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你可能喜欢企业文化丨每个企业都有企业文化吗
只要有人群的地方就有文化，所以每个企业都有自己的文化。这个似是而非的说法让许多人困惑，让许多人因此而放松了企业文化的建设和管理。
过去我也这么认为。任何组织都有自己的文化，只是这种文化是自发的，初级的。这里其实混淆了广义的文化和企业文化的概念。
文化和企业文化是不同的概念。文化(culture)是一个非常广泛的概念，更强调与生活、生产实践的关系，文化是人群为了生存而对环境做出的适应方式。
凯文·凯利在《失控》中描述了蜂群现象。蜂与蜂群是不同的有机体。“蜂群思维”的神奇在于，没有一只蜜蜂控制它，但是有一只看不见的手，一只从大量愚钝的成员中涌现出来的手，控制着整体。从单个个体中观察不到的现象，当个体的数量增加到足够大的时候，便能够出现一种群氓的集体智慧，而这个集体智慧力量是很强大的，所以低层次的存在无法推断出高层次的复杂性。
凯文·凯利的描述也许有利于我们进一步理解文化，当然还不是企业文化。
企业文化更强调企业的整体行为。
是否具有企业文化，其衡量的标准是企业在环境中的生存状态、在竞争中是否具有竞争优势、产品和企业是否获得顾客的认同，以及员工的凝聚力和忠诚度如何。
企业文化是企业的内部成员的共同价值体系，表现为企业的“个性与风格”，它以企业理念的形式得到精炼和概括并获得传播，最终由企业的产品和员工行为习惯体现出来。企业文化的存在是面对竞争、面对环境所做出的选择，是实现战略的基石，是吸引人才的保障。企业文化的核心是价值观，表现为行为，即企业的凝聚力，员工对企业的忠诚度、责任感、自豪感、精神面貌和职业行为规范，企业文化的改变会带来行为方式的改变。
企业文化的核心是价值观。
没有理性的提炼、推广，企业文化难以形成。即使一个团队有相似的行为方式，但没有上升到价值观层面，就无法形成凝聚力。
如果企业在市场竞争中并没有形成自己独特的竞争优势，没有与环境和谐相处，没有与时代同步，企业形象没有获得社会的认可，产品没有获得顾客认同，员工流动性高，可以说，此时的企业并没有形成企业文化。企业所具有的只是一种自发的文化，或者创始人自己倡导的文化，企业文化还在萌芽阶段。
对于初创型的公司而言，企业文化的种子就是创始团队的文化。他们的价值观,做事做人风格,直接影响企业的文化。
企业通过有意识的规划和建设，确定企业文化基本框架，明确企业文化的主要内容和步骤，会更加有力的促进企业的发展。
首先是理念系统规划。重点是企业的使命、愿景、价值观等。在对企业实际运行情况及现实形象有了清楚认识的基础上，提炼出企业的经营理念、经营战略、经营方针作为未来管理的基本方向。对初创企业而言，理念系统的构建实质上是一种设计。理念是企业处理日常运营的准则，是企业文化的源泉，许多观念、原则都是由此衍生出来的。
理念的诞生，可能来自领导人的直觉，可能来自某些经营事件，可能来自精心的研究设计。无论怎样，都要进行严格的论证、取舍、提炼、概括，做到概念具体可行，内容简洁精炼，文字形象生动，便于记忆传播。对企业文化的每一个项目也应当按照这样的要求进行构思设计。
其次是视觉系统规划，这是看得见的企业文化。它将企业的理念、行为视觉化、具体化，是企业文化涉及面最广、效果最直接对内、对外传递信息的部分。
第三是行为系统，是可以感受到的企业文化。它是指企业在实际经营过程中主要行为的规范化，以便经营管理的统一化。行为系统分为对内和对外两部分，本书将在第 章详细论述。
企业文化规划完成后，接下来是落实执行。
首先要有完善的组织机构。选择和培养企业文化活动骨干，创造舆论环境和认同氛围，并根据实际情况创造相应的物质条件，充实和活跃企业文化的载体。
其次要强化企业文化的灌输。采取各种形式，使每个员工了解并接受企业文化。尤其是通过培训，使企业文化逐步渗透于员工的心灵当中，培养员工的优秀品质，培育出本企业的模范人物，从而起到引领和示范作用。
第三是促使企业文化外化于员工的具体行为。即落实到工作上，由精神力量转化为物质力量，也就是说，要让企业文化“做功”，成为企业发展的强大推动力。
