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如何合法的辞退试用期员工？
本文来自话题：
我们是上海一家电子研发类企业，技术部有一位新进员工，目前处于试用期，还有2周就要转正了，但因为公司业务方向的调整，导致他的岗位没了工作任务，基本上就是闲着，所以公司决定撤销这个岗位，调他到其它部门，经过沟通后他本人同意去，不过公司方面希望能多延长一个月试用期，看看他在新岗位的适应情况，这一点他不愿意，一定要公司承诺他转岗后按正常时间转正，且态度强硬。公司不同意，决定辞退这位员工。该员工认为公司没有理由辞退他，他希望公司能给他补偿。现在，公司辞退他的决心已经下了，但是要怎么样操作才能避免风险呢？请大家帮我想想办法。
案例解读：
1、公司调整业务方向，导致某员工岗位没有工作任务
2、该员工处于试用期，还有2周转正
3、公司撤销该岗位，让员工转岗，并要求延长试用期一个月
4、员工同意转岗，不同意延长试用期
5、员工要求辞退补偿
目标：如何合法的辞退该员工？
案例解析：
一、延长试用期是否合法？
& & 《劳动合同法》第十九条 劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。
& & &同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。
& & 所以案例中公司要求员工延长一个月的试用期的不合法的，员工是有权力拒绝的，案例中的员工不同意延长试用期的无可厚非的。当然如果员工自己同意是可以的。
二、员工要求辞退补偿的法律来源（劳动合同法）
1、第三十九条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：
（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；
（二）严重违反用人单位的规章制度的；
（三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；
（四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；
（五）因本法第二十六条 第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的；
（六）被依法追究刑事责任的。
2、第二十一条 在试用期中，除劳动者有本法第三十九条 和第四十条 第一项、第二项规定的情形外，用人单位不得解除劳动合同。用人单位在试用期解除劳动合同的，应当向劳动者说明理由。
3、第四十七条 经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。
4、第四十八条 用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行；劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当依照本法第八十七条 规定支付赔偿金。
5、第八十七条 用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条 规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。
& & 根据以上条例，我们可以得知，如果公司执意辞退员工的话，是要给予率补偿的。首先，该员工不是试用期不合格，是因为公司没有改岗位提供了，公司还不愿意如期转正该员工，属于公司违约在先；其次，该员工不属于其他可以辞退的范畴，所以辞退该员工符合经济补偿金和赔偿金的要求。按照法律规定，该员工入职不满6个月，要支付经济补偿金半个月工资，加上赔偿金，共计一个月工资。
三、如何辞退该员工？
& & 沟通属于最温和的辞退方式，在实际操作中应用率最高的一种方式。大部分员工在跟领导及人资面谈后，都会选择主动离开。
& & 当然，本案例中的员工处于不愿意沟通的步奏，所以沟通法不适用于该员工，PASS。
2、简单粗暴型
& & 直接辞退，给予补偿金和赔偿金。不用跟他废话，直接办理辞退手续，对于这种不好沟通的员工，在其他工作岗位上也不会做得很好的，最起码管理起来比较难。
& & 辞退的补偿金和赔偿金就是上文分析的一个月工资。
3、其它方式
& & 本案例中明显该员工不好沟通，又不是试用期不合格，如果不想给补偿，只能是用其它非常规方式，逼员工自己辞职。
& & 例如：其它同事都不理会他，领导要求严格，经常批评他，利用严格的制度等等。
& & 当然个人不建议这样做，劳心劳力，还对整体氛围有影响。
四、如果规避试用期辞退的风险
1、入职签订劳动合同
& & 劳动合同的条款中可以约定好试用期的时间，如果试用期内不能达到公司要求，公司可以辞退或是延长试用期XX月，如果延长试用期还不能达到公司要求，公司有权解除劳动合同。试用期最长时间不要超过法律规定。
2、约定试用期转正的条件
& & 劳动合同中必须有一项可供企业填写的关于录用条件的条款，录用条件可以包括：文化知识（学历要求）、身体状况（无传染病之类的）、劳动技能、工作能力、团队精神或是完成某项工作等等。
3、做好试用期工作记录
& & 在试用期内，人资部门和用工部门要做好试用期员工的资料收集，如果发现该员工不符合公司录用条件，一定要收集好证据，这样就可以正常辞退员工，且不用给予补偿金。证据可以有：打卡记录，考试结果，面谈录音视频，工作绩效考核等等
4、正规办理离职手续
& & 在证明员工不符合公司要求，正常辞退员工的时候，一定要在离职协议书里面写清楚是员工不符合录用条件予以辞退的，如果员工请求公司帮忙遮掩，以利于以后找工作，可以让员工写辞职申请，在离职交接的时候写明因为员工自己的原因，才主动辞职的。
& &不要一时好心，就导致员工抓住把柄，反过来要挟公司。
（本文版权归作者及三茅人力资源网所有，如需转载或摘录请注明出处！）
李娟，人力资源管理硕士，发表多篇专业论文，现在负责某制造业人资和培训管理工作。擅长培训、员工关系及薪资等，尤其擅长职场新..
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如何合法的辞退试用期员工？了解中国人力资源管理变化的现状和趋势1
人力资源部经理要想轻松制胜人力资源的管理工作，首先就从大的方向上了解中国人力资源管理变化的现状和趋势。
从80年代确立至今，人力资源管理已经历了近20年的发展。在这一段时间内，全球的社会经济环境已经发生了巨大变化，特别是以计算机技术和现代通信技术为代表的信息科技正改变着我们生活和工作的方方面面，例如，不需要到某一固定办公室来统一办公的“远程职工（在英文中称为Telestaff）”，相互不见面而只靠电脑和互联网联系的虚拟组织(VirtualOrganization)。我们的社会正在结束所谓的后工业社会而迈入知识经济社会。组织赖以生存的外部环境和组织的竞争方式也正进行着悄无声息但却深入持久地变革，组织的各种管理职能也必须顺应潮流，不断地改变自身以应对正在改变着的世界。在这种形势下，人力资源管理将怎样发展呢？“后人力资源管理”将是什么样的一种面目呢？
一、人力资源管理面临的现实挑战
1．全球经济一体化、文化多元化的冲击。随着区域性合作组织如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织等产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济牵一发而动全身，正日益成为一个不可分割的整体。作为经济一体化自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各文化的相互了解与不断融合。管理者们经常会遇到类似国籍、文化背景、语言都不相同的员工如何共同完成工作，以及管理制度与工作价值观迥然不异的组织如何沟通等问题。
2．新的管理概念与管理方法的出现与应用。面对着激烈竞争的市场，组织必然要不断提高劳动生产率，提高产品质量，改善服务。于是，新的管理概念和管理方法不断应运而生。例如,质量小组（QC）、全面质量管理（TQM）、经营过程重构（BPR）等。其中，经营过程重构是再造工程(Reengineering)的一部分，它意味着对经营过程、组织结构等的重新审视和反思，就好像它们是过去匆忙之中建立起来的一样，需要对它们进行重构和再造。与本世纪初科学管理和30年代行为科学的诞生相似，90年代新的管理概念与方法的出现，必然会给组织管理带来新的生机与活力。
二、人力资源管理发展的可能趋势
作为上述变化的回应，人力资源管理呈现出许多新的可能发展趋势。
可能的趋势之一：企业人力资源管理部门职能的弱化及向直线管理部门的第二回归。冷战结束后，国际经济一体化进程得到进一步加强，企业之间的竞争日益激烈，几乎所有的企业都面临来自国内、国外的剧烈竞争。随着信息技术日新月异的发展，企业的组织形式和管理方式发生了巨大的变化。传统的规模经济在知识经济社会里已不再占有昔日的优势，取而代之的是一些规模小、技术含量却很高的小型企业，为顾客提供高附加值的产品和服务。在中小型企业里，管理部门，尤其是职能管理部门的浓缩是降低成本的有效方式。在这些企业中，人力资源管理部门、行政管理部门，有时甚至还有财务会计部门都可能合并为一个部门，统一为企业提供综合职能支持。另一方面，巨型跨国公司在新的市场环境中发现其巨大规模不再是优势，出于激烈竞争的压力，也在集团内部实行所谓的的“内部企业家”式的管理方式，把全球几十万人的大公司整编成数百个相对独立的、自负盈亏的成本--利润中心。这些成本--利润中心享有巨大的自主权，在财务、人事、生产、销售等企业管理方面享有独立的管理权。这样的成本--利润中心与上面提到的单个的中小公司十分相似，其人力资源管理部门的职能弱化同样不可避免。
