第一部分：绩效管理概述
商业的本质是等价交换，使得交换的双方在交易中获取到自己想要的价值。
而企业是商业发展到一定阶段的产物，它不同于福利性机构和公益机构，其本质是为了盈利和持续盈利。
盈利是基于企业生存需求。
持续盈利是基于企业发展需求。
因此，企业经营的本质是盈利和持续盈利，并在此基础上实现其社会责任。
企业经营的公式：收入-成本=利润。
企业的经营业绩也称之为经营绩效，而对经营业绩的管理，也称之为绩效管理。
绩效管理的本质之一，收入管理和成本管理。
由于企业经营的核心要素为收入和成本，因此绩效管理的最终本质是对企业的收入和成本进行管理。
绩效管理的本质之二，结果管理和过程管理。
经营结果的保证需要逐渐分解到必要的过程行为作为支撑，没有有效的过程行为作为支撑，结果达成将成为一纸空文。
因此，绩效管理不仅仅是简单的对经营管理目标进行管理，更重要的是对整个目标达成的过程进行有效的管理。
绩效管理的本质之三，是企业文化管理。
企业文化分为四个层次，核心层，制度层，行为层，包装层。
核心层是企业为达成战略目标而分解提炼出的企业核心价值观（即企业所有人员的核心行为准则）。
制度层是企业保障核心价值观在实际执行中有效落实的制度流程体系。
行为层是企业内部所有人员对制度流程体系的执行状况。
包装层是企业内部针对企业核心价值观展现出的行为，通过视觉，听觉，感觉等形式的包装展示宣传。
而一家企业的战略达成，就是其绩效的达成，对战略的管理，亦即绩效管理，而企业的核心价值观是支撑企业人员达成绩效的核心行为准则，有效的制度流程制订及实施是达成绩效的必备保障，因此绩效管理又可以称之为企业文化管理。
基于以上逻辑，从人力资源管理的角度来看，绩效管理可以总结为三句话：
1.3绩效管理三大阶段
第一阶段，绩效考核阶段。
该阶段主要是明确绩效目标，制订考核标准和考核流程，使绩效管理的目标清晰，方向正确，并建立明确的衡量机制，确保绩效管理的公平性。
第二阶段，绩效实施阶段。
该阶段主要是针对绩效目标的达成，以及达成过程中碰到的实际问题和困难，进行绩效实施过程的跟踪，反馈，改进等工作，建立相对明确的实施改进机制，确保绩效管理的有效性。
第三阶段，绩效激励阶段。
该阶段主要是针对已经产生的绩效实施结果，将其结果运用到人力资源管理的选育用留等各个方面，并对结果进行针对性的正负激励，建立有效的激励机制，促进绩效目标的持续达成，确保绩效管理的持续性。
第二部分：中小型民企绩效管理存在的普遍问题
据不完全统计，截止到2018年4月。
95.8%的中国企业是中小型企业。
90.4%的中国中小型企业是民营企业。
中小型民企是国家强盛之根基，受国情和人员认知影响，使得中小型民企企业主大多停留“土皇帝”式管理思维，还未真正认同职业化管理的理念，就目前来看中小型民企的绩效管理现状并不乐观，绝大多数中小型企业绩效管理并未真正起到实际效果，具体表现如下：
1.企业经营者对绩效管理理念认知不足，片面的将绩效考核等同于绩效管理，以考代管，把员工放置在对立面，严重打击积极性，导致绩效管理变成负激励工具。
2.企业经营者对绩效目标不明确，在进行战略目标分解时，过于关注细节陷入完美主义，导，致眉毛胡子一把抓，重心不明，平均用力，使得绩效目标无法达成。
3.企业经营者对人心人性需求欲望把握的不透彻，忽略了人的能动性，绩效过于僵化，片面的将人员当成机器，使得绩效推行时严重损害了员工的感受，使得绩效推行不了了之。
4.人力资源管理者不理解企业主对于推行绩效的阶段目标，主观的用自己的理解去代替一把手的真实目的，导致绩效方向偏离初衷，推行不利。