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有句老话说的好“知识就是金钱。”虽然每年的就业率逐步下降。但是只要掌握了真正的技术，可谓就拿到了“铁饭碗”，就业从来都不会是问题。IT行业作为国内新兴热门行业，以其薪资待遇高，稳定度高，人才缺口大，令很多求职者趋之若鹜。据悉，目前的IT人才招聘情况呈现出矛盾的情况。一方面企业大量需求高端技术型人才，另一方面毕业大学生的技术水平完全达不到企业要求，造成了“会电脑的人多，但是能做事的人少”的窘境。今天，记者联系了几位柯英人才的优秀毕业学员，给各位应届毕业生分享自己的工作经历。
在一开始，几位学员都不约而同的表现出了对柯英人才的深刻印象。小李同学表示，刚毕业的时候曾经去一家公司实习，不到半个月就被辞退了，感觉自己什么都做不了，大学里教的东西毫无用武之地。同事连一些做基本的工作都不放心交给他。而在参加了柯英人才学习中心的训练营课程以后，他熟练的掌握了WEB前端开发的最核心的知识，做事情的思维也十分清晰，仅仅经过3天的面试，就有5家企业给他发了offer。最终他选择了其中一家最大的IT公司。
另一位梁同学表示，在柯英人才的学习虽然只有2个月的时间，说长不长，说短也不短。他的学习体会是，老师所教的内容是各大IT业界精英数年的经验累积。要及时的总结与复习，一定要把柯英人才的老师教的内容转化成自己的东西。千万不要觉得两个月的时间很长，得过且过。不管行业怎么变化，万变不离其宗。最核心的知识永远不会超过这个范围，只要认真踏实的学习，就业根本不是问题。
采访结束后，笔者不禁觉得，像柯英人才学习服务中心这样的机构，实在不失为一个应届大学生向企业精英人才过渡的一个良好平台，不管是急于工作的学生，还是求贤若渴的企业，都可以得到一个自己最想要的未来。上海青硕企业文化传播有限公司为您解读行业篇章上海青硕企业文化传播有限公司为你解读行业篇章帕克一生著作不多，别人说他是那种宁愿指导别人写10本书，也不愿意抽时间自己写一本书的人。除了博士，出版于1922年的《报刊及其控制》是他惟一的著作。他做过一系列的颇有影响力的报道，还出版过对自己学生书籍的分析。还有，他最具影响力的且是《报刊及其控制》，这本书是迄今为止关于前期美国传播学最重要的教科书和读物。曾有过格外密切的互动关系，新闻学对传播学的诞生也确实起过催产跟功能，但两者一般不会划等号的。大概认为：新闻学是报刊新闻时代的产物，偏重于业务研究或“术”的研究；传播学是电子新闻时代的产物，侧重于理论研究或“学”的研究。新闻学以古老的“报学”研究为基础，偏重于微观研究，局部研究和单向研究；传播学以新兴学科的知识为基础，侧重于宏观研究，全方位研究和双向研究。麻城青硕文化有限公司【青硕企业】传播学与新闻学传播学与新闻学在其演进过程中5新闻学的研究对象是新闻信息的现象；传播学的研究对象是传播活动的现象。新闻学是具体科学的研究。深圳青硕文化怎么样推荐【青硕企业】《报刊及其控制》是作为一种民族担忧的结果而问世的，即担忧美国的有可能会发生的不忠诚。成千上万的德国裔美国人会忠诚于美国而且是会忠诚于K.威廉?他们会扩散宣传，抑或是会从事破坏?帕克指导了对外语报刊的研究。他查看到，意第绪语，波兰语，德语等报刊主要帮助近来的懂得如何在北美生存下来。很少有报刊鼓励有关于原先祖国的忠诚。美国的外语报刊通过帮助它们的读者同化于美国文化，而逐渐地构成了它们自己的角色。【优快推霸屏推广提供技术支持 】
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简介所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间,的过程,它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。 并购重组是企业发展壮大的重要手段。一般而言，并购后的新企业都要进行业务整合，包括有形整合和无形整合。有形整合主要包括资产债务整合、组织结构整合、经营战略整合、员工整合等；无形整合主要是企业文化整合。 许多企业在并购前，往往会仔细调查被并购方的财务、市场和管理状况，而对企业文化方面的情况却极少考虑。企业文化是企业发展的内动力，每个企业在其发展历程中都会形成自己独特的文化，独特的企业文化是企业成功的基础，但如果发生企业并购，两个或多个企业重新组合，企业文化的差异很可能会引发。因此，企业并购后的文化整合及其管理，是解决并购双方(或多方)文化冲突、减少并购风险的重要方法。
