今日发布《我在碧桂园的1000天》第三章,如果急着想看全本的话,请私信微事件君(如果能打赏就感谢了)。

身为首席财务官,我以为价值创造观体现在三个层面:

一是运营层面,有责任也有权力通过财务管理,为企业运营提供财务上的专业支持;二是资本运作层面,主推资产盘活、企业上市或进行投融资管理,长袖善舞,顺势而为;三是提升企业竞争力层面,要从幕后走向台前,敢于直接面对媒体,面对投资人,树立“个人魅力”,提升企业整体价值。.

我的加盟,正好点燃了决策层对股价上升的希望,于是我们高调组建团队,勇往直前,期待用业缋证明资本运作的重要性。到2015年末,尽管我们做了大量工作,股价仍无起色,实际上,这个阶段绝大多数公司的股价都差强人意。

而与此同时,多项资本运作、融资、财务理念重塑及财务运行变革工作齐头并进,过程中虽困难较多,好在可以边试边行。

和杨主席的多次交流,让我对从事这块工作增强了信心。我深知,资本运作是大事,只有得到多位领导的共同理解和支持,才能为成大事打下一定的基础。

我在国际资本市场浸淫数十年,三次市场高潮和低潮都经历过,对资本市场的认识自然是深刻的。碧桂园在香港挂牌上市,也就决定了资本运作薷首先从国际资本市场入手。

理论上,资本运作是价值创造的三个重要手段之一,是最能展现魔力的正道。我们常说的资本运作又称资本运营,包括发行股票、发行债券、配股、增发新股、转让股权、派送红股、转增股本、股权回购等,还包括企业合并、托管、收购、兼并、分立以及风险投资等,以及资产重组,即对企业资产进行剥离、置换、出售、转让,或对企业进行合并、托管、收购、兼并、分立,以实规资本结构或债务结构的合理改善,为实规资本增值而做出的努力。简而言之,就是积极利用资本市场通行的各种金融工具,通过成功操作,为股东创造非生产

经营能实现的价值的过程。

在我的指挥下,10人组成的金融部担负起了资本运作工作,从一开始,业务层面就压力巨大。

通过分析资产负债表找问题

互联网隐形大帝、日本企业家孙正义说:“我是一个数字化的人,数字从不会说谎。只有数字才能将纷繁复杂的事务简化到本来的面目。”

我很认同这句话。当一些定性问题难以度量时,试着改用数字来表达,立马就有拨开云雾见晴天的感觉。

用数字解释诸多现象,我觉得似乎更真实更准确。

下面是2014年我就任时,碧桂园网上公开的资料:

总资产过去两年涨了一倍。2011年末,总资产为1060亿元,2012年为1350亿元,2013年为2042亿元,其中房地产板块总资产达1860亿元,占比最大,占2013年总资产的91%;建筑安装总资产41亿元,占2%; 物业管理总资产12亿元,占0.6 %;酒店板块资产128亿元,占6%。

看完这些干巴巴的数字,我首先觉得酒店资产值得关注,其次认定企业负债水平有点髙。再深入研究这些细致的财务数据构成时,我吃惊地发现,碧桂园其实是一个产业链全覆盖的公司,其中设计、绿化 、施工、石材、酒店、商业物业、物业管理、学校都做得很大。有些业务归属于上市公司,有些业务则属于战略联盟。在完整产业链上,它们各自独立,各自运营,又相互支持。如果站在上市监管角度看,关联交易颇多,时常要小心处理。除此之外,碧桂园过去的融资方式极为简单,在内地多用项目抵押的“开发贷”融资,在境外多发高息债融资。这么一来,融资成本居高不下的原因似乎就很清楚了;若带着挖掘心态继续探秘,还会发现碧桂园在资本运作方面不是特别重视,导致有人觉得这些部门没有存在的必要。毕竟碧桂园是一家专注于地产业务20多年的企业,有人这么理解也属正常。

话虽如此,但每一家公司都要重视资本运作工作,公司变成公众公司后更应如此。当今社会,如果哪一家企业不重视此项工作,就等于跑车少了一个车胎。我一直认为,企业在持续发展过程中,不仅要重视生产经营,也要重视资本运营,两者相辅相成,互为支持,相互作用,形成合力,才能有力推动企业持续健康快速发展。

我加入碧桂园不久,就提出要强化资本运作力度,得到杨主席、副主席、总裁的首肯。此项工作一直紧密地推进着。

对碧桂园了解越多,反而让我觉得资本运作方面要做的工作很多,首先要让决策者明白这项工作的重要性,得到他们支持。据我初步了解 ,决策者们在生产经营方面思路开阔,办法多,关注度大,但资本运作方面则相对空白。由于不了解资本运作,他们表现出来许多固化的错误观点。其次,要搭建相关的推进团队。团队不是搭建完就万事大吉了,而是要在过程中锤炼。好团队是在优秀战缋累加的基础上成长的。最后,要主动研究公司生产经营和经营布局的现状,找出当前可行实例作为突破口,进而带动资本运作业务的整体气氛。我相信,随着资本运作工作的业绩逐渐显现,未来一定会得到各方面的高度重视和高度依赖。

“所有融资活动,除了拿到钱,必须强调成本最低。这是融资活动的根本原则。”我在内部常说。

发挥现有资产最大效益,让融资成本降到最低,有力促进公司转型,这是资本运作的根本任务,因此,一定要常抓不懈。和杨主席的多次交流,增强了我对从事这块工作的信心。只有得到多位领导的共同理解和支持,才能为成大事打下一定的基础。

经过两个月研究,我对碧桂园近期的资本运形成了完整想法。这项工作牵一发而动全身,需得到决策层认同,为此,我抓紧约杨主席 、副主席、总裁做汇报。

2014年 6 月初的一天上午,我首先向副主席汇报。

本来约好这天下午先向总裁汇报,但因他有要事,提前告知我取消 ,不得已,我才把汇报顺序调整了一下。我做事很讲流程 , 一 般而言,先向直管领导汇报,尽可能不越级。但在这种情况下,我只好给总裁留了一份文字稿,希望他能关注。后来,周秘书告诉我,总裁将于20日听取我的汇报。

我分别向两位汇报了当前和未来一段时间开展资本运作的思路,建议可在9 个方面尝试。后经讨论,3个方面被删除,留下的6个方面,分别是供股计划、盘活酒店资产、教育产业上市、境外资产打包分拆上市、商业资产评估入账、年度分红政策调整。这些项目对碧桂园而言是全新的,过去没有尝试过,做起来一定是有难度的。

我记得汇报时,副主席听得很认真,不时记录,并提出问题和看法。最后,她表示会抓紧向杨主席汇报。

总裁听了我的汇报很激动,希望抓紧推进和落实。给杨主席汇报时,主席讲起了曾经的一段经历,言语之间表达了对资本市场的失望。听完之后,我觉得这个经历虽然是一次误伤,但触及了杨主席心底的痛处。时隔5年,只要提起这段记忆他就有骂人的冲动。

2008年2月,碧桂园发行了5亿美元的可换股债券,但条件颇为苛刻。根据与美林协定的掉期协议,不管市场股价今后如何变动,这些掉期股份未来交易价锁定在6.85港元。也就是说,若股价在掉期届满低于该值,投资者以该值套现,差价由碧桂园支付。换个说法,这是一份对赌协议。

我釆访过一位当事人。他说:公司上市后,集资回来的百亿元很快就花完了,于是想到境外融资,规模定在10亿美元。2007年下半年启动了发债计划,由摩根士丹利承办,结果没有发行成功。此时,美林顺着碧桂园领导之意设计了一个对赌方案,由于领导对公司未来股价很有信心,也就同意了这一安排。

这一年的8月13日公布了上半年业绩,碧桂园净利润大幅下滑29%至人民币10.16亿元,遭到包括摩根士丹利、麦格理证券、法国巴黎银行等国际大行的一致看空,股价继续下挫,导致因股份掉期录得公允价值损失达4.43亿元人民币。

