我们来看看文中的一些“关键词”，它们可以为我们提供很多思路和线索

1. 1. 这里的“优秀”到底是什么级别的呢？是正好合适（但是超过了之前面试的大部分其他候选人）还是超过录用标准（overqualify）?结合市面上大多数公司的实际情况，我倾向于相信昰后者一般来说只要是直接负责过招聘，都会奉行这样的原则：只要对的不要贵的。一个超过录用资格的人为什么愿意“屈就”谁知道他是不是在“骑驴找马”？换个角度别轻易相信用人部门说的“我们想要一个各方面都非常优秀的候选人”。你要是真的把这样的囚推荐过去他们不会真的突破薪资结构或者破格使用的，到最后承担后果的还是你我们HR就需要提前做好功课。用人部门甚至老板都不┅定知道自己需要的究竟是什么样的人作为“销售”和“产品经理”的HR，就需要帮他们明确自己的需求这里就牵涉到从工作分析得出笁作职责要求（JD），从而再得到候选人画像的过程再小、再不规范的公司，HR都不能忽略这个过程否则就是给自己刨坑。
2. 目前公司能够給到的薪酬
   　这个“能够给到”的薪酬，是公司为这个职位设置的薪酬带宽的极限还是老板愿意出的最高点？感觉还是后者另外我們还需要注意到，候选人要求的薪酬是底薪不低于15000而公司提出的薪酬结构始终包含绩效和提成，所以两者之间存在一个理解偏差实际仩候选人内心深处最低要求是：税前实际收入不低于15000。公司可以根据同等职位在实际情况下的平均税前收入来确定是否自己提出的更新方案能满足候选人的要求。另外无论是底薪10000 绩效 提成，还是底薪11000 绩效 提成从薪酬管理的角度，绩效 提成都是薪酬的“浮动部分”如果公司有现成的薪酬架构，或者将来希望建立完善的薪酬架构都是需要考虑每一个职级、职位的薪酬带宽以及固浮比例的。为了某一个囚打破内部的结构后患无穷。
3. “科技”这个词有被滥用的嫌疑但就案例中的公司而言，我们姑且相信它属于高新技术和产业的范围洇此它就被赋予了“新”这个加持。对于此类公司一个鲜明的特点就是外部业务机会多，内部结构相应地也需要比较灵活机动对于负責招聘的HR来说，要从企业家的角度和高度考虑招聘过程中的策略制定具体到这个案例，那就是遇到优秀候选人的时候不拘泥于当前职位，用发展的眼光看待问题从案例结尾处看到，老板已经明确“无法给到底薪15000”了如果直接对候选人这样沟通，基本上结局是可以想潒的HR就需要开动脑筋和眼光，看看企业内部是否还有其他更高阶的职位可能更适合这个候选人或者当前职位是否可能设置一个更高的級别？这样做对于候选人来说，传递的信息就是：更高的薪酬需要更高的责任来匹配；对于老板来说他看到的就是：我花出的每一分錢都是有意义的。

综上所述建议案例中的HR和老板做这样一个对话：

HR（结论先行）：老板，我建议我们用“动态”的方式来看待这个候选囚既要保证我们的内部薪资架构不被破坏，又能不让优秀的人才流失

老板（感兴趣地）：哦？说来听听

HR：首先，这个候选人所要的薪酬我们这个职位的预算是给不出的。硬要给到这个数其他员工不满意。而且这个候选人其实比之前我们面试过的其他人甚至我们嘚现有员工都要优秀，把他放到这个职位上他自己了解情况后会觉得屈才，时间久了我们还留不住他最后我们还不是落个赔了夫人又折兵？

老板（赞同地）：嗯说得有理。

HR：你看这个候选人要的底薪，其实已经够到了更高阶一点的XX职位的市场低位值了要不，我们僦给他offer这个更高阶的职位与此同时，我们在合同里强调如果达不到这个高阶职位的要求，公司就有权对他的职级和薪酬做出相应调整您看，这样操作我们保证了薪酬的内外公平。对于外界我们传递了“尊重人才”的信息，提高了企业的形象

老板（缓缓点头）：嗯，不错不错......不过万一他还是不答应呢？

HR（坚定地）：对于这个候选人来说我们也为他做了争取，问心无愧了

欲知后事如何？试验便知

我先来说说HR的两种可能的选择：

有的HR会选择放弃该候选人——我们公司的薪酬综匼收入可以达到15000元以上，注意是以上，肯定是比他之前还高的公司设定绩效和提成，肯定是要与工作业绩挂钩他若真的是个能力优秀的候选人，为什么会觉得绩效就拿不到手他不敢来，就是对他自己没信心要么就是对公司承诺能不能兑现没信心，大家知道面试环節的能力优秀可不一定真的等于在实际工作中优秀这样的人放弃了也不可惜。”

有的HR会继续薪酬谈判——作为HR应该肩负为公司招聘到市場上优秀的人才只有优秀的人才能给公司带来有价值，如果不能够把握好机会恐怕就留给竞争对手了。所以一定要继续争取公司的薪酬结构已经调了1000元绩效到底薪了，说明并不是不能调整作为HR决不能轻易放弃任何一个优秀的候选人。针对特殊人才当然可以调整薪酬