5.企业经营管理者忽略公司管理基础现状，过于追求完美高大上的绩效管理效果，妄图一步登天，不遵循绩效推行的逻辑步骤，导致绩效推行无果。
6.企业经营管理者对绩效管理理解不透彻，过于迷恋绩效工具，认为绩效工具是万能的，而忽略了绩效管理的本质是对经营结果负责，导致绩效推行偏离目标，无疾而终。
7.企业经营管理者将绩效管理和日常管理割裂，片面的推行绩效，使得绩效无法与实际工作相结合，导致绩效管理失败。
8.企业经营管理者格局不足，对于已经产生的绩效结果无法按期兑现激励，导致员工对企业失去信任，使得绩效管理的有效性无法持续。
究其原因无外乎以下三类：
纯粹为考核而考核，根本不与企业经营管理目标挂钩，导致考的分数高低与企业经营管理无关，没有任何实际意义。
不符合“猴子够香蕉原理”，要么设置过高，所有人都无法达成，严重打击被考核者的积极性，要么设置过低，使得绝大部分人轻易达成，失去挑战性，缺乏考核价值。
或是因为无凭无据，操作环节不公开不透明，使得员工认为是公司暗箱操作，无法服众，打击员工积极性；或是因为领导一言堂，全凭个人喜好给出考核数据，导致打击员工积极性，甚至产生部分员工趋炎附势，见风使舵，不再关注真正的业绩贡献。
或是因为由领导想当然拍脑袋给出，难以服众；或是因为考核权重设置不合理，导致管理重点和实际考核重点不一致，使得考核结果与贡献的价值不匹配，打击员工士气；或是因为计分原则不合理，导致考核分数分布要么过大，要么过小，展示出一刀切的结果，无法真正识别人员贡献的差距，打击员工士气。
规则制定者掉进了算法陷阱，过分计较分数的细节得失，忽略了业绩价值中包含了隐性部分，是不可能完全量化计算衡量出，考核也无法实现绝对公平，最终导致因小失大，方向偏离，使得考核失效。
或是跟踪周期间隔过长，导致绩效行为监控不力，无法真正起到支撑效果；或是跟踪周期间隔果断，导致被考核部门被催过紧，产生逆反心理，影响工作态度；或是改进环节设置不当，导致未按照80/20原则对绩效异常人员进行重点跟进，改进投入产出比收益过低，效果缺失；或是缺少对改进结果的督促保障措施，使得改进仅仅停留在表面，无法真正推行下去。
或是因为数据收集流程不符合公司日常管理流程，导致需要额外增加诸多工作量，使得数据收集不及时，不准确；或是因为数据收集流程设置不是由第三方提供，均由考核者本人又做裁判又做球员，出现数据造假，监守自盗情况，使得数据真实性缺失；或是由于日常管理缺失，基本的报表管理机制并未建立，大量数据缺失，为应付绩效管理而敷衍了事，导致数据及真实性和有效性缺失。
或是因为前期沟通不彻底，使得人员理解有偏差，配合异常；或是因为本身流程设置有问题，导致额外增加人员过多工作量，是的人员产生抗拒心理，不愿配合；或是因为人员本身属于较为懈怠之员工，对绩效实施意愿不足，内心抗拒，不愿配合；或是因为绩效实施触及到部分人员的根本利益，使得这部分人员强烈抵制，不愿配合。
或是因为管理者本身的态度或者能力缺失，导致对奖罚执行不及时；或是因为公司资源有限，导致对奖罚执行不及时；或是因为领导格局不足，不能及时遵守兑现承诺，使得奖罚执行不及时。
或是因为导向错误，使得奖罚错位；或是因为平均主义，导致奖罚不合理；或是因为管理者私心过重，撕毁兑现规则，导致奖罚不合理；或是因为管理者认知不足，随意践踏规则，导致奖罚不合理。
第三部分：中小企业绩效管理问题解决方案
第一步：以终为始科学实施绩效规划
明确绩效管理的三类核心目的。
