2017年，餐厅营业指标的考核标准
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2017年，餐厅营业指标的考核标准
餐饮企业通过做绩效考核体系，可增长企业纯盈利3-5%，如果企业销售额是2000万，全年提升企业纯盈利约60万。1&绩效考核的流程1、将企业的财务报表来进行分离；2、梳理好企业的人力资源组织架构；3、按照组织架构设定每个岗位的岗位职责；4、设定每个岗位的作业指导书；5、设定每个岗位的述职报告；6、设定每个岗位的物品保管表；7、设定每个岗位的流程工作进度表；8、实现我们绩效考核方案。2&餐饮企业的财务报表 & &很多餐饮企业的财务报表都是以营业额、成本，剪掉费用，最后剩的是纯盈利，这种分析方式不准确，不能细化到每一项的费用和每一个档口的成本，毛利控制。必须将报表细化，厨房各档口的营业额、成本、费用、占厨房占比、酒水销售额等全部做出来。3&打分制绩效考核的缺点一、增加了统分的难度；二；增加了财务人员再进行平衡，举例6-8分，6的标准、7的标准、8的标准都没有，所以打分有的时候在企业里，造成了企业的内乱。4&绩效考核总计分为两个板块第一个板块是财务板块，营业收入、成本费用、还有毛利率；第二板块是管理行为，管理行为考核必须要有数字作为依据，数据的考核管理行为不超过5项，一旦超过5项，会让店长的重心被转移。5营业收入的制定有三种参考方法1、按照去年或往年同期同月的营业额，出现递增或递减来制定；2、如果是新店，按照企业上座率的75%来制定营业指标；3、制定浮动指标，举例店每月经营在78万左右，可将浮动指标设定在76万至80万，完成76-80万之间不享受奖励夜不享受倒激励，如果超过80万的话，可以享受奖励，如果低于76万，享受倒激励。6店长营业指标的考核标准设定超额完成酒店指标的，按超出部分的6‰激励，未完成经营指标的，按少于经营指标的3‰倒激励，超出15万以上的部分按1‰激励。为什么一个店长按超出营业额的6‰来进行奖励呢？店长工资占营业额的占比分别是多少？如果每月营业额在40万－50万，店长工资占1%－1.2%；如果营业额在80万－100万，店长工资占6‰－8‰；如果营业额在180万－200万，店长工资占4‰－6‰。如果你的店长工资占总营业额2%以上，你的企业基本上属于亏损经营或者持本经营。所以，超出部分是按照6‰奖励，每个人的工资，占领营业额的占比这是有规定的，如果占比过高，将会让我们的企业出现亏损。为什么又少于经营指标按照3‰倒激励呢？这也就是我们企业提出来的一个叫多奖少罚；那超出15万以上的部分按1%奖励，这个时候很多老总会顾及一个问题：如果超出来的部分都按照1%奖励，是不是我企业的钱会赚得钱没有奖的钱多？首先我们先算一个问题：我们企业营业额为100万，那么我们企业的纯盈利为15％，如果完成120万，我们的企业纯盈利应该是多少？大家首先应该明白一个问题，在我100万的纯盈利当中，已经支付了房租、折旧、水电、人工、税率，也就是说我相关的费用已经进行自付了，超出的20万呢？是不是我这些费用就不需要支付，我只要支付的原料的成本，和相应人员的工资奖励。20万，如果去掉了40%的成本，外加10%的人员工资奖励，是不是企业的纯盈利就可以达到50%，我是指100万多出的这20万，它的纯盈利应该是50%，如果拿出了10%甚至说拿出15%来给员工奖励，我们企业还会剩到约35%－40%的纯盈利，那就是说超出15万以上的部分，店长可以给予1%的奖励。课程大纲第一天上午1.企业发展的四个阶段：`1、求钱2、求人3、求制度与系统的强大4、企业信仰阶段2.企业家只做二件事：1、投资2、企业规划设计。3.企业的二个盘活：1、盘活钱2、盘活人。4.企业如何使用人5.企业4个匹配原则6.财务数据的规范才能让企业管理行为走向规范，建立财务部的制度。第一天下午1.绩效考核方案的组成=竞业工资+绩效工资。2.餐饮酒店业财务数据的公式核算：营业额、成本率、毛利率、费用率。3.财务数据指标的制定，指定出经营指标4.