可能的趋势之二：人力资源职能的分化：人力资源管理的全部职能可以简单概括为人力资源配置（包括人力资源规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、轮换等），培训与开发（技能培训、潜能开发、职业生涯管理、组织学习等），工资与福利（报酬、激励等），制度建设（组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等）四大类。如果说这四大类职能是在其发展过程中逐步形成与完善的话，那么，随着企业外部经营环境的变化，以及社会专项咨询服务业的发展，这些职能将再次分化，一部分向社会化的企业管理服务网络转移。企业的管理职能是企业实现其经营目标的手段，企业可能根据其业务需要对这些手段进行重新分化组合，以达到其在特定环境下的最佳管理。人力资源管理的四大类职能活动是相互联系也是相互独立的，对其进行不同方式的分化组合在理论上是可行的，在企业管理实践中也经常可以看到。
可能的趋势之三：人力资源管理的强化。人力资源管理的强化趋势，看起来似乎与上述两方面的内容相互矛盾，实则是同一个问题的不同侧面。上述两方面提到的人力资源管理职能的弱化和分化，涉及到的都只不过是人力资源管理的一部分职能，而非全部职能。实际上，在某些职能不断弱化与分化的同时，人力资源管理的另一些职能却在逐步加强。根据组织宏观管理理论，具有凝聚力和长期高成长能力的组织，都具有一个被组织大多数员工认可的共同理想与使命。从某种意义上说，组织的一切管理活动都是为了实现组织的理想与使命。因而，人力资源管理也更趋于强调战略问题，强调如何使人力资源为实现组织目标作更大的贡献。
人力资源管理的强化主要关注：组织对风险共担者的需求是否敏感，开发人力资源迎接未来挑战，确保员工精力集中到增加组织投入的附加价值上等。
可能的趋势之四：政府部门与私营机构的人力资源管理方式渐趋一致。一般来说，政府部门的管理方法与私营机构大相径庭，因为政府属于社会公共事务管理部门，其主要目标是公正、公平；而私营机构则多是赢利单位，效率、效益是它的典型特征。然而，自80年代以来，很多国家特别是欧美一些国家，由于国内经济状况差强人意，再加上长期以来实施的福利国家制度，公共开支居高不下，社会各界对政府部门的工作成效颇和微词。在这种情况下，欧美国家开始率先推行所谓的“新公共管理”，政府服务也应以市场观念为主导，强调管理方式向私营机构靠拢，并引入竞争、效率和效益等概念。于是，更为讲求灵活性和适应性的人力资源管理便受到了各国政府的广泛重视。在这些变革中，最引人瞩目的是改变公务员的终身雇用制度和长俸制度，开始逐步实行有弹性的入职和离职制度，建立以工作表现为基础的激励机制。同时，通过适当的培训开发制度，不仅提高公务员的知识技能水平，而且加强公务员为公众服务的责任感和使命感。这种种改革，一方面使政府部门形成了类似私营机构的具有竞争性的人力资源管理新体制，另一方面创造出以公正、效益为本的政府管理新文化，反过来又进一步影响着私营机构的经营理念与管理哲学。尽管政府与私营机构的最终目的仍然差异巨大，但两者在管理方式上的逐步接近趋势却越来越明显。
1．影响未来人力资源管理的3大因素
世界变化的确很快，作为人力资源主管，应该对于未来可能发生的变迁有所准备。据预测，在未来10年有三大因素将会改变人力资源管理。
互联网和电子邮件系统功能的完善为远程管理带来了便利。到2010年，美国的工薪阶层将会有一半以上的人每星期有超过两天的时间在办公室以外工作。就目前而言，有2800万人（1990年时有400万人）根据公司的规定进行远程工作，还有数百万人非正式的在办公室以外每周工作一天或多天。随着廉价的宽带互联网接入和移动无线互联接入的普及，远程工作者还会进一步增加。
人工智能的威力在于它能在堆积如山的数据中发现问题。它可能被用于在数以十亿记的交易记录中发现金融舞弊行为。
由于人工智能技术变得越来越先进，用电脑网络对公司进进出出的人员进行监视的能力也会大幅提高。数据加密技术将被正式使用，公司还会利用复杂的数据挖掘技术，通过分析模式来发现潜在的问题和危险。
在未来几年中，人事管理将会在公司并购活动中发挥更加关键的作用。为了买入其他公司的人力资源而发起的收购行动将从现在的15％—20％上升到所有收购行动数量的一半左右。
2．掌握现代人力资源管理的特点
在人类进入了21世纪之后，这是一个以知识为主宰的全新经济时代。在这样一个十倍速变化的时代，人力资源与知识资本优势的独特性成为企业重要的核心技能，人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志。同时人力资源管理经历着前所未有的来自全球一体化的力量如信息网络化的力量、知识与创新的力量、顾客的力量、投资者的力量、组织的速度与变革的力量等各种力量的挑战和冲击。在进入新世纪后，人力资源管理不仅有工业文明时代的深刻烙印，同时又反映着新经济时代游戏规则的基本要求，从而呈现出新的特点。
第一，以人为本。
何谓以人为本。它就是指要把人当成组织中最具活力、能动性和创造性的要素；以人为本，就要尊重人、关心人；以人为本就要树立为人服务的观念。人是组织得以存在和发展的第一的、决定性的资源。组织的人力资源管理就是要围绕人这一要素，为每个人创造各种能充分施展其才能的条件，提供各种机会，使每个人都能在一种和谐的环境中尽其所能。当组织内的员工受到尊重时，他就能体会到自己是组织的主人，有利于他产生对组织目标的认同感。当在给员工提供服务时，从而可以有效地强化员工的主人翁意识。
第二，人力资本是能带来更多价值的资本。
对人的一种积极能动的看法就是把人力当成资本是。对人力的不同看法，必然导致不同的管理。把人当成资本就会把注意力放在节约成本，采用低工资、少福利、慢增长、少用人上；而把人力当成资本，就会把注意力放到如何使人力发挥出更大的作用，创造更大的效益上。这样以来，就可以把人力的素质提高，从而开发人的潜能来作为人力资源管理的基本职责。
第三，人力资源开发已成为人力资源管理的第一要务。
把人力资源开发放到首位并不意味着就不重视人力资源的使用和管理。使用是目的，而开发是手段，开发人力资源的目的是为了更好、更有效地使用人力资源，也是为了在使用过程中产生更大的效益。知识更多、技能更高及积极性、创造性更强的人，创造的效益就更大。正因为如此，人力资源管理要把开发人力资源放在首位并贯穿于整个人力资源管理过程。
第五，人力资源管理是企业的组织战略管理。
从现在来说，人力资源管理在组织内已经被提高到组织战略决策高度来对待，而并不是当事务性工作看待。一个组织不仅要制定总体战略，而且还需制定各种职能战略，以保证和支持总体战略的实施。组织总体战略着眼于未来，协调组织内各职能部门的相互配合关系，保证组织的均衡持续发展，并引导组织变革创新，以适应新的形势变化。职能战略包括人力资源战略、经营战略、成本战略、产品战略和研究开发战略等。在这些职能战略中，人力资源战略为其他职能战略提供人力资源支持。由此可见，人力资源战略决策予以组织中的任何战略决策的保证。
第六，人力资源管理可为企业创造效益。
从现代人力资源管理可以看出，人力资源是生产要素之一。财富的形式和数量，是由人力在生产过程中的使用状况决定的。在各种生产要素中，财、物、信息、时间都属于被动的、消极的要素，只有人力是主动的、积极的、创造性的要素。人力资源在生产过程中，通过对其他生产要素的加工改造和利用，使它们变成对人类有用的财富。所以，组织真正的生产管理和效益管理则是对人力资源的管理。
3．人力资源管理是企业获取竞争优势的工具
人力资源管理是组织的一项基本职能。它是以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的而对人力资源进行一系列管理的过程。
生产力诸多要至少中最积极、最活跃的要素就是人力资源管理了，它是经济发展的第一资源。人力资源管理始终是管理的重要组成部分，其地位越来越重要，影响越来越深刻。
人力资源管理成为企业管理的核心，它着重强调的是：
1．人是企业最宝贵的财富和资源，企业间的竞争归根到底是人力资源的竞争；
2．人力资源管理要有战略眼光；
3．人力资源管理要重视人力资源的开发；
4．人力资源管理要有系统性，要求将企业现有的全部人员包括可能利用的企业外的人力资源作为统一的系统加以规划，以达到尽可能利用人力资源增加企业财富的目的；
5．人力资源管理的出发点和归宿要“以人为本”；
6．通过人力资源管理树立企业文化，发挥企业文化的引导功能、凝聚功能、协调功能、激励功能等功能，是企业管理所追求的最高境界。
在人们的眼中，总把传统的人力资源管理通常被认为是一种事务性的工作。但随着社会的发展，人力资源管理的参谋与咨询作用，以及在制定和执行企业战略方面的作用日益加强。越来越多的企业意识到，人力资源在获取企业核心竞争力方面的作用。人力资源管理因此也成为，一个企业获得竞争优势最有力的工具。
而现代的经济竞争归根到底是人才的竞争，是人力资源综合素质的较量，也是人力资源配置优劣的较量。当然，资金、技术和设备是企业生存和发展必不可少的条件，但是这些是需要人去掌握和使用的，资金、技术和设备的合理配置离开了人的合理配置，都会变成一句空话。因此，人力才是企业最重要的资源和最有力的竞争资本。在企业中人力资源管理就是指，如何把人当作特殊资源来发掘，使企业在激烈的竞争中生存、发展，而且始终充满生机和活力。
从越来越多的研究表明，人力资源管理的水平对竞争优势的有着重要的影响。通过对有关企业的员工激励计划、效能管理系统和员工参与决策等方面的研究，表明人力资源管理水平与企业的生产力水平之间有着强烈的正相关关系。随着社会经济的进一步发展，越来越多的企业认识到人力资源是企业在竞争中取得优势的最重要的资源，如何管理、利用和发展这类资源，让企业不断在竞争中抢占先机呢？在现代的企业中，各种各样的人力资源管理问题困扰着企业老总和人力资源管理者。如何从茫茫人才市场找到合适的候选人？如何进行公司新岗位的给薪工作？员工总是抱怨不断，如何找出真正的问题所在，提高员工满意度？如何利用市场薪酬数据？如何使薪酬更具有竞争性？如何真正有效的考核、激励员工……大家也知道，人力资源管理实践牵涉到企业运作与管理的方方面面。有效的人力资源管理能够帮助企业获得竞争优势，而这种竞争优势是不易被模仿的，也不是持久性的。今天的人力资源管理不再只是专属于人力资源职能人员的或由职能人员管理的活动。而在制定与实施企业战略的这一过程当中，人力资源管理是一种核心管理的活动，而且，任何管理措施都要建立在员工心理认同基础上。
