项目工作记录汇报对象是谁？_项目管理问答_项目管理者联盟
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项目工作记录汇报对象是谁？ (咨询专家：傅永康) [已答]
项目工作记录应该向任务下达人还是部门领导汇报？我所在公司属于小型企业，设有销售部、技术部、开发部、综合部四个部门。由于人员有限，一般一个都会身兼多个项目。自从项目管理软件上线，人员的工作记录都会上传至系统，由对应部门领导审批。系统任务一般分为售前任务和实施任务，不知道这种任务审批方式是否合理。
提问人： [霍莱沃] 提问时间：
姓&&&&名：
单&&&&位： 上海清晖管理咨询有限公司
行&&&&业： 教育科研培训
擅长领域： PMP认证培训，CMMI咨询
该问题专家还未回复。
当然是直接领导
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你的直属领导
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如果是矩阵式结构，就应该同时报告职能经理和项目经理。
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如果你们公司能够建立起比较完善的项目经理负责制，那建议你向项目经理汇报，再由项目经理来负责与项目以外的各部门的协调。
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应该是主管领导
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主要看你的公司组织架构是属于什么类型，矩阵型的可能就需要双重汇报了～
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首先要搞清楚你是什么角色，一般向项目经理、监理、业主等汇报。
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重要事件的记录需要干系人都知道，普通的日日常记录只需要报告给直属上级和任务下达人。
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项目主管领导
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任务下达人
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任务下达人
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直属领导和CTO
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每个项目都会有负责人、应该是项目经理吧、对于重要事项及节点以邮件知会相关负责人
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项目经理吧
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肯定是主观领导啊!
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向项目经理汇报，必要时知会部门领导进度。其实可以采用项目经理审批，部门领导会签的形式。
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公路工程项目负责人的管理方略
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1第 1 题在全面进入市场经济和投资、融资体制改革之后，（　　）已成为工程咨询一项重要服务内容，具有广阔的前景。2第 2 题建立质量管理体系的依据和基础是（　）。3第 3 题(2009年真题)我国工程咨询业开拓国际工程咨询市场，最迫切需要的是（　　）。4第 4 题咨询人员的工作安排可用（　　）表示，并作为财务建议书中费用估算的时间依据。