总经理考核方案（附考核方案图）。5.三效会议系统建立，表彰大会建立，树立标杆。第二天上午1.厨师长考核方案2.主料成本领取一览表、调料领取一览表。3.做出单个菜品成本表，菜谱上做标记。4.菜品结构图，提高毛利率核算表。5.各个档口成本分析 &6.退菜统计表 &7.4D基金建立&第二天下午1.凉菜档口绩效考核方案、面点档口绩效考核方案、热菜档口绩效考核方案2.财务经理考核方案 &3.采购经理考核方案，供应商诚信协议，企业内部举报制度 &4.内部结算币，降低成本费用 &5.驻店总经理岗位职责、驻店总经理述职报告 、楼层经理作业指导书课程收获及会务信息1.增长企业纯盈利3-5%，如果企业销售额是2000万，全年提升企业纯盈利约60万。2.企业今天管理员工困惑：一是给钱少不想干；二是给钱多不好好干。原为“让我干”变成“我要干”，导入绩效激发员工工作热情，打造激情团队。3.百家企业验证模板：总经理、厨师长、前厅经理、领班、部长、客房部经理、会计、服务员等重要岗位的考核方案，现场讲解。课程时间：2016年11月14-15日（13日全天接待）/11月21-22日（20日全天接待）课程地点：重庆/ &沈阳课程费用：新学员4980元/人，会员100元/人课程对象：星级酒店 / 餐饮企业董事长、总裁、财务总监、人力总监、副总等高管务必参加！报名电话：田老师
喜欢该文的人也喜欢做绩效考核要注意哪五个关键点？
离职成本有多高？
1.离职成本大约是这位员工年工资的150%。
2.按照员工的技能和他的职责水平来计算，每个员工离职后，这种员工跳槽的损失是离职人员工资的93%-200%。
3.核心人才的流失，至少有2个月的招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。
另眼看薪酬
1.可以给员工安全感，但不能制造安逸；
2.固定工资养懒人，弹性激励助勤人；
3.工资不是老板给的，也不是客户给的，是自己创造的；
4.利益驱动向来很微妙，没有不行，力度小效果不好，过度也有问题；
5.岗位价值低的小弹，岗位价值高就要用大弹，没有弹性，就没有活力。
解放老板解放劳动力从优化人效开始
企业无一例外的存在一个共同现象：人效浪费巨大--可以裁减30%的人手。
1.低人效不仅浪费企业资源，也是对社会资源浪费，还是对员工生命的浪费。
2.让半死不活的人死掉，才能让活着的人活得更好。
3.团队管理者不能优化人效做大价值，有什么资格谈贡献要利益
绩效考核的10大误区
1.过分依赖考核, 考核代替管理；
2.过分依赖考核,一考必灵；
3.考核体系过于复杂；
4.考核设计要么不专业，要么形式主义；
5.激励个人主义；
6.重短期不重长期；
7.只考业务,不考支持；
8.对考核可能结果不做测算；
9.平均主义与老好人思想；
10.考核频率太高或太低。
绩效的五大关键
1.预算：绩效之眼，没有数据，相当于睁眼瞎；
2.目标：绩效之本，不做目标，就别谈绩效；
3.检视：绩效之气，不总结不检视，好比呼吸不畅；
4.考核：绩效之神，指哪打哪，直中要害，那才神了；
5.激励：绩效之心，心动才有行动，力量之源。
已投稿到：
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。越来越多的人正在说：“不要辣”...“辣”或许已经成为中国人的民族口味——…
厨师之酸两手忙不停，双脚迈不开。炉火呼呼响，炒锅咣咣当。下班腰难直，时时…酒店后厨绩效考核方案。。一筹莫展，求大神帮忙。该从几个方面去考核。
把前厅人员的推荐菜做分类，这样看推荐菜的数量及价格做一个分类。还可以把酒水推荐也做一个分类。还就是客人对他们服务的一个分类。还有就是个人素质，仪容仪表等。后厨人员的也相同，一个是出品标准，一个是出品质量，一个是客人的菜品反馈，一个是个人素质，仪容仪表。再有就是前后台的一个统一管理分类，什么菜品出的最好，客人满意度最高，那个服务员的投诉率最低，服务最好。出勤率高等。
写出来太多了,你去最佳东方网站,里面很多这样的内容可以来参考.