在一个组织中，职位是这个大厦最基本的建筑材料。组织结构是一种职位结构，也就是说，组织结构是用一个个职位垒起来的。职位是由人占据的，这就牵涉到为组织的职位配备人员问题。为组织的职位填充合适的人员，在企业管理中叫做人力资源管理。人力资源管理是一个组织中的一项基本的职能。它的管理的过程就是以提高劳动生产率、工作的生活质量了取得经济效益为目的而对人力资源进行的一系的管理。人力资源管理包括了明确组织的人才需求，对现有的人力资源进行摸底，进行对比分析，考察现有人员是多于组织的需要，还是少于组织的需要。当低于组织需要的时候，就要进行招募、选拔、安置、提拔等等。在多于组织需求的情况下，这时就要进行适当的解聘、下岗、分流。
此外，并选拔了合适的人员，安排到合适的职位上。这时还要对人才进行测评，看是否满足职位的要求。在测评的基础上要进行培训等等一系列的活动。人力资源管理并不是一蹴而就的事情，只因组织的人员是流动的，因此人力资源管理也是个不断进行的过程。
人力资源管理的核心本质就是创造效益。众所周知，效益体现于收益和成本之中。即：效益（E）＝收益（B）－成本（C）或者：效益（E）＝收益（B）／成本（C）。因此现代人力资源管理的效益创造，总的来说体现在提升收益B和降低成本C这两个方面：最大限度调动“人”的资质（包括智力、体力、活力和潜力），积极直接创造效益。它涉及人力资源管理中的员工甄选及测评、薪酬福利与激励、效能考评、培训开发、沟通授权等方面内容。调查发现：员工只需发挥自己20—30％的能力，就足以完成岗位工作任务；但是如果充分调动其积极性和创造性，其潜力可发挥出80—90％，并创造出更大的效益。
现在的世界各国都把人力资源当作最宝贵的财富，作为实现组织目标的第一资源，正所谓“21世纪的竞争将是人才的竞争。”人力资源开发和管理，是以人的价值观为中心，为处理人与工作、人与人、人与组织的互动关系而采取的一系列开发和管理活动。所以人的价值现在人力资源管理中起着重要的作用，并直接影响组织目标的实现。
而从现代企业员工来看，他们都十分重视工作本身的意义与成就感，愿意从事具有挑战性和竞争性的工作。并期望自己在工作中能充分发挥自己的潜能，提高自己的素质和才能，使自己得到发展，得到晋升和嘉奖。面对员工在这方面的期望，组织应当积极做好员工的能力与素质评估工作，合理地配置好每一名员工，使之能最大限度地发挥员工的能力，为员工提供发展与晋升的机遇，提供必要的培训，并实行民主式的管理。这也为员工的职业生涯提供发展道路。
4．对人力资源部门的职责进行明确界定
在人力资源部门职责中，那些各种的人力资源制度，一方面涉及每位员工的个体利益，在另一方面，也代表了公司的价值导向。人力资源部门设计了很多改革方案，如招聘优秀毕业生、加强效能考核推行强制淘汰等等，对于这些政策，我们应当把握方向，“为什么要推行此项制度或措施”？“我们应当招聘何种价值观的人才”？千万不要掉入人力资源的技术陷阱，投入到不应介入的人力资源技术上。结果老板花费许多时间了解评估系统和方法，致使大家忽略了真正想通过这一人力资源技术手段传递的是何种价值导向。“成也萧何，败也萧何”，只有自己能超越。保持开放的心态、宽广的胸怀和坚韧的毅力是管理自我的关键。由此可以得出，我们所谓的人力资源部就是文化建设的动力源、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者和自我管理者。
人力资源部职责描述用以说明企业的人力资源部的基本职责，明了本部门的职责是做好工作的前提。人力资源部职责描述主要包括以下几个部分：
人力资源管理；
人力资源开发；
人力资源环境；
其他人力资源管理。
&&公司人力资源部基本职责描述
一、人力资源管理
1．员工招聘：员工招考与任用。
2．员工面试：对具备适当学历及具有专业知识人员的选择。
3．人员配置：对所招聘或录选的人员，配置在最恰当的位置(包括任用、调动、晋升、降级等运作)。
4．薪资制度：包括工资管理、工资政策、奖金计划。
5．效能评估：对工作人员能力与工作成绩的考评。
6．信息系统：对企业内厦企业外有关人力的资料加以收集、登记、分析并输入资料系统(可利用电脑)，以便随时取用并随时更新。
7．福利制度：福利制度是挽留人才的主要方式之一。其主要内容包括：保险、职工福利、退休制度等。
二、人力资源开发
1．教育。教育的目的在于增加个人一般知识，并以此来作为未来自我发展的基础。教育是一项基础性、广泛性知识及原理的灌输，但目前企业为提高其员工素质，也拟定了员工教育计划，作为人才培训的职责。
2．培训。培训是一种边学边用的培养员工方式，从而使员工的知识、技术与行为的发展，能在以后的工作中发生直接的关系。而所谓的培训是以短期目标为方向，应眼前工作需求，即时应用。
3．发展。它是指以整体组织的预期需要为前提，并来确保组织拥有可充分运用的人力资源，以完成长短期目标。人员发展的目的，就是在于满员组织及个人未来的需求，这也是作为一个企业人力资源组织，所必须应该担当的职责。
三、人力资源环境
1．组织发展。所谓的组织发展，就是指以行为科学理论为基础，以特定方法处理人际关系，其目的是维持、更新及改变组织关系。从而促使工作人员在组织中能获得满足，进而来提高士气、增进效率。
2．咨询服务。咨询服务就是协助员工解决各项问题，促进沟通，使员工不满情绪得以发泄及缓解，并防止问题发生及人才的流失。
3．工作年资。工作年资是为了求得工作质量的提高，借助工作方式、工作种类、员工参与，而使工作环境更加理想，劳资关系更加和谐。
四、其他人力资源管理
1、人力计划。人力计划包括人力资源分析、人力需求计划、工作调动、升迁等工作。
2、劳资关系。劳资双方对有关问题争执、协议、调节、和解的处理过程，共目的是实现双方共同利益。
3、人力资源研究。人力资源研究不仅包括对现行人力资源制度的分析、检查、改进，还包括如何引进先进人力发展方法，调查分析员工态度及意见。这些都是人力资源研究的工作重点。
4、前途开发。前途开发是单位或企业提供给员工长远发展机会，并妥善规划其发展的过程，使个人事业与企业发展相结合，以实现个人的理想与目标。
我们可以通过以上的分析，不仿来给人力资源部门定位。
其实，所谓的人力资源部门是通过政策的制定和阐述，通过忠告和服务，通过与直线经理加强联系、加深理解和开展有针对性的活动；以及通过直线经理对员工管理的控制和反馈来完成人力资源管理职能的。人力资源部门的作用就是支持和实施直线经理的任务，而不是控制它，它的功能重点在于协调、沟通、支持和监督。所以，最有效的人力资源管理产生于，人力资源部门与肩负充分利用各种资源使命的直线经理相互间的亲密合作的一种过程。
从企业内部来说，人力资源部门只是一个参谋部门，并不是一个权力部门，而直线管理部门真正的权力部门。直线经理处于人力资源管理活动的第一线；而人力资源经理处于二线，只起后勤性、顾问性的作用。人力资源部与直线管理部门在职责上经常出现严重的脱节现象。由于人力资源部门的一些人力资源政策的制定，又很少有直线管理部门的参与，从而造成“争权甩责”现象。所以，作为人力资源部门，就要密切与直线管理部门的联系，要在管理技能和技术上支持直线经理，要引进符合企业、部门特色的管理办法，起到协调、支持和参谋的作用。为员工和其他部门的管理者明确规定他们的工作性质、职责范围以及相应的考核和酬劳制度，也就是人力资源部门所谓的核心工作。因此，这就要努力使各级管理者和全体员工明白，企业的事业就是他们每个人的事业，全体员工的一举一动决定于企业的前途。
因此我们可以分析出直线部门和人力资源部门部分管理活动的职责分工。
1．提供工作分析的有关资料；
2．使部门的人力资源计划与企业的战略协调一致；
3．对申请人进行面试，综合HRM部门收集的资料，做最终录用和委派决定；
4．对升降、调迁、奖惩和辞退做决定；
5．组织设计与工作分析；
6．制定人力资源规划；
7．申请人背景调查；体检；记录和保管好人力资源档案；
8．落实直线经理的有关决定的培训开发；
9．提供培训开发需求方向和待培训者名单；
10．指导员工设计个人开发计划；
11．指导员工在职培训与开发；
12．制定并实施培训开发计划；
13．为员工发展提供咨询；
14．规范在职培训与开发的指导纲领考核与报酬；
15．协助人力资源部门提出效能考核的标准；
16．对本部门的员工进行考核、面谈；
17．协助人力资源部门进行岗位调查，帮助确定员工的职务、职责等级，为报酬水平的确定提供依据；
18．对下属奖励方案提出建议，对下属工资水平提出建议，参与企业的奖酬决策；
19．提供本部门员工对报酬和福利的需求信息；
20．制定各部门效能考核标准，设计考核程序和方法；
21．指导各部门主管进行效能考核；
22．对效能考核结果进行统计、分析，提出处理意见；
23．倾听员工对考核提出的意见，对特殊事项进行仲裁；
24．进行工资调查，以确定合理的报酬水平；
25．协助各部门进行人工成本核算；
26．制定企业的报酬和福利规划；
27．进行报酬管理，遵守国家有关政策；
5．清楚对人力资源经理的定位
