华为花了数十亿元从IBM学到了什么？！
华为交了数十亿元学费究竟学到了什么
上个实际90年代凭借政商关系在交换机项目上攫取了巨额财富的华为在体量越来越大的同时，也陷入了增长乏力的底格里斯陷阱。为解决该问题华为给欧美知名互联网企业数百亿的学费。
1998年2月，任正非从美国回来后，在《华为人报》上发表了《我们向美国人民学习什么》的文章，详细介绍了美国之行带给他的震撼、感悟与思考。为了激发和强化员工对美国创新机制以及美国人民的执着、冒险和奋斗精神的正确认识，任正非特意让《华为文摘》的编辑在文章旁边刊登了一张英特尔董事长安德鲁格罗夫的照片：来自全世界的高素质移民，鼓励创新、宽容失败的环境，注重艰苦创业，历经市场考验，美国在高科技领域的优势在最有名的偏执狂安德鲁格罗夫身上得到了完美体现。不知我们能不能产生这一类的偏执狂。不得不说任正非的部分观点与笔者极其相似，笔者曾说过这个时代寡头终将陨落唯有偏执狂永生。
1995年以来华为深陷华为陆续引进了不少国外先进的管理系统，但由于种种原因都不尽如人意。所以对于花费20亿元高昂代价引进IBM的管理模式华为中高层都对结果非常担心。不过随着业务的展开华为的将军们发现IBM顾问与以前的顾问截然不同，他们有着强烈的敬业精神，为了挖掘第一手资料，IBM顾问花费很多时间与干部员工就华为存在的一些管理问题展开讨论和询证。经过半个多月的访谈，他们在纷繁复杂的华为发展脉络中整理出头绪和思路，并通过逆向思维，对华为的管理现状做出了全面的剖析和诊断。在耳闻目睹和领教了IBM顾问的敬业、严谨和认真的专家级风范后，华为各个事业部的将军们都被IBM顾问的职业化精神所折服。
1998年8月，任正非再度召集了由上百位副总裁和总监级干部参加的管理会议，宣布华为与IBM合作的IT策略与规划项目正式启动，内容包括华为未来3~5年向世界级企业转型所需开展的IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四统一共8个管理变革项目。
任正非要求一切务必做到让顾问来到华为感觉仍然在IBM，做到宾至如归。另外根据IBM方面的报价，70位顾问按级别每小时收取的费用在300美元到680美元之间。很明显，要完成这次为期5年管理变革，仅学费一项华为就至少要投入20亿元人民币。随着第一期70多位IBM顾问进驻华为展开工作，这场由任正非的铁腕推进的管理变革运动，在华为人的一片惊愕声中正式启动。
日，IBM顾问系统而细致地阐述了对华为管理问题的十大美式诊断：第一，缺乏准确、前瞻的客户需求关注；第二，没有跨部门的结构化流程；第三，组织上存在本位主义；第四，依赖个人英雄，而这些英雄的成功难以复制；第五，项目计划无效且实施混乱。
尽管IBM顾问的十大诊断一针见血，但是，经历了1996年、1997年和1998年3年销售额翻番式增长，华为人在短暂成功的惯性中似乎已经淡化了作为学生应有的虚心和耐心。甚至很多华为人公开叫板老师。如何让在家门口打了几次胜仗的华为人冷静下来，谦虚地、心悦诚服地拜师学艺？这个时候，任正非的铁腕发挥了决定性的作用。
日，任正非严厉地指出：
现在有多少人有新的想法能超越IBM的请举手，不要怕嘛。当你也能产生900亿美元以上的产值，我们就应该向你学习，我们就不向IBM学习。而眼前你没有这个能力，自己学习又不够认真，在没有完全充分理解后就表明一些东西，你那是在出风头，怎么办，我只有把你从我们的变革小组当中请出去！
华为花费数十亿元学到的东西却是值得的，虽然舍弃了眼下的订单也花费了数年的利润但是从架构上与世界一线公司缩短了距离在网络状架构的中国化进程中走在了前列。使得华为未曾在盛况中迷失从而走得更远。
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为什么要请营销咨询公司?管理独树一帜的华为，原来它也请过这么多咨询公司
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摘要：很多人误以为咨询公司就是给企业一些建议而已，但是收费却奇高无比。但是实际上，咨询公司要做的并不仅仅是给点建议或是帮公司制定作为的战略那么简单。
　　“很多人误以为咨询公司就是给企业一些建议而已，但是收费却奇高无比。但是实际上，咨询公司要做的并不仅仅是给点建议或是帮公司制定作为的战略那么简单。”
　　要知道，每年美国的咨询公司都会收到超过20亿美元的服务费用，客户为了不浪费自己的钱在一大堆不切实际的数据和不接地气的建议上，会对咨询顾问提出更多更细致的要求，而咨询顾问也需要学会满足这些需求。
　　再比如家喻户晓的国际知名企业华为，在逐步壮大的过程中，坚定了“科学管理体系”建设之路，引进了全球优秀的组织管理方法论，同时也对方法论进行了很好地内化，准确地说是中国化。
　　1998年，成立仅十年的华为引入IBM参与华为IPD和ISC项目的建立，5年期间共计花费4亿美元升级了管理流程。其手笔之大，决心之强烈，当时业内少见。
