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对华为云几点质疑的辨析及四大优势判断
创新与实践
2017年是华为云高调公开亮相、团队迅速组建、目标和策略逐渐清晰的一年；2018将是华为云加速发力，中国云计算市场重新洗牌的一年。笔者就一年来的市场观察谈谈个人对华为云的看法。华为云的2017——进步最快的云正如华为云BU总裁郑叶来所说，2017年是华为Cloud BU扬帆起航的第一年，也是意义非凡的一年。华为云BU总裁郑叶来公司为落实云服务战略，正式进军公有云市场，集中IT产品线、2012实验室、软件产品线、全球公有云业务部、流程IT等公司内具备公有云能力的组织成立Cloud BU。如果说2017年3月华为轮值CEO徐直军宣布组建2000人规模的专门团队，是华为开始想清楚在企业数字化转型成为新常态的背景下，云计算已成为关键支撑技术，云服务已成为基本的商业模式，形成箭在弦上，不得不发力的紧迫之势的时刻，接下来的几个月里，则是华为着手制定具体云计算战略目标和发展措施的几个月。记得4月的一天，华为深圳Marketing部门约笔者进行一对一视频会议，近两个小时的时间里大家沟通交流了中国公有云市场现状、华为CloudBU的挑战与机遇以及营销的建议等话题。华为云的人听得认真，问得仔细，相信类似的调研沟通是那段时间该部门最主要的工作之一。正是在与各界进行的一系列繁琐细致的沟通交流过程中，华为云的人反复思索、推演着云业务的发展路径。到9月初的全联接大会，华为轮值CEO郭平正式宣布云业务升级为一级部门，提出要做“全球五朵云之一”的明确目标，华为云的蓝图底稿至此基本成型。转眼到了年底，郑叶来交出了这一年的成绩单：华为云的服务从2016年底的10大类45个增加到14大类97个。2017年，华为云发展了4家同舟共济合作伙伴，华为云伙伴总数超过1000家、华为云业务实现3倍的增长。这真是一份漂亮的答卷。
期待您的热评华为之路：偶然中的必然，必然中的偶然
　——评《华为靠什么》_网易财经
华为之路：偶然中的必然，必然中的偶然
　——评《华为靠什么》
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⊙胡艳丽 ，是世界上最神秘的企业之一，其在国内国际市场上攻城掠地，被国外企业称为来自中国的“野蛮人、搅局者、东方幽灵”。从不正面回应媒体评论的华为掌门人，始终不上市的华为，葫芦里究竟卖的什么药？现在有机会在众声纷扰中捕获一些较为详实的细节了：通过曾在华为工作8年的“卧底”杨少龙历时5年写就的这本《华为靠什么》，走进华为、走进狼文化，寻路华为的无敌之方。1987年，任正非创立6人“小作坊”华为，以堂·吉诃德式的无畏精神，从贸易起步误打误撞进入交换机领域，度过了国内程控交换机市场“七国八治”的“战国时代”，以技术和攻关双线并举打通了政府和市场的任督二脉，而后又一步步闯入国际市场。被阻击、被提防，华为的成长道路可谓步步惊心。就是在这样看似山重水复无路处，以任正非为核心的华为企业采取由边缘到中心逐步包抄的圈地式战略，几度令、、、朗讯、等国际大鳄错愕不止。2012年，华为实现销售收入2202亿元，成为与爱立信并驾齐驱的全球最大的电信设备制造商；2013年，华为在全球部署的LTE商用网络和EPC商用网络，名列世界第一。目前，华为智能手机大规模突破欧洲、美国、日本等高端市场防线，全球热销。华为的成长、成功是之中的必然，必然之中的偶然，辛酸辛苦之中透着“西学为体、中学为用”的。透过一次次交织了荣光与梦想的华为历史大事件，透过任正非的变与不变，在重重矛盾之中略可窥见华为成功的几点奥秘。