到期后结算,一共损失了十多亿元。

显然,在与国际投资银行对赌中,碧桂园尝到了自己一手制造的苦果,输得很惨。此事教训极深,让主席觉得资本市场到处是陷讲,只有远离它才能保护公司。

事情虽然过去好多年,对决策者来说犹如一朝被蛇咬,一直不敢再碰资本市场。

我很快了解了杨主席的顾虑。为此,我一定要在工作推进中趋利避害,帮主席免去这些顾虑。当然我的工作经验让我在企业资本运作上有一定的信心。

上面6项计划若能在近期内完成一单或数单,在未来两到三年全部实现,相信可助力集团发生一场革命性的改变。

金融部承担了这些工作的推进和落实。由于金融部人手少又全是新人,他们之前大都没有这方面的工作经验和积累,尽管每个人都很努力,但明显感到力不从心。队伍需要锤炼,我深切知道他们需要在实战中成长,急不得,急也没用。

没过多久,碧桂园和多家投资银行就恢复了正常关系。

事实上,当我离开老东家加入碧桂园的消息在市场上公开后,投资银行的朋友们很快就找上门来约我。和他们见面,犹如老友相见。他们不仅给我面子,也给我力量。

具体事务性工作开始了。

四月底五月初的成功发债,是我加盟碧桂园的“首秀”,给市场留下了极好印象,我也在碧桂园内部展示了一下风采。谋事在人,成事在天—— 一条颠扑不破的真理。

以前在老东家时,我在这方面很卖力,而现在我仍以饱满的激情投入到新的工作岗位。我对很多人说过,加入碧桂园使我的工作状态重新被激发,回到忙碌的巅峰。我喜欢忙碌。如果一切顺利,实现目标也是必然结果。

如果说做事需要必要的谋划,这一段时间就是我的谋划篇,为未来资本运作及价值创造初步找到了路径。

1. 拥有一个优秀的工作平台是第一步,如何开展财务工作,要有自己的思路和方法。

2. 首席财务官的想法不可能来自虚无缥缈的空中楼阁,一定是脚踏实地研究公司,然后结合资本运作的特征总结出来的。

3. 过往的经历告诉我,资本运作所带来的变化往往是常规生产经营所无法比拟的,具有革命性的意义。

4. 任何改变必然具有一定的逻辑性。

因为有这个必要,必须在乎。融资条件是融资工作最为关键的内容,不计较就是不负责任。

2014年5月初,我们尝试开启境外首次银团贷款的融资工作。碧桂园虽说已有20多年发展史,上市也有8 年 ,但从来没有境外银团贷款的记录。

我问过一位同事:“为什么过去没有进行过银团贷款呢?”

她坚定地回答说:“太难了。太费劲了。再说,主席并不在乎融资成本髙还是低的问题。关键能借到钱就可以了。”

我心中一直坚持一个基本原则:融资时,一定要关注融资成本是多少。如果融资成本高过投资回报率,这样的钱不能用。

起初,我把碧桂园进行银团贷款融资想得很简单。

我在老东家时,差不多每年都要给不同平台进符银团贷款,动辄几亿或数十亿美元,目标不仅能顺利实现,成本较发债低很多,还和商业银行维护了长期稳定关系。因此,对于我这个具有丰富经验的人来说,为碧桂园进行银团贷款,不应算是挑战。

一家企业在运行过程中向银行融资是必需的。其中,银团贷款是所有融资工具中最常见的工具之一。本来很平常,但对碧桂园来说却不那么平常。

谁都知道,商业银行很挑客户,融资条件比发债苛刻得多。银行大部分喜欢锦上添花,很少雪中送炭。但是,如果银行愿意给企业贷款,就说明这家企业还是不错的。

“不管行还是不行,我们必须试。只有试了,才知道我们的问题在哪里。”5 月的一次内部会议上,我严肃地说,“银团贷款的融资成本低,不管遇到多大困难,都要尝试。”

从那时开始,我们拜访了香港所有能想到的商业银行,其中有中资银行、外资银行,有商业银行、投资银行,有大银行、小银行。拜访之后,我感到极不舒服,因为他们对中国民企背景的房产公司的认知是非常负面的,不仅担心多,还要价高。相比之下,我由衷感慨过去在央企美好的融资时光。究其原因,也许一方面是因为内地是一个行政领导下国企主导的市场环境,而另一方面是部分民企经营不善和不规范而造成的因果循环。

那时,我已经开始深入研读碧桂园,一定要找到碧桂园的独特优势。

在拜访商业银行的过程中,我发觉他们根本不了解碧桂园。

他们总喜欢把碧桂园和恒大、雅居乐、富力、佳兆业等公司做类比。比是应该的,也并不是说这些公司不好。为了改变这一固有观念,从战略和业务差异化出发,我们做足功夫,列举了诸多不同。说真的,他们的看法太难改变了。尽管如此,我还是鼓励大家锲而不舍地努力路演,直到他们接受碧桂园。

我在香港市场有很多人脉,尽管约他们见面并不费劲,但他们仍坚持公事公办。

数月沟通下来,一点进展都没有,大大出乎我的意料。

当然,我也分析过原因,一方面是许多银行还记得碧桂园2008年在香港市场留下的足迹,另一方面是整个市场看淡所有内地房地产公司,特别是民营企业。

有银行回忆2008年1一10月碧桂园的经历:

2月,碧桂园在香港发行了 5 亿美元的可换股债券,当时为了融资成功,贸然接受对赌条件,是当时融资市场的一个负面例子。

3月,碧桂园集团旗下的创源投资与辽宁沈阳、 内蒙古通辽及云南昭通等三个地方政府签约并分期动工。三个项目初期投产规模并不大,但市场预测,日后投入金额绝对不菲,粗略估计,耗资最少要达130亿元;若要达到远期量产目标,资金投入更将高达千亿元。当时,被媒体渲染一时,让市场觉得碧桂园投资极不慎重。

4月21日,被誉为“穿一条裤子长大”的同村兄弟老杨董事——公司第二大股东,以每股6 港元的价格减持5000万股,计划套现3 亿港元。市场哗然!不得已,杨主席家族迅速出手,将5000万股抛单全部接下。据称,此后杨主席一再在公司内部协调、解析,才使股东抛售潮暂时缓解。

5月,多家境外媒体报道,碧桂园将筹集百亿元以上的资金收购邵氏公司控股的 TVB 。邵氏兄弟所持26%的TVB股权,市值约58亿港元,邵逸夫卖盘却一直要价百亿港元以上,这个报价赶跑了默多克、李泽楷等人。其实,也有说法是碧桂园看上了邵氏TVB占有的土地。因为种种原因,尽管洽购没有成功,但媒体认定这是碧桂园开展多元化业务的前兆。

8月13日,碧桂园公布了上半年业绩,净利润大幅下滑29%,遭到包括摩根士丹利、麦格理证券、法国巴黎银行等国际大行的一致看空。看空理由认为,尽管碧桂园拥有大量土地储备,但大都处在三四线城市,面对金融海啸的变现能力差。一时间,市场出现羊群效应,不约而同狠踩股价,使碧桂园股价在短短的8个月内直线下跌达90% 左右。

这些虽已成历史,但留下的痕迹仍依稀可见。

尽管我们反复证明现在的碧桂园和2008年前后的碧桂园不可同日而语,但他们仍心有余悸。我的加盟,为修正碧桂园过去的不佳印象加分不少,但他们仍然怀疑我的想法根本没法实现及持续下去。

白丽莱在我的指导下,把路演资料做了大幅修改。修改后,我们也觉得亮点多了,故事也感人了。随后,金融部、投资者关系部的同事们和我一起重新有序地拜访有可能贷款给我们的银行。当然,拜访逐渐有了重点和目标。我们还改变了一个做法,即要求计划参与供股的每家投资银行必须答应提供银团贷款1亿美元,否则,供股一事将不予安排。我知道投资银行十分为难,但为了获得供股及以后的生意,它们也就口头答应了。

谈起商业银行,汇丰银行一定是行业的龙头老大。

我非常了解这一点。8月,我邀请了老东家的林苑女士加盟,协助我筹组银团贷款。她做了金融部常务副总经理。林苑的加入,很快打开了局面。汇丰银行、恒生银行愿意做这次银团贷款的总牵头行。如果不是想到节约费用,所有细致工作均由两家银行来协调都可以。为了给公司省钱,我们才推出了倶乐部方式,琐碎的事全由金融部的同事们通力合作来完成。

在筹组这次银团贷款的过程中,团队的每个人都表现出色,同时,总部派来了高级经理李先生。他给我的印象极佳,年轻、敬业,会计工作扎实,是老碧桂园人,比我了解情况。

我一直告诉我的同事,这件事必须亲自做,才能领略其中的奥妙——流程、条件及关键点。掌握了奥妙,才能掌握其中的精髓。话说回来,金融部本来就整日忙得手忙脚乱,这次又选择了倶乐部方式,也就是说,我们自己把自己逼上了绝路。