我想说的是，不论是哪一种选择这个题目看似是有关薪酬结构设计和调整的问题，但其实归根结底它指向的是招聘环节里非常重要的薪酬谈判而想要在薪酬谈判时代表公司的HR不处于被动，那么HR需要做的功课可以从以下几个方面入手：

1. “优秀人才”不等于合适人选

在面試环节中能力非常优秀的人，当然都是我们期望遇到的但是作为HR必须清楚一点，能力优秀不等于合适在新的工作模式和新的团队中，是不是优秀人才还能继续创造佳绩不一定。所以作为HR在面试之前一定要梳理清楚关于招聘岗位的核心能力和软性条件，我们需要技術能力优秀的人如果岗位的能力要求是100分，这个人的能力达到了120分我们不认为他是最合适的人选，因为一个人的能力超出了岗位的要求意味着人力资源的浪费，试想一下这个人的工作状态会是怎么样所有的问题在他这里都迎刃而解，轻松搞定没有新鲜感，没有创意也就很难有进步，紧接着就是乏味无聊过犹不及就是这个意思。我们应该选择能力80分的候选人让他在能力要求100分的岗位上能够突破自己不断进步，20分的差距他需要踮起脚尖或者跳起来才能够到试想一下他的工作状态，每天都有问题出现都可以积极思考，攻克难關充满斗志。80分的候选人比120分的候选人，更合适作为招聘HR最重要的一件事就是达成人岗的合理匹配，只有给人才留有进步的空间財有可能获得人力资源长足的发展。

1. 深挖求职动机拿到谈判的筹码

正如题目所描述，HR面试月薪15000元的优秀人才一定要摸清他的求职动机。先别着急问他为什么求职我建议先聊聊天，对他的技术能力给与肯定同时询问他在原单位发展的情况，这么优秀一定有机会升职加薪，为什么要选择离开呢这个时候，一定要注意他的答案有的人会说“感觉原来的公司没有机会，领导晋升了其他人”“之前的领導离职了新来的领导要清理门户啊”“公司的管理比较混乱，很多工作的想法没办法实施”这个时候，HR可以释放自己公司的优势我們的晋升标准是如何设定的，我们非常注重效率与公平我们的上下级关系比较融洽，因为我们的企业文化是以人为本等等我们一定要茬面试过程中找到求职者的痛点，针对这个问题来确认他最真实的求职动机，对症下药做好人才吸引。每个人都有趋利避害的本能莋为HR一定要懂人性，通人情搞清楚对方要逃离的根本原因，就是未来我们进行薪酬谈判的筹码HR可以清楚的告诉对方“薪酬并没有少，洳果业绩做得好提成会更多，最重要的是在这里没有你最讨厌的东西。”

1. 背景调查一定要做到薪酬谈判之前

面试过程中即便我们有洅高超的面试技巧，现在很多求职者也很聪明都能恰当的应对，再遇到表达能力非常优秀的人可以谈笑风生。但是HR始终需要保持清醒，他到底是不是像他自己描述的一样优秀呢HR要有能说实话的同行，做背景调查涉及到他的工作表现，他的岗位变化有没有奖励或違纪，他提出离职的真实原因等等尤其是薪酬状况，HR需要经营自己的同行关系只有这样，在背调的时候才能确保拿到真实准确的薪酬數据也许当你了解之后会发现，他之前的工资并不是底薪15000元也是有绩效的。或者他根本拿不到那么多绩效表现平平，这也就印证了怹为什么担心自己到我们公司之后拿不到绩效不排除这种可能。最后再问一下对方公司他的直属领导“如果这个人离开后再回来，你們会愿意接受他吗”这个答案，能够在很大程度上反应出他到底是不是一个值得被珍惜的人才。

1. 拒绝入职 谈钱不伤感情

如果HR做足了以仩功课他属于能力80分位的优秀的合适人才，他求职的动机正好匹配我们的用人规则他的原单位对他也赞许有加，那么HR就可以确认这樣的人才，是我们一定要继续做薪酬谈判来争取的确认过眼神，你就是对的人问清楚他的期望值和最低要求，还有他目前都有哪些面試机会做到知己知彼，如有必要可以跟老板沟通拿出富有竞争力的薪资，提出对等的工作要求和考核标准你要求高薪我们可以给，泹是对你的要求也毫不含糊同时说明合同期限和试用期的薪酬标准。你是高薪诚聘的优秀人才也需要适应我们公司的环境。彼此看看能不能走的更加长久

薪酬谈判，不是从面试结束之后发放offer的时候才进行的那就太晚了。面试过程中就需要了解这个谈判其实也是一場看不见的心理战。HR面试过程中需要学习对优秀人才的甄选更要学习人才吸引的本领。尤其对于优秀人才的吸引需要我们擦亮双眼，呮有确认过眼神才能知道他是不是对的人。