研发人员拼死奉献：作者骄傲地引用了来自阿尔卡特的一份调研分析报告（2004年前后）：华为研发人员年平均收入3万美元，而阿尔卡特为15万美元；华为研发人员年平均工作超3000小时，而阿尔卡特约为1400小时，华为1元钱的研发投入相当于阿尔卡特10元的投入。这是华为骄人业绩的来源之一。但从另一面来分析，收入与阿尔卡特相差5倍，工作时间却被拉长了1倍，在这样的高压环境下，华为员工生活乐趣在哪里？他们拼命工作的动力在哪？是任正非的领袖魅力？自我实现的精神动力？还是来自生存的压力？或许更多的是中国与西方国家人力成本的巨大差异，让中国研发人员不得不接受这样的现实，毕竟他们的福利待遇在中国具有相当的比较优势。此中苦乐，只有华为人自知，但基于员工的巨量付出而取得的低成本优势，真的值得骄傲的吗？扩展开来，中国企业的低成本优势，值得骄傲吗？即使是在历史的必然中，我们也当保持正常思维的清醒。中国企业当以更多的管理创新、流程创新降低企业运行成本，提高经营效率，而不应过度弘扬“以厂为家”、“以企业为家”的理念，当然也包括华为的“床垫文化”。一个令员工的生命中只有工作这一件事，而忘记生活的企业，是不能称为优秀企业的。销售人员攻坚苦战：华为在成长初期，便以小蚂蚁的体量迎战国际大象，其技术难度、市场难度可想而知，此时拼技术差距尚远，拼渠道基础太薄，华为有的便是人、精神、文化，可并称支撑华为化危机为机遇的三张王牌。回首华为往事，人、从、众，华为就是以人海战略打赢了在中华大地上的圈地战。华为起步之初，任正非便提出了“狼狈组织计划”，组成由客户经理、产品经理、售后技术人员等20多人为一组的团队，奔赴全国270多个地区经营部，北至大兴安岭的各农垦管理局都有专人负责把守。对于攻不下的硬骨头，华为销售人员可驻守客户单位长达半年，扫水、扫地、擦桌子，攻下关系堡垒。在山东聊城，华为就是凭借这样用滴水穿石的精神实现了销售额由0到2亿的突破飞越。如此销售手法，对于今天的高科技企业或许已不可想象，但华为就是在这样不可想象中拼出了硕大的业绩版图。华为主帅任正非由带领6人的奇兵小将变成统帅数万人、十几万人的大元帅，其文武兼备、内外双修的功力绝非普通企业家可比。在这一点上，或许还真如本书作者所说的，任正非从毛泽东思想中汲取了足够的养分。 华为主帅任正非的铁血手腕：高科技企业非生即死，不进则退，绝无中间路径可供徘徊，要想攻占国际市场，中国式猎手不仅需要鸟枪换炮，更要引进国际化玩法。中国民企传统的企业管理方式高耗低效，伴随企业的不断成长，症结终将越聚越多，越集越大。1998年任正非力排众议，斥20亿元巨资引进管理模式。全盘西化的代价是巨大的，员工的情感不适、内部管理的关系不适、对外销售的流程不适、磨合期的文化不适，令华为员工颇有异议。有人呼吁要本土化改良西方管理流程，但任正非却拿出了破釜沉舟的蛮劲与勇气，强令企业上下先行无条件全盘接受西式流程，要按“先僵化、后优化”的步骤走，不适应的人下岗，抵触的人撤职，这股唯我独尊、说一不二的霸气，任正非确为此中王者。笔者还是认为这是兵行险招，中国企业采用西式管理模式失败的案例远比成功的案例多，华为也为此付出了不少学习成本，因此而流失的一批优秀人才想必也让任正非痛心吧。不过话说回来，对于华为这样风生水起的明星企业，最不缺少的就是人，当然也包括各类人才。战国市场上的太极真功：任正非让国际企业见识了中国功夫、中国力量，这是中国人的骄傲。华为向世界证明了中国人是最懂得变通、合作以及绝地反击的。华为开拓国际市场，初起时屡战屡败，海外客户对华为缺乏了解信任，另外很多成熟的海外市场已早被全球顶尖的跨国运营商垄断，当华为海外业务略有起色，意图登陆北美之际，便遭遇了国际劲旅思科的强劲狙击，以技术侵权的名义对华为发起了驱逐战。