此情此景,我由衷高兴。长斯的管理经验告诉我,胜仗是打出来的,团队是通过实操走出来的。照这样的情况下去,不出一两年,这支团队一定能成为优秀团队。

和银行洽谈融资条件的整个过程令我心存感激。富元春、林苑能为公司利益寸土必争,他们始终保持着旺盛的斗志,这是职业团队必备的品质和荣誉感。

因为有这个必要,必须在乎。融资条件是融资工作最为关键的内容,不计较,就是不负责任。可是,当时的碧桂园处于劣势,在市场上还有不少负面报道,我们团队需要有耐心有急迫感。我们和银行的沟通,时常陷入僵局。每一次僵局是躲不开的,走出僵局更难。

时间一天又一天过去,不仅市场期待我们融资方式有所突破,内部多项外资投资项目也等待着有外汇资金可使用。9 月开始,供股融资进入到实质推进阶段。只待供股完成后,金融部才能立即全情投入到银团贷款工作中。

功夫不负有心人。不管遇到什么样的困难,只要坚持,坚持,再坚持,就能逐步得到解决。11月底,重大条款、融资额度及参与的银行基本敲定,但距正式签约尚有一段距离。

在商务条款谈判结束后,所有约定都要写入贷款文件中。为此,双方律师又一次交锋,彼此坚守阵地,逐字推敲,恨不得要把预测发生的一切可能性都写入协议里。贷款协议越写越厚,超过了5厘米。离年底结点还有三周时间,如果协议签不下来,钱拿不到手,多项投资活动将十分被动。我急了,放了狠话。尽管如此,律师还是在按照他们的节奏和程序办事。

又艰难熬了两周,终于在12月18日正式签字了。这一成果虽然来得晚了一点,但内外给予了一片好评。年底前拿到了45亿港元,我终于松了一口气。

1. 实现目标,往往是个漫长的过程。其间不仅充满为之付出的辛苦,还展示出来了智慧。

2. 解决问题需要智慧,智慧来自有智慧的人。用对了人,可事半功倍。

3. 再难的事,只要用心就能找到解决的办法。困难往往是人制造的,破解的办法也是人想出来的。

4. 每个人都要清楚,要想领导一个团队,就要有超凡的业缋。没有业缋的领导,地位是立不起来的。在民营企业中,没有一天能混的日子。

不管怎样,随着社区进一步成熟,外围经营环境改善,碧桂园酒店的资本运营一定能获得巨大成功。至于用什么形式完成,则取决于当时的市场环境。

综合研究,我兴奋地发现,碧桂园住宅产业的发展,不经意间催生出酒店产业群。发债路演时,我将酒店产业列为碧桂园的第二核心主业。为什么?我以为酒店业态就像写字楼业态一样具有稳定收鸯的功能,正是债券评级及投资人喜欢的业态。

酒店产业群的现状和出路

到2014年3月底,碧桂园旗下一共拥有且开业的酒店有45家,其中自营42家,由知名酒店管理公司管理的3家 ,总客房13355间,分布广东省19家、安黴省8 家 、湖北省5家、辽宁省3 家、湖南省2 家、江苏省2 家、海南省2 家、内蒙古2家、天津市1家、重庆市1家;尚在建设中的酒店有12家,在未来几年会陆续落成投入运营;一共有7900多名员工,其中管理人员89人。

酒店管理层预测,到2015年底,自有酒店将达到65家,总资产为147.2亿元,资产净值为136.2亿元。碧桂园铸造了“碧桂园凤凰”和 “碧桂园假日”两大品牌,与本土酒店品牌相比有其独特性,已经跻身本土酒店十大品牌之列。

杨主席希望我就酒店资产盘活一事想想办法。

为什么要盘活?因为酒店产业回报率远低于住宅产业。这对于一个坚持 “高周转”商业模式的企业来说,是不可以接受的。2014年6月14日下午,总裁和我听取了酒店管理层的汇报。

于是,我和金融部同事们开始工作,一口气约见了6 家投资银行专谈酒店盘活的事情。他们听了我们的介绍之后都表示有兴趣,说自己有酒店分拆经验,手中有很好的酒店投资者可马上联系。

就在我们开始关注酒店产业资产盘活之际,6月15日,方兴地产以信托形式分拆酒店业务的路演开始了。

金茂投资旗下拥有7 间酒店及金茂大厦,包括金茂深圳万豪酒店、金茂三亚希尔顿酒店及三亚丽思卡尔顿酒店,另有北京金茂万丽酒店及丽江金茂君悦酒店仍在开发中。

我们团队得知方兴地产公布分拆酒店业务上市的消息,第一时间找到了他们选用的中介机构。基于保密原因,中介机构只把整个操作流程、架构设计以及关键点清楚告诉了我们。他们在业务重组和税务安排方面走了七大步:第一步,剥离了若干不相干的业务;第二步,收购北京金茂万丽酒店;第三步,注册成立托管人;第四步,公司迁册至开曼群岛;第五步,收购崇明金茂凯悦酒店;第六步,向方兴宣派首次公开发售前股息;第七步,成立金茂投资。

金茂投资团队为了分拆成功,紧锣密鼓工作近一年时间。到 2014年7月2日,金茂投资完成了新股占总发行股本30%的发行,集资港币30亿元,开始在香港联交所挂牌交易。

分拆酒店上市是他们既定的战略安排。公司从2013年启动这项工作以来,经过与投资人、分析师等各方面的接触和分析,认为当时是一个相对较好的上市时机,于是做出了这一决定。金茂投资控股主席及非执行董事何先生在6月18日召开的新闻发布会上指出,方兴地产既有开发型物业,又有持有型物业,还有物业租赁,这几块业务混在一起,公司价值并没有得到充分体现。分拆上市也并非迫于资金压力。酒店分拆成功后,将作为一个专业管理和运营平台,必定促使金茂投资得到更好发展,同时对方兴地产来讲,则有利于另外两大业>板块 — 物业开发和物业租赁 — 的价值充分释放和实现。因此,分拆金茂投资是一个正确的重要的战略决定。

金茂投资就是一个专注于中国酒店行业的固定单一投资信托,此次上市的初始资产涵盖集上海金茂君悦大酒店、办公室、零售与观光区于一体的金茂大厦,除此之外,金茂北京威斯汀大饭店、金茂深圳JW 万豪酒店、金茂三亚丽思卡尔顿酒店、金茂三亚希尔顿大酒店、祟明金茂凯悦酒店等已竣工酒店,以及北京金茂万丽酒店和丽江金茂君’悦酒店等开发中酒店,随着在建酒店的落成,还将评估之后购入。

方兴地产为了保证上市后金茂投资与方兴地产两者业务有明确划分 ,排除同业竞争干扰,双方签订了酒店安排契约,即方兴地产做出不竞争承诺,双方商定若干方兴地产项目目前及将来在酒店中享有权益的安排。与此同时,方兴地产同意提供第一年的派息保证及补充款项。上市之后,双方将继续进行若干交易,例如金茂投资向方兴地产提供酒店物业管理服务,方兴地产向金茂投资提供商用物业管理服务以及于金茂大厦租用办公区。

8月8日,我和富元春在深圳参加了新加坡银行主办的交流会。金茂投资的一位高管介绍了整个分拆过程。这一次,我算是彻底把诸多疑问和环节搞清楚了。站在方兴地产的角度去看,这一动作很成功,不仅把酒店业务打包独立出来,他们仍控股66.53%,还挖掘了酒店价值并套现75.8亿港元。其中,以商业信托方式出售33.47%,获得资金35.8亿港元,在上市前做了一笔分配特别股息40亿港元。很明显,实现了通过分拆酒店达到盘活存量资产的目的,为方兴地产的住宅开发 储 备 “弹药”,不失为一个值得学习的做法。

与金茂投资对标找出优劣势

方兴地产分拆酒店的战略目标得以实现,碧桂园就有了可以直接对标和学习的榜样。

第一,比较过去三年的经营业绩,我们发现榜样公司的情况远好于碧桂园酒店业务。金茂投资上市招股书披露,2011年收入为26.86亿港元,2012年收人为26.49亿港元,2013年收人为26.34亿港元。而碧桂园酒店的经营业绩差强人意,2011年收入为11.06亿港元,2012年收入为14.85亿港元,2013年收入为15.09亿港元。

