的什么人应该是什么样！
4、加薪的积极性来源于加薪的公平性与合理性，而加薪的公平性与合理性既取决于管理者对员工的认可度，又取决于员工对组织的贡献度。
&&& 加薪这事吧，就像谈恋爱，谈恋爱时男女激情无限，双方对未来的期望有无数可能，等红本到手后，人还是那对人，感觉就变了，没有可能啦！谈恋爱时，出去吃个饭那是浪漫，结婚后，出去吃个饭，姑娘桌子一拍说：“死鬼，哪来的私房钱？”所以喽，哪来的积极性，感觉再也不会爱捏！
保持员工积极性这种事，加薪只是标配，还有高配呢，具体如下：
1、有员工认同的企业文化：曾几何时，飘扬的队旗，鲜红的红领巾，我们高唱我们是共产主义接班人。。。。有了这样的企业文化引导，谈钱都是伤感情！为了共同的信仰，干了这杯二锅头，手拿毛巾擦擦脸上的汗水，不说了，加班搬砖头去啦！
2、有个好的领导：话说，跟着唐僧取真经，跟着弥勒不学坏，跟着大帝会变态（大帝看到这句话，一定会说真是知我者谓我所求呀，哥屋恩），话说跟对人做对事才是职场赢家，有个好领导的感觉就像黑暗中飘过的萤火虫让你看到希望之光！比如有个像弥勒这样的领导，有才有脸有趣好性格，有情有义有识好老师，妹子们上班都不想下班啦！要是碰到马书记这样的领导，你暗送秋波的说，领导，加点薪呗！马书记会说，你有病吧！哎，你本以为书记送你个包，结果他一个砖头拍死你！唉，不说了，还是去上坟吧！
3、有完善的晋升机制：出来混的，谁都想怀抱美人坐江山，脚踏巅峰撩汉子，所以喽，只要通过努力就能步入中枢、手批奏章，有这样的机制，保管腰不酸腿不痛，加班晚睡通宵不累！就怕十年如一日，独自泪空流！问群能有几多愁，恰似一职做白了头！
4、有快乐的工作氛围：这年头，俺们是来上班赚钱的，不是来上坟烧纸的，在家里谁都是爹妈眼里的娇宝宝，凭什么来给你当奴才当丫鬟呢？有事说事，没事别瞎叽歪！大家都凭本事吃饭，做好自己的事是本份，助人为乐是人情，多尽尽本份，偶尔谈谈人情，互帮互助少扯淡，这也是极好哒！
5、有明确的赏罚机制：鬼谷子说，用赏贵信，用刑贵正，嘛意思呢？就是说，进行赏的时候，要恪守承诺，进行处罚的时候，要公正！只有做到这样，员工才在心里赞一个大写的服字！最鄙视那些臭不要脸的老板，要赏的时候，那是万岁变成了九千岁（解释一下，九千岁是魏忠贤，传说中的太监！），要罚的时候，那是万历皇帝他外公---资深守财奴，恨不得让员工不拿工资每月再拿点钱倒贴进来！所以喽，赏有节，罚有度，这才是员工需要滴！
6、及时肯定员工的价值：爱美之心人皆有之，被赞之情谁都需之，这个不像百度一下会死么？会！人人都需要被认同，所以喽，当员工做出成绩时，或是工作表现不错时，就不要吝惜你那樱桃小口那，崩几句表扬的话，真的不会死！哈哈，有时候，哪怕是虚伪的套路也能换得别人的真心呢！
7、懂得授权：我们要自由，我们更要自己发挥的空间，老大，能不能别像摄像头一样行不行？能不能像放风筝一样，让俺在天上飞一会呢？老大，俺求你了，你真的不能像诸葛亮撒，不然你挂了，俺们也完了！你得给俺进步的机会，给俺学习的机会、给俺成长的时间，所以喽，放手吧！
& &&对老板来说，不加薪蛋疼，加薪心疼，怎么说都是孔子的行李---尽是书（输）。这年头，地主不好当啦，变着法的哄着佃户们，要不然他们不仅不干活，弄不好还会跑路，大爷的，只要你们开心，能把事做好，俺给你跪着唱征服都行！哼哼，反正你们赚的只是小钱，大钱还是俺滴！巴扎黑！
对员工来说，有钱难买爷高兴，你是地主就牛逼？这年头出来混的，谁的后面没有几个地主等着买单呢？别整那些没用的，先给大爷唱个曲子听听，把大爷伺候好了，老子给你当牛做马俺也乐意！伺候不好了，谈钱都不好使，你要是用钱砸不死我，就给我滚一边玩去！
最后结束语不知说什么鸟，整首词提升一下逼格：
& &&&&&&&&&《念奴娇.唯有薪如故》
忆象牙静如松，朝夕好梦，指点万户。
叹职场深似海，不与争峰，闲看诗书。
绩恨，何曾想，四处有罪，何时是出路!