一、经营理念的冲突 不同企业具有不同的经营理念，优秀企业往往着眼于长远，制定适宜的远景战略规划；在激烈的市场竞争中，诚信经营，追求“双赢”或“多赢”。而有些企业只注重短期利益，忽视长期发展；生产经营过程中，热衷于一次性博弈，目光短视，较少顾及企业信誉，更谈不上企业品牌的创建。因此，企业并购后，可能在经营理念上并不统一，从而产生冲突。 二、决策管理方面的冲突 由不同的经营思想导致企业决策机制的迥异。有的企业长期以来习惯于集体决策集体论功过以及集权管理；有的企业则强调分层决策独立决断和个人负责，以适应市场快速多变的要求。这种决策机制的冲突在来自不同的管理体制的领导层中表现得尤为突出。 三、价值观方面的冲突 共同的价值观是企业文化的核心。方面的冲突往往表现为更深层次的更广泛范围的矛盾。价值观具有极强的主观性，它决定着人们的行为准则，构成企业文化的核心内容。不同国家和民族有不同的价值观体系，每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观。企业并购时，企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价值观上。具有差异性的价值观接触在一起，必然会相互摩擦、相互碰撞，每一个体都出于本能，极力维护自己长时期形成的价值观，轻视别人的价值观，使之不能形成统一的行为准则。 四、劳动人事方面的冲突 基于经营思想和价值观的差异而导致用人制度的不同，也会成为冲突的前沿。一些企业在选人用人上长期习惯于套用行政机关那套衡量标准，片面强调政治素质、职务对等、个人历史、人际关系等。因而选拔的企业管理者不一定有管理才干。而优秀企业已经打破这种用人制度，更多地强调创新素质，强调贡献、成就和企业管理能力。认为只有这些素质才是企业发展所需要的。由此形成的观念冲突，不仅给企业重组后的管理本身带来矛盾，也给员工带来巨大的心理压力和困惑。
在并购后的企业文化整合中主要会在以下三个方面出现问题。 一、并购前缺乏文化整合规划和周密计划 根据科尔尼公司对全球115个并购案例的跟踪分析和调研，在整个并购过程中失败风险最高的有两个阶段——一个是事前的战略策划、目标筛选和尽职调查，另一个则是合并后的整合阶段。约30%的被调查者认为收购前的计划阶段是十分关键的，而这部分工作恰恰是中国企业目前普遍不够重视的，尤其是其中企业文化部分的并购整合计划在目前中国企业的整个收购整合过程中没有得到应有的关注。 近期所服务的某四川地区客户(下称A公司)被其母公司(下称B公司)收购的案例非常典型地代表了目前国内企业并购对企业文化整合重视不够的现象。 A公司从事汽车发动机关键核心零配件的生产制造，被收购以前在所处行业中处于领先地位，是该行业首家上市公司，于上世纪90年代末期被现在的母公司所收购。 B公司是湖南省某大型酒店集团，在湖南省内所经营的酒店业绩独树一帜，遥遥领先于其他竞争对手。出于增长和分散风险的战略考虑，B公司对A公司进行了收购。 A、B公司所处的地区文化和行业特点相差甚大，然而在并购之前B公司根据其以往在同行业内的收购经验，仅仅只针对A公司的财务状况进行了调研和分析，并没有考虑到地域文化、行业文化、企业文化给二者之间的整合将带来的问题，更没有考虑如何有针对性地提出解决方案，因此在并购后一直到现在因为种种文化、理念上的冲突使得当时的行业龙头企业人员流失严重，目前正处于被竞争对手远远抛在身后的尴尬境地，甚至在去年还一度濒临破产。 二、.缺乏专业的整合人员对整个文化整合工作负责 在一个规范的并购过程中，涉及到的人员包括：目标公司的高层管理人员、目标公司的中下层员工、并购结束后目标企业的新任经理和并购工作组的成员。