第一类：开源节流，顾名思义，该类目的直指企业经营核心，增加收入，降低成本；为绩效管理的最高目的。
第二类：人才选拔，该类目的是在企业实际经营过程中由于阶段管理需要，由对事的监控转移到对人的识别选拔为主，此目的是为了保障企业经营发展的长期需要，通过绩效管理的方式选拔能够帮助企业生存和长期发展的合适人才。
第三类：文化建立，该类目的是为了企业更长远的发展，从人治，过渡到法治，再进化到文治阶段，用文化去凝聚人心，促进企业绩效的持续达成。
选择不同企业阶段的绩效管理重点。
企业发展阶段分为四个大阶段，生存期、发展期、成熟期，衰退期。
不同企业发展阶段的绩效管理重点，分别如下：
生存期的绩效管理重点是解决企业订单问题，最基本的任务完成问题，此阶段的核心目的是为了企业能够吃饱穿暖。
发展期的绩效管理重点是解决企业发展问题，市场占领和人才供给，此阶段的核心目的是为了企业能够快速扩张。
成熟期的绩效管理重点是解决企业持续发展问题，市场稳固和人才升级，此阶段的核心目的是为了企业能够长盛不衰。
衰退期的绩效管理重点是解决企业二次激活问题，转型升级凤凰涅槃，此阶段的核心目的是为了企业能够枯木逢春。
绩效管理的三大配套机制:
考核机制制订的操作依据:
根据企业发展阶段，制订公司战略目标；依据战略目标，明确实际考核导向；结合企业实际现状，盘点目标与现状之间的差距，制订出符合SMART原则的各阶段考核目标，并依据公司资金，人员，资源，管理基础，管理流程设置相应合理的考核规则。最终确保考核目标的科学性，考核权重的合理性，计分原则的实用性，从而真正实现考核机制的相对公平性。
实施机制制订的操作依据:
盘点企业管理基础实际，盘点企业发展现状，盘点企业人员现状，结合上述信息制订出合理的绩效实施改进执行方案，确保绩效结果和日常管理的有机结合，并不断督促管理者对绩效过程不断跟踪，反馈和改进，最终帮助团队达成绩效目标，从而真正实现绩效管理的有效性。
激励机制制订的操作依据:
盘点企业实际物质资源，盘点企业核心文化要求，盘点企业人员现状，尤其从人心，人性，需求，欲望角度，根据马斯洛需求原理，制订出与之匹配的物质激励，荣誉激励和精神激励体系，将绩效结果以正负激励的方式及时有效运用到企业管理中，兑现绩效激励，对全员产生持续激励，形成绩效文化，长期达成绩效目标，从而真正实现绩效管理的持续性。
绩效管理规划的六大步骤:
明确激励目的，企业当下需要达到什么直接目的，就以什么目的作为绩效激励的阶段方向。
盘点权限资源，绩效推行者需要根据组织和个人的权限资源，进行详细盘点梳理，才能制订具体的绩效推动方式。
选择推动方式，根据个人及组织的实际权限资源确定推动方式是从上至下，从下至上，还是上下结合。
选定试点单位，根据公司当下最紧急重要问题点，以及人员的配合度综合评估选出合适的绩效试点推行单位。
确定切入项目，根据推行效果见效速度，效益比，以及推行者的擅长能力综合评估选出合适的绩效推行切入项目，单点突破。
输出绩效规划，根据上述五点，输出与之配套的绩效管理三大机制和具体规划。
任何改革都是有风险的，绩效推行前，也需要充分评估推行风险，最佳方式是先小范围试行，小步快跑，充分试错，将异常控制在可控范围之内；待初见成效后，再提炼总结经验，循序渐进的全面推行。
总而言之，绩效管理达到绩效激励阶段便达到了最高阶段，而达到最高阶段，只需要解决以下六点即可：
第二步：因地制宜有效建立考核机制
不同绩效管理工具的对比:
此处列举几种常见的绩效管理工具。