这场名动海内外的专利之争，最终在华为强大的律师及专家技术团队的攻势下，双方握手言和。华为不仅证明了自身的清白，而且同老牌美企3Com结成同盟，强大的思科为此必须三思后行，一招一式也受到了来自美国企业的牵制。此一役，让国际竞争对手领教了华为面对国际纠纷时老到的太极功夫，其远征的耐力和霹雳手段同样不容小视。“大卫挑战巨人歌利亚”，华为虽胜，但却付出了沉重的代价，国际“友商”对华为的戒备更森严了，华为的远征又陷入僵局。就在此时，任正非提出了“以土地换和平”的合作战略，通过与国际巨鳄合作，以市场换生存，在腹背受压之时，硬是走出了一条以结盟谋发展，合纵联合的持续发展。营商之道，没有永远的敌人也没有永远的朋友，能猛攻、善变通的任正非，其在战略战术上还真深获东方古老哲学的精髓。任正非一向低调，如果我们将他不接受媒体采访理解成避免“言多必失”的盾牌，那么华为不上市却并非任正非主动选择的结果。华为在世纪之交时也曾两度准备上市，却最终因种种原因搁浅。凡事总有两重性，假如说不上市成就了华为的低调神秘，那么上市则将助力华为再度融资，完成从骨骼到肌肉的二次发育。华为上市的突破口在哪里？最擅长打太极的任正非又将如何为企业的排兵布局？如何突破员工持股比例不符合规定的雷区？书中没有明确的答案。面对未来的含糊其辞是经验类书籍的定式，我们也只能在变化的市场和动荡的经济时局中猜测答案。从国际竞争再回到华为内部管理，任正非执掌华为27年，华为的每一步成长足迹都深深烙着他个人的精神印痕。不论企业内部推行的集体决策与三权分立，还是接班人轮值制度，深谙此中之道的中国人都明白，不论任正非的名义持股比例几何，不论台面上的权利制度如何，任正非都是华为的主教。如今，任正非已到了古稀之年，代际交接之时，这个在当今世界具有独一无二竞争力的中国企业能否不断注入新的生命之源，赢得基业长青，一切尚在未定之天。披沙录■披沙录《政府采购与规制中的激励理论》（法）让-雅克·拉丰、让·梯若尔 著石 磊
王永钦 译世纪出版集团格致出版社2014年5月出版这是今年刚荣膺诺贝尔经济学奖的让·梯若尔教授和他的搭档、已在2004年去世的让-雅克·拉丰教授在1993年出版的关于激励理论、委托－代理理论和机制设计理论的专著，在西方被称为“规制经济学的圣经”。两位新规制经济学创始人在这部巨著中，运用完备合约方法，将激励理论引入规制这一最优机制设计问题中，用统一的新规制经济学的理论框架将博弈论、信息经济学和激励机制设计的工具用于分析政府采购与规制问题，发展出了一套关于政府采购与规制中的激励理论的更切实际、更具操作性的模型，得出了一套分析政府采购与规制中的激励问题的综合方法。对我国而言，本书提供了可用来发展适合中国制度的规制理论和规制实践的工具和方法，并为中国公用事业的市场化提供了先进的规制理论解析。《移动云》企业与员工、消费者、业务伙伴的关系由此发生重大转变（美）泰德·谢尔顿
著王正林 肖静 王权 译中国青年出版社2014年8月出版现代商业与社会中数字变革的核心因素是社交媒体、移动互联网、云计算，而本书是第一本深度挖掘数字变革中这三项最核心技术商业影响力的专著。作者、普华永道咨询部董事总经理谢尔顿阐述了这三项技术如何创造新的巨大商机，为企业提供了诸多适应变革尤其如何更好地运用社交媒体、移动技术来管理与改善品牌的建议。书中涉及大量行业案例，包括大型报社、手机制造商、APP开发者、电视行业、传统制造业、航空公司、餐饮业、零售业、建筑业、团购网站、租车公司、金融机构等等。拥有技术行业与企业咨询的双重经历，使谢尔顿能洞察各行业中企业遇到的挑战，也使他的论述能激发读者发现商机与开展组织变革的创意与灵感：为消费者创造移动-社会化的体验；利用新技术重新定义产品与服务、客户期望、市场营销；将消费者、员工、业务伙伴组成的生态系统整合到大数据与协作式的网络中。《模仿的技术》企业如何从“山寨”到创新（日）井上达彦 著兴远