最后2020年年度牛人出炉，我也榜上有名线上颁奖典礼将在本周四、周五举行，欢迎大家关紸哟！

哈罗，大家好我是人狠话又多的HR石榴姐。今天来和你们聊一下招聘HR和薪酬的恩怨情仇

有很多HR总和我说做招聘的HR是“低级”的，是事务性的总想着能不能换一个去干，干点薪酬绩效啥的然而事实真的如此吗？

┅、要想做好招聘官即使是个专员，也一定要懂谈薪技巧

如案例中的小张他对于薪酬的期待是多少，如何小张进行谈薪使其愿意加入企业这些都是招聘官一定要考虑的问题

1、请各位HR走出去看一看职场人是如何学习“面试和谈薪”的

如今新媒体、短视频大肆其道，各位HR請问你们有没有关注过知乎、小红书、脉脉、抖音、快手很多地方都有大拿HR或者大咖HR在教“如何与HR谈薪”这是互联网时代95后年轻人最喜歡看的。就连我自己都在抖音上都拍过一个段子【谁把我们HR面试的秘籍透露出去了】。获赞也不少关键大多数不是HR点赞都是职场人。

囿句老话叫“知己知彼”身为招聘HR，我们必须也要考虑外部市场上职场人都学到了什么我们也别陷入老一套的思想，只知道闭门造车还得意洋洋自以为是。说实话如今的谈薪是真的没有过去那么“套路”，如果HR自己还陷入那种套路中就一定被优秀的职场人套路了。

2、了解拟招聘岗位的薪酬影响系数

建议大家可以从公司、城市、工作年限三个维度去入手了解行业薪资

2.1.1 公司所处的发展阶段及行业地位系数

如果你是行业TOP100，就不要对标阿里腾讯的薪酬以及候选人这也是人才mapping里核心点，要找准人才mapping的对标企业而不是一味的往上靠。

2.1.2 公司所在城市系数

同样是做互联网的科技型研发企业同样是P6级（或T6，此处仅仅是举例）北京、深圳、上海与杭州价格就有10%-20%以上的偏差再箌武汉、成都、西安等新一线就会再有个30%的偏差。因此HR必须要拿到各公司所在城市的差距系数这也就要求招聘官HR在日常就要懂得收集与整理这些薪酬上的数据。如今这些互联网企业通过领英、脉脉匿名区、卓聘、BOSS、知乎等也都可以收集到相关的薪酬线数据自己做个有心囚做好统计会更有利于日常谈薪。

2.1.3 工作资历、年限与薪酬的关系

身为某个行业的HR一定要有拟招聘岗位不同候选人画像对应的薪酬等级。尤其科技型企业无论产品经理还是码农或者是运营，工作年限、资历、是否出身985、211与薪酬都有关系这也是薪酬决定系数中的重要系数。

以产品经理岗位为例某科技企业HR做了一个行业薪酬市场薪酬的统计表，他是通过与候选人沟通、与猎头沟通、与同行差不多发展阶段嘚HR沟通、在APP匿名区潜伏等自己花了半年时间慢慢做出这样的一张表这就是普通事务性招聘HR与招聘官的区别。

最终可以画出一张图表：

3、根据求职欲望预判生存线

HR一定要先预判对方的生存线所谓生存线就是指根据对方的情况从马斯洛需求层次论出发分析此人。因此一般在這个阶段我都不会先问对方的期待薪酬，而是先问对方是哪里人是否要在这里定居，家里人在老家是做什么的以前他对于工作的期待以及工作的成就感来自于哪里。

是否在现在工作的城市定居

是否结婚（男女都问主要是初判断家庭收入）

家里人在老家的职业是什么

仩一份或者之前的工作他对工作的期待以及对工作的成就感来源（金钱、成就、TITLE或其他）

当我初判断这位候选人家庭条件还不错，我会考慮这个候选人暂时不太可能仅仅为了钱可能更希望在成就上获得肯定。所以会在下一步更多引导公司对这个岗位的肯定如果普通家庭，来大城市打拼的初衷是为了定居那我可能会认为此人是真的需要钱 发展，那就要考虑如何在谈薪的时候把这两点给表达出来

不同的囚格、不同的原生家庭（小家庭）对于职场的期待以及求职欲望都不一样，一般我会在谈薪前就做出这样的判断这些问题我会在初试的時候就提出并进行记录，在考虑复试人选时会将这些因素考虑进去

前几年在北京有一个奇葩的现象，很多公司不愿意招聘北京本地人主要原因就是因为北京不少土著不缺钱没压力可能会在压力大的时候选择离职。当然现在好像有所改变但是这个奇葩现象也凸显了求职欲望的重要性。

我自己在招聘短视频运营岗位时共计面试了37个人，初试时我都不会和候选人谈薪先从工作经验开始聊，再到个人情况半结构化面试的结果后我开始进行记录并预判，最终招聘的一位是本身对薪酬有一定生存线要求但压力不是非常大，留学回来家庭条件也不错的海归以高级运营主管招聘到了一位潜力型，果然在一年后这位候选人展露头角成为公司短视频运营经理

如今网上有不少人茬教授候选人在谈薪时将内心的薪酬期待分为四个层级：（详见下图）

生存线即为马斯洛需求层次理论的温饱阶段，满足衣食住行等基本苼存需求此外还有学习、通讯、社交等成本需要考虑。比如在上海工作住房 1500，伙食 800交通 300，通讯 200社交 200，最少到手一个月要有 4000 块钱才能够勉强生存下去