薪愁，自难忘，三更无眠，唯有薪如故！
独上高楼，倚栏杆处。
细思量，点点辛酸泪。
谁言宏图，自问自答策无数。
待春风，贵人助，挥洒才华几春秋。
等明夜、月如钩，醉看旌旗舞！
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加薪，看上去很美
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&&从最近几年调薪的趋势来看，绝大多数企业都是向上调薪。按理说，涨工资本是件高兴的事儿，然而调薪后的员工并没有预期的那样快乐和积极，甚至还会引发员工的不满，这究竟是为什么呢？一、如果这样，我宁愿降薪&&国企加薪普遍制度化、流程化，因为六十年局庆，每个人都加薪10%，这本是一件皆大欢喜的事，然而却依然有人表示不满。一个刚参加工作的女孩找到我，情绪激动地质问：为什么她和我加薪一样多？她们都隶属技术部，表现没什么特别出彩的地方，我不解她为何有此一问。&&在后来的交谈中，我大致了解到她的整体思维模式，说好听了是任性，偏激点说奇葩也不为过。她潜意识里认为她比“她”表现要好很多，和“她”相提并论是一种耻辱。我告诉她，加薪是局里的决定，我们无权随意更改。“那降薪呢？...
& & 从最近几年调薪的趋势来看，绝大多数企业都是向上调薪。按理说，涨工资本是件高兴的事儿，然而调薪后的员工并没有预期的那样快乐和积极，甚至还会引发员工的不满，这究竟是为什么呢？
一、如果这样，我宁愿降薪
& & 国企加薪普遍制度化、流程化，因为六十年局庆，每个人都加薪10%，这本是一件皆大欢喜的事，然而却依然有人表示不满。一个刚参加工作的女孩找到我，情绪激动地质问：为什么她和我加薪一样多？她们都隶属技术部，表现没什么特别出彩的地方，我不解她为何有此一问。
& & 在后来的交谈中，我大致了解到她的整体思维模式，说好听了是任性，偏激点说奇葩也不为过。她潜意识里认为她比“她”表现要好很多，和“她”相提并论是一种耻辱。我告诉她，加薪是局里的决定，我们无权随意更改。“那降薪呢？”我要求降薪！面对这样玉石俱焚的要求，我竟然无言以对。
& & &然后呢……然后，没有然后了！在国企人才济济的大环境里，这样的人注定是一个悲剧。
& & 加薪，无论从任何角度来讲都应该起到正面的激励作用，但是在实际操作过程中我们会发现加工资的效果并不是那么可观。工资涨了，个别员工可能会增添很多不满，包括对企业、对工作、对同事，这样看来似乎是得不偿失……
& & 我们会因为一些员工的不满而放弃涨薪吗？当然不可能！这样看来，那些没有积极性的员工，才是最后得不偿失的人。
& & 从双因素理论分析，工资归属于保健因素之一。假设做好了这个可以促使员工不产生不满的因素，但只能防止员工产生不满情绪，并不能使员工产生满意效果。&&&&
&&& 拒绝加薪的行为表明，只有物质性奖励是不够的，真正影响员工积极性的，是员工的工作状态和工作需求尤其精神层面的需求，如果精神方面做好了，效果会比涨工资更加明显。
二、保底薪酬与高绩效
& & 刚进入这个行业，小夏还斗志满满，后来发现不是那么回事：无论绩效如何调整，大家的积极性都调动不起来，这让他很是苦恼。经过各种深入分析，他发现罪魁祸首是保底工资：只要你在这个岗位上，你就可以拿到不低于市场行情的工资，和你的业绩与表现无关。
& & 要改变这种现状，只有打破保底。经过各种斗争，各种拉锯，终于取消了保底工资。“终于可以大展拳脚了”，小夏暗想。可结果依然不尽如人意：绩效低了，大家抱怨；绩效高了，大家认为理所当然，积极性还是提不起来。
& & 这要从人的劣根性谈起。人的欲望是无穷的，永远不可能满足于现有的状态，即使满足了现在的需求，马上就有更多的需求。收入低于保底，那来的积极性？估计分分钟走人，如果有地方收留的话；收入涨了，认为是自己该得的，绝不会念你的好。最后的结局是：企业付出了更多的人工成本，却没带来期望的效益和效率，反而让更多的人质疑工作强度、工作压力、工作氛围、分配合理性等等。