在全球经济一体化时代的到来，而市场的竞争的范围却在迅速的扩大，而竞争的程度空前加剧。那么，谁将是竞争中的胜者？是那些占据人力资源优势的地区、国家和企业。因为经济竞争，说到底是人才竞争，是人力资源综合素质的竞争。在这种大趋势下，传统的人事管理已不适应时代发展的需要，人力资源开发与管理开始提上了日程。与人事管理相比，人力资源开发与管理更加强调将员工作为一种具有潜能的资源，强调对组织中人员的激励与发展；同时，人力资源开发与管理也不只是将对人员的管理作为企业管理中的一个单一职能，而是重视有效的人力资源开发与管理对整个组织运营活动的支持与配合作用。随着我国市场化进程的加快，人才市场的建立和完善，以及政府部门关于相关法律的颁布，企业中的人力资源开发与管理将变的非常关键。也已经有越来越多的企业在认识到建立自身的竞争优势关键，是如何去建立并运行有效的人力资源管理，因此，企业高层管理者对此寄予很大希望。所以，企业人力资源经理只有全面地迎接新世纪的挑战，也才能在企业发展中发挥应有的作用。
首先，作为一名企业人力资源管理者，职责就是将逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，从而更多地来从事战略性人力资源管理工作。因此，企业人力资源管理部门已逐渐由原来的非主流的功能性部门，转而成为企业经营业务部门的战略伙伴。许多国外企业，由一位副总直接负责人力资源管理，以此提高人力资源在公司中的战略价值，保持公司的人力资源政策与公司的发展战略匹配。传统的企业人力资源管理工作大致可分为两方面，一种是作业性的，一种是战略性的。而所谓考勤、人事档案管理、效能考评、薪资福利等行政性和总务性的工作则是的作业性项目。而战略性项目包括人力资源政策的制定、执行、帮助中高层经理的甄选，员工的教育、培训、生涯规划，组织发展规划和为业务发展开发、留住人才等等，具有相当的前瞻性。把一些非核心的、过于细节化的传统性人事管理业务外包出去，也将成为企业提升人力资源竞争力的选择，因为这种作业附加值很低，使人分心并偏离重要的战略性事务，不利于提升人力资源管理的形象和重要性。如果，把这些传统事务的分离出去，而由其他的部门或一些所谓的机构去管理，因此，人力资源部也就只专注于系统性全局性的战略事务。
所以，企业人力资源经理已经逐渐地将从过去那种行政、总务、福利委员会角色，而转变成现在的为学习性组织、教育的推动者、高层经理的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革的倡导者等。
第二方面就是，人力资源经理需要具备相应的全面人力资源管理技能。只有能了解并掌握相当的业务知识，才能要求与业务部门说一样的“语言”。人力资源管理已日益突显其在企业价值链中的重要作用，这种作用就在于能为“顾客”，即包括企业外部顾客，又包括企业内各个部门提供附加价值。这种内部提供不仅可以实现为业务部门的制定服务，而且可以突显人力资源管理的价值、巩固人力资源部门的地位。人力资源部门应该从“权力中心（PowerCenter）”的地位走向“服务中心（ServiceCenter）”。因此来说，作为一个人力资源经理，就必须要具备一套全新的思维方式，从而去考虑“顾客”需要什么样的人力资源服务，并怎样提供这些服务，并借此来创造在企业中的权威。
最后，一个企业的人力资源经理，还应该进行人力资源管理角色的再定位。密歇根大学的沃尔里奇（Uhrich）教授认为，作为企业获取竞争力的帮手，人力资源管理应更注重工作的产出，而不仅仅是把工作做好。根据人力资源管理的战略决策、行政效率、员工的贡献和变化能力这四种产出，沃尔里奇归纳了人力资源管理的四个基本角色。这四个基本角色分别是战略性人力资源、管理组织的机制结构、管理员工的贡献程度、管理转型和变化。因此，企业人力资源经理需要掌握的四大核心技能，从而为实现上述角色再定位。
一、掌握业务。要求人力资源从业人员成为企业核心经营、管理层的一部分，了解并参与基本的业务活动，具有强烈的战略业务导向。
二、掌握人力资源。是指人力资源管理要确保基本的管理和实践相互协调，并担当起行政职能。
三、个人信誉。是只指人力资源从业人员应具备良好的人际影响能力、解决问题能力和创新能力。
四、掌握变革。要求人力资源管理懂得如何领导企业变革与重组。所以，一个优秀的人力资源经理除了一般经理都应具备的能力外，必须精通人力资源的相关知识，把握人力资源信息，反应敏捷，判断准确，处理果断，敢于负责。同时还必须具备以下三种能力。人力资源经理只有具备这些能力，才能使企业的人力资源得到充分开发和最佳配置，从而也就达到了“1+1&2”的效果。
我们所说的人力资源管理，最重要的就是效能管理。它并不是人力资源部门单一的责任，而是更多地落到了那些总体负责企业运转的人——直线经理的肩上，所有的管理者无论负责什么工作，都必须从人力资源管理活动的经济效果来对企业负责。同时，又必须以所提供的职业生活质量对其下属人员负责。由此可见，人力资源管理者的广义就是企业各级管理者。
曾经在美国，他们开展过一项对人力资源经理和直线经理的调查活动，目的是为了了解人力资源管理与直线部门在人力资源管理活动中的作用，同时，并确定今后它们还应如何起作用。此项调查分四个方面：政策、控制、服务和咨询等，共40项内容。调查结果表明，在政策的形成方面，人力资源经理和直线经理均参与政策建议，但双方都服从于高层管理者的一致意见；在控制方面，直线经理最不喜欢人力资源部门针对他们的控制活动，但是，他们期望对规定的人力资源政策的执行情况进行检查；在咨询方面，直线经理欢迎人力资源部门就HRM进行忠告和提供咨询；在服务方面，直线经理欢迎人力资源部门更多地参与能发挥HRM作用的活动，特别是那些后勤性的工作，包括那些参与服务活动，诸如招聘、考核及培训之类的。因此可以得知，并不是所有的直线经理都需要或者要求人力资源部门同样程度地插手他们所进行的活动。因此，作为人力资源经理要想实施有效的管理，只有先明确界定其职责范围。
第二章 建立合理的招聘制是关键
第二章 建立合理的招聘制是关键
6．了解影响招聘的因素
人力资源经理最主要的工作就是对员工进行人力资源方面的效能管理，影响管理效果的因素除了管理方法外，还和招聘到的员工素质有很大关系。
建立合理的招聘制影响招聘的几类因素如下：
一、应聘者的求职动机。
1．经济压力。
人们所承受的经济压力决定着他们求职的积极性。研究表明，在职人员寻找新工作所花费的时间比没有工作的人少，人们每星期找工作的次数与收入呈负的关系。也就是说，没有工作的人员收入少，则每星期找工作的次数多，这都是经济压力所造成的；有收入的员工因为经济压力较小，所以寻找工作不是很积极，为了寻找更为满意的收入较高的职位他们会用很长的时间去找。
2．做人的自尊。
有工作是一件体面的事情，特别是一份好的工作。一个有强烈成就动机的人有较强的寻找工作的欲望，因为高度自尊的人比较倾向于寻找比以前地位更高、报酬更多和更有挑战性的职位，所以，为了找到新的工作，这些人会花更多的时间和精力。
3．对职业的爱好
当然，只要是自己感兴趣的工作，人们做起来会更加投入并不知疲劳。有些人的职业兴趣可能从童年时代就产生了，而有些人到成年以后才有明确的对职业内容的要求。就大多数人来讲，职业受教育程度、个人经济状况、劳动力市场的特点及个人的知识、能力和个性等因素的影响，所以看是否对工作表现出兴趣也是招聘时人力资源经理不可忽视的一点。
二、招聘单位状况。
招聘的目的是吸引更多的人才进入企业，应聘人员的多少取决于企业的招聘条件。如果企业本身运营情况良好，有很大的发展潜力，给员工的待遇丰厚，那么它自然会吸引来大量的人才。
三、国家有关的法律和法规。
招聘工作不但关系着组织和员工的利益，还有社会的稳定性，无论从组织角度，还是从社会角度，它都是一项政策性很强的工作，因此它受到国家法律和法规的严格控制。这种控制的主要目的是保障人们充分就业，让一些在招聘工作中的偏见或是对应聘者不公正的事消除。
四、人力资源经理自身的影响因素。
人们都有自己的思想而且都是非常地相信它，以至于在招聘中人力资源经理常常会因此错招或漏招很多人员，结果给效能管理带来重重障碍，下面就是人力资源经理在招聘时常犯的几个错误：
1．仅凭面试来选择应聘者。
对于招聘的准确率来说，常用的面试只会起到很小的作用，仅仅能增加2％的准确性，但面试的确能使人力资源经理了解应聘者是否容易相处与合作，这也许是为什么面试对于应聘者未来工作效能的预测力不高，但人力资源经理依旧偏好的重要原因。
2．以成功员工的特点为选人标准。
选择一个员工的标准以一个成功员工的特点说，听上去似乎挺有道理，但是问题在于区别成功与不成功员工的特点常常是不清晰的。在对业绩优秀者与业绩不佳者的特点进行区分过程中，必须验证这种方法与技术的有效性。否则，人力资源经理挑选出的貌似优秀的应聘者，在正式地进入岗位后可能就会很快地败下来。
3．评价个性不评价职业技能。
人力资源经理认识或培训员工时个性测验对于的确还是可以起到一定的作用的，但对于雇用员工来说却可能并不适合。技能测验或职业知识测验已逐渐被证明对于工作效能有较高的预测力。所以，尽管了解应聘者是否自信或精力充沛是必要的，了解他们是不是有出色的职业技能才是最重要的。
4．以自我为中心。
有的人力资源经理，通常都是从一个小小的职员走过来的，他们坚信，自己凭着直觉就可判断出哪些是合格的应聘者。他们自认为从错误尝试中学到了不少经验，变得十分谨慎，并依据客观和独立的评价来证实自己的直觉。但有时这种想法会造成偏见，对评价的客观性不利。
5．没有调查应聘者的工作经历。
据研究显示，大概有15％到20％的应聘者都试图掩盖有关对自己不利的信息，在有些特殊岗位的应聘者中这个比例可能高达33％。如果不对应聘者的情况进行更多的调查，在进入到企业以后就可能会有很多的问题就会出现。
招聘工作在实际中是非常复杂的，出现的情况也未必是我们凭经验和想像能够预计到的，这就要求人力资源经理在招聘过程中必须坚持客观公正的原则，认真对待每一个应聘者，让每一个新招入的员工都能为企业创造出最大的价值，这样企业的整体效能才会不断上升，才能不断壮大企业的力量。
7．制定有效的招聘程序
确定招聘规模、发布招聘信息、面试、签订协议和新员工试用，这是人员招聘一般需要经过五个步骤，这五步缺一不可。其中任何一个环节出了问题，都会影响到招聘的效果，因此，人力资源经理要精心策划这五个步骤的具体实施方法。
一、确定招聘规模。