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题目不完整前言：项目管理的作用对象是项目团队（当然也有项目外部的干系人，本文只针对项目团队），最好的项目管理应该是让团队有清晰统一的目标、亲密无间的团队协作，团队成员各司其职，在舒适的心理状态下（良好的人际关系），同仇敌忾，为同一目标不懈努力。这一前提的关键是经过不断探索和磨合，找到适合团队的项目管理最佳实践，并雷打不动地执行最佳实践。由此，团队将越来越好，越来越亲密无间。一、项目立项阶段：一致认同的产品定位虽然此阶段还不涉及写代码等实现层面的工作，但对产品定位的清晰认识和认同，是帮助团队成员在后期实现中寻找成就感、理解细节需求的必要条件。若仅在后期实现时，开发人员才接触到产品，他们一定会被淹没在细节需求和如何实现需求中，最后演变成，他们自己不知道自己做的是个神马东西。如此，成就感何来？当他们理解了产品的定位，一开始就知道大概的业务，对他们后期理解需求，绝对有很大的帮助，且能够站在技术实现的角度给产品设计提出很好的建议。如此，何乐而不为？此阶段产品人员一般要输出MRD BRD 竞品分析等文档，但对项目组来说，一份精简的产品规划书就够了。具体有哪些内容，可参考上一篇文章《如何用一份产品规划书代替BRD、MRD 竞品分析？》或下图： 通过项目组内评审讨论，达成共识的产品规划书，是此阶段的最终产物。二. 项目实施阶段有条不紊的迭代步伐1. 清晰的迭代流程清晰的迭代流程，标准的迭代周期帮助团队成员掌握工作的步伐，保证大家在同一频道上。每次版本迭代逃不掉的流程有： （1）如何确定需求范围？产品经理根据自己的判断，以一个月为周期（视情况而定，不同公司、团队， 长度不同），从backlog中挑出若干个优先级高的需求，形成细化版的版本需求列表。版本需求列表与backlog的区别在于，产品对每个需求的细节逻辑经过了更深入的细化和描述，能够很清楚地告诉团队，这个功能是做什么的，业务逻辑是怎样的，方便团队判断技术难度和研发周期。 产品出具此列表后，召集团队进行评审。评审过程中，一般会砍掉或替换一些需求。经过评审后，团队就此次迭代的目标和范围有了清晰的认识和共识。除非非常极端的情况，达成共识的需求列表不轻易做变更。（2）如何细化需求？迭代范围确定后，进入需求细化、PRD设计阶段。细化需求的步骤是什么？应该注意的点有哪些？可参考文章《当我们接到一个新需求点时，应遵循的需求分析步骤有哪些？》。不再赘述。（3）如何管控研发阶段？进入研发阶段后，工作的大头从产品转向研发。此时管控的对象从自己转向了别人。最好的管控就是积极参与到他们的工作中。为此，产品应积极参与到研发工作中，主要有两点：一是，积极帮助研发人员理解需求，有求必应，帮助研发解决一切影响他们工作的外部因素（此时像一个“家庭管家”的角色）；二是，帮助研发人员走查测试功能点，这不仅帮助研发节省时间和精力，也将大部分问题扼杀在摇篮里，减轻后期测试的风险。（4）如何管控测试工作？测试工作有两部分重要的工作内容：一是编写测试用例，通常需求确定提交研发后，测试人员开始进行此项工作。此时，产品要积极帮助测试人员理解需求，保证用例的全面准确性。要知道，高质量的测试用例，是高质量测试结果的前提。若迭代时间允许，团队可就编写完的测试用例进行评审，评审的过程又是项目组理解需求，发现问题的一次机会。第二项主要的测试工作就是，对版本功能进行测试验收，并出具测试报告。在研发人员提交测试人员前，产品应先走查主流程是否走通。只有主流程通常后，才可正式提测。（5）如何组织内部测试？测试完成后，测试人员出具正式测试报告。产品根据测试报告，判定是否可上线（通常结果都是YES，因为影响上线的大bug应在早期就发现并解决，不可能留到最后才发现）。若需要组织内部测试，则先更新内测环境，并通知安排相关部门进行内测。这一步骤是可选的，如此次迭代属于技术上的化造，则无需内测。（6）如何进行上线验收？内测结束后，重要的bug修修补补后，即可上线正式部署，部署后产品需第一时间在正式环境走查。此步骤必不可少，产品千万不可偷懒，认为测试都测过了，不用走查。走查的目的是，避免因部署系统时，参数配置错误导致的bug。这些bug在测试时，无法覆盖。（7）如何对外发布？验收无问题后，功能就算正式上线，要面向用户使用了。此时需要产品给运营、市场等外部干系人正式发出发布说明。