三、变来变去的绩效方案
& & 为了更好的调动员工的积极性，A企业的绩效一直在变：认为和收入挂钩不能提升积极性，就改为按工作量；认为工作量不够全面，加了满意度；认为满意度不够客观，又引入了财务预算……最终的结局是，无论怎么改，只要收入没提升，大家就不满。
& & 如果说工资是五谷杂粮，它只管饱；而绩效和提成好比一道道美味的菜肴，也只是一种工作的物质动力；当大家对这些熟视无睹或束手无策的时候，积极性来自哪里？
& & 激励与薪酬的关系到底有多大？那些高薪人员一定比基础员工更有积极性吗？我们常常遇见这样的错位：老板总认为很多事情应该主动做，因为给了高工资；员工认为，很多事情做了也是白做，因为不做还是拿那么多工资。
& & “点对点”的认可，才会有“点对点”的激励，这也是为什么高薪不能带来积极性的一个重要原因。员工的积极性不可能直接用钱实现，不是说你做一次考勤我给你50元，你招一个普通员工我给你100元就可以解决，那这样的话，遇见客户投诉你准备给多少钱？这时候可以适当退推出积分制，通过积分制与评先薪酬绩效的结合达到激励效果。
& &高薪激励，类似高薪养廉，只是一种美好的愿望。而激励的方式不止是高薪，安全感、沟通、尊重、自我实现……可能更容易激励员工。
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薪酬薪酬，老板的心头之仇
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&&&薪酬是让每一个老板都感到头疼的问题，也是每一个HR必须面对的难题。&&有一家公司生意特别好，年终老板非常高兴，一拍脑袋决定每人奖励2万元，结果春节过后，有一半的人没来报到，老板傻眼了，不知错在了哪里，难道我发奖励还发错了？因为公司所有的岗位并不是一样的，责任、贡献有大有小，技术、能力有高有低，奖励人平一样，反而不公平。&&在管理中被广泛应用的“二八法则”告诉我们：公司20%的人员创造了80%的效益，80%的员工只创造了20%的效益。所以，“公平”不等于“平均”。做营销不能和管理比，管理不能和研发比，研发不能和生产比等等，部门之间，是没有办法可比性。&&&&我们公司原来有一位设备主管，是公司元老，...
& & &薪酬是让每一个老板都感到头疼的问题，也是每一个HR必须面对的难题。
& &有一家公司生意特别好，年终老板非常高兴，一拍脑袋决定每人奖励2万元，结果春节过后，有一半的人没来报到，老板傻眼了，不知错在了哪里，难道我发奖励还发错了？因为公司所有的岗位并不是一样的，责任、贡献有大有小，技术、能力有高有低，奖励人平一样，反而不公平。
& &在管理中被广泛应用的“二八法则”告诉我们：公司20%的人员创造了80%的效益，80%的员工只创造了20%的效益。所以，“公平”不等于“平均”。做营销不能和管理比，管理不能和研发比，研发不能和生产比等等，部门之间，是没有办法可比性。&
& &我们公司原来有一位设备主管，是公司元老，后来老板提升他为副总，负责生产及设备管理，他上台后，原来的下属和同事就天天围着他吵增加工资，他借新官上任三把火和老资历，就向老板提出涨薪申请，老板为了不打击他的积极性，也为了他上任后好打开工作局面，就同意了他的申请。员工涨了工资，积极性并不是成正比的，相反，其他部门的员工就感到不公平，大家都认为“会哭的孩子有奶吃”。于是，各找各的理由，把心思不是用在工作上，而是用在吵“涨薪”上。那两年，工资是大幅度的提升，员工的积极性和工作效率反而下降。光用涨工资来调动员工的积极性是不灵的，薪酬是牵一发动全身的，搞不好，就会乱套。
& &后来，老板让我负责把公司的企业文化、制度管理、绩效考核、薪酬改革等工作抓起来，阻力非常大，那位副总极不配合，处处抵触，总是怂恿下属消极怠工，设备部有几次甚至集体辞职或罢工以此要挟老板不要搞什么改革。有次设备部集体罢工，为了保证正常的生产，我请示老板后，从外面临时聘请专业人员来公司维修设备。老话说“事不过三”，反复几次总会冷了老板的心，老板就批准了几位提出辞职的老资历员工，也包括那位副总。