明确招聘规模这是企业进行招聘之前必做的，也就是说要明确哪些岗位需要多少人员，以及获得这些人员大致需要从多少名求职者中招聘。只有在此基础上，才可能制定合理的招聘工作预算，对招聘工作人员进行相应的配备。
1．根据人员需求确定招聘规模。
通过人力资源规划进行的招聘。就具体程序而言，招聘工作始于正式签发的“人员需求报告单”或“人员需求表”。它是一种具体体现企业人力资源规划所确定的人员需求及空缺岗位的工作性质、任务、任职者资格和指导人员招聘工作的正式文件。
2．根据求职人数与空缺职位数的比率确定招聘规模。
在一般情况下，求职人数应该大于空缺职位数。在正式开始招聘工作之前，必须确定空缺职位与候选者的比例。在推算这一比例时，要参考本企业在人员招聘、征选和录用方面的历史数据，考虑人员招聘和征选、录用常规程序，如一般安排几轮面试、测试等。此外，在这一次中的招聘期间的人力资源市场情况也要考虑到。
二、发布招聘信息。
所谓发布招聘信息就是向可能应聘的人群传递企业将要招聘的信息。
以下就是发布招聘信息的三个原则：
1．范围广。招聘信息发布的范围越广，接受该信息的人越多，应聘的人中有合适人选的概率就越大。
2．及时。在条件许可的情况下，招聘信息发布得越早越好。这样有利于缩短招聘进程，而且有利于使更多的人获取信息，使应聘人数增加。
3．分层次招聘。招聘的人员都是处在社会的某一层次，要根据招聘岗位的特点，向特定层次的人员发布招聘信息。
三、面试。
1．做好面试准备。
首先，面试准备是人力资源经理提前都应该做好的。特别是要审查求职者的申请表和履历表，并注明表现出求职者优点或缺点的地方。应当查阅工作规范，带着理想求职者特征的清晰图像进入面试。
准备合适的面试地点。理想的面试地点应是安静的房间，将电话或其他的干扰降到最低。
2．建立和谐的面试气氛。
在面试中让求职者感到不拘束也是的非常重要的。开场白应有利于降低紧张气氛和建立和谐气氛。比如可以通过问一些没有争议的问题，如天气或交通状况来开始整个面试。花几分钟问这种问题可极大地降低求职者的紧张情绪，使得求职者能够全面和明智地回答提问，这也就可以更好的看到他身上的闪光点。
不止是降低紧张情绪，建立和谐的面试气氛还有可能帮助人力资源经理与求职者交朋友，而不论求职者最终是否被录用。一般来说，所有求职者(甚至未经邀请的偶然造访者)都应得到友好、礼貌的对待，这不仅出自基本的礼节的原因，这样也会给企业带来很好的声誉。
3．提问的技巧。
面试一般有下列两种方法可使用：非定向面试或结构化面试。提问的方式可以是一对一的方式、小组方式或由一系列主试者提问。
人力资源经理不管是面对什么样的面试情况，都必须谨记：避免提出能以“是”或“否”进行回答的问题。相反，要提那些需要被试者更详尽地做出回答的问题。不要传递所期望的答案的信息，例如当求职者回答正确时点头或微笑；不要像对待囚犯那样审问求职者，也不要让漫谈垄断面试；不要让求职者支配整个面试，使得自己陷入被动的境地；最好选择开放性问题，并倾听对方的回答，鼓励他们充分表达自己的想法，再在他们的想法中进行判断。
4．友好结束面试。
在面试结束之前，应留有时间回答求职者的问题，努力以积极的状态结束面试。
拒绝求职者时要温和而又肯定，不可以说出让人模棱两可的话，例如这样的说法：“虽然你的背景给人印象深刻，但其他某些候选人的经历更接近我们的要求”。如果正在考虑录用求职者，但不能马上做出决策，就应当告诉求职者企业将尽快以书面形式通知面试的结果。
5．重新回顾。
在求职者走了以后，人力资源经理应当检查面试记录，填写结构化面试指导(如果在面试中没有填写的话)，并趁面试在头脑中尚清晰时回顾面试的场面。每个人都可能会犯类似轻易判断和强调负面信息的错误，而重新回顾可以让人力资源经理将这两个错误降到最低。
五、签订协议。
人员录用的一个关键步骤就是签订协议。协议中最重要的内容是关于员工的待遇问题，在确定员工待遇问题时，下面的策略有助于双方达成一个“双赢”的协议。
1．确定录用者的市场价值。
企业要确定员工的待遇，必须先确定员工的市场价值。
如果企业给员工的待遇等于或高于其市场价值，则企业很容易与应聘者在待遇方面达成一致。如果企业的待遇低于员工的市场价值，就要通过双方的协商进行解决。
2．参考应聘者的待遇要求。
一方面，应聘者可能会觉得由于自己的特长和能力可以获得高于市场平均值的待遇，这也是合情合理的。
另一方面，应聘者希望的待遇可能会低于企业预期的待遇。针对应聘者的待遇要求，企业可以适当调整待遇或者拒绝应聘者。
3．确定企业待遇的浮动范围。
确定了应聘者的市场价值和待遇要求，企业要确定自己可以提供的待遇的浮动范围。在与应聘者协商待遇问题时，一定要心中有数，自己的心中要有一个最高限和最低限。
4．解决问题。
什么都商量好了，人力资源经理就应该集中力量解决问题。在待遇方面做决断时，要注意诚恳待人，不能随便许诺。另外，不要无休止地等待。如果向应聘者提出待遇条件后，两三天之后仍没有得到答复，那就要主动跟他联系，问问他是否有什么问题需要解决。但是，如果应聘者在“耍手段”(如反复权衡各个企业提出的待遇条件，从而选择最合适的去工作)的话，就不要再理他，这种人就是工作了也会时时想跳槽，是不会长久的。
六、新员工试用。
人员录用的最后一个步骤就是新员工的试用，它将使用人企业真正了解应聘者的能力，从而断定其是否适合在本企业发展。
新员工试用阶段，人力资源经理要做好以下几件事情：
新员工接待的日程安排是应当最先做好的，从新员工的立场设身处地地考虑新员工从事这一工作需要了解什么，准备好所有必需的材料和信息，让新员工能够得到他所必需的材料。
企业的历史情况、现状、前景和任务都向新员工作一介绍。要给新员工必要的有关企业的信息材料，同时要向他们解释每一条是什么意思，以及这些信息材料如何影响企业工作和运转。最重要的一点是，向新员工讲述他的工作与企业前景的联系，还有怎么样为公司做出贡献，激发新员工对企业的热爱之情。
最初的接待工作完成之后，企业要继续采取措施来维系新员工。因为有的新员工会因为得不到培训或缺乏工作动力而离职。
同时要帮助新员工进行正确的职业定位，了解新员工个人发展的方向及兴趣，不断地增强新员工的成就感，使其能与企业的发展需要协调统一起来。
新员工在试用期的时间里，要全面考察其工作态度、事业心、能力和成绩，为下一步工作打好基础。
人力资源经理一项非常重要的工作就是为企业招聘优秀人才，如果能够认真按照上述的招聘程序执行，则一定能为企业招到合适的人才。当然也可以实行具有自己特色的招聘方法，不必拘泥于固定的模式，但一定要考虑到招聘方法奏效的时间，因为它涉及到招聘的成本和效益，招聘效果会直接受到影响。
8．人才招聘中“望、闻、问、切”
人才招聘工作是人力资源工作中的重点。一般在规模比较小的公司里，人才招聘工作可能是由公司总经理亲自负责或人力资源部经理负责；在规模比较大的公司里可能是由专门的招聘专员或招聘经理负责；不管怎样，在公司里担当此任务的人责任非常重大，如何把好这一关，为自己的公司找到合适的人，是我们每一个人才招聘工作者都要解决的问题，在招聘工作中有什么样的方法可用且较为有效呢？
人才招聘工作最基础的准则就是根据职位分析书，找到所需的合适人才，以适应该岗位工作的需要。笔者在实际工作中总结出“望、闻、问、切”的方法在人才招聘工作中还是较为有效的。
望，就是望其气色，观其外表。一个人的神态、举止、言谈能够反映一个人的内心世界和性格；而作为公司各部门在安排人员的具体岗位时除了工作经验和工作技能外，也要考虑员工的仪表、性格，一个自信心不强，性格内向的人显然是不适合做市场营销工作的；而一个举止不雅、大大咧咧的人让她做公司前台这个岗位也是不合适的。
闻，就是听其谈话，“愿闻其详”。一个招聘人员要善于倾听，要从听中了解到应聘者传达给自己的信息；还要有引导的能力，要让应聘者把自己要说的话说出来，让应聘者打开话匣子；我们的招聘人员要有耐心，一方面听其谈话，听其逻辑层次和语言表达，看其细微的一些动作，一方面不时地紧跟问题，让应聘者回答；但要记住，谈话的主动权掌握在自己手中，要适当地控制谈话的内容和时间。
问，就是有目的地问。我们在问的过程中，紧跟的问题要一个一个由浅入深，仔细询问，而且问题要提得张弛有度；我们的招聘人员要善于提问，要明白自己每一个提问的目的，针对不同岗位提出不同的问题。
切，就是切中主题，找准我们需要了解的关键地方。运用科学的测评方法，如人事测评工具、结构化面试等对应聘者进行实际测试；对应聘者所提供的资质证明进行细致入微的调查，对应聘者提供曾经工作的企业要通过一定的渠道去了解情况，总之要有客观的材料证明应聘者所说和所写的真实性。
作为一个招聘人员，在为公司进行人员招聘时，要坚持人才招聘工作的最基础的准则，要找合适的人员到岗位，而不是找一个没有一丝缺点的人，更不要凭自己的第一印象来判断一个人是否合格。发现合适的人要当机立断决定下来，不要拖延时间，贻误战机，现在的人才市场就是你认为这个人对你公司是合适的，同时，可能这个人对其它公司也是合适的。作为一个招聘人员要记住千万不要草草结束面试，更不要把面试硬性规定为二十分钟，用一些程式化的语言提问如；先给你十分钟谈谈你自己、为什么要离开上一家公司之类的话，要自然而然让应聘者自己讲出来。采用“望、闻、问、切”的方法在人才招聘工作中能够较为全面地了解一个应聘者的情况，也比较客观，况且又不增加面试的费用，在实际上工作中还是一个切实可行的方法。
9．用招聘策略吸引人才
招聘宣传、应聘者资格审查、履历表筛选、面试……人员招聘与选拔工作等一道道程序，就像田径运动中的跨栏一样，成功的候选人总是能够越过一个个障碍到达终点。是不可以找到最合适的人员，人力资源经理是不是可以用一些有效的方法和技巧在很多的求职者之间进行选拔才是关键。
启动人员招聘与选拔系统是身为一个人力资源经理在日常效能管理活动中一项重要的内容，因为企业总是处于不断变化和发展之中，当企业内部的人力资源不能够满足组织变化和发展的需要时，就需要从企业外部输入新生力量。在企业选择人才的时候，人才也在选择企业，员工进入企业与办理辞退的现象每天都在发生，人才在企业间的流动是越来越频繁，所以招聘工作也越来越经常化。