说明一般交代此次更新的功能是什么？有什么注意事项等。2. 轻巧灵活的站会同步信息是保证大家齐力同心目标一致的前提。站会无疑是很有效的信息同步方式。（1）组织者由产品经理把控和组织（2）频率至少两天一次。若觉得有必要，如每天都有新功能完成（这可是很重要的节点和信息呢），可一天一次。（3）长度时间长度应掌控在十五分钟以内，最长不要超过20分钟，否则，就丧失了效率。我一般控制在十分钟内。（4）时间一般为早上上班十五分钟后或晚上快下班前，不建议选择一天中的中间时刻。（5）主题主题有三个，即昨日进展、今日安排、问题障碍。昨日进展指每个人昨日任务的完成情况，如XX功能已做完；XX功能完成40%等。今日安排指每个人今日要做的任务有哪些？通常是大功能的拆分，由技术负责人进行并分派给各个研发负责。问题障碍指每个人在完成任务时遇到的问题 或项目组遇到的外部影响因素。这三个主题帮助项目组成员了解其他人的工作情况，也帮每个人了解项目的状况。对问题和障碍，若需要群策群力，则大家一起讨论解决；若只是小范围的问题，则进行点对点的沟通解决；若涉及到外部影响因素，则产品要积极进行推进和解决。（6）决议有会议就应该有决议。此决议可用于领带汇报，也可同步到项目组交流群。每次站会开完后，产品话几分钟时间输出总结： 应注意， 站会不是大家向项目主管汇报工作的形式，而是项目组内相互同步信息的信息交换机制，产品经理作为组织者，要做好气氛的调节。比如一句逗逼的话语和表情结束会议，也开启了小伙伴们一天的美好心情。3. 实时更新的Task Board任务墙是很常规的任务跟踪方式。网络上有很多此方法的解说，每个人在使用中都会创新和寻找适合自己的方式。我的做法是：买一张白板，放在项目组座位范围内。买一些便利贴用来写任务。横轴为任务状态：todo（已分配在手上，还没开始着手做的）、doing（正在做的）、testing（已完成可提交测试的）、done（已测试完成可上线的）。纵轴为姓名：开发、产品、前端、UI 等所有项目组成员。每个人每天根据情况更新便利贴内容，并贴在相应的位置。 通常站会和Task Borad结合使用。站会时大家围着白板讨论。诚然，项目性质和团队大小等因素不同，流程和操作方式也不尽相同。比如toB项目跟toC项目，迭代流程会有较大差异。除标准的流程和操作外，在日常的沟通工作中，或许应时刻谨记：（1）多问观点背后的原因当与开发、UI观点不一致时，先不要判断谁是谁非。仔细聆听他人观点背后的原因、他为什么觉得应该是这样？由此，可相互补充，使得方案更加完善。且在沟通的过程中，能够帮助自己了解到开发、设计方面的知识，是很好的补充自己知识盲区的方式。（2）荣辱与共，相互扶持应该知道，同一项目组是荣辱与共，不问谁是谁非，只关注团队共同的成果的。外界对每个人成果的评价，也是建立在团队成果的基础上。因此团队成员之间应该是相互扶持，共同解决项目遇到的任何问题，而不是干产品的，需求完了就没自己什么事了；开发做开发的，做不完是他们的错。绝不是这样的。以达到团队目标为基准，提高团队工作效率的方式方法就是最好的管理。营造轻松快乐的工作环境，让团队在舒适的状态下高效运转的方式方法就是最好的管理。
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一、目的和目标&
&&& 目标与目的不同。目的是想要达到的地点或境地或想得到的结果。而目标是行动对象或欲使其达到的境地或标准。
&&& 目标的用途之一是衡量目的是否已经达到，结果是否符合事先说明的需要和要求。从数目上讲，目的可能只有一个，而目标可以有多个。在许多情况下，尽管所有的目标都已实现，但目的却不一定达到。然而，人们经常将两者混淆，误将目标认作目的，将目标的实现和个人利益不恰当地联系起来，将精力用于追求个人目标而非项目的目的。这种行为的后果有时非常严重。
&&& 项目要创造独特的产品或服务，或完成独特的任务。而创造独特的产品或服务，或完成独特的任务的目的又是什么呢？是为了解决组织遇到的问题、利用出现的机会或者满足组织的发展需要。
如何判断组织遇到的问题、应当利用的机会或组织的发展需要是否已经解决，或是否得到满足呢？若回答是肯定的，接下来的问题就是：问题解决、机会利用或需要和要求满足的程度又如何呢？