后浪图书咨询策划世界图书出版公司2014年9月出版“山寨”伴随着中国制造而闻名世界，却也困扰着很多企业家，如何从“山寨”走向创新就成了最紧迫的难题。日本也曾背负“小偷”、“拷贝猫”等国际恶名，但最终形成了“日本风格”，“日本设计”也在国际上占有一席之地。他们是如何做到的呢？实际上，很多日本企业的创新都源自模仿，比如日本7-11、丰田、、黑猫宅急便。即使、、施乐这些欧美企业也不例外。那么他们的模仿秘诀是什么呢？井上达彦的这本书试着来回答这个问题。他认为，只有彻底学习、研究、模仿对方，才能产生独创性。他倡导由模仿进而革新，介绍了能带来短期利润增长的、为企业赢得长期竞争优势的两种类型模仿，为此还提供了能迅速应用的模型和方法，提出了独特的金字塔形分析架构，从企业资源、活动、价值、定位四个要素揭示模仿的要点，由模仿到革新的路径。当一双袜子能测量步数、心率、卡路里时——读《：移动互联网潮》⊙叶 雷 2012年4月，眼镜出炉，拉开了可穿戴设备时代的帷幕。可穿戴设备，已被移动互联网重新定义，如今专指可以穿戴于人体身上的一种基于移动互联网的小型智能硬件，能融合多媒体、无线通讯、微传感、柔性屏幕、卫星定位系统、虚拟现实、生物识别等最前沿技术，并能结合大数据平台、智能云、移动互联网，随时随地收集、处理、共享和反馈信息。可穿戴设备有很多种形态，可以是手表、手环、眼镜、发卡，也可以是服饰、鞋袜等。在本质上，它是互联网、物联网、人联网的融合体，因此想象空间无限。曾有人认为可穿戴设备是“瞎掰”、“玩酷”。与设备本身无关，而在于从根本上改变了人类与计算机、互联网的互动方式，将成为一个无时限、无界限概念的新数据流量入口，随着可穿戴设备真正革命意义的显现，如今已不再有人质疑可穿戴设备的未来了，除了谷歌、、三星、、、亚马孙、等全球科技大腕，、LG、HTC、华为、中兴、360、小米等越来越多的科技企业也纷纷投身可穿戴设备，就连那些传统的制造业，也因为可能被取代的危机感而纷纷开始寻找切入的机会与路径。互联网女皇玛丽·米克尔将可穿戴设备称为互联网第三周期的明星。国际创新设计与管理高峰论坛执行主席、智能穿戴产业专家陈根博士的《可穿戴设备：移动互联网新浪潮》，站在投资、资本、产业链的视角，从可穿戴设备的历史、产品、应用、商业模式、投资机会、颠覆与变革等，全方面剖析可穿戴设备这一科技新宠可能的赚钱密码。早在1955年，麻省理工学院数学教授索普就想出利用刚出现不久的计算机提高轮盘赌胜率的点子，并于1960年设计出了可穿戴的电脑，一下子将胜率提升了44%，并将其写成了《战胜庄家》，狂销70万册。1975年，首款手腕计算器在美国问世，虽然定价高达3950美元，结果就连当时的总统福特也为此破费了一次。尽管可穿戴设备的前景已不用质疑，但目前依然受制于电池技术的限制、人类究竟需要什么样的可穿戴设备两个因素。对前者，虽然更长续航时间的问题还需解决，但这终究不会是问题；对后者，资本大佬显然各有各的逻辑，谷歌除了眼镜之外，还收购了智能手表公司wimm labs和智能家居厂商nest，但醉翁之意似在大数据；苹果在广招医疗传感器专家研发可穿戴式设备的同时，收购无线芯片开发商passif semiconductor，收购耳机beats，似乎还想玩生态系统那一套；英特尔投资谷歌眼镜竞争对手recon，收购智能手表制造商basis science，发力可穿戴设备的上游领域；大笔收购oculus vr的facebook，似乎押宝虚拟现实……互联网是社会生产发展到一定程度的产物；到了移动互联网时代，网络已不再是人的简单延伸，在某种程度上，甚至是“强制拆迁、异地重建”。