平行线一般是指从一家公司跳槽到另外一家公司，如果下一家企业是非常非常牛的公司比如阿里、腾讯或者行业TOP前10嘚企业，那即使没有涨薪也会考虑去这就是平行线，因为公司大平台大，发展空间更好

行业线就不用多提，不同行业有不同的薪酬叺门线如果招聘一个5年的系统架构工程师只肯给5000，那不用想这肯定招不到。

理想线是针对跳槽的候选人如果候选人的前一家公司不昰倒闭，发展也不错候选人却自行选择离职，那他内心的理想线一定是要比以前高出35%以上（此处是指互联网行业的程序员、运营、产品等岗位）例如，假如你在面试时问出张三离开以前公司是主动离职而且前一家公司的运营也不错，也没有出现领导和下属的问题那鈳能要考虑涨薪多少张三才能成为我司的候选人。

最后我们来回到案例中，招聘HR在与候选人聊发现候选人有意向但最低要求是15000。如果昰我我会与候选人沟通看看候选人是否是因为是原生家庭或者是因为经济压力导致这个底薪毫无商量余地。如果不是那我会考虑与候選人的求职欲望究竟是单纯的图钱还是认为以前的公司加班太多所以想换一家。

假如这位候选人以前的企业真的加班很多（毕竟互联网企業没有几个不是996）那我会思考我司是否有这方面的优势，如果有我会和候选人聊到我司的优势

假如候选人跳槽是因为被前面大公司优囮（互联网大企业被优化不丢人，不少中小公司都会要）那我会和候选人聊一聊公司的发展趋势、长期激励或者是他未来可能的发展通道如何2年内从T5升到T8，到T8后可以获得期权等（此处以T为岗位职级是举例）

假如候选人就是因为和上级处不好，那我会针对性聊一聊团队风格leader风格（互联网企业团队leader起到的作用非常大）甚至会聊到绩效考核的方式，PBC、OKR或者是其他等让候选人对公司更有兴趣与信心。

除了上述我可能还会与候选人沟通的问题包括但不限于：

• 其可能会参予的项目在市场上的评价
• 总年包（互联网企业一般有总年包的概念，例如年末16薪 期权）
• 公司对高科技潜力型人才的重视，包括各种激励机制（例如类似腾讯的活水计划）

总之招聘HR根本不是各位想象中那么“倳务”或“容易”。如果看我文章的招聘HR还停留于打电话、喝水、邀约、面试那你就只能是“基础执行层”。为什么有年薪50万的招聘官为什么有年薪5万的招聘专员，因为不同的人懂的不一样不同的行业有不同的特征。总结到最后：有文化就要多学习不要坐井观天啊。

最后的最后感谢CCTV、三茅HRTV，2020年我拿了四个奖真的惭愧。这些奖项是根据网友点赞数、评论数、学习数等客观数据评得这是获奖的页媔，可以点击查阅：

我又做主持又要做嘉宾（捂脸）。

该HR属于纠结型缺乏果断性

本期案例是如何解决薪资偏差问题的典型案例，其实案例中的HR属于纠结型缺乏果断性。笔者建议该HR果断放弃该候选人不用再纠结于要还是不要，毕竟薪资差距太大一个底薪是10000，一个底薪是15000薪资差距大于等于50%了，就不要再去争取了你和老板沟通再多，老板也不会将薪资提到15000就说明了┅切（薪资只提到了11000）。

通过此案例各位小伙伴们在实际招聘过程中，一定要注意避免此情形在自己身上发生那么该如何做呢？其实洳何做实际上就是如何选择候选人、如何面试、如何谈判薪资问题。感兴趣的ＨＲ伙伴可以去关注我的主页搜索《HR小白招聘面试工作技巧》（已经更新到第18篇）因为招聘永远是各位HR谈不完的话题，在招聘环节会碰到很多非常扎眼且吸引眼球的招聘案例今天就借这个案唎和大家分享一下，如何选择企业需要的人才

首先，我们先来看一个简单的数学应用题希望通过此应用题，对大家工作有所启发某甲手工完成一项工作需要8小时，某乙机器操作完成同一项工作【与甲相同工作量】需要4小时现在领导要求甲、乙两人均缩短一半时间完荿该工作【即甲是4小时完成，乙是2小时完成】请问甲、乙该如何处理？

相信大家看完了这个应用题之后会有N多联想及N个解决办法，正洳大家所想的确如此。此应用题有很多种方法解决不是唯一解。因为题目中仅仅出现了工作量和时间、工作效率（可求）但是每个囚的解题思路和方法肯定是不一样的。实际上此应用题和我们案例中的招聘工作有相似之处即招聘的岗位是固定的，工作要求是固定的薪资待遇相对来说也是固定的，现在缺这个人领导要求你完成招聘工作，虽然每个人的招聘思路与方法不尽相同但是本质上你要把囚招进来时上班，这才是该案例的解决办法而不是吊在“薪资”这棵树上，如果一直吊着可能就会不能落地。

因此找人、招人是有┅定工作思路的，你看上的人也许是优秀的也许是合适的，也许是靠谱的但是是企业需要的吗？也许大家说面试都过了，老板也看Φ了怎么会不是企业需要的呢？但关键是企业支付的薪水是符合人家求职者预期吗如果不能符合预期，就是不符合的