简单粗暴，以日常工作任务完成率作为管理依据。优点是推行难度低，见效快，调整快，统计计算方便；缺点是容易迷失工作重点；不适合于工作任务繁多的企业，多适用于初创型企业或者绩效管理基础薄弱的企业。
以工作中的关键业绩指标作为管理依据。优点是推行难度相对低，见效快，调整块，统计计算相对方便；缺点是存在管理缺失风险，容易使企业管理僵化，忽略软性因素；不适合于管理很成熟的企业，多适用于发展阶段工作重心不明确的企业或者绩效管理基础薄弱的企业。
因特尔公司的目标管理工具，以公司目标为导向，分解出详细的关键行为支撑作为管理依据。优点是目标明确，结果导向，便于衡量绩效；缺点是对操作者的专业能力要求较高，对公司管理基础要求相对较高，且容易将非重要行为指标过渡发散，导致管理方向出错；不适合于发展期的传统行业，多适用于初创期和成熟期的企业，或者项目型行业。
谷歌版的MBO，与MBO相似度90%以上。
西方国家的全面评价管理工具，以全方位人员的评价作为管理依据。优点是全方位评估相对全面，操作难度低，统计计算方便；缺点是因评价人本身态度和能力的问题导致评价结果不准确，绩效全面失真；不适合中国绝大部分企业（国情决定中国人多喜欢做老好人，或公报私仇，有失公允），多适合欧美外企。
平衡计分卡，是目前市面上最健全最完善的绩效管理工具，以财务，顾客，内部流程和学习创新四个维度为综合管理依据。优点是完全从战略规划角度和战术执行角度充分解读企业经营管理的全过程，非常完善，缺点是对管理基础要求很高，且整个平衡计分卡的设计要求对管理阶段重心的把控非常精准，并能随时根据实际情况做出适时的调整，对操作者的专业水平要求很高；不适合初创期和发展期企业，适合成熟期和衰退期的管理机制健全企业。
平衡计分卡的变相版本。
自负盈亏的经营管理模式，以利润作为最终管理依据。优点是真正实现了多劳多得，全员经营，充分调动人员工作积极性；缺点是核算机制相对复杂，否则对公平性影响很大，稍有不慎则会严重打击人员积极性。不适合财务核算模式复杂的企业；多适合门店式和事业部制的财务核算模式相对简单的企业。
考核标准需要以终为始，企业需要什么，便考核什么。
考核标准是一个动态变化的过程，不同时期，不同部门，不同岗位，不同地区，不同情况下考核的指标，目标值，权重，计分原则，上下限设置，数据来源等要素都需要因时因事因士而异，切不可“一刀切”。
考核标准需要采用逆向思维原则，即在标准设立完成后，假设反问指标的合理性和明确性。
指的是永远关注经营管理的六大关键要素，工作交期，工作质量，工作成本，工作效率，工作士气，工作安全，根据每一项工作的这六个要素提取考核指标。
指的是摒弃部门和岗位的传统概念，全员关注企业管理重点，要什么指标就考核什么指标，力出一孔。
第一步根据考核目的确定指标项目。
第二步根据管理重心确定主次关系。
第三步根据假设条件逆向盘点指标对考核目的和管理重心的影响，做出最终取舍。
挑战达成，此类标准是在评估过往数据的基础上，根据实际资源和能力情况设置挑战性目标。
经验评估，此类标准是在原有基础上依据业界经验数据，每阶段递增15%。
第一类重点是企业或者部门阶段性管控重点按顺序排名，越重要的权重越高，反之，则越低。
第二类重点是部门或者岗位的工作职责重点按顺序排名，越重要的权重越高，反之，则越低。
区间分布合理原则，指的是要确保全员分数各区间分布的比例合理，符合公司经营管理要求。
分数差距适中原则，指的是要确保全员分数的差距符合公司经营管理要求。
公司极限控制原则，指的是要能预估到公司实际情况中的分数上限，并设置规则有效控制。