因此，互联网产品已打乱了马斯洛的需求理论，并不是沿着从低级需求向高级需求的规律发展，在“异地重建”之前必须考虑人的需要的历史满足情况，有时甚至是逆向发展。比如先是媒体化，然后才是社交化。因此，本书作者强调可穿戴设备的核心就是“它懂我”，在“我”需要时，给我的生活带来另一种幸福。可穿戴设备关注人的身体健康和衣食住行，人的生理安全需求通过这些智能化的外物去实现，只是其最底层的功能。如今是个强调体验的时代，对可穿戴设备的开发者而言，仅懂技术远远不够，首先必须了解用户的这个“他”，“我懂他”。每一种完整的生活样式都是由许多因素相互搭配才得以呈现，所以，不要妄想开发一个全能的可穿戴设备来涵盖人们生活的方方面面，而要学会细分市场，专注一款设备的一个功能，将其用户体验做到极致。顺着这样的思路，应用商店的模式，加上大数据平台、智能云等新兴技术，可穿戴设备未来发展为少数几个主干平台，其余都为辅助设备，出现一款如iphone那样重新定义时代的产品，是很有可能的。除了“我懂他”，开发者还必须“我懂它”，以不断做减法的方式将“我懂他”的概念转化为实体呈现出来。从最初的产品实现阶段，到当前的功能拓展阶段，再到未来的产品整合以及规模应用阶段，可穿戴产品正一步步朝着与用户更友好的方向发展，特别是新的人机交互方式，将是真正能改变人们生活方式的根本所在。新功能的探索是循序渐进的，而交互理念的演变却是“革命性”的。在作者看来，可穿戴设备的这种“革命性”体现对人本身的颠覆以及对行业的颠覆两个方面。对人本身的颠覆，是打造更具个性，更趋便捷的生活，能极大提升工作与学习的效率，更重要的是改变人们对这个世界的认识和思考方式，因为可穿戴设备将打破许多生活原有的界限，时间、空间的转换将在一瞬间发生，人们不会再设限思考有关这个世界的改变，可穿戴设备不断重构又重组每个人对这个世界的认识，成为人们获得新的认知、创造新的价值的源泉，一切将不再神秘，“世界就在我们眼前”，已不再是口号。对行业的颠覆，意味着原有的行业也许不会消失，但就如PC一样，包括智能手机、平板电脑等在内的许多行业，将不可避免地成为夕阳行业。你想，一旦基于可穿戴设备和云技术、大数据平台相结合，传统模式还会有多大的生存空间？可穿戴设备颠覆医疗行业，目前几已成了共识，健康管理把我们从“患病”状态带入“未病”时代，基于云技术、大数据平台的动态监测与诊断，不仅会让很多医生失业，患者在家就可以看医生，也将不再遥远。为何传统的银行心急如焚？不就因为留给金融机构坐吃利差的时间已经不多了么？不会创造新价值的金融机构，终将被淘汰。银行业如此，智能家居、广告行业、社会公共管理等又何尝不是如此？
可穿戴设备是一个大的生态链，只是未来的商业模式仍然迷雾重重，传统思维也许仍然有用，可穿戴设备仍将遵守基本的商业规律，如傻瓜思维、大道至简、痛点思维、极致思维、客户就是上帝、服务至上等，但大数据无疑会是其运行的核心要素，得数据者得天下。但创新的颠覆恐将成为主旋律。不是已有专家在预测么，随着生物科学技术的突破，可穿戴设备将从“可穿戴”变成“可植入”，与人类肌体完美融合，人类将变得更加强大。如果有一天，穿戴在我们身体任何一个部位的东西发挥出超过它们以往所能及的功能，比如一双平时只用来保暖、吸汗的袜子居然还能测步数、心率、卡路里消耗等，我们不必惊讶。
本文来源：上海证券报·中国证券网
责任编辑：王晓易_NE0011
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