最重要就是为企业招聘到合适的人才，它不仅是建立人员招聘与选拔系统的目的，也是建立该系统的要求。只有满足这个要求，企业才能减少不必要的人员流动，能够保证正常的进行效能管理。
因此，负责招聘工作的人力资源经理一定要在选择人才上多下一些功夫，采取有效的招聘策略，在自己的手下聚更多的人才。
一、先把人才的目光吸引过来。
吸引更多的人才进入到企业是一个企业招聘的目的，应聘人员的多少取决于企业的招聘条件。通常，高薪、良好的个人发展机会和企业本身的信誉是吸引应聘人员的三个主要因素。
1．企业的高薪策略。
吸引员工的主要因素之一是企业的报酬系统。多数应聘人员都会考虑底薪、工薪增加的幅度和频率、组织提供的福利和其他保障。所以，高报酬通常更容易吸引优秀的人员，但这并不是说，优秀人员不会因为你的低报酬而就一定不会来。
2．企业提供的个人发展机会。
企业提供的发展机会直接影响到企业能否吸引到优秀人员。发展机会能促使员工在人格上和技术上得到迅速发展。如果企业能向员工提供良好的发展机会，则能吸引较多的求职者前来应聘。这种企业被认为是关心人、帮助人的组织，员工乐于在这种环境中工作。企业有明确的职业生涯计划，给员工一个清晰的阶梯，不仅更容易吸引和招聘到合格的人员，也能让员工在本企业长久地工作下去。
3．企业的形象。
一个起到主要因素的是企业的形象。绝大多数人喜欢在大型企业工作。通常，公司的整体形象是由许多小事构成的，如对员工的待遇、产品服务质量、组织参与社会事务的态度等。企业的形象越好，吸引人才的加入就越容易。
所以，招聘的时候，首先让求职者看到本企业的优势这是人力资源经理首先要做的，吸引住他们的目光，如果省去这一步，企业有可能失去高素质的人才加盟的机会，从而会影响到我们的效能管理。
二、确定好招聘对象。
人力资源经理在每次招聘时，都要总体把握企业所需要的人才，招聘不同岗位、不同层次的人才，需要采用不同形式和内容的面试、笔试。为保证测试的有效性和可靠性，可以请从事这方面研究的咨询公司和专家以及有关学者参与面试、笔试形式及内容的策划设计。要招哪一层次的人，年龄在哪一阶段，性别是什么比例，以及学历如何，都要做出决定，这样才可以相应的安排刚招聘到的新人。
三、精心设计招聘流程。
招聘工作中重要的一步是制定招聘流程，它可以使优秀人才从众多求职者中脱颖而出，是一个有效的人才过滤器，因此，要提高招聘效率，招聘流程必须要精心设计。
人务资源主管的招聘流程设计
1．把已经有招聘程序作一总结，明确初试、复试决策人和录用决策人；
2．分析各岗位不同的任职资格；
3．将上述内容归纳、整理，起草招聘流程初稿；
4．将初稿与相关人员进行讨论，征求他们的建议和意见；
5．将这些建议和意见进行整理，确定招聘流程试行稿；
6．公布招聘流程试行稿；
7．招聘的时候，使用招聘流程试行稿，并根据实际情况进行修改；
8．试行期满后，企业招聘流程正式确定。
四、招聘也要有原则。
1．公平竞争。
什么是公平竞争：就是对所有的应聘者应该一样的态度看待，使其凭着本身的能力和条件竞争。在竞争中人力资源经理绝不能凭借个人的好恶来选人，不得人为地制造各种不平等的限制，努力为高素质人才提供平等的竞争机会。
2．全面考核。
什么是全面考核：就是指对应聘者的品德、智力和体能等各个方面进行综合考查和测验。“德”决定着劳动能力的使用方向，制约着劳动能力的发挥。“智力”是指一个人的知识、智慧和能力，这一方面的考核不仅指对知识的测试，还包括对智慧、能力和人格等各方面的测试，它是全面考核的重点。“体能”是指劳动者的身体素质，劳动者体能是智力得以发挥的生理基础，对其他一切考核的前提就是对“体能”的考核。
3．择优录取。
就是人力资源经理根据应聘者的考核成绩，在里面选择优秀的人员录用。这一步是招聘成败的关键。择优的依据是对应聘者的全面考核结论和录用标准。择优必须有严格的纪律，并能约束一切人，人力资源经理必须带头遵守招聘纪律。
上面说到的几点都是招聘的时候必须要考虑到的，否则招聘工作就会变得没有头绪，效率低下。人力资源管理的各项工作都有助于调动员工的积极性，开发员工的潜能，为企业培养优秀的员工。其中，人员招聘与选拔是众多工作中的第一个工作环节。如果这项工作做不好，将加大员工效能管理的难度。因为，在员工素质良好的基础上开展的效能管理活动，将会带来更显著的经济效益。同时，在组织的发展和竞争上这种效能管理活动也显得更为有利。
10．掌握招聘时让应聘者“真情流露”的六大诀窍
在招聘中，招聘人员往往无法准确识别应聘者。这是因为应聘者在来你这之前，已经根据你的需要进行了专业公司或自己个人的“包装”，现在猎头公司赚两头的钱，正好与律师相似：前面帮助应聘者包装自己，往往只说好听的，不说难听的；后面帮助企业包装公司，也是往往只说好听的，不说难听的。正所谓吃完原告吃被告，两头还对他感激涕零。
但这样的包装就产生了两个后果：一个是应聘者无法得到企业的真实情况，另一个是企业无法得到应聘者的真实情况。于是产生了许多招聘泡沫：一见面，大家都感觉良好，一上下班，三个月甚至一个月就走人。原因也不仅仅是单方面的：有时是企业认错人，有时是人认错企业，一来真格的，才发现大家根本不合适，所以只好走人。这样一来，对双方都是大的损失。倒是肥沃了猎头公司。当然，好的猎头都是很负责的，跟我上面说的不是一路。
在这种情况下，一方面企业要想方设法识人，另一方面人要想方设法认识公司。这其实是两回事，站在人力资源经理立场，怎么样招聘才能更好地识人这一点是很重要的。
其实招数很简单，而且很实用。主要诀窍有如下几点：
一、仔细分析应聘者提供的那份简历，无论其简明扼要还是事无巨细详尽与否，都请观察：
1、从出生到今天，他的简历时间表是否全部能对接上，对于对接不上的地方要多问问题，这些地方往往是对方弱点所在，严重的是说谎之处；
2、采用请教询问对方简历中描述的主要业绩的关键细节点（重要）和实操微不足道之处（不重要）进行复核，如果应聘者描述历历在目，则简历为真，如果言辞闪烁，语焉不详，甚至牛头马面，则简历为虚构；
3、简历中尤其要追问其失败或不如意之处，目的不是刺激打击他好降低聘请工资，而是观察其是否总结了经验教训，有了进步，尤其要观察其是否具有诚实的自我认识和实事求是的态度。
二、注意对方的形体语言和口头语言表现：
1、留意对方说话时的眼神，眼神游离不定，多是说谎或自信心不足的表现；
2、留意其穿着打扮中的细节，如头发造型、皮鞋整洁度、办公包外观、指甲等处，即可印证其自我介绍的个性真实度；如头发明显刚刚整理过，但皮鞋却有灰尘，即表明该同志只是为了面试才如此收拾自己；
3、观察其说话时面部的表情是否与其说话的内容完全吻合，吻合为真，否则只是在说台词；
4、观察其说话语气、语调、语速情况，凡是你听起来过快或过慢的语速，都是对方紧张或需要现场思考才能回答的问题；
5、留意其语言风格，如果整个过程语言风格始终如一，则此人多数为真实自我表现，如果前后差异较大，则此人善于伪装，不够诚实；
6、留意其重复使用的语气助词，刻意表现的人往往会不经意下意识地冒出几句本来面目的口头禅，包括脏话，或“我告诉你，”“你错了”，这些细节也能帮助你认识此人的能力和人品特征。
三、出其不意地问一些他原来不可能有准备的专业问题或非专业但相关的问题，观察其现场反应如何。
我在1993年本科毕业被华润招聘时就被其将一军：你怎么看待国有企业的所有制问题。这在当时是个敏感的大学术问题，其他七八个同学谈的不着边际，我因为本身比较有思想所以一下显得比较突出。
四、根据需要设定不同的招聘气氛，这是我个人的独到经验。
现场气氛其实相当重要，许多人不重视。你可以根据不同的岗位需要来给应聘者设定相应的招聘气氛。如，你要招的是业务员，那你就可以给他设置一个高压力的环境气氛，如五个人与他隔着桌子面对面，以车轮战术对他进行高强度甚至攻击性面试，看他有无勇气、决心、智慧跟你斗智，如果有，那他就是个好业务员。因为勇敢面对并渴望战胜困难就是一个优秀业务人员的关键特质。我个人比较喜欢为应聘者创造一种高度放松的轻松愉快的面试气氛，做法很简单：选择座位时请他坐到我的直角另一面来，而非面对面，然后给他倒上茶，说点轻松的题外话，如问问过来方便否等等，然后以一种渗透方式慢慢进入话题，目的就是让对方完全放松，因为人在松驰状态时表现最真实，容易把你当朋友，不自觉地忘记了自己是在争取一份工作，如此就少了许多做秀成分。结果，你客气地送他走了，你对他也就有了一个比较正确全面的认识。
五、招聘者关键的还要学会诱导式谈话技巧。
怎么回事？就是要自己先有计划，自己默默无形地掌控着全局，引导别人把真实想法和情况说出来，自己说话要少而精，语气要友好和温和，尽量让别人多说，而不是自己在那教导别人。我见过的人多了，有的还是公司里面的高手，但在招聘或访问别人时仍然毛病多多，典型如下：
1、应聘者还没说完一个情况，他就开始插话，打断对方表述；
2、应聘者刚刚说完一个情况，他就开始大篇幅地评论，对方只好洗耳恭听，结果从应聘者那能够得到的信息少得一蹋糊涂；
3、被对方掌控局面，对方滔滔不绝，自己忘记了是在面试别人。
4、其他，等等，不一而足。
六、最后一点，一次成功的招聘，还有一个关键点，那就是请你也把自己公司的真实情况告诉对方，尤其是告诉他如果进来以后，会面对哪些困难，会得到哪些帮助。即也要自报家门情形，让对方有个基本准确的判断。
人力资源经理或各个部门经理，如果遵循以上几条建议，招聘成功必须可大幅度上升。
第三章 人力资源管理者的必备常识是管理的关键
第三章 人力资源管理者的必备常识是管理的关键
11．了解企业文化和经营理念
所谓企业文化，就是企业在长期的生产经营过程中形成的，以企业内部各层面利益平衡和利益冲突解决规则为基础的，反映企业总体精神风貌、反映企业各层人员思想状态、心理状态、精神风貌、规章制度、建筑、物品、宗教、主义的，向社会表明企业经营理念、经营态度、经营方式的一套价值观或体系。它是企业个性化的根本体现，也是企业宝贵的、潜在的无形资产，更是企业生存、竞争、发展的灵魂。