& &提高员工的积极性，要在薪酬以外多下功夫。激励有很多种，薪酬只是最基本的，规范的公司还有股权激励、晋升激励等等，但最重要的还是情感激励。
& &马斯洛把人的需求分为五种：基本生活需求、安全感、归属感、地位与尊重、自我实现。可以说，绝大多数的公司都基本实现了员工的基本生活需求。其余的四个均属于情感需求，这可是有点难度的，员工只有在满足了基本需求后，才会追求更高层次的需求，那么公司就要围绕这几个需求逐步提升。
& &员工受到奖励，不但没有受到激励，反而努力下降，这种情况有很多，因为我们很多老板把“公平”和“平均”混为一谈，认为“一刀切”就是最公平的。结果一定会适得其反。
& &公司对员工的了解和评估体系是激励的基础，比如今天案例的公司管理层，工资为什么低于市场平均水平，在低于市场水平的情况下为什么还很稳定？我们不能只看薪酬，公司还会有其他福利，综合评估、调查需求，只有准确的评估才能有针对性的进行激励，而且，每一套激励机制都不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制配合才能发挥作用。
& &人的五种需求，第一种基本生活需求用薪酬就可以达到激励效果，有效但很短暂。你这个月涨了工资，下个月就习惯了，总不可能月月涨工资吧？而后四种激励属于情感激励，最有效也最长久，每个人都希望有安全感和归属感，每个人都希望在公司和社会上有地位和得到尊重，每个人都希望借助公司提供的平台自我实现。这些不能简单的用钱能办到，需要建设优秀的企业文化。
& &战国时有一个军事家叫吴起，担任魏军统帅时爱兵如子，有一次一个士兵身上长了脓疮，他亲自用嘴为士兵吸吮脓血，全军上下无不感动。士兵的母亲闻听后流下泪水，但不是感动而是悲伤。因为士兵的父亲也被吴起吸过脓疮，结果为报主恩奋勇杀敌战死沙场。历史又在儿子身上重演，做母亲的岂不担忧？
& &可以说，吴起是古代很善于情感激励的将领，一点点的感情投资就换来士兵以命相报。现代企业如果对员工用好了情感激励，公司的每一项制度和操作规程，员工就会自觉去遵照执行。
& &以前在报纸上看到一篇文章《别让那只鸟飞了》，大家如果有兴趣的话可以在网上查找读一读。讲的是一个总投资8500万美元的大型游戏软件，在游戏里，你可以以主人的身份在这里享受你梦想的一切，应有尽有，现实中不能实现的东西你在这里都可以随心所欲。只是里面有一只鸟，嘴巴上叼着一只篮子，你得时不时往篮子里放东西，假如你忘了，这只鸟就会飞走，游戏就会结束。游戏里有一份菜单，包括金钱、花朵、微笑、亲吻等等，每一件东西都代表不同的时间价值，你如果放错了，游戏在很短的时间就结束了，有时放对了，你可以玩上一整天。至于放什么，根据菜单，处决于你自己的认知。原来这是一只婚姻鸟，是根据50万对金婚老人在婚姻生活中的感悟和发现。不管这款游戏的真假，其实，我们从中可以悟出很多道理，包括如何激励员工。
& &在企业里，员工往往会因为薪水问题，造成消极情绪或跳槽。人力资源部门在这个时候就处于被动。有的老板或管理人员就不以为然，辞就辞吧，还怕找不到人。我觉得这种观点不妥。我认为员工不管什么离职，我们都有反省自己，然后去改善。想办法留住熟练员工是人力资源部门应尽的职责。如果提高员工的积极性更是我们应该思考的问题。
& &我们公司在本地还有一家同行业，很多员工就经常打听、比较，哪家的待遇更好一些，人往高处走，水往低处流，比较也是很正常的。有一部份员工跳过来跳过去，对方也经常在我们这边挖人，不过，我们从不采取这种挖人的方式，想走想留完全自愿。其实，一个地方的工资水平基本上都差不了多少，更重要的就是软环境，员工做的是否开心、是否受到尊重。
& &有些管理人员不这样想，他们认为适当提高员工工资，员工就不会离职，就会努力工作，但加薪加多少为适当呢？人的欲望是永远都无法满足的，上亿的老板都在整天想着如何赚钱，何况工薪阶层呢。所以，光靠涨工资不能解决问题，还得靠情感激励。这个话题就不是三言两语能说清的了。