其他答案（共1个回答）
真抱歉我只对吃感兴趣！
是一筹莫展。筹：筹划、计谋；展：施展。一点计策也施展不出，一点办法也想不出来。
“一筹莫展”指一点办法也没有。“筹”指办法、对策。之所以会有“一愁莫展”，大概是以为人很发愁，愁眉不展。这个理解是错误的。“愁”不能代替“筹”。
庐州太太饭店环境菜品都不错，价格也便宜，不过去的人很多需要提前预订。
常用的就是消耗量大的，因为南北方饮食的差异化，所以各地的常用食材差异也比较大，没法一一统计。比如火锅店和羊肉泡馍，食材的选配就是天差地别
《烹饪营养卫生学》烹饪营养卫生学是在基础营养与食品卫生学、营养生理学、食品微生物学、食物生物化学、烹饪学等学科基础上发展起来的一门理论性和实践性很强的新兴学科，...
答: 山东铝卷哪家好？
答: 这么年轻就感觉活得累了 ，你也太低估自己的潜在的能力了。应该振作起来，增强自信心，努力奋斗，使自己能够生活幸福！
人活着就是为了生活更快乐，更幸福，而幸福的生活...
答: 缺钙的人吃什么 ?
人体缺钙易导致许多疾病。如骨折、失眠、足跟疼痛、手腿抽筋、视力减退、白内障，甚至高血压，心脏病；钙还维持着人体的骨骼和神经。可见钙对人体作用...
根本就没有正式的国际驾照，如果到国外开车，正式的程序：
1、到公证处办理驾照的公证书，可以要求英文或者法文译本（看看到哪个国家而定）；
2、拿公证书到外交部的领事司指定的地点办理“领事认证”，可以登录外交部网站查询，北京有4、5家代办的，在外交部南街的京华豪园2楼或者中旅都可以。
3、认证后在公证书上面贴一个大标志；
4、有的国家还要到大使馆或者领事馆盖章一下。
偶前几天刚刚办过。
规模以上工业企业是指全部国有企业(在工商局的登记注册类型为"110"的企业)和当年产品销售收入500万元以上(含)的非国有工业企业。
销售额：指企业在销售商品、提供劳务及让渡资产使用权等日常活动中所形成的经济利益的总流入。税法上这一概念是不含任何税金的收入。销售额适用于制造业、商业等。
营业额会计上指的是营业收入，税法指的是应税营业收入。营业额属于含税收入，适用于饮食业、运输业、广告业、娱乐业、建筑安装业等 。
tann转成假名就是たん，拼音的话，相当于tang吧……
bakka转成假名是ばっか
kkou转成假名是っこう
benn转成假名是べん
kyo转成假名是きょ
系统学过五十音的话，看罗马音就能直接读了。用拼音来学是不合适的，有些发音没法用拼音标的。
P.S.罗马音里，“nn”就是波音“ん”，“kka”是前面带促音小写“っ”的“か”，同理“tta”就等于“った”。
考虑是由于天气比较干燥和身体上火导致的，建议不要吃香辣和煎炸的食物，多喝水，多吃点水果，不能吃牛肉和海鱼。可以服用（穿心莲片，维生素b2和b6）。也可以服用一些中药，如清热解毒的。
确实没有偿还能力的，应当与贷款机构进行协商，宽展还款期间或者分期归还； 如果贷款机构起诉到法院胜诉之后，在履行期未履行法院判决，会申请法院强制执行； 法院在受理强制执行时，会依法查询贷款人名下的房产、车辆、证券和存款；贷款人名下没有可供执行的财产而又拒绝履行法院的生效判决，则有逾期还款等负面信息记录在个人的信用报告中并被限制高消费及出入境，甚至有可能会被司法拘留。
第一步：教育引导
不同年龄阶段的孩子“吮指癖”的原因不尽相同，但于力认为，如果没有什么异常的症状，应该以教育引导为首要方式，并注意经常帮孩子洗手，以防细菌入侵引起胃肠道感染。
第二步：转移注意力
比起严厉指责、打骂，转移注意力是一种明智的做法。比如，多让孩子进行动手游戏，让他双手都不得闲，或者用其他的玩具吸引他，还可以多带孩子出去游玩，让他在五彩缤纷的世界里获得知识，增长见识，逐渐忘记原来的坏习惯。对于小婴儿，还可以做个小布手套，或者用纱布缠住手指，直接防止他吃手。但是，不主张给孩子手指上“涂味”，比如黄连水、辣椒水等，以免影响孩子的胃口，黄连有清热解毒的功效，吃多了还可导致腹泻、呕吐。
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楼主，龙德教育就挺好的，你可以去试试，我们家孩子一直在龙德教育补习的，我觉得还不错。