其中并购工作组通常是由营销、财务、、研发、人力资源、法律等部门抽调中高层管理人员组成，一旦协议达成后，这个工作组就可以迅速解散，成员返回到各自的日常工作中或者进入为下一次并购业务而组建的并购工作组。因此，被并购企业的整合工作实际上常常由新任领导者组织开展。但不难发现，这种方式存在很大弊端：一是企业新经理不可能全身心地投入到整合工作中去，因为他们还有更重要的职责。与文化整合工作相比，他更加关心新企业的利润率、市场占有率和顾客满意率等。二是新任经理在企业中的绝对权威极有可能影响整合的顺利进行。因为在整合期间，中下层职工迫切需要了解并购公司的基本业务情况和运行机制，需要有一个能与并购公司进行沟通的桥梁，新任经理的时间、精力有限，要求其进行这些细致的工作并不现实。因此，在实践中对于上规模的收购双方而言需要引入专门的整合人员岗位，并赋予一定的权限以保证整合工作的顺利进行。但遗憾的是，目前的整合实践中，许多并购企业都没有为整合而设立的专职岗位。 三、信息沟通做得不好，整合方式简单粗暴，达不到协同效应在整个文化整合过程中，被并购企业的员工迫切想知道并购的最新进展，想知道新公司未来的发展设想，想知道自己在新公司中的位置，但遗憾的是，在整合实践中，这方面的工作并没有得到足够的重视，员工得不到这方面的详细信息，相反却是谣言满天飞，使企业内部充满了焦虑、动荡和不安。一方面，并购方没有建立一条顺畅的正式沟通渠道，信息的传递和反馈都出现了问题；另一方面，并购方的经理们也不情愿与被购方的员工进行交流，因为他们无法回答后者提出的许多问题，这样可能就会造成致命的错误。麦肯锡公司的一项调查显示，许多被购并方离职的员工承认，他们之所以离职，一个很重要的原因就是他们缺少关于并购的任何信息，他们不知道并购的最新进展，不知道自己在新机构中的位置，也从来没有指望能够在新公司中得到满意的职位。 另外很多企业在实施完收购后，虽然也考虑了文化整合的问题，但是由于采取的整合方式过于简单、粗暴，把相应的管理模式、运作制度简单、强制从收购方复制到被收购企业，没有通过足够耐心的沟通和培训来引导二者文化的融合，从而引起了被收购方员工的抵触情绪和强烈反感，也容易导致并购的失败。
企业文化差异存在于文化的各个层次，包括企业的外部环境、和个人，每个层次的文化差异都可能成为并购中文化冲突的来源。 1.外部环境因素。文化的异质性不仅体现在企业文化的差异上，而且体现在企业生存发展的国别、民族、产业及地域的文化差异上。要了解某个企业的文化特征，就不能脱离该企业的社会文化背景。美国企业文化与迥然不同，这与东西方的文化差异是紧密相关的。即使在同一个国家里，不同地区，(如我国的南方与北方、东部与西部)也存在着很大的文化差异，这些都会在企业文化中表现出来。 2．企业组织文化因素。不同的企业在发展过程中会形成不同的管理方式，并购后不同的管理方式很可能就会发生冲突。一方面，并购企业认为，自己是优势企业，被并购方是劣势企业，这才被我并购，因此被并购企业一切都要按并购企业的管理方式行事，实际上并购企业的这种优越感往往会限制它的理性思维；另一方面，被并购企业则认为，这件事以前我们是这样决策的、这样处理的，现在我们被剥夺了原来的处事方式和权力，如果这种抵触情绪引导不好，就会产生内耗甚至严重的文化冲突。 3．人本因素。并购中的文化冲突与人本差异是分不开的，这种差异主要表现在以下两个方面：一是员工自身的差异。比如，并购企业双方员工的年龄、性别、个性等生理差异，文化程度、技术熟练程度等方面差异，这些都直接或间接影响着员工的价值观、偏好等，从而影响企业文化的个性，如企业家之间存在的人本差异；二是人力资源管理方面的差异。对于一个企业而言，信奉什么样的人力资源管理理念，设置什么样的管理组织框架，制定什么样的管理制度，都将对企业员工产生重大影响，且这种影响对员工个体而言是长期的。当并购双方在人力资源管理方面存在很大差异时，文化冲突将不可避免。
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