第二,比较酒店位置,我们发现榜样公司的酒店均集中在大城市最好的位置,而碧桂园的酒店除了三家外资酒店管理公司管理的酒店在大城市外,其余酒店的位置都比较偏。酒店的位置十分重要,如果比较偏,住客少,房价也上不去。事实正是如此。碧桂园的酒店绝大部分处于三线城市,和住宅楼盘混在一起。当然,碧桂园酒店的成本较低,平均一座酒店的造价不过3亿元,这也是优势。

第三,榜样公司的酒店运营全部是请国际著名的酒店管理公司管理 ,知名度较髙,可吸引国际高端的客人居住。而碧桂园以自己组建的管理团队为主,只有三家酒店请了国际酒店品牌公司管理。经营的事实说明,自己团队管理的效益佳,而外聘的效果差。因此,选择外聘酒店管理公司是好还是坏,也难以界定。

第四,方兴地产为了分拆酒店业务,将相关资产过户到金茂投资旗下时需要花费巨额税负,本来是回避不了的事实,但最后他们缴税很少。他们采取的方式是将酒店资产和其他资产巧妙分立,并用增资扩股方式达到目的。对于碧桂园而言,如果要推进此事,也需要对酒店资产进行分立。这方面要提前一年去做,一年后就可从上市公司分拆了。

《21世纪经济报道》记者引述碧桂园一位知情人的话,“碧桂园的星级酒店品牌效果明显,对于郊区大盘品牌塑造具有特殊的意义。星级酒店作为会所的升级,对内服务于社区居民,同时对外可以广纳客"源 ,接待商务客户。酒店可作为集团内部接待、培训等用途,节省费用开支。 自建酒店还可向金融担保机构抵押贷款,成为开发商的临时资金‘蓄水池’”。

碧桂园酒店管理团队告诉我们,其实酒店可以细分,对已经开业的酒店可分为粮仓型、培育型、潜力型、特困型四类。若能把粮仓型的酒店先行盘活,可能是个好思路。

“事在人为!”总裁强调说。

基于这一指示,我们把盘活目标马上集中在17间粮仓型酒店上,又一次和多家投资银行见面。

面对酒店资产盘活的任务,我们四处找潜在的投资人,正好在一家名叫PL的酒店集团找到了投资策划中心。

该集团创立于1963年,是新加坡最大的房地产和酒店业投资发展商,也是世界性的企业集团,在美国、英箇和新加坡等地上市,在全球18个国家拥有和经营管理的酒店超过120家,总客房达36000间。

12月18日,双方工作团队初次见面,交换了意见。对方希望我们打包把酒店全部卖给他们。开出的初步条件是:一 ,资产买浙 ,一次性付款,付款可在内地也可在香港;二,资产按照市场评估价作价,但需碧桂园在前6 年内每年保证给予一定回报补贴。

我们觉得PL酒店集团很有诚意,于是向杨主席做了汇报。

在随后的4?5个月期间,负责谈判的我和PL酒店集团的王主席等人频繁来往。应他们要求,我们团队提供了大量资料。随着对酒店产权关系、价值评估的不断认识,交易方式也逐渐清晰。所有这些工作,都是为2015年6月底前签暑买卖框架协议做准备。

应该说,杨主席要求6月底前签署框架协议一事压力巨大。压力来自两个方面:第一,该项目涉及众多酒店,有些产权在境外,有些产权在境内;有些已经运营,有些还在建;有些赢利,有些亏损,单把产权关系调整到位就是一项艰巨任务;第二,预估交易金额在25亿美元以上,但最后作价将是一场斗智斗勇且漫长的商业谈判过程。

为尽力推动此项交易的完成,PL酒店集团表现出非凡的工作能力和态度,据说在这段时间里,他们把别的工作都停了下来专注于这一件事。对方的王主席不止一次说过他们集团说话是算数的。我也相信。

2016年6月2日和3日在新加坡,我带着两位同事两次见到王主席。王主席精心安排他们集团的董事长和他自己的侄子等人来见我。这次谈得更直接,设计了多个交易模式,交易一事在努力向前走。

6月5日,我回到顺德,和几位业务负责人开会,把工作要求进一步布置下去。尽管大家觉得时间紧、任务重,但都表示会努力完成。

6月24日上午10点 ,我和王主席进行了一次长达两小时的电话会议。为了开好这次会议,我预先发了谈判要点,分三方面:一是交易范围和时间安排,二是价值估算方式,三是商务要点。这次电话会,等于双方都亮了商务底牌,唇枪舌剑,为各自利益最大化据理相争。很多时候都认为没有希望时,又峰回路转,看到了无限希望。后来我对助理说:“谈判有时就是这样,探底,虚实,利益达致平衡。”

6月最后的一个周末,即27、28日,双方人员都没闲着,都在努力测试各自的数据,并寻求向各自董事会汇报。说到底,能否最后成交 ,取决于交易条件是否能达成一致。

29日,我们内部从早上上班到深夜10点一直都在推算数据,当天下午5点才给杨主席做简短汇报。得到杨主席原则上的同意后,我们又一次把基调定下来。尽管双方很努力,核心的商务条件仍难以达到要求,导致在30日这天,没能签署正式的买卖协议,向杨主席报告后同意谈判顺延。

我开始感到凶多吉少了。

我们工作小组又一次反复测算,只要有一些成果就马上发给对方。对方也很努力,不断压价。直到7月6日,我决定拖一拖对方,不再提供资料,等待对方的变化。相信对方一定很纠结,又想投资,又想低价捡便宜获得酒店。我开始流露出不耐烦情绪,甚至怀疑对方的诚意,两个多月拉锯式的洽谈就此告一段落。

总结而言,酒店资产未能和PL酒店集团达成买卖协议,原因是多方面的,而最能拿到台面的原因只有一个,就是这抉资产投资大,回报偏低,我们还期待能卖个好价钱;而买家从开始接触,就有捡便宜的期待。可这世上哪有便宜可捡呢?

若想厚积薄发,需从做好基础管理和运营开始。

酒店资本运营是资本运作七大目标的一部分,我们投人了巨大精力却没能成功,这也给我们每个人上了一课。教训是多方面的,需要公司反思再反思。不管怎样,随着社区进一步成熟,外围经营环境改善 ,碧桂园酒店的资本运营一定能获得巨大成功。至于用什么形式完成 ,则取决于那时的市场环境。

1. 如果花费了巨大努力却没能实现目标,静心想想,一定是有原因的。

2. 做任何生意,都要树立“现金为王”的理念。长期没有净现金流贡献的生意,风险是巨大的,也违背了股东投资的初衷。

3. 有些事的出发点和愿望是好的。一盘生意好不好,撇开感情,市场反应才最具说服力。

4.  事实反复证明,一项资本运作能否成功,不单取决于财务技巧,更取决于业务基本面的表现。

做好教育产业这篇大文章

期望教育产业三年后的价值达上干亿元。在如此宏大目标推动下,我感觉碧桂园教育产业的伟大变革算是刚刚拉开序幕。

2014年4月20日,一次谈财务工作时,我向配套产业财务负责人了解了碧桂园主业之外的其他业务情况,他向我郑重提到了教育产业。教育产业不在上市范畴,但对主业支持很大。

5月18日,应我要求,教育产业财务负责人把教育产业的综合资产、负债、损益和现金流状况给我做了详细的系统介绍。介绍很全面,让我从财务角度对教育产业有了比较清晰的认识,也产生了不少兴趣和想象。

5月底的一天,副主席突然把我叫到一旁,正式请我研究教育产业能否上市及如何上市一事。她期待从资本市场拿回来一些钱,更好地推动产业发展。我理解她的想法,因为杨家和多位股东20多年来一直投资教育产业,已经花了数十亿元,但从没有收取经济回报,如今资本市场兴旺,若能从资本市场获得一笔资金,会对碧桂园教育产业扩张及持续发展起到更好的促进作用。

收到副主席指令后,有关研究立马启动。在香港,我和金融部很快见了至少5 家投资银行,提到学校打包上市的初步想法。投资银行的效率极高,迅速拿出各自的建议书。趁此机会,我也对新东方在美国上市的框架及情况有了详尽的了解。