&&& 对于上述的&是否&和&程度&，可以使用若干个指标的大小来加以衡量。
&&& 假设某项目应取得的成果是一部反映城镇住房制度改革的电视节目。那么，对于这一项目就可以用如下指标或标准回答&是否反映&和&反映得如何&这两个问题：
&&& （1）内容是否客观、完整，是否如实介绍了改革的缘由、发起、过程、重大事件、重要角色，以及改革的结果。
&&& （2）观点是否正确，即是否宣传了城镇住房制度改革的本来用意；是否告诉了观众，城镇住房制度改革实际上是国民收人分配制度的改革；观众是否因此建立了信心，坚信通过这样的改革，一定能够通过自己辛勤的劳动圆满解决自己家庭的居住问题。
&&& （3）该节目的制作费用是否超过了预算，超过了多少。
&&& （4）该节目的制作是否按期完成，如果未能按期完成，则延误了多长时间。
&&& （5）摄制组人员是否健康、安全，是否发生过事故。如发生事故，情况严重吗？
&&& （6）节目质量如何，画面、色彩、亮度、解说词和人物对白、音调、音乐等等是否均达到了要求。
&&& （7）&&
&&& 项目的目标要指明属于项目的费用、时间。性能指标、材料用量等变数之中的哪一个，还要有计量单位，例如元、天、错误率、公斤／立方米等。
&&& 一般来说，目标必须要量化。但有些时候，不得不使用一些无法量化的目标，例如团队建设指标。有多种指标可用来衡量班子建设的好坏，例如人际关系、凝聚力、积极性、技能的提高等等。显然，这些指标难以量化。这时候，可以用标志和序数标度加以衡量。标志和序数标度可见本书第十二章风险规划部分。
二、成果目标和约束目标&
&&& 以上列出来的6个指标，指标1，2和6是有关项目成果的，可称为&成果指标&；而指标3，4和5是有关制约节目制作组的，可称为&制约条件指标&或&管理指标&。此外，指标3和4明显可以用具体的数量来回答，而指标1，2，5和6就不能。指标2不但不能以数量衡量，即使用话也说不清楚，因为直到现在，人们也没有就城镇住房制度改革的本来用意和本质达成一致意见。
&&& 如果将这些指标当做鼓励或劝阻人们行动的因素，则它们就成了人们追求或力图避免的目标：成果指标变成了成果目标；而制约条件指标或管理指标变成了约束（条件）目标或管理目标。
&&& 成果目标和约束目标之间经常发生矛盾，甚至发生冲突。如果电视节目制作项目的经费多一些，摄制组就可以多访问一些改革当事人、多买些住房制度改革的文件和研究成果；期限若宽松一些，就可以在后期制作时多加推敲、加工、润色等等。反过来，若将开支严格限制在预算内，而且期限绝对不能超过，则节目内容和艺术效果就可能达不到要求。俗话说，&又要马儿跑得快，又要马儿不吃草&，这是很难做到的。
&&& 项目团队一定要分清成果目标和约束目标的轻重缓急，一般说来，约束目标应让位于成果目标。不但如此，多个成果目标和多个约束目标中间，也要分清各自的主次。例如，在竞争日趋激烈的今天，就民间替代产品研制项目的预算目标与时间目标这两个约束目标之间而言，一般是时间目标的重要性高于预算和费用目标。多个目标的轻重缓急或优先顺序，可以根据项目委托人、项目班子和其他利害关系者的要求、经验、常识、判断等、使用层次分析法（AHP）或其他定性和定量方法来确定。
三、项目目标的用途&
&&& 项目目标要量化。可以量化的目标，例如，时间目标和成本（费用）目标应当有一个允许变动的范围。只有这样，才便于测量项目的进展，及时发现问题；便于在不同的目标发生冲突时做出权衡；便于判定项目的目标是否能够实现；便于在必要时改变项目的方向或及时果断地中断项目。实际上，达到的目标可用来决定项目的开始、暂停、结束或取消。
&&& 含混不清的目标难以测定，难以判断项目的目的是否已经达到，无法激励人们制订实现项目目的的战略。
四、目标的选择和确定&
&&& 在项目和项目成果的各种变数中，应当选择哪些作为项目的目标呢？当然，最好选择不用量化就可以判断项目是否达到了目的、满足了要求的变数。但这种情况很少见。如果项目成果的某个&性&，例如&可靠性&、&适应性&、&互换性&等等，有两个以上的行动路线可实现，这个&性&即可选为目标。如果&性&是项目或项目成果的属性且可量化、可测量、则可列为目标。