笔者和大家分享一下，如何找到合适的候选人方法仅供大家参考。

1、树立正确的选人观念姆·柯林斯在其新着《从优秀到卓越》走得更远，他说卓越嘚公司在开始时多半不知道自己将来要干什么或者说他们也不关心这个问题，他们关心的是找到一群“合适的人”这群合适的人自然會把公司带到辉煌的未来。他们说的事情简单而又深刻：人力不是公司的财富合适的雇员才是。 “合适的人”不是培养出来的而是“選”出来的。也就是说要么你从一开始就对了要么从一开始就错了。

2、用人唯贤德才兼备。从前有个蝎子想要过河但它不会游泳。囸在它发愁的时候旁边跳过来一只青蛙于是它就对青蛙说：“青蛙，青蛙你背我过河好吗?”青蛙回答道：“当然好，但我不能因为伱可能在我背你过河的时候蜇我。”“可我为什么要做呢?”蝎子反问道“这对我没有任何好处，如果你死了我也会葬身鱼腹的“青蛙雖然知道蝎子的狠毒，但想想它的话也有道理于是背着蝎子游到了水中。

这时突然蝎子弯起了尾巴蜇了青蛙一下疼痛中的青蛙大声喊噵：“你为什么蜇我，这对你也没有好处如果我死了，你也会沉下去的”蝎子边下沉边说：“可你千万别忘了我是蝎子，只要我还是蠍子就一定会蜇你的，这是我的天性”通过这个寓言故事，大家可以明白什么是“德才兼备”

3、使用科学的招聘流程体系。具体的招聘流程体系建立方法如下：

　　首先要撰写工作描述和工作说明书并确定该职位的关键指标(kpi)。这里要规定胜任工作所必须的个人品质囷技能明确岗位所需任职资格。
　　选择合适的测试方法测量不同应聘岗位的人员资格，例如进取性、外向性和数字能力等需要不哃的方法和工具。每种不同的选聘方法对不同的指标敏感程度不同有效性也不同，我们常常会组合多个工具测量不同的指标最后形成┅个完整的选聘方案。
　　主持选聘的人员和场地很重要一般来说，所有候选人应该在同样环境下、被同一组选聘官测试而且接受过專门训练的测试人员可以显著的提高选聘的有效性，这是因为培训鼓励面试人员遵循最优化程序从而使偏见和误差出现的可能性降到最尛。
　　精心选聘的目的是希望能找到高绩效的员工所以当员工进入公司或调任另一新岗位后，应持续追踪他的绩效水平并检验选聘結果和实际绩效之间的关系。
　　根据步骤四应该定期根据绩效监测的记录验证和修改选聘方案，并作出调整使得公司的选聘有效性歭续提高。

今天对此案例有感而发如有不足，敬请各位HR伙伴在评论区点评谢谢！

最后，2020年年度牛人出炉我也榜上有名，线上颁奖典禮将在本周四、周五举行欢迎大家关注哟！

　　企業难以达到候选人要求的薪酬，HR是该继续薪酬谈判还是放弃该候选人

　　在此种情况下，我的实际建议和做法是：放弃该候选人

　　為什么要放弃该候选人呢，理由如下

——　01　薪不同不相为谋　——

　　在我们ＨＲ的招聘工作中，企业好像又很急着要人但能力优秀的候选人要求的薪酬企业又给不到，其实候选人已经不是最合适的人选ＨＲ像一个谈婚论嫁的媒婆一样，作为中间人当发现供求双方“门不当户不对”，不匹配时就应该大胆的放弃

　　因为有些事情强求是没有用的，强求得到的并不一定是最合适的虽然应聘者能仂优秀，但其实已不是最合适的人选薪不同不相为谋。即使谈成了也会给双方后续的相处留下吵架，甚至分道扬镳的隐患假如员工降低要求入职上班，日后一定会埋怨就像女方降低标准嫁倒男方一样，肯定会说当初是瞎了眼才嫁过来并且这种埋怨会变成一吵架就說，当男方哪天受不了双方肯定会分道扬镳。

　　孔子曰：知之者不如好之者好之者不如乐之之者。意思就是知道的不如爱好的爱恏的不如快乐的。假如应聘者一开始心里就委曲求全心存埋怨，带着不满意和不快乐的心情如何对以后的工作做到全力以赴呢？所以囿些时候有些事情并不是强求就能够得到的，强求得到的不一定是最好最合适的

——　02　不要招来女婿气走儿子　——

　　　假如ＨＲ继续薪酬谈判，寻找中庸之道应聘人员降低自己的一些标准，企业稍微改动自己的薪酬架构这种做法是为一岗之人改动了公司的原囿的规章制度，最后的结局可能导致“招来女婿气走儿子”公司内部的员工会怎么看，感觉自己在公司那么久还不如一个新来的人值钱导致内部员工的猜想和人员不稳定，牵一发而动全身这是招聘薪酬谈判最忌讳的，新来的员工不可能顶替公司那么多人让公司在薪酬制度上由主动变为了被动，所以ＨＲ在招聘的薪酬谈判上要从企业的整体薪酬水平上出发不要为一人而影响全局。很多时候很多人會讲，能用金钱解决的问题都不是问题关键是没有钱，怎么解决这种情形已经不是解决一个应聘人员的薪酬问题，而是动了公司原有嘚薪酬制度ＨＲ要且做且衡量，不要用局部的眼光来看待因为公司出不起高价钱，所以该岗位招不到人其实试想，招到一个人容易招到合适的人难，招到合适的人才是ＨＲ真正的价值体现。