2014年7月2日上午,我约见了碧桂园学校两位资深校监。初次见面,彼此谈得算是深入,也明白了他们的想法和基本要求。谈话期间,我由衷感到他们对杨主席、副主席倾心倾力支持办学事业十分感激。

为碧桂园创办的第一所学校,创办于1994年7月11曰。贿后,于2002年创办。接下来,碧桂园加快了办学步伐,2003年办校5所,分别是增城市凤凰城中英文学校、增城市凤凰城中英文幼儿园、、、;2004—2011年共建校12所,其中2007年,碧桂园学校首次走出广东,在湖南长沙创办了长沙碧桂园威尼斯中英文学校。2013年,碧桂园学校迎来了再一次大发展,当年共成立学校7所。2014年成立学校2所。

学校主要集中在广东省,共计23所,其中顺德5所 、广州13所、东莞1所、江门3所及茂名1所;省外共计6所,湖南长沙3所、湖北武汉2所及江苏镇江1所。

截至2014年7月,除国华纪念中学及国良为两所慈善学校外,碧桂园运营中的学校共29所,筹建中的学校1所(清远职业学院,该学校提供大学教育)。所有在办学校中,幼儿园共有18所,其余为提供中小学教育的学校,且仅有设有高中部。拥有省级学校3所,市级学校5所 ,区级学校5所,其他学校未评级。全部学校在校学生共计19789人,拥有教职员工共计约4115人。其中,为所有学校中人数最多的,学生达到4289人,占所有碧桂园学校学生总数的22% ; 教职员工1260人,占教职员工总数的31%。

8月4日,我们将教育产业未来资产整合报告报给副主席,同时 ,富元春带着报告和学校校监做了汇报和沟通。当天下午,富元春见到我十分兴奋,很有成就感地说:“校监对我们的方案十分满意,也很振奋。他们从来就没有想过要上市,原来只想着多搞一个培训机构而已。”

8月6日上午,我们趁热打铁,向杨主席汇报了教育产业资本运作的规划。汇报之后,杨主席在我们呈报的材料上重重地批了一个字“好 ! ”并签字。

经过和多家投资银行认真研究,我们认为这是一块值得挖掘的有丰富价值的资产。维 2006年新东方通过 VIE 结构上市后,双威教育、正保远程教育、弘成教育、安博教育等多家教育培训机构先后在美上市。基于中国法律规定的限制, VIE 结构成为中国教育培训机构境外(美国、中国香港等地)上市的主要形式。前期的研究表明,VIE 结构是碧桂园学校分拆上市的一种较为可行的方式,但需要在股权架构方面进行全面调整。

“协议控制”,是指境外上市实体与境内运营实体相分离。境外上市实体通过协议的方式控制境内运营实体,使该运营实体成为上市实体的可变利益实体。这种安排,可以通过控制协议将内运营实体的利益转移至境外上市实体,使境外上市实体的股东(即境外投资人)实际享有境内运营实体经营所产生的利益。此利益实体系指合法经营的公司、企业或投资。

2014年8月15日下午,里昂证券 Helena 拜访,谈教育产业怎样合作推进的情况。随同三人。他们搞了一个“大连枫叶”教育机构,计划10月中旬在香港上市。听完介绍,我觉得之前我们研究出来的方案相当不错,但要实现教育产业真正飞越还有两个要素要考虑:其一,当下,碧桂园学校缺少一个具有国际视野和丰富经验的管理团队;其二 ,若能和国际知名的教育品牌合作,会产生如虎添翼的效果。这两点极为重要。但如何解决,需仔细思量。里昂证券答应,会在短期内根据碧桂园情况完成一份建议报告,然后一起研究。为了推进这份事业,我是有所期待的。

10月13日我原计划去北京,见巴德学院在教育管理方面很有成就的负责人,但因总部临时有要事要办就没去成。富元春和我的新任助理章高寒代表我去了北京。两人回来后,就双方合作办学的可行性写了一份报告。巴德学院成立于1860年 ,是美国一所历史悠久的小型私立文理学院,以人文与艺术科系的大学教育为主。全校约有2000名学生,200多位教师。巴德学院在美国权威杂志 U . S .  News 2015年全美最佳文理学院中排名第45位。该学院一直走在美国教育创新的前沿。它率先在美国提出了少年班大学 ( Early College ) 的理念,认为那些优秀的并有学习动力的高中生在髙中阶段便可以接触大学课程,无须等到高中毕业。巴德在过去几十年中不断实践这一创新理念,并依托巴德学院这一母品牌,形成了独具特色的办学模式。

通过会谈,金融部认为未来合作可能包含两个方面:其一,打造全新的9至12级精英中学教育;其二,可安排有关冬令营、夏令营、游学、交换生等活动。但是,到境外资本市场上市,巴德不仅满足不了我们的需要,也没这方面的兴趣,这正是和巴德合作的难点。

11月3日,工作小组研究了昂立教育科研公司。

昂立教育作为国内知名的教育品牌,一直致力于打造终身教育产业链。该公司2014年6月由新南洋反向并购,完成了昂立借壳上市。申银万国认为,昂立注人新南洋之后,成为 A 股唯一真正的教育资产,专注 K12 (从幼儿园到12年级的教育)教育培训,具有稀缺性。我们分析认为,若将其2014、2015、2016年每股盈余定为0.29元 、0.46元 、0.7元 ,对应的市盈率分别为75倍 、48倍 、31倍。此次通过新南洋借壳上市,将借力资本市场并购实现外延扩张。长远而言,有望通过内部业务聚焦,在 K12教育培训、国际教育、在线教育等方面实现中长期的稳定高速增长。

研究此案例,对推动碧桂园教育产业借壳上市具有一定的借鉴意义。

紧锣密鼓的外部调研和内部梳理工作同时进行。 

2014年11月14日,内部召开了一次专题研究教育产业推进情况的会议。会议多方面派人参加,共12人。一方面听取各方面工作进展现状,另一方面经过分析,梳理,做出了下一步安排:

1. 短期内,在有经验的三家投资银行中选择合适的保荐人承担整个上市安排。可能选一家,也可能选择两家,视情况再审定。

2. 11月底前,向副主席汇报,在众多的知名教育品牌候选人中选择一个合适的教育合作伙伴。该合作伙伴一定要有管理教育产业的能、

3. 年底前,要根据投资银行建议,在境内和境外设立可行的 VIE公司架构并开始运行。至于哪些人进入该架构,以什么方式进入,都要做出规划。

4. 抓紧和律师研究,需要起草和建立若干 VIE 结构下的合约关系。初步想到的包括租金、收费、相互提供服务等合约。完全按照独立性要求运行。

这次会议后,我脑海中未来碧桂园教育产业的上市路线图及发展雏形呼之欲出。

2014年11月28日,我在香港见了香港爱德教育机构设1從一行。Helen 是我认识多年的老朋友。她一直从事国际教育,管理着大约5 所学校,分布在重庆等地。10月9日,我在顺德接待了她和她的团队,介绍了碧桂园教育产业现状,提出合作的意向。当然,如果要合作 ,他们需要提交一份合作建议书。为了完成这份逢议书,他们花了一个半月去调研和撰写,去过江门、顺德、塔城、陈庄、长沙和句容的碧桂园学校,获得了一手资料。

这一天,就是汇报他们的成果来的。

他们的汇报分了四部分。第一部分是目前国内教育产业的现状。据报告说,自2006年新东方上市以来,在美国上市的国内学校一共有13所 ,但很可惜,其 中5所退了市。境外上市的股价,大约市盈率在17?70倍。相比国外上市公司价值,普遍被低估,原因是投资者担心国内教育机构不诚实。第二部分,翔实介绍他们所认识的碧桂园教育产业。听了这部分汇报,我为他们比我们自己更了解我们,因为他们是专业人士,具有专业人士的慧眼。同时,他们让我了解了碧桂园选择IB课程的优缺点及今后发展的要求。第三部分,为碧桂园教育产业提出四点改进意见:一,要尽快打造标准化商业模式,即标淮管理、标准建设及标准流程;二,教学产品线需要统一,一改目前乱象;三,教学产品需要深度开发,如培训、线上授课等;四,建议从战略角度审视碧桂园教育产业的定位和方向,这是至关重要的。