个人极限预计原则，指的是要能预估到个人实际情况中的分数上限，并设置规则有效控制。
上下游单位统计，根据业务和运营管理流程，由数据的上下游单位提供考核数据，确保公平性。
系统统计，根据公司系统工具收集统计数据，使得数据及时准确，确保公平性。
日常工作统计，根据公司管理的日常报表中收集统计数据，使得数据及时有效性，确保公平性。
当考核机制制订出后，需要代入前期数据反向测算，模拟发现问题，检查是否存在考核分数一刀切的问题，是否存在考核分数大锅饭的问题，是否存在考核分数优劣颠倒的问题。
第三步：灵活变通切实推行实施机制
目标分解需要通过对人力，物力，精力，财力，资力五个项目的综合现状盘点为前提，采用对目标有效分解，对人员充分授权，对内部求同存异，对全员信息互通，对目标结果为王的操作原则，制订出包含实施目的，实施内容，实施人员，实施场合，实施周期，实施方式，实施程度的绩效实施详细执行方案和细则。
过程中在选人环节，需要根据品性，意愿，个性，潜力，能力综合评估选择合适的实施人员。
采用自上而下检查绩效进度，自下而上汇报绩效进度，上下结合盘点绩效进度的纵向跟进方式与自前而后聚焦死磕进度，自后而前查漏补缺进度，前后结合天衣无缝的横向跟进方式相结合的执行方式，实施绩效跟进工作。
并把握住每月关键数据核查，每周工作总结分析，每日工作日报收集，每时重大异常监控的重要时机对绩效执行状况进行详细跟进。
针对绩效实施过程中的问题进行有效分类，主要包含以下四类。
此类问题属于权责不分明，流程不明确问题，调整流程和明确权责即可。
此类问题属于信息不了解，有效宣导传达信息即可。
此类问题属于工作意愿问题，通过奖惩机制改善即可。
此类问题属于工作能力问题，通过培训机制改善即可。
第四步：按章办事严格兑现分配机制
由于不同的人员价值认知，思维模式和行为习惯的不同，根据马斯洛需求，分配机制需要站在被激励对象的角度换位思考，必须符合针对性，层次感，满足感三个核心原则，否则对人员的激励便是属于主观臆测，违反人心人性需求欲望的基本原理。
根据职务，岗位，行为和资质确定人员激励的目标范围；同时根据公司的实际确定人员激励的目标比例。
对于小型激励，要起到及时雨的作用，激励的兑现周期越短越好，越早越好，最好是马上激励。
对于中等激励，要起到荣誉感的作用，激励的兑现周期一般以月和季为主，需要适当酝酿给人以期待。
对于大型激励，要起到仪式感的作用，激励的兑现周期一般以期和年为主，需要厚积薄发给人以惊喜。
激励的额度需要结合公司资源，部门资源和员工需要综合评估，争取“好钢用在刀刃上”。
一般而言，激励分为三大类，即物质激励，荣誉激励，精神激励。
高层需要的是物质，荣誉，精神三重激励，在满足物质激励的基础上，多以精神激励为主。
中层需要的是物质，荣誉双重激励，在满足物质激励的基础上，多以荣誉激励为主。
基层需要的是物质激励。
当然，随着社会经济的发展，90后95后居多的扁平化组织架构企业，三层人员都需要物质，荣誉，精神激励。
正激励（奖励），需要控制在人员的兴奋点以上，爆点以下。
负激励（惩罚），需要控制在人员的痛点以上，死点以下。
根据需要激励的对象，时机，资源，以及想达到的最终激励效果，合理选择激励的场合。
包含公开场合和私下场合，整体场合和局部场合，线上和线下，内部和外部，正式场合和临时场合。
总之，绩效管理机制的有效建立，离不开绩效考核，绩效实施，绩效激励三大机制的有机结合，三者缺一不可。
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