　　除了IBM，华为还曾聘请过埃森哲、BCG、普华永道、美世和合益等咨询公司。
　　一、华为与IBM：流程管理变革及企业信息化建设
　　自1998以来，IBM的咨询师便一直与华为合作，目前仍在一些关键项目上为其提供帮助。
　　2000年，这两家公司宣布合作开发网络设备。2011年，IBM建议华为向智能手机和平板电脑领域扩张，该业务已于2011年为华为贡献了1/5的营收。
　　1.前后对比
　　1998年，华为还不太为公众所知，IBM在开始为华为做咨询顾问时，请华为介绍一下组织机构，看到组织图都画得有点乱;而现在去新展厅看看，展板上的介绍、图示、标识等方式都进步很大。
　　当华为还在南山科技园时，华为对IBM顾问的介绍是，华为跟西方某某公司合作开发什么产品，华为为能与他们合作而感到自豪;而现在，华为是自己开发了产品，提供技术来让别人去做。
　　2.顾问的选择
　　IBM在华为进行这些顾问项目时最多达到270人，平时也有20-30人。
　　为华为提供服务的顾问有两类：
　　一类是专职顾问(consultants)，对策略、方法、流程有深刻的认识;
　　一类是实际从业者，有丰富实践经验的人(Practitioners)。
　　一些华为同事看待IBM顾问也是有倾向性的，他们更喜欢的是IBM从事业务工作有实践经验的项目人员，认为他们可以很快地把自己的经验用过来，效果明显。
　　每人的经验都不同，没有哪个重要不重要，因为他们的所长不一样。比如，顾问一般沟通能力、表达能力比较好，他可以说出来怎么做以及为什么要这样做;而实际从业者和具体实施的人，他们对实际情况熟悉，但为什么这样做却不一定很深入地理解，两类顾问如何彼此很好地配合，并且能发挥作用，确实是最难的。我们需要两方面的人合作，不要分彼此。
　　3.流程与管理理念
　　任正非多次说过要重视流程。
　　企业的人是会流动、会变的，但流程和规范会留在华为，必须有一套机制，无论谁在管理公司，这种机制不因人而变。
　　但是流程本身是死的，而使用它的人是活的，需要人对流程的理解。而对流程了解比较多的是管理者，只有他们而不是基层人员，才清楚为什么这样设定流程。
　　但IPD流程本身还不是最有价值的，最有价值的是它的管理理念。
　　如果人不改变，流程就是没有用。所以要先看华为管理者自己是否愿意改变，如果不改，顾问也帮不上什么。
　　二、加强客户关系：华为与埃森哲
　　2007年开始，华为聘用埃森哲启动了CRM(客户关系管理)，加强从“机会到订单，到现金”的流程管理。2008年，华为与埃森哲对CRM体系进行重新梳理，打通从“机会到合同，再到现金”的全新流程，提升了公司的运作效率。
　　2014年10月，华为和埃森哲已正式签署战略联盟协议，共同面向电信运营商和企业信息与通信技术(ICT)两大市场的客户需求开发，并推广创新解决方案。
　　华为轮值CEO徐直军对此表示：
　　“在现实世界与数字世界加速融合的时代，任何单独一家企业都很难满足客户的所有需求。企业需要开放合作，整合优势资源和能力，共同助力客户成功。
　　与埃森哲的合作，将进一步加强华为在企业ICT市场的能力，使我们在丰富的产品组合基础上，为企业和运营商客户提供更多创新的软件和服务解决方案，帮助其提升效率和增加收入。”
　　三、规范的HR机制——华为与HayGroup(人力资源管理变革)
　　1997年，任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。在世界顶尖咨询公司美国合益集团(HayGroup)的帮助下，华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系，以及各职位系列的能力素质模型。
　　在此基础上，华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。
　　早期，Hay Group帮华为设计了三张表格，用来客观评价正常情况下每个岗位的能力要求、风险和责任度，每一个岗位对应相应的级别，从而建立起了25级的薪酬架构体系。这样就实现了公司内部价值分配的相对公平。
　　其核心包括以下三个方面：
　　1.在职务晋升上
　　任正非提出“要让最有责任心的人担任最重要的职务”。这里所说的“责任心”，不是传统意义上的对领导个人负责，而是对事物、对工作结果的负责，并以绩效目标的改进作为晋升的主要依据。
　　2.在薪资问题上
　　任正非提出我们“决不羞羞答答”，而是“坚定不移地向优秀员工倾斜”。具体做法是：以能力、贡献和岗位的重要性来确定员工的报酬，使那些认真负责、业绩出众的员工能得到丰厚的回报。
　　3.在股权分配上
　　员工的持股份额根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”等情况综合确定，从而形成了优秀员工集体控股、骨干员工大量持股、低级员工适当参股的股权分配格局。
　　三者综合起来就形成了这样的效果：
　　你想晋升吗?