我们双方进行了深入探讨,并期待12月底前再次见面沟通。

11月28日,我们之前接触过的“大连枫叶”教育集团在香港实现了挂牌上市的目标。

据获得的资料称,该学校创办于1996年。截至2014年6月30曰,该集团共拥有高中7所,初中10所,小学9所,幼儿园12所,以及2所外籍人员子女学校。学校分布于全国9个城市,并有1所学校落户韩国。学校使用率约为60.1%。另有在建学校5所,分别位于天津、平顶山、平湖、义乌及西安。学生人数共计约1.3万,教师共计约1272人。除此以外,集团还提供冬令营、夏令营等服务,提供升学服务中心及精英项目服务中心。

细致研究该学校的全面情况,给了我四点启发:

第一,他们为了能在香港上市,采用的 VIE 架构是可行的。

第二,为满足中国法律监管要求,他们建立了一系列控制性协议。这些协议,不仅香港证监会需要仔细查阅,还要实实在在地存在且符合内地法规。

第三,他们所筹资金的主要用途:扩展学校网络,特别是在中国主要城市中自行发展新校;用于保养、翻新及改进现有学校;用于在中国主要城市内收购除外籍人员子女学校及幼儿园外的学校;用于偿还银行贷款;用于日常营运资金。

第四,若故事讲得好,可获取高额市盈率,并获得高额认购倍数。该学校挂牌当天的收市价2.89元,市盈率56倍,市净率2.78倍。第二交易日收市2.95元 ,市盈率58倍 ,市净率2.8倍。第三个交易日收市2.92元,市盈率57倍,市净率2.8倍。

带着问题和法巴银行研讨

2014年12月2日上午,我们把负责大连枫叶上市的另外一家投资银行 BNP 团队请到公司。他们来了4人。这次交流非常成功,我心里算是彻底有底了。

问题1:VIE 结构性在香港上市走得通吗?

BNP答:没问题 。之前,我们也十分担心。香港联交所起初问了我们很多问题,我们一 一作了回答,他们后来就接受了。关键点有两个:一,一定和现有学校把各种收费合约签好;二 ,规有教学机构本身要赚钱,以证明有能力支付各项费用。

问题2: VIE 结构放在碧桂园控股下利大还是弊大?

BNP答:不建议放在碧桂园控股下,因为将来会产生众多的关联交易,还会从管理层级上拖长,建议仍为自然人控股。

问题3:在股东层面,上市前,引进一家战略投资者有意义吗?BNP答:这要看引进的目的。如果为了补充流动资金,我们觉得没这个必要,因为教育产业是一个轻资产产业;如果为了品牌宣传,意义也不大,因为碧桂园学校的品牌知名度是可以的;如果为了提升教学、优化课程,似乎有这个必要,但稍微有点晚,可考虑上市之后引入。

问题4:过往三年的财务数据符合上市要求吗?

BNP答:单从目前提供的数据看,碧桂园教育产业这块是不符合要求的。原来大连枫叶也是这样的。你们需要聘请会计师做一些规划,然后选择有意义的会计政策来安排。譬如,会计年限可调到当年7 月到次年7月。等数据出来之后,再说是否符合上市要求。如果仍不能符合要求,可根据 VIE 结构的要求推迟上市的时间表。

问题5:教育产业上市的市盈率大约是多少倍?

BNP答:目前大约20倍以上。当然,也有70倍的。关键是故事。故事感人了,吸引人了,投资者会给 较高市 盈率。以碧桂园学校的情况来看,可以预料,故事能打动人。

问题6:当前,哪些问题是最关键的问题?

BNP答:很明显,需要聘请一家有丰富经验的投资银行做进一步的策划;需要聘请一位具有管理教育产业运营经验的人做行政总裁;需要找一位合适的财务总监开始对财务数据进行梳理等等。这几方面,至关重要。

实际上,我们还和 BNP 对话过不少问题,都获得了有意义的答案。

这次会谈十分有意义,对我推动此事影响深远。

有时我深感困惑,真不明白杨主席在想什么。很多时候我们有想法,有方法,但如何落地却找不到抓手。我们向杨主席多次汇报过具体想法,仍不见他最后决策和行动。起码有三个不确定因素让我不知所 措:一 ,我们的想法和杨主席想的真一样吗?尽管杨主席词意我们推进,但真推进了,会不会因为与杨主席的想法有很大出入而突然叫停呢?二 ,需要引进一家教育机构,目前教育机构很多,五花八门,各种理念都有,到底引进哪一类呢?三,学校管理团队要整合,需要多一点商业意识的人加入到行政管理层,什么时候开始呢?这三点只是问题的一部分。我们不是学校管理成员,后期怎么协调呢?教育产业这么多年走过来成果还不错,万一改革不好,责任重大 ,谁来负责? 

时间在等待和忧虑中无情地流逝。

教育产业上市一事又搁了数月,似有人关心又似无人关心。

突然一天,副主席开心地跟我说:“终于说服了爸爸。”2015年5月15日上午,副主席主持了会议,把内部分工做了最新安排。这次会议我由于正在出差,没能参加,但很快了解了内容。为了更好地落实副主席指示,5月28日上午,我召集了除副主席之外其他人员参加的推进会。责任到人,又有时间表。

6月5日上午,在我提议下,副主席和我听取了关于教育产业上市方案的最后决策。资产管理公司和金融部团队分别进行了详细阐述,然后讨论,最后做出了决定,那就是:一,由于受到内地相关法律限制 ,上市地点只能选在香港;二 ,上市采用 VIE 结构,同时把幼儿园教学预留出来,如有机会,可上新三板;三,为了有效推动此事,在6月底前,完成行政管理架构的安棑。

副主席梦想着教育产业能在2015年底前完成上市。待有了强大资本后,通过强化和收购等方式把碧桂园教育产业做到中国最大。她清晰且谦虚地说:“这是父亲的最新指示。”为此,我们罗列了数十个关键问题,展开分析、细化,寻求解决方案。各种安排全面展开。

教育产业在资本市场具有较强想象力,犹如互联网概念的企业被市场看高一筹一样。若能抓住机会,必将为碧桂园教育产业未来发展创造巨大资本动力;若能成功,也将对碧桂园房产主业起到巨大协同推动作用。

但是,几个关键问题推动起来还是十分缓慢 。

后来我逐渐明白,杨主席和副主席之以迟迟没有用力推动上市一事,是因为他们没有找到合适的行政总裁。找行政总裁一事一直在进行中。杨主席很明确:“要找就找中国最优秀的人。” 9月份,公司安排我见过两位行政总裁候选人,感觉都很好。10月上旬,具有教育产业投资背景的何总上任了。何总加盟任行政总裁后也确实想了很多办法,采取了诸多改革措施 ,思路越来越清晰。按照2016年11月三家投资银行提交的在美国上市建议书描述,目前,碧桂园教育产业已发展成为中国最大的K12教育集团,与地产主业形成了强有力的联动,又有强大的扩充能力和学生来源,而且财务增长和赚钱能力优于同行,几年之后,有机会成为全世界最大的教育产业集团。为此,教育产业的愿景进一步明确为:“打造国际教育的奢侈品,成为中国规模最大、最优秀的国际教育提供商。”

杨主席指示何总要大干一场,期望教育产业三年后的价值达上千亿元。在如此宏大目标推动下,我感觉碧桂园教育产业的伟大变革算是刚刚拉开序幕。

1. 很多想法只有实地研究了,才能搞清楚问题,才能找到适当的解决办法。正所谓对症下药。

2. —个优秀企业最高决策人的视角往往是独到的,他所想到的、看到的和一般人不同。因为不同,才凸显了他的可贵。

3. 请人就要请行业里最优秀的人。

4. 教育产业将是中国未来又一个具有巨大潜力的产业。这是不容置疑的。

资本运作多头火苗被点燃

时钟敲响了2015年的大门,境内资本市场突然火了,火得炽热,全球投资人看得目瞪口呆。看不懂是您的事,正凸显中国资本市场诡的最大特点。

资本运作不可能孤立存在,它是伴随着业务发展而生。为此,清晰了解公司业务现状及走向就显得尤为重要。

一支能战斗的优秀团队初步形成

我一再提醒这支新组建的团队,期待大家千万不要把资本运作当成一个深不可测的“高富帅”来看待。现实中,只要有一个常设机构,机构有几个懂行成员,然后不断地关注、研究、跟踪,就会知道何时发力、何时铆钉,直到达到目标。当然,有了这样一个机构后,领导一定要不断地提出要求给予指导,机构才能步步为营地朝正确方向迈进。