& &生活中很多的感悟是能用到企业管理中的，比如《别让那只鸟飞了》里的婚姻鸟。有这样一个故事：一对恋人，男的很穷，在女友生日那天，没钱庆祝，只能到郊外背着她疯玩了一天，却让她感到很快乐。但生活终究现实，女友抵挡不住亲友的反对，还是嫁给了一个富二代。婚后的第一个生日，女友想起了在草地上男友背着她度过的快乐生日，于是要求老公陪她过生日，富二代有很多应酬，就给了她一大把钱：“自己去玩，想买啥就买啥”。她说什么都不要，只想让他背她一下。他丢下一句“你有病吧？”就摔门而去。婚姻就是经营幸福，而幸福与财富是无关的。
& &有人也许不认同这种观点，当然，人各有志也不可强求。经营家庭和经营企业有很多的共同点，尊重和精神上的愉悦比金钱更重要。
& &有一家企业，务工人员全是女工，大都是在城区陪读的妇女，找点活干补贴家用。这家企业的老板娘，总认为企业是我的，你们都是打工的，我付薪水，你们干活，天经地义。所以，日常生活中她根本不把员工当人看。有一天员工们提要求时，她说：“你们吵什么吵，你们在我这里打工，证明你们的老公都是一群无用的人，要不是我养着你们，你们全家都得喝西北风。”简直就是一暴发户加泼妇的心态。结果那些女工集体辞工，并要求结清工资。不久那家企业就关门了，因为在同行业里面没有了声誉，招不到一名员工。
& &拉拉杂杂写了这么多，其实就想表达一个意思：企业中的情感激励比薪酬激励更重要更持久，企业的工作环境和氛围，企业的人文关怀，老板的经营理念，HR们的工作风格等等，都影响着企业的文化建设，而这些软实力的提升，不是短期内就能实现的，需要老板的大力支持、需要HR们的持之以恒。解决老板的心头之仇，必须靠打造优秀的企业文化，增强员工的凝聚力，才能吸引和留住人才。
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钱要怎么给才能激发积极性
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加薪有时不仅不会提高员工的积极性，甚至还会降低员工的积极性。常见原因：　　一、&员工原本的薪酬水平低于市场水平，或员工认为低于自身的价值创造，公司的加薪行为在员工看来是一种弥补行为，弥补的是公司之前对他的亏欠；　　二、员工原本薪酬水平较高，而涨幅额度较小，被员工忽略不计；　　三、员工将个人的薪酬水平看作是公司对其价值认同的问题，当加薪幅度不符合个人期待时，会认为公司没有充分认可他的工作价值；　　四、员工会将自己的加薪幅度与别人相比较，在比较中很容易产生各种不满意和不满足，还很容易吸引员工的注意力，没人关心工作，都在关心谁加了多少钱；　　五、&全员加薪，人人有份，薪酬普涨，员工可能会将此理解为公司只是在尽应尽的责任：公司赚了钱，自然给大家应该加薪；或是物价上涨，薪酬自然也该涨；　　六、...
加薪有时不仅不会提高员工的积极性，甚至还会降低员工的积极性。常见原因：
　　一、员工原本的薪酬水平低于市场水平，或员工认为低于自身的价值创造，公司的加薪行为在员工看来是一种弥补行为，弥补的是公司之前对他的亏欠；
　　二、员工原本薪酬水平较高，而涨幅额度较小，被员工忽略不计；
　　三、员工将个人的薪酬水平看作是公司对其价值认同的问题，当加薪幅度不符合个人期待时，会认为公司没有充分认可他的工作价值；
　　四、员工会将自己的加薪幅度与别人相比较，在比较中很容易产生各种不满意和不满足，还很容易吸引员工的注意力，没人关心工作，都在关心谁加了多少钱；
　　五、全员加薪，人人有份，薪酬普涨，员工可能会将此理解为公司只是在尽应尽的责任：公司赚了钱，自然给大家应该加薪；或是物价上涨，薪酬自然也该涨；
　　六、当公司加薪依据不清晰、加薪配套行为不足够时，加薪更容易被员工理解为公司对其过去行为和价值的认可或弥补，缺乏对员工未来行为的激励和引导。
那么，究竟要怎样加薪，才能激发员工的积极性呢？这是一个难题。
要解决这个问题