企业文化是处理资本利益和劳动者利益平衡、解决利益冲突为基础的。如果一种文化，让人感到的是一种非互利的行为，则必然不会太长久。相反，如果让人感到是一种互利的行为，则必然能发展下去。常言道：共天下之利者则得天下，擅天下之利者则失天下。就是讲的利益才是一切正义、义气、秩序的出发点，利益平衡才是正义、义气、秩序的基础，包括价值观的认同，没有不以此为基础的。资本利益和劳动者利益的调和，在某种意义上是为了维护一种秩序。一种社会的秩序和商业的秩序。
文化的载体，除了文字，器物，关键是人。人是企业文化的核心。人本思想和人文终极关怀是任何文化所必须具有的基本要素，它是任何文化的基本DNA。任何文化都脱离不了人本思想的基础和理性。
作为整个社会文化的一种亚文化形态，企业文化作为企业的价值观和员工普遍的行为规则，同企业发展史同一个血脉。任何企业，无论是否有一个系统的归纳和明确的表述，企业文化是现实存在的。它不是硬性的规章制度和规则，而是一种价值，一种观念，一种精神。企业文化不是被动遵守，而是主动发自内心地实践；从细节管理可以很容易地看出一个企业的文化。企业文化也存在于员工普遍的行为之中，通过企业通常的运行惯例折射出来。
企业文化的外在体现方面，或者说外化层面上，体现的是一个企业总体的精神风貌。这种风貌，不需要太长时间，你到这个企业里，和它的员工接触，几分钟就可以感受到。它的人员的言谈举止，他们的礼仪风范，都时刻体现一个企业的文化环境，反映一个企业的文化。
作为一个求职者，无论是去哪个企业，也无论才能高低，莫不希望能够施展自己的才华。但惟有拥有一个良好的企业文化的才会给员工一个展示自己的舞台。
英国卡德伯里爵士认为：“真正的领导者鼓励下属发挥他们的才能，并且不断进步。失败的管理者不给下属以自己决策的权力，奴役别人，不让别人有出头的机会。这个差别很简单：好的领导者让人成长，坏的领导者阻碍他们的成长；好的领导者服务他们的下属，坏的领导者则奴役他们的下属。”现在的就业形势，使得许多主管根本不担心普通员工的离职问题。实际上普通员工并不普通，他们如同大厦的基石，大厦的基石动摇了，大厦焉能长久？普通员工的工作态度、劳动技能、价值观影响到企业整体的绩效水平和企业文化的演变，优秀的领导者对普通员工是决不会放任不管的。把普通员工当作优秀员工对待，重视每个员工的成长与发展，那么普通员工也能创造出与优秀员工一样的业绩。联合讯号CEO拉里?博西蒂上任头一年就让全公司86000名员工参加一项发展计划，并且和其中的15000人谈过话，进行直接沟通。由此，博西蒂在三年间把公司市值增长了四倍。由此可以看出，企业文化对求职者未来的影响。
良好的企业文化也会建立一套完善的员工培养计划。许多跨国公司之所以能够吸引一流的人才争相加入，是因为它们有完善的员工培养计划，有助于员工自身素质和就业能力的提高。爱德曼公关公司认为，留住员工不是把他们的腿绑在椅子上，而是要为他们插上腾飞的翅膀。自1988年起，爱德曼公司开始实施它的全球培训计划——兴办爱德曼大学。爱德曼大学为企业高级主管、业务总监、后勤保障人员、新员工和见习生制订了各自不同的必修课程，并根据公司各办事处所在地区的不同情况，设立供选修的专业课程。
目前，很多民营企业有着美好的规划前景和企业文化，但往往不为有能力的择业者——人才所接受、认可，因为很多东西仅仅停留在书面上，真正落实的并不多，而且企业是属于企业家自己的，这就给我们传统的“父业子承”、“家天下”观念以巨大挑战，破解产权结构的难题成为民营企业树立富有竞争力的企业文化的第一步。对于人才来说，他们绝不肯、也不能成为打工者，分享共同成长的利润与喜悦是其必然追求，民营企业家们要正视人才的需求，采取股份制、期权制等形式予以保障。如红桃K集团，在走出企业个人化、迈向公众化方面取得较大突破，真正实现人才有股份，与企业整体有利益关联。这样，企业就是和人才站在同一条船上，分享着同样的成功喜悦，尽管存在着利益大小的问题，但毕竟使人才真正地参与到企业经营与利益分享中了，不再是“为企业家打工”而是“彼此利益共享”，企业的发展也就是人才利益的发展，从而会很容易为着共同愿景而努力。
由此不难得出这样的结论：良性的企业文化是企业发展创新的不竭动力。有症结的企业文化最终会阻碍企业的进步甚至把企业带向衰弱甚至灭亡。相信任何一个正常的求职者都不会选择一个将自己带向灭亡的企业。
就像每个人都有自己的一套人生处世哲学一样，企业生存需要自己的生存哲学——经营理念。经营理念是企业的精神支柱，它赋予企业以使命感，使企业明确自己为何存在、如何存在、应该向什么方向发展。经营理念是企业文化的重要内容，是企业的生存之道和生存之魂。有人认为，企业的一般性管理口号和厂训这样的文字就是经营理念，其实，不但这些不是，就包括企业精神也不能称为经营理念。那么究竟什么是经营理念呢？让我们以日本松下电器公司为镜，看一看经营理念究竟为何物。
松下公司确立自己的经营理念前前后后整整用了十四年，这对普通的企业来说不能不算是一个天文数字。松下创始于日，但公司确认其成立时间为日，其间相差的十四年被称为公司的筹备期，筹备期的任务就是确立经营理念。
1932年，松下幸之助在参加一次宗教活动时对宗教信徒的执着信念留下了深刻印象，他从中领悟到，办好企业必须要有坚强的信念和崇高的使命感，这就是企业的经营理念，他认为，松下的经营理念直到日才完全灌输到每个员工的心智、获得全面认同，并化为了工作动力。所以，日这一天才是松下公司的真正成立日期。
松下幸之助提出的“产业人的使命”是“通过生产和再生产使那些即使很有价值的物质资源变得像自来水一样丰富廉价、无穷无尽地提供给社会，消除贫穷，使人间变成乐园。”这后来成为世界企业史上著名的“自来水哲学”。
松下的经营理念具体表现在六个方面：
一、责任自负经营。要让每个员工认识到自己的责任，自觉地负起责任，为完成自己的责任共同努力工作。松下认为，要使员工意识到不只是为了工资才来工作，公司事业的成功能使自己精神充实，这才是最重要的，每个职工时刻要想到自己是就是负责人。
二、集群众智慧的集体经营。就是充分发挥全体职工的积极性和创造性，集全体职工的智慧来经营公司。松下公司自1950年起就建立了提案制度，并对好的建议分别评出金奖、银奖和铜奖，给予奖励。以1993年为例，松下四万名员工一年提案就达二百五十万件，部分建议采纳后为公司带来了可观的效益。
三、透明式经营。原话为“玻璃房子经营”，就是公司的经营过程和决策信息如同玻璃房子一样尽可能地对员工公开，每月向职工报告财务情况，使职工感到这是自己的公司，同时也使经营者的收入情况向全体职工公开。
四、“水库式经营”。就是在宽松状态下经营，要有一定的储备和积蓄。有了这种机制，公司才能顺利地发展。需要储备的包括资金、人才、新开发的产品等。
五、适才适所经营。就是把职工放在最佳位置上，让能者得其位、行其事。松下说：“松下电器公司在生产物品之前，首先是一个造就人才的公司，它把培养人才放在第一位”。
六、共存共荣经营。松下与原材料批发商、产品经销商、同行、长期用户等保持良好的关系。在竞争方面，松下一贯坚持正当的竞争，反对过度竞争和不正当竞争，在各方面有很好的口碑。
在社会生产力如此发达的今天，企业竞争归根到底是企业经营理念立意的竞争，因为企业经营理念已成为企业的灵魂贯穿于生产经营的每个环节。一个品牌之所以能经久不衰，是因为透过它的表面我们看到了它有一套独特的经营理念。因此，如何使自己的明天更加美好，使自己在择业时选择一个更利于自己发展的企业，从被选择的企业的生存之道和生存之魂——经营理念上，我们也能看出这个企业的未来是一片辉煌，还是没有任何前途，这家企业的未来也就是我们的未来。
12．应当明白人力资源经理所起的作用
一个合格的人力资源经理，可以不必是每个专业的佼佼者，但必须是团队动力的专家，在以身作则的同时还要懂得运用不同的人才来共同完成工作任务。确切地说，就是要有能力通过问题协调、个别督导、建立共识、激励士气、组织运作以及气氛营造来产生影响力，使自己的工作团队能够在轻松的氛围中以最佳的状态创出高效能。
做一个合格的人力资源经理，在企业的实际管理工作中，要扮演什么角色呢？
一、做团队的仆人。
很多人力资源经理，都有一个致命的错误，就是表面上知道自己是该干什么的，实际上在很多时候都会忘掉自己在团队中的权限和责任。要想把团队管理得好，必须首先明确自己到底扮演的是什么角色，否则就成为不了好的“领头羊”，也不可能带出一支高效能团队。
赫尔曼?海塞的《东方之旅》中曾有这样一个故事：一群想要旅行的人们四处打听，想雇一个仆人，以便在他们旅行时有人为他们做饭、洗衣及做其他仆人做的事情。他们拜访了一个修道院，问是否有人有空，可以在他们旅行时为他们服务。僧侣们为他们提供了一个叫利奥的人，但条件是利奥不能长期跟随他们，必须在陪他们一段时间后返回修道院。
利奥成了他们忠心耿耿的仆人，为他们做琐碎的事情，激励他们的士气，在约定离开他们之前一切都很顺利。然而在利奥离开他们之后，渐渐地，他们的士气衰减，那个群体渐渐分裂，最终他们的旅途被取消。他们中的一个人浪迹了很多年，终于来到了利奥所在的修道院。当他进入修道院时，他发现利奥真实的身份远远不是一个卑下的仆人，而是伟大的、受人尊敬的、那帮僧侣的领导者。
这个故事说明人力资源经理不仅是团队领导者，而且还是团队的仆人，为团队做仆人这一点很重要。许多管理者以为，他们的工作就是发号施令，如果他们不这样做，他们害怕会失去人们的尊重。然而，团队的工作目标是完成任务，而管理者的工作是使团队凝聚起来，并且被激励。管理者要通过站在他们的利益上工作以使团队团结起来，而不是通过告诉他们如何去做来达到这一点。一旦管理者是在领导一个团队，而不仅仅是个松散的群体，团队成员或团队外的人士就会根据整个团队的业绩来评价管理者。如果管理者接受了团队仆人的角色，那么，管理者就能够代表整个团队去与其他管理者和部门谈判，以满足他们的需要。团队业绩也会提高，此后就会很好地影响到整个的团队。
二、是教官，也是队员。