　　你想加薪吗?
　　你想增加持股比例进而实现股权致富的梦想吗?
　　那就认真学习、努力工作、以身作则、提高绩效吧!
　　更为关键的是，在规范的HR机制之下，华为的人力资源部每天可以对数万名员工进行精确绩效考核，这使得人力资源配置、职务晋升、加薪、配股等关键问题逐步摆脱了人为因素的影响，从而使敏感问题不再敏感，各类能人志士所渴望的“公平竞争”也因此而水到渠成。
　　网传一句话“华为员工爱加班，因为分赃分得好”，这和其人力资源的科学管理是分不开的。
　　四、财务管理变革——普华永道(PwC)
　　华为通过与PwC、IBM的合作，不断推进核算体系、预算体系、监控体系和审计体系流程的变革。
　　在以业务为主导、会计为监督的原则指导下，参与构建完成了业务流程端到端的打通，构建高效、全球一体化的财经服务、管理、监控平台，更有效支持公司业务的发展。
　　通过落实财务制度流程、组织机构、人力资源和IT平台的“四统一”，以支撑不同国家、不同法律业务发展的需要;
　　通过审计、内控、投资监管体系的建设，降低和防范公司的经营风险;
　　通过“计划-预算-核算-分析-监控-责任考核”闭环的弹性预算体系，以有效、快速、准确、安全的服务业务流程，利用高层绩效考核的宏观牵引，促进公司经营目标的实现。
　　到目前为止，华为公司在国内账务已经实行了共享，并且实现了统一的全球会计科目的编码，海外机构已经建立财务服务和监控机构，实现了网上财务管理。
　　建立了弹性计划预算体系和全流程成本管理的理念，建立了独立的审计体系，并构建了外部审计、内部控制、业务稽核的三级监控，来降低公司的财务风险和金融风险。
　　五、质量控制和生产管理方面——德国FhG
　　华为还与德国国家应用研究院(FhG)进行了合作。在他们的帮助下，华为对整个生产工艺体系进行了设计，包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局，从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。
　　同时，我们还建立了严格的质量管理和控制体系。我们的很多合作伙伴对华为生产线进行认证的时候，都认为华为的整个生产线是亚太地区最好的之一。
　　我们还建立了一个自动物流系统，使原来需要几百个人来做的库存管理，现在降到仅几十个人，并且确保了先入先出。
　　除了以上列出的几家外部顾问公司，华为还与PWC、毕马威、德勤等的合作完善了其核算体系、预算体系和审计体系流程，在品牌管理上与奥美、正邦合作等，在多方面借用外脑，实现全面成长。
　　既是一种专业分工，也是一种时间分工。
　　营销咨询公司作为一个商业物种，必然站在第三方客观公正的立场，加上专家经验和企业家思维，在尊重行业规律和企业发展阶段的同时，可以超越企业自身业务的局限性，甚至超越行业边界的局限性，用跨界的思维和视野，给企业全新的思路启发、给企业带来全新的认知。同时营销咨询公司弥补企业家在某些重要方面时间投入不足的问题，凭借咨询公司专业的价值，在企业经营的一些关键的课题上，进行饱和的时间投入，给企业提供在关键点上的系统解决方案。
　　咨询公司，是以解决问题为谋身立命之本的
　　无论是专业价值分工，还是时间分工，最终的落地价值，一定要是给企业提供了有效的解决方案。
　　南方略作为一家，我们在内部经常提醒自己，南方略本质上是一家解决问题的公司，具体而言是解决产品营销问题的公司。我们秉持的理念是：所有的动作都必须要围绕解决具体问题展开，任何不以解决问题为导向的动作，都是废动作。南方略在过去的16年来成功服务过近千家企业，其中包含70余家主板上市公司、60余家行业标杆企业，在业界赢得了“最受尊重、商誉最好的咨询公司”美誉。
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