&&& 有些时候，目标、战略、战术和手段这几个概念难以分清。将目标和战略混淆起来的情况司空见惯。战略是保证达到项目目的或实现项目目标的方针、步骤或方法，决定了项目的行动方向。例如，市政府要上一个自来水项目，以便提高自来水的供应能力。但是，对于如何筹集建设资金，具体由谁去实施，就至少有两种战略。一种是，按常规由市政府从政府预算拨款，具体由市政工程局实施；另一种是，向社会公开招标，由社会上有实力、信誉好的投资者按市政府的要求建设这个项目。
&&& 战略的实现要靠它的实施部分，即战术。战术决定了在给定的条件下如何最终实现项目的目标，达到项目的目的。具体的战术要根据可用的手段和资源情况确定。项目可用资源的质和量决定了选用何种战术。
对于项目而言，预算资金和时间一方面是主要的手段和资源，另一方面又是主要的制约因素。彻底弄清项目有多少可以动用的资源，对于实施战术进而实现项目目标，达到项目的目的是非常重要的。
&&& 项目管理的效率不是目标，不是战略，而是降低成本、加快进度战略的副产品。效率不高也能实现目标。以效率、&降低成本&或&按时&为目标很危险。利润也是收益和成本目标的副产品。
&&& 项目通常有多个目标，目标的多少取决于项目范围和考虑的层次。目标还可以划分为若干层次。例如，农村开发项目的目的可能是引进良种、改进耕作、提高产量、增加收人。这些目的也可能就是目标。其中增加收人是最终目的，属于最高的目标；而引进良种和改进耕作是底层目标。
&&& 由于每一个目标都与其他目标相关联，都是手段一目的链上的一环，处于目标层次结构上的不同水平。目标要有实现的手段，而这些手段又是下一层次的目标&&
&&& 因此，可以使用&手段一目的&测试法区分目的、目标、战略和副产品。手段一目的测试法也叫做&为什么和如何做&分析法。&为什么&是目的或目标，&如何做&是手段或战略。
五、项目管理成败的评价方法&
&&& 很多人把&在既定时间内&、&按既定的预算&当做项目管理的目标，进而用以判断项目管理的成败。这种做法忽略了几个要点。
&&& 首先，在制订项目计划时，项目的时间与费用都是在根据当时的情况所做的假设基础上估算出来的。项目实际的进度和发生的费用常常与估算相去甚远。很多时候，指望项目按计划圆满完成是不现实的。项目的时间、费用、规模以及其他目标可能会频繁变动。例如，有人依靠降低项目质量标准和缩小项目规模而缩短项目的时间，减少费用支出；有人靠增加费用支出缩短时间，也有人以延长时间为代价减少费用支出。这些情况在实践中司空见惯。
&&& 如此一来，就很难用项目的完成时间、费用和质量来衡量项目管理的效率。那么，究竟应如何评价项目和项目管理的成败呢？为了评价项目及其管理的成败，必须考察项目的发展过程，查明管理人员能否及时发现有哪些情况使项目偏离了原来的计划，以及能否提出扭转局面力争好结果的办法。此外，还要设法查明是否需要在项目外部环境发生变化时改变项目的目标，以及管理人员是否对上述变化迅速而又明智地做出了反应。经过这样的思考，就可以认识到，健全的项目管理需要敏锐地觉察未知因素，要能够找到妥善的办法解决已经发生的问题，并根据改变了的情况重新制订计划。
&&& 其次，上面所谈，仅仅是程序、技术问题及其解决办法。然而，投入到项目中的人的问题比技术问题更难办。项目利害关系者若无积极性，则不管制订多少目标，任何一个项目都不可能成功。所以，项目管理者必须能够认清和了解项目所有利害关系者的动机和行为，以及他们各种经常相互冲突的需要，进而将项目引导到正确的方向上。
有了上面的一般性说明，就可以更明确地概括项目管理应当做的工作，可为项目管理再下一个定义：项目管理就是规划、组织、指导和控制项目的逐步发展和逐步完善，使其能够以可能最优的方式，取得最优的结果而实现项目的要求和预期目的。
&&& 在制订一些目标来衡量项目管理的优劣或效率时，或者将其作为激励项目班子成员的手段，一定要注意以下几点：
&&& 第一，将成果目标和约束目标区分开来；
&&& 第二，将目的和手段区别开来；
&&& 第三，不制订无法量化或无法实现的目标；
第四，不转移项目管理人员的努力方向。
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李老师：信息系统项目管理师、国家工信部和科技部专家、高级项目经理、12年培训经验，编写了多本教材，...
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