成人可以学爵士舞。不过对柔软度的拒绝比较大。　　不论跳什么舞，如果要跳得美，身体的柔软度必须要好，否则无法充分发挥出理应的线条美感，爵士舞也不值得注意。在展开暖身的弯曲动作必须注意，不适合在身体肌肉未几乎和暖前用弹振形式来做弯曲，否则更容易弄巧反拙，骨折肌肉。用静态方式弯曲较安全，不过也较必须耐性。柔软度的锻炼动作之幅度更不该超过疼痛的地步，肌肉有向上的感觉即可，动作(角度)保持的时间可由10馀秒至30-40秒平均，时间愈长对肌肉及关节附近的联结的组织之负荷也愈高。
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这个问题分类似乎错了
这个不是我熟悉的地区论文发表、论文指导
周一至周五
9：00&22：00
绩效考核中应该注意的几个问题
　　摘要：每到年底，各单位各部门纷纷开展绩效考评工作，各种考核工具，一起上，有点类似“算总账”的感觉。绩效考核，到底考核了什么？为什么往往人力资源部门筋疲力尽，员工、老总却都牢骚满腹？很多单位的考核往往注重结果，忽视了过程，人为地割裂了两者之间的关联，往往陷入考核的误区。笔者就自己的工作实践，谈谈对于绩效考核的一点想法。 中国论文网 /2/view-4614389.htm　　关键词：绩效考核；注意问题 　　中图分类号：X322 文献标识码：A 文章编号： 　　绩效考核的实质 　　你的部门是否存在这样的现象？管理者通常会本能地认为，重要的事=大家做，大家做=人人做。领导常常在大会小会强调“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”，但是最后，只有领导一个人挑。这就是管理学和心理学领域常提到的“责任稀释定律”——责任在人多的环境中，就会像化学溶剂一样被稀释，人越多，个人责任感就会越淡薄。原因就在于责任没有落实到人。 　　绩效考核，顾名思义，是对“绩效”的“考核”，是一种行为，实质上是对结果、产出的检阅。而产出正是基于责任。责任是什么？责任明确了吗？如何界定？ 　　在实际工作中，如何将责任落实到考核对象，考核对象有没有意识到自己的责任，关键在于有没有制定目标给他，这个目标是可以衡量的、明确的、有时间要求的、经过努力可以达到的、和他的本职工作相关的，就是通常意义上所说的符合“SMART”原则。考核的前提，是考核设置的目标要明确。 　　绩效是什么？企业所追求的绩效无庸置疑讲求的是企业的终极目标——利润。管理者也意识到利润的创造主体是员工，追求利润就要以员工为出发点，充分调动其积极性和主动性，追求员工和企业双方利益的最大化。所以企业制订完善的绩效管理制度来把员工个人的收益和个人的贡献相挂钩，期盼达到企业管理的目的。然而，我们需要思考的是：企业单方的绩效理想是不是真正被员工所接纳？现实往往是，绩效指标是来自业务流程的需要，却缺少一个前提，工作不被员工当作自己的工作。所以，员工的期望、技能、特长是否在企业的业务流程中被充分尊重，得到充分体现，决定员工对企业目标、部门目标及个人目标的接受与理解程度。 　　绩效考核中应该注意的几个问题 　　1、做好绩效考核的定位 　　考核的定位，是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目标上，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标上，对考核目的的定位过于狭窄。 　　根据现代管理思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次，考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能对考核进行正确的定位。 　　完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定，构成一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。 　　2、科学设定绩效考核指标 　　选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。但是对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，往往考虑不周到。 　　一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为是周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化评价。