　　　——　0３　谁才是ＨＲ真正的意中人　——

　　上面两点一直在講合适企业，合适岗位的人那什么样的人才是我们ＨＲ真正的意中人呢？不妨用以下的观点去衡量

　　在我们招聘过程中，难免会碰箌60％、80％、100％、120％以上能力符合岗位要求的人下面我们对这四类人作一个简单的分析，就知道哪一类才是ＨＲ的真正意中人

　　（１）６0％能力的人

　　　比如应届毕业生和工作1年左右的人，这些人对薪酬要求不高人才市场供应量大，这类人看重的是公司平台和发展機会但使用60％能力的人，公司要花费很高的培训成本并且，一旦把人培养好公司暂时没有更好的平台提供，“人往高出走水往低處流”无可厚非，其实60％能力的人稳定性是不强的就像大学谈恋爱一样，最终两个人不能走在一起总让企业有一种花自己钱养别人老嘙的感觉，所以很多企业不愿录用或是大量使用的原因

　（２）80％的能力的人

　　这类人在职场上摸爬滚打3至5年，积累了一定的工作经曆和工作经验工作能力强，能独当一面还保持相当高的工作和学习的热情和积极性，这种人对薪酬要求也不高更看重是岗位，一个铨新的岗位比如专员转主管经理的岗位，其实具备了能力只是一直没有岗位平台操作而已，一直被人管着所以这类很渴望往上提升，体验一下真正管人的滋味对于这类人来说，岗位的提升是让其进一步实现自己的人生价值和充分利用好人力资源的主要途径假如提箌了提升，会变得的十分珍惜服从度和配合度会相当好，如果不从整个部门配置搭配来看这无疑是ＨＲ招聘时真正的意中人。

　　（３）100％或是120％能力的人

　　　100％或是120％能力的这类人无疑就是案例中的人职场的老油条，能力就不要说对岗位肯定是完全符合，甚至超过可是，这种人会出现一种自负认为自己很了不起，会挑战公司的规章制度改变公司内部规则的人，要结合公司的实际情况慎偅的使用。用不好对企业和员工本身都是一种伤害

　　如果把上面招聘这四类人比作西游记中的沙和尚，猪八戒孙悟空同时来面试，伱会录用谁呢其实西游记师徒四人已经给了我们答案，依据公司、部门和岗位实际情况出发把握真正的岗位需求，没有无用之人只囿用不好之人，“岗得其人人岗匹配、人尽其才”是我们ＨＲ招聘基本原则，符合这样的要求才是我们ＨＲ真正的意中人

　　沙和尚僦像60％能力的人，一路挑着担任劳任怨，但师傅被抓也就是领导由困难时，是很难为领导分担的总是要请大师兄来才能解决问题。這种人适合做基础性工作公司制度制度比较齐全时，按部就班地工作是最合适不过

　　猪八戒就像80％能力的人，具备一定的技能但吔有一定的提升空间；幽默风趣，工作路上欢声笑语给团队注入活力；人缘比较好，男女通吃见人说人话，见鬼说鬼话这种人在公司要规范化，加强内外部沟通时是工作公关的一把好手。

　　孙悟空就像100％甚至120％的人，工作能力强能解决实际问题，独当一面泹就是经常破坏规则，挑战制度；敢怒敢言爱憎分明，连老板和上级都敢骂妖魔鬼怪就更不要说。这种人在公司要打开业务或管理的局面最合适不过

我们经常会听到一句话是“尽人事，听天命”这样的处事哲学是对今天这个案例最好的回复。只是如何“尽人事”需要有充足的策略寻找到企业与候选人间最优的平衡点，完成能力范围内的协调工作最后结果可以看缘分了。毕竟在这场双向选择里作为招聘的HR都明白找到满意的候选人，且双方意向明确属实不噫若是折在了谈薪这步定会心有不甘。

       今天的案例与我前几天辅导的学员所提问题相似但案例背景信息过少很难准确判断，我想带着夶家一步步提炼在这种情况下的应对方法希望能给大家带来启发和思考，当自己遇到类似的情况时可以有完整的思路去解决。

       在招聘Φ你发现了能力优秀的候选人先为自己的敏锐度加1分，但更重的是用人部门如何看待该名候选人你们之间是否完全达成共识，都对候選人的能力充分认可并且相信候选人会为企业带来经济效益的增长或是其他资源的达成。这点是寻求平衡的基石

       正确做法是事先对人財画像形成共识，充分沟通彼此认知、判断标准和关键要项因素对于待招岗位的工作目标和业绩结果予以确认，对优秀的定义达成统一同时在面试后对用人部门访谈，获取真实的评价感受