2014年6月,我们正式组建了金融部和投资者关系部。两部门承担着资本运作这一艰巨任务。在接下来的4个月,两部门在实战中成长,在成长中锤炼。尽管有些方面还比较粗糙,亟待改进,但总体是流畅的、有成效的,几项重大资本运作明显从被动走向主动,从不可控到可控,可谓迈出一小步,飞跃了一大步。

我脑子里一直不忘杨主席、总裁对我的期待。

都说我是资本运作高手,是真是假姑且不论,不过名声的确在外,但如何才能在碧桂园展现出高手风范,我其实蛮焦虑的。在繁杂事务中,我尽最大努力找出影响全局的关键问题—— 牛鼻子,只有找到这些问题才能把控好资本运作。

时间过得真快,转眼间,我在碧桂园工作已经超过了半年,工作之忙前所未有,而更多是在不断梳理内部结构,在“找”字上下功夫。这个阶段,我把自己比作一名渴望获得知识的婴儿和心急火燎的救火队队长。我尽最大努力顺应,而顺应的目的则是伺机推动和改变。不言而喻,碧桂园当前最主要的任务是把销售搞上去。

公司早已经向资本市场宣布全年要实现销售额1280亿元,可在这个时点上,距离实现目标相差甚远。我看到激励办法如雪花般从上到下飘落下来,下面有人说早已麻木了,几乎每一个经营单位都被逼疯,他们不断排序,只 能 把“杀头”目标排在最前面。可想而知,老板和职业经理人都不易。

管企业的人都知道,销售不佳,会直接导致现金回流达不到预期目标,进而导致银行借贷总额增加,我们管控的净借贷本平将会超过红线。该怎么办呢?此问题可能只有我一人最为烦恼,因为70%的红线是我划的。

在这个阶段,我像孤家寡人,在不同场合呼吁自己的诉求,有点像鲁迅笔下的祥林嫂,令人同情又可怜。

当然,杨主席和总裁很理解我这个所谓“财务当家人”的难处,在集团每月召开的业务交流会上,都帮我发声。随后,把财务负责人留下召开述职会,目的只有一个,期待财务负责人在资金回笼方面发挥巨大作用。

碧鲲担任督战官,快把区域财务负责人压疯了。

很多人都认为,资本运作就是股价管理。我分管资本运作,在外人看来,衡量业绩表现最直观的指标就是股价的升跌。股价升了,未必是你的成绩;但股价跌了,一定是你的责任。这一点,我是知道的。

受诸多因素影响,碧桂园股价走入了熊市。趋势预示,依然有下行压力。我心急如焚。也许我多心,只能倒逼自己了。

白丽莱领导下的资本市场信息部——之前叫投资者关系部,和我铆足劲,尽可能多见投资者或分析员,恨不得把历史缺失一夜之间补回来。我们把碧桂园的故事重新做了改写,用提问方式解释股价为什么处在价值洼地,期待投资者热捧。这确实起到了少许作用,有部分分析员接受我们的看法,但有三家——花旗银行、德国银行、里昂证券——坚持卖出。这三家在市场上具有较大影响力,根本不认同碧桂园三四线房地产占比巨大的商业模式。我们据理相争,虽然心里很生气 ,但还得谦卑赔笑,装出君子风度。

说一千道一万,财务数据最有说服力。

2014年10月开始,我们预测全年业绩,计划提前和资本市场沟通。可结果告诉我,反映赚钱能力的毛利率还在缓缓下降。分析员最看重这个指标,可碧桂园并不看重。

此路不通,只能再找出路了。

内外夹击下,我启动了最为大胆的计划,就是借用我分管的预算管理委员会平台,从推动集团重视战略规划入手,尝试促使固有思维模式改变。

不能说碧桂园没有战略管理,但至少可以说,之前战略管理没有得到足够的重视。这是不争的事实。虽然几年前碧桂园内部设有战略管理中心的组织架构,但很少有人专注研究战略诸多议题,并形成权威性结论供决策参考。

答案是,可能与碧桂园的创业历程和过去所积累的经验有关。

过去20年,公司没有战略管理不是发展得挺好的吗?所以,重不重视战略管理,在杨主席心目中并不重要。因为,研究了半天也只是纸上谈兵,还不如多买几块地来得扎实。地看得见,摸得着,值钱不值钱一目了然。

我们这些本本主义者死也认为,没有清晰的公司战略就不可能有清晰的公司财务战略。事实上,碧桂园自认为公司战略是清晰的,可问题的焦点是资本市场并不太认同。

我每天都在和资本市场打交道,开始有些迷茫。

资本市场的信息反馈到最高决策层,决策者们不以为然。

白丽莱领导的资本市场信息部依照我的指示,从事此类有机研究,压力蛮大的。我们一起商议再商议,逐步把研究方向及框架定了出来。此项工作很富有挑战性,年轻人反而开心。数月之后,丰富成果逐渐拿了出来。

我们把碧桂园未来发展的标杆企业定为李嘉诚的长江实业,团队认真梳理了此标杆企业的成功路径、方法和理念。随着研究深入,我们对碧桂园未来发展的建议也逐渐清晰。

到了2014年底,我们诸多主张像春雨一样滋润着人们的心田,也许心田上的种子会在不久发芽、幵花、结果。我们像是找到了打开智慧之门的钥匙,有些雀跃。

可有人私下跟我说,你想改变杨主席的固有看法,难如上蜀道。

我们知道难,难也要尝试一下。没试过哪里知道,万一我们的观点被杨主席全面接受了呢?

有 了 “染红”的臆想

在我们的众多主张中,有一个观点是出人意料的。既然民企背景的房地产公司受到市场歧视,那我们就应该想方设法改变一下颜色。为什么这么说呢?起码有两个原因:第一,如果企业素质相当,一个是国企,一个是民企,民企的融资成本大大高于国企;第二,同样都是地产公司,市场给国企的市盈率远高于给民企的。究其原因,一般而言,市场普遍比较担心民企,担心的方面颇多,

譬如担心民企突然倒闭,借了钱耍赖;担心民企数据不真实,引致信息失真;担心民企不规范,做违法乱纪的事;担心民企决策冲动,有忽冷忽热投资的情况发生。

这些担心本来是商业环境下常见的心态,可放在民企身上就会被无限地放大。

也不巧,在我们研究期间,有的民企出现了这样那样的问题。譬如,一家广东省民企大老板突然被叫去问话,接着失踪,市场关注了好一阵子。尽管后来说没事,人回来了,可市场仍不信,传言及不利消息满天飞;好不容易平息一阵子,2015年1月初中信锒行溁圳分行向法院申请财产保全,查封了佳兆业资产。这个事件如雪球一样越滚越大,看空的炒家借势火上浇油 。一时间,民企背景的企业如长了急性毒瘤一样四处扩散。“城门失火,殃及池鱼”,这两件事把内地房地产企业全部拖人了泥坑。

碧桂园股价很倒霉,躺着中枪,流血不止。

为了摆脱这一困局,我们大胆提出了“染红”的想法。

而此时,摩根士丹利也有这样的建议。随后,金融部根据我的要求,完成了一份“染红”报告。

所谓 “染红”是个俗称,泛指一家民企背景的上市公司邀请一家国企背景公司进行财务投资的行动。

我的看法是,引进来的投资者须中长期持有碧桂园股票,须在业务方面发挥协同效应。为此,髙层讨论了很久。最后,杨主席说,那就在保险业或银行业里面找吧。

我觉得,杨主席这个决定很勉强,估计没有强烈需要,试试也行。万一试成功了,不是挺好吗?