在有的公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来说不仅仅是经营的指标。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。 　　3、合理设置考核周期 　　所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核，多数企业都一年进行一次考核，这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。 　　事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，应在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。 　　4、理顺考核关系 　　要想使考核有效进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。某公司采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面。 　　通常来说，获得不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得。应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的。当然，管理者也不可能得到善于被管理者的全部绩效指标，还需要从被管理者有关的其它方面获得信息。所谓360度考核就是从与被考核者有关的各个方面获得对管理者的评价。 　　5、做好与其他工作环节的衔接 　　要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确诊工作，以及考核期时的结果反馈工作。这样的前提是基于将绩效考核放在完整的绩效管理过程中，由于许多公司没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此不能够重视考核前期与后期的相关工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。 　　绩效考核在公司治理中的作用举足轻重，它对企业的文化、发展、员工的观念和行为等起着指导性作用。美国曾有一项全国性调查表明：绩效考核是人力资源管理的一项核心职能，但却有高达30-50%的员工认为企业绩效考核体系有问题。国内也有期刊的调查表明：有效的绩效考核系统的建立被列为国内企业十大管理难题之列。理论和现实都表明，绩效考核不是一件很容易的事情。一方面，绩效考核本身的难度，绩效考核规则的制定与实施都是一个非常复杂的过程；另一方面绩效考核要与人力资源管理相辅相成，避免出现两者互相拖累的后果。 　　6、整合企业与员工的关系 　　要将绩效变成员工自己的绩效，在企业文化的建设中必须要解决一个问题，那就是企业文化的利益整合。 　　很多企业在进行企业文化建设过程中，将企业的经营理念和产品特点等进行整合……等等，但却忽略了最基本的一个目标，就是整合企业和员工的利益关系，即真正将企业的发展与全体员工个人的发展以及利益获得结合在一起。而不是只将这种结合局限于核心的骨干人员，而忽略大多数员工的利益。 　　许多绩效制度都在强调帕累拖法则，即20/80法则，认为80%的效益来自于20%的核心员工，所以一切的激励都给予这样的20%员工，而对于80%员工则采取了严格的奖惩制度，美其名曰激励是一体的，使员工中普遍产生"马太效应"的思想认识，从而能力和贡献不能有所突破的一般员工对所谓的绩效制度产生一定程度的抵制和无关的态度。激励也就无从谈起。所以，绩效产生激励的关键是如何将对20%的关注，扩大为对100%的关注，不但是将物质利益进行扩大，而且需要将精神激励也如此操作。破除80%的心理落差。 　　（作者简介：陈丽珍，女，1977年出生，2001年毕业于南京大学，获管理学硕士学位，高级人力资源管理师，经济师，现任中国电力科学研究院信息通信研究所业务管理办公室主任。）
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