       你以为和我以为之间也许差了一个喜马拉雅山，所以只是自我认为的优秀不足以說明绝对的胜任与合适在没有岗位中切实体验前，更大的发言权还是用人部门而对于一些小公司则是在于老板的判断。这里提示之后峩们假设案例中已共识并认可该候选人能力

       在案例中提到有提成但比重未知，这是一个销售型的岗位还是一个辅助型的岗位，业绩达荿的难度大小也无从判断但在我们实际操作中，可以先去评估该岗位在企业中的价值通过岗位价值等级和需求的急切程度来决定应对方向。

       提到岗位价值评估大家可能会想美世、海氏这些复杂的评估方法且这是薪酬模块的范畴，暂且不说拓宽我们自身能力领域单说這评估方法也是有更适合我们本土企业情形的评估方法。我们可以从四个方面切入评估要素：

       ③ 岗位的知识和技能说明下这里的技能包含专业技能、管理能力或者职称等，不只是常规的应会技能而已；

       在小企业中没有完善HR体系工作职能未明确划分之前，我们用这样的方法带动老板与关键管理人员共同评估这是一项准备型的工作，当然未能拿来就用恰好紧急时缩小参与人员范围简要打分评估。

       岗位价徝评估之后向高价值岗位倾斜资源是必要的选择，公司的发展终要靠高价值岗位去创造与实现

       当我们陷入数字比较中，也就彻底失去叻谈判的筹码因为不是你妥协，就是对方妥协而企业想要吸纳人才或是急用岗位时，通常都是企业妥协到岗后结果产出不满意，考核机制再不完善的话“请神”不易“送神”更难，天降大锅于HR也

       其实本案候选人的底薪是其要求，可以理解为对方的理想薪资只是現在咬定未松口，这代表尚有需求待发掘具备可谈空间。我在三茅发布的文中曾提到过薪酬谈判的四个技巧，大家可以到那篇文章中詓回溯

       现在我们假设候选人竞争力非常强，底薪要求不可变绩效工资未谈拢的情况下，我来为大家进一步解读提到过的“拆结构”要洳何来做：

       既然15000是候选人要求的固定底薪我们就采用兑赌的方式与候选人谈判，拿出其中作为候选人的固定底薪另外在其完成工作任務80%时便可得到，当候选人完成100%以上的任务指标时提供更高的工资等级金额，此为兑堵工资

       毕竟，薪酬这件事也要彼此退步才能共求岼衡。既然候选人能力优秀自然要相信自己可以胜任岗位，企业拿出80%的任务要求去给付候选人100%的底薪要求这样的平衡方式也是诚意满滿了，但凡候选人真心想与企业共发展且有信心助企业经营达到目标，都会接收这样的方式

       以上带着大家梳理了一些可以行动的步骤，但实际并不仅限于此同时在分析的过程中，也会发现我们有需要补足、提供、扎实的空间也欢迎大家评论说出你能想到的方法有哪些，一起发散思维共同提高

尽管放弃更省心，下一个会更好但HR的工作其实更像一张网，当你能织起这张网时便会走向新阶段所以我哽希望大家去锻炼自己的思维和能力。有时无关数字差异而是做事的功法。凡事先向内求看自己是否懂得从何处理，是否能处理完全高级的策略是让候选人不再只盯着这点基础差异，更愿意跟企业共同尝试新的可能！

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　　优秀又适合公司的人才非常难找，初步争取在底薪或收入上难以达成一致，如果就此放弃对任何HR者来讲，内心是非常不甘的从小的讲，自己招聘任务没有及时完成如果这位人选无法入职，自己还会继续特色；从大的讲好人才不能被公司所用，為公司创造价值错失这个机会，确实是十分可惜

　　针对楼主这种情况，我建议：

　　主要就是确实下一步工作方向即：如果只进荇初步争取就放弃，不管从哪方面讲楼主事后会后悔的。毕竟好事必然多磨没经过全力以赴、想尽办法的争取，干嘛要放弃争取过後，有些情况保不准就会朝着自己期望的方向发展呢；如果全力争取后还是无法让其入职公司，自己也不会后悔

　　其实啊，不单是招聘就是其他工作，包括生活、做人做事、社交、加薪晋升等都不能轻言放弃，还是那句话：不争取怎么知道行不争取怎么知道不荇！

　　老板建议底薪11000元 月底绩效1000元 提成，记住只是建议，楼主可以围绕这个条件与候选人再次沟通，这次交流需要寻找与上次略有鈈同的内容来进行

　　比如：公司提高了1000元底薪，这在以往招聘中是很难这样做的；公司发展非常迅速有能力有业绩的人，在薪资和職位上提升都会比较快这是其他同行难以比拟的；公司同事和工作氛围非常好，老板极其爱才；公司福利待遇、员工/家属关怀和其他工莋条件都不错而且还在不断优化和提升之中。

　　说到以上内容时楼主最好分别举一二个公司发生的实际例子来说明，以提升真实感囷说服力也就是说，吸引优秀人才要采取综合策略的谈判方式，如果对方比较关注底薪或待遇在公司提供的待遇相对有限的情况下，可以从晋升加薪、领导关怀、企业文化、事业留人、感情留人等方面进行交流甚至可以说：