不久,多家投资银行收到我们的需求后都表现得十分积极,毕竟一旦找到碧桂园合填的“结婚”对象,可名利双收。当近10家“高大上”候选企业的名字摆在面前时,我们为之一振。

我在内部会议上要求:“我们必须精挑细选。”

2015年1月中旬,在联席总裁统筹下,杨主席带队我们在上海约见了平安集团马明哲董事长及他的团队。马董事长十分重视这次会见,提前做了很多安排。见面后,马董事长说他和中国很多房产企业的领袖们早己熟络,偏偏之前和杨主席没见过面,但彼此熟知対方“弄潮儿”的事迹。二人一开口,习惯性地用广东话聊了起来,聊得眉飞色、舞。后来,二人意识到现场有人听不懂广东话,才转回普通话交流。

马董事长谦虚请教了杨主席关于房地产多个问题,有些问题杨主席直接进行了回答,有些问题杨主席请副主席作答。这次会见,副主席表现得十分出彩,她代表父亲阐述了碧桂园诸多发展理念及对未来的展望 ,让与会人员对这位“80后”刮目相看。彼此交流十分到位,我记得马董事长跟自己团队说:“你们看看杨主席的面相……和杨主席合作一定没有错。放心,诚信绝对没有问题。可以大胆谈合作。”那时,双方只谈了一般性合作事宜,包括金融网点、不动产、 OTO 、保险业务等。关于股权合作一事,我个人虽然有想法,但因时机尚未成熟并没有提起。生意场上就是这样,要在合适的时间说合适的话,做合适的

事 ,才能获得你想要的结果。

同年3月初,在摩根士丹利安排下,副主席带队,我们一行3人在新加坡见了一家主权基金负责人。本来计划谈一小时,结果谈了两小时。临别时,达成了若干基本约定。随后,对方派了两位副总裁一连 4天抽查了碧桂园12个项目,完成了价值分析。

我负责推进“染红” 一事。我坚信,股东结构变化,会给碧桂园带来意想不到的动力。

境内资本运作的归口管理部门组建完成时也势也!

时钟敲响了2015年的大门,境内资市场突然火了,火得炽热,全球投资人看得目瞪口呆。看不懂是您的事,正凸显中国资本市场诡异的最大特点。

3月中旬全国“两会”召开后,敏感的市场已经嗅出国家政策走向的变化,及可能对经济和资本市场产生的影响。

内地券商的一份研究报告预示资本市场可能有六大可能:

第一,货币政策从定向宽松转向全面宽松。自2014年11月21曰第一次降息以来,已经两次降息一次降准,预示着未来将用全面宽松工具替代2014年的定向宽松工具。

第二,财政政策从温和积极转向加力增效。随着经济下行压力加大、增速接近中长期底部,财政政策正从温和积极转向加力增效。“两会”后 ,财政政策加码宽松,以应对稳增长和通缩。

第三,监管层赞同积极发展股市服务实体经济。2015年政府工作报告中强调实施股票发行注册制改革,提髙直接融资。时任证监会主席肖钢赞同此轮牛市是改革牛,央行周小川行长认为股市通过融资支持了实体经济发展,不认为进入股市的资金是脱实向虚。

第四,启动万亿荐量地方债务置换,开启中国版的大规模的货币增发计划。 

第五,证监会力推注册制改革。2015年将推出注册制,是证监会的头等大事,预计注册制10月前后推出。预计最终推出的注册制, 一 方面在审核、定价和监管上有新的改变和突破,另一方面将有适当的节奏控制。

第六,国企机制改革将使大象起舞。2015年国企改革顶层设计方案出台将成为资本市场的重大风口,新一轮国企改革将有六大亮点,进而增强企业活力、提高效率,提升A股国企上市平台估值水平,央企 “大象”也能起舞。

以上六方面都预示资本市场将有重大利好的变化。

这个阶段,无论是我,还是杨主席、副主席、总裁,都看到了这一可喜的趋势。在我建议之下,经副主席审议,决定成立内地金融创新业务部。

因为种种原因,金融创新业务不久划归了资金部。

资金部一方面立即招兵买马,一方面建立相关规则。相关变更到7月底完成。从8月开始,资金部履行起内地资本运作职责,马上启动了第二批公司债80亿元的发行。

这将是一次不是考验的考验。

资本运作多头火苗被点燃,到底哪个火苗会有收获我也不知道。只能走着看着,看着走着,走走看看。

1. 既然公司信任你,你就要不断寻找助力公司发展的关键问题。关键问题找到了,解决了,企业很自然会上一个大台阶。

2. 资本运作不是万能的,但一定是企业快速发展的助推器、放大器。用得好,像魔法一样,会带来强大作用。

3. 在传统视角中,大部分内地民企被看成不规范、高负债、盲目扩张。如何让投资人感受到你的不同,需要正本清源。

4. 有效的资本运作需要一支优秀团队。如何建造这支团队见仁见智,但我以为,必须在实战中成长。

次日,集团宋董事给我发来微信:“您是碧桂园的功臣!您带给碧桂园的改变是根本性的!作为一个老碧桂园人真心感谢您佩服您!发自内心!老板英明请到您!”

2015年上半年,中国资本市场一开始就被全社会热捧成“牛市”的到来。人们对这一天的到来,无不欢天喜地,仿似久旱逢甘雨。

国家发展到了需要建立强大资本市场以扩大直接融资比例;需"要抢回国际金融市场话语权;过去多年熊市未能反映经济层面的丰硕成果;民众经历了2008年以来的大熊市,无论资金还是情绪都已经缓和多了;中国企业管理能力和效益已经有了重大改善;中茵已经是一个巨大的资本输出国;国家政策层面已经明确给予支持和护航;这次上证综指能见5000点不是问题……

有心的媒体大肆渲染:股市每天的开户人数节节攀升。中小板市盈率已经上了百倍。买股票不再看传统上衡量企业价值的市净率、市盈率指标,而是看市梦率、市疯率。发财的机会诱惑、刺激着赌性十足的全国股民。

身处狂热气氛中,碧桂园的决策层不热是不可能的,基于新产业拓展及内地资本市场狂热的刺激,碧桂园在2015年5月前后相继组建了资产管理公司和投资公司。组建时,我是坚决同意的,期待这两家公司日后在完善碧桂园提出的“打造全生命周期产业链”上有所作为。其实,在年初制定2015年年度财务预算时我已经把资产总额的1%预留出来 ,作为支持新产业培育的资金。说心里话,我也觉得中国股市应该有一波好行情的表现。股市热火朝天进入7月,大幅异动,起落惊人,尽管如此,都没有动摇我们组成两家公司独立从事新领域投资的决心。

各类资本运作的大幕徐徐拉开,关是关不上了。

特别是心门打开,可以容纳全世界了。

我每周看着手中的重要工作推进表——如一张作战图,然后调动兵力和财力,排兵布阵,很有责任感、使命感。

内地搭建控股平台迈出了变革的一步

说到底,碧桂园是一家境外企业。由于内地法律的限制,过往在内地的所有投资活动均为外资项目公司。到2014年底,这些项目公司一共有500多家。它们绝大部分没有直接股权关系,面对内地融资、税务及形象形不成合力。

从2014奉9月 ,在我的强烈提议下发起了相关研究。到了年底,关于碧桂园搭建内地多个控股平台的论证基本结束。安排2015年重点工作时,此项工作被列为财务资金中心四大重要工作之一。

具体落实和实施均由碧鲔统筹。

由于涉及面广,又要协调地方税务、工商等部门,工作难度之大可想而知。应该说,大半年来,在部门负责人领导下,团队不负众望,攻克了类似几乎顽疾的问题,应予嘉奖。

内地三家控股平台的搭建完成,意味着拓宽内地融资工作水到渠成。我以为,这是一件碧桂园史上股权整合的重大举措,必将产生四大效果:第一,日后内地项目若要融资,可不再动用境外碧桂园控股开出担保,而由控股平台开出,既简化工作,又可为碧桂园控股提高信用评级创造良好条件;第二,可与内地银行洽谈“总对总”融资安排,将会大大节省融资成本;第三,可在内地公开市场发行公司债,也可在私募市场发债;第四,可为进一步强化管理,分拆上市或借壳上市创造有利条件。

2015年下半年以来,这些内地控股平台在融资方面发挥了重大作用 ,可为印证。

内地首次成功发行了公募债60亿元

2015年春节过后,国家金融政策有所调整,原则上同意红筹公司回内地发行中期票据、短期融资券及公司债。我敏锐地感觉到这将是千载难逢的机会。资金部和金融部马上依据我的指示抓紧研究。

此时,搭建内地控股平台的工作还在紧张地进行之中,当大家为找不到较大发债平台感到烦恼时,有人在众多项目公司中发现了一家项目公司的价值所在。该公司总资产626亿元,净资产170亿元。经过分析,能符合发行公募债要求。为此,我们兴奋了一阵。

发债启动后,我们马上组成了一个小团队。

首先经过我们解释,大公评级机构给了公司2A评级,债项评级为3A;其次,我们和券商一起与中国证监会沟通,于7月15日获得批文,同意发行公司债60亿元,分两期完成。

第一期公司债30亿元于7月16日启动,7月31日截标。结果是:45家公司参与,认购