鼓励队员认识到合作共事并帮助彼此发展，会产生协同作用，对提高个人技能与效能都会有莫大的好处。合作其实是一种天性，例如儿童就倾向于共享他们的知识和技能。人们并不必专门学习就可以掌握这一点，只要顺其自然即可。然而，随着时间推移和进入工作世界，我们都已变得麻木、懒散，这种天性似乎也已经失去了。
作为团队工作，其实不仅仅是意味着队员们在一起工作，它还意味着队员彼此帮助，不仅仅是完成工作，而是要做得更好，更轻松，更有效率。团队的管理者在这中间所扮演的角色不仅仅是教练，还要是一个优秀的队员，身先士卒地带头去做。
此外，团队的管理者要成为团队成员的榜样，他不是把困难的或棘手的任务交给别人，而是通过承担这些任务表明自己对团队的忠诚，通过这些做法，以自己的行动表明，他确实信任自己的团队，并愿意尽自己的最大努力使团队发挥作用。这种榜样的力量使其他团队成员很难偷懒。
“角色定位”是杜拉克管理学中的首要问题，它代表了团队管理者的职责或职位定位。内外环境的交互作用，会使人力资源经理有时是这种角色，有时是那种角色，扮演不好就会造成角色混乱和冲突。因此，管理者一定要合理确定自己的坐标位置，也只有这样，才能造就出一个真正高效能的团队，使其工作成效大于各个团队成员工作成效的总和。
三、公司的战略伙伴。人力资源管理部门应当从关注日常运作的行政专家和员工支持者晋升为企业战略性的人力资源伙伴和企业的变革代理，人事主管应当把80%的时间花在关注企业的未来、战略和商业运作上。比如一个大公司想派代表去美国，核心业务骨干的英文不行，英文好的人，技术能力不足，公司不敢委以重任，如果拔苗助长，从销售员提升为经理或是从销售经理提升为地方总监，各方面的培养不到位，由他掌管业务，可能就会出现问题，他的薪资怎么算，家人怎么安排等等，很多人力资源相关的政策都要得跟上，企业才能发展得当。不管企业快速发展过程、国际化过程、还是调整新结构，人力资源主管都要站在老总的高度看事情。
四、行政管理专家。档案是不是完整、所有员工信息的收集是否到位，招聘流程是否得当、培训、考核、薪资福利、岗位调整等基本信息资料的建构是否完整等等，这项工作要求人力资源主管细致、有耐心。
五、人力资源管理领域的技术专家。比如什么招聘手段较有效？招新人招不来，是不是薪资福利不具有竞争力，同行的水平是什么？北京、上海同样领域的薪资水平如何？培训手法110多种，哪种方法最有效？什么是360度考核，什么是平民考绩法，什么是职业生涯规划系统等等，从选才、培训、考核、人才激励、留才、组织文化塑造等方面，点点滴滴，必须成为人力资源管理专家。
六、内、外部关系的公关高手。对上司要敢于任事，积极主动提供决策信息与建议，未雨绸缪，凡事想在别人之前，同时又要开动脑筋想办法，不断寻找最佳解决方案；对下属要像个教练，既要做好计划、组织、领导、控制、又要锻炼下属，丰富知识，提高技能、积累经验，使部下成为胜任工作、技艺精湛、责任心强的员工，对各个部门的角色是合作者。今天的世界，不是单枪匹马打天下的时代了，只有同事间合作，才能在激烈的竞争中获得整体优势；与人事、劳动保障部门、人才交流中心、社保中心等相关单位进行工作合作时的角色是公关者，要代表组织与外部合作者搞好关系，为公司创造有利的外部资源环境。人力资源主管在企业与员工之间，应是“沟通桥梁而不是三明治”。既要面对员工，代表组织贯彻方针目标，把对员工的要求有效实施下去，又要细心听取员工的建议要求，有效反映员工的心声。
明白人力资源经理在组织中的地位
作为人力资源经理，在日常管理活动中要想提高管理效能，实现组织目标，这时他们必须要明确自己的位置，灵活把握角色转换。在上司面前，人力资源经理是一位不寻常的助手和参谋；在同事面前，人力资源经理是一位良好的服务者和监督者；在下属面前，人力资源经理是一位出色的自律者和示范者；在全体员工面前，人力资源经理是一位运动员和教练。人力资源经理在与企业员工的关系中，最主要最直接的关系就是和上司的关系，因为就企业的人力资源制度与政策、人员关系与问题的处理上，都要随时与上司联系，与上司交换意见。因此可以说，所谓的人力资源经理扮演着助手和参谋的角色，却是在和上司的关系上。
也许我们每个人都有自己独特的工作作风和生活习惯。但是，作为人力资源经理，应善于在日常的工作交往中对此进行观察和了解，这将有助于培养和上司在工作中的默契与和谐关系，因此来提高工作的效率。
也许在我们的日常工作中，人力资源部门所管理的内容要通过各职能部门贯彻下去，通过各职能部门来进行所谓的信息反馈。因此，人力资源管理的服务功能决定了其他职能部门都是服务对象，人力资源经理及其成员应树立良好的服务意识，为企业的发展向企业员工提供优质的服务。要帮助各职能部门主管正确理解企业的各项人力资源制度与政策，并最终达成共识，避免出现政策与制度无法顺利贯彻的局面。所以说，人力资源经理在组织中人际关系的主要方面，就是人力资源经理企业内部要善于处理好与其他职能部门主管的关系，这也正是问题的关键所在。
人力资源经理在日常的管理下属的过程中，应该注意发挥人力资源部门成员在组织中的“示范效应”。要想达到这个目的，这时就应该在要求自己做到“严于律己”的同时，把影响力辐射到自己周围，在本部门的所有成员中产生反响。要让员工感到企业中每一位人力资源管理者既是一个组织中人力资源制度与政策的制定者，同时又是模范的执行者。人力资源经理对组织内部的全体成员而言，是组织利益的代表，职责范围覆盖到对所有员工的管理。所以，在日常工作中，人力资源经理不仅要像运动员那样，和全体员工一起向着共同目标努力冲刺；同时，又要像教练一样，随时随地对员工给予指导和帮助。
13．明白人力资源经理应具备怎样的能力
在组织的管理中，实际上划分为两大范畴，一是人力资源的管理；二是生产力资源的配置和管理，或者称之为物质资源管理。
人力资源管理负责人（经理或主管）肩负着对企业（或组织）人力资源构造与管理的重要职责，掌握着一半生产力要素的控制管理权（甚至是全部的，因为人力资源在某种意义上可以看作是企业（或组织）生存发展的第一资源）。因此，在这个意义上讲，选择什么样的人力资源管理工作的人员，是确保人力资源管理工作有效的重要因素。那么合格的人力资源经理所应具备的基本能力包括哪几个方面呢？
一、公正、忠信、坚定勇敢的意志力。
1．公正是最重要的素质。对于人力资源经理来说。只有公正才可以做到无私，才会有“无私天地宽”的豁达，才有能力勇气去“内举不避亲，外举不避仇。”只有具有公正的品质，才能够客观地对人力进行评估、确定，在选拔、推荐、使用人才时才能不被各种虚幻的假象迷惑、左右，坚持“唯才是用”的原则。
2．忠信是指对企业（或组织）以及在人际关系的处理上保持忠诚信任。有忠信才能在人力资源的构建上处处以企业利益为准则，确保公正的原则。只有忠信才能使自己树立高尚的个人品格，从而能在人际关系保持吸引力，建立广泛而良好的社会、人际关系，确保接触、发现、吸纳企业和组织需要的各种优秀人才。
3．坚定勇敢的意志力。人是一切资源中最复杂的资源。人性是难测的，人才的确立、选择、使用也是困难的。因此，一个优秀的人力资源的经理必须具有坚定勇敢的意志力，才能使自己在人力资源的构造过程和开展自己的工作中，承受来自于各方面的压力和挑战来坚持公正、忠信的原则。
二、对人性的正确、全面的了解以及广博的知识。
人力资源经理的主要职责之一，是为企业或组织寻找、确认、选择企业或组织所需人才。那么，只有具备对人性的正确、全面的了解，并具备对人性洞察分析能力，才能充分了解人性的特点，了解人的社会和生理需求，以及在需求未满足条件下产生的异常行为，才能具备透过表象了解他人心理的能力，具备敏锐的的观察能力、判断力，爱心和耐心等必要的实际工作能力，来保证对人才的品性、能力的正确分析、判定，以此确保对人才的寻找、判定、选择的有效和成功。
具备广博的社会科学知识，一方面可充分利用各种社会科学知识或方法，对人性的分析判别提供技术保证。另一方面，一个人力资源的负责人同时要和不同专业、不同领域的人员接触相处，广博的社会科学知识有助于提高对各种人才以及各类人才和不同层次的人才进行验核判别，也有利于人力资源建立广泛的社会关系，为建造企业或组织所需的人力资源库营造条件。
三、亲和力和优秀的人际关系处理技巧。
只有具备亲和力，你才能保持良好的人际关系，才能得以接近和了解他人，能够有机会去倾听不同的声音和发现隐藏在事物表面下的真相，知晓在人的表象下所潜埋的内心深层意识里的真实需求和意见。
因此，具备亲和力对人力资源经理是特别重要的。对于任何管理者来讲，都要"善于聆听别人听不到的声音，看到别人看不到的事情"，而对人力资源经理而言，更要具备能从大家都听到的声音、看得到的事情中，去发现聆听更多的不同事情和声音的能力。而亲和力是能否有效使用这种能力的重要保证。
人力资源是生产力要素中必备的要素之一。人力资源负责人除了要确保企业或组织的人力资源的构造完善之外，也肩负着确保企业或组织人力资源的有效使用的责任。因此，人力资源经理必须具备优秀的人际关系处理技巧，并充分有效运用这种技巧，才能通过对人力资源的合理构建、搭配、调整、储备来提高企业和组织凝聚力，通过良好、有效的沟通技巧来协助企业或组织解决内部冲突，来确保人力资源能在生产力要素中充分发挥作用。
四、实现人力资源有效管理的专业能力
这些能力包括：
1．人力资源规划管理和人力资源管理手册设计的能力。
2．职位分析和绩效考核管理能力。
3．薪酬与福利管理能力。
4．人力资源开发、培训能力。
5．人事制度管理能力。
当然，作为人力资源经理还应具备组织能力、领导能力、表达能力、自信力（以及对人力资源管理工作的兴趣或爱好）等其它素质能力。
一个优秀出众的人力资源管理者，就像是寻找千里马的伯乐一样，要具有天斌的才能、丰富的经验和全面的综合的能力。
因此，企业和组织必须要重视对人力资源管理者的选拔并善待人力资源管理者。因为“千里马常有，而伯乐却不可求”。
14．了解一些优秀人力资源经理应具备的能力
一、优良的思想品质、端正的价值观
我们常常将认同企业的文化，实质上就是认同一个组织的价值观。同样，作为一个人事经理，首先他的价值观要与企业的价值观一致，只有把企业的利益、社会的利益