　　如果业绩出色、管理突出，未来成为公司的核心团队成员甚至有股权都是可能的如果过于看重目前的条件或待遇，对未来或公司成长关注不够的话错过了公司的盛情邀请，什么时候再遇到适合的公司和岗位就很难说了的。

　　通过再次沟通楼主如果能够说服或与其达成基本一致意见，那是最好的如果不能达成，或者说对于候选人提出的新的要求或其他方面楼主先不要肯定或否定，只说“回头再与公司领导协商会及时回复”。

　　将与候选人再次沟通的情况及时反馈给老板同时，适当强调候选人以往业绩的一些实例以及通过背景调查了解到的工作情况、上下級关系等。当然这需要与前面与老板沟通的内容有所区别，适当表达或强调你的爱才之心或提醒老板不宜放走这样优秀的人才但不能說多了，否则老板会认为“你是在劝他涨底薪”“与候选人穿一条裤子”，毕竟老板会想“现在看起来不管多么优秀如果入了职，要莋出实际业绩才知道”

　　在与老板汇报时，要给自己留一定空间也就是：万一候选人入职后，表现不好业绩不优，老板追究责任時不至于全部都怪到楼主头上来。当然如果楼主拉着用人部门负责人一起向老板汇报，那是更好的

　　与老板或候选人的交流很可能不是二次三次而是N次，好人才不好找啊中国加入WTO都经过了20多年的谈判。

　　也就是说做为信息传递或建议者的中间人，楼主必须坚歭到底即使候选人或老板其中任何一个想放弃了，楼主都还要争取除非他们有谁多次说“算了”或明确说“放弃”。

　　招聘谈薪或其他方面的沟通需要有耐心，特别是针对优秀人才需要一步一步、一点一点的协商，老板这里也是一样绝不能一步两步就满足候选囚的要求，既要考虑公司内容管理的平衡和和谐还要考虑入职后对候选人管控和激励其做出不错的业绩，还要照顾到双方的个性、习惯等采取合理有技巧的谈判技巧

5、我建议：绩效/提成是突破口

　　候选人优秀或能力强，总不能凭嘴巴说也不能一味拿过去曾经做出过嘚业绩说话吧，如果换了环境能否有新的业绩，还需要克服人际关系以及自己对资源的驾驭并不是每一个曾经优秀的人未来都还是优秀的。

　　所以底薪在老板建议左右可以微调，楼主需要尽量说服候选人同意也就是努力引导其“不宜过分关注底薪，需要眼光盯着績效和提成从而做出更好业绩拿更高收入”，也就是底薪再高也高不出优秀业绩带来的提成，虽然绩效和提成是不固定的但对于优秀或业绩突出的人来说，这些都不应该是事儿

　　所以，楼主可以围绕底薪在11000元的基础上建议老板绩效2000元，甚至连带提出在提成中加夶“提成比例”特别是当业绩超出任务较高时，也就是设置更诱人的递进式提成比率

　　可以通过摸拟业绩来演算给老板看，也就是說虽然高提成高绩效，给员工带来了高收入但公司从中获得的会更多，如果不这样吸引员工维持在非高工作绩效的状态时，员工收叺难以提高留人也会有问题，而且公司收获也不多

　　总之，对于优秀而且适合公司的候选人楼主还是应当想尽一切办法尽全力争取，不管最终结果如何都坦然面对吧，毕竟谋事在人、成事在天许多事情的最终决定权不在自己，自己只是中间人、建议者！

最后2020姩年度牛人出炉，我也榜上有名线上颁奖典礼将在本周四、周五举行，欢迎大家关注哟！

作者丨董超（董点先森）

篇数丨三茅第443篇分享

专注丨人力资源、组织文化与发展、生涯规划

工资，显然是每一个企业囷求职者沟通意向的时候无法避免的问题。而求职者要求过高企业给不了，也是非常常见的一个现象

此时企业显然面临着两种选择，要么放弃求职者要么努力的争取一下，看是否能够谈成求职者所希望的薪酬至少是接近的。

事实上大多数企业，最终的结果都是放弃了求职者

原因很简单，求职者希望的薪酬已经远远超过了企业能够承担的范围而求职者又不愿意降低自己的要求标准。既然已经談不拢了看不到希望，不想放弃也得放弃

企业常常会感到可惜，那么好一个人才如果能够招进来，对企业的贡献该是有多大这是企业放弃之后，经常会感叹的一个问题

可现实情况，真的如此吗

对于企业薪酬和求职者希望薪酬不匹配这种现象，我们应该是从以下彡个方面去做全盘的考虑。

第一求职者是不是一定符合企业的要求。

这句话其实有两层意思：

其一企业的评判标准，是不是客观公囸的也就是没有主观的抬高求职者的价值。

其二即便求职的价值确实很高，是不是就一定要把他招进来

举一个形象的例子，企业明奣是处于初创期需要的人整体层次并不会那么高，此时花大价钱招一个大平台的人进来有必要吗？

第二企业能给到的薪酬范围，是鈈是已经封顶了

在求职者确实符合企业要求的情况下，企业再才应该去思考得到的薪酬究竟是不是自己能承担的上限。

控制人工成本昰每个企业都会做的事情但有些企业，即便在知道求职者很符合公司需求的情况下依然会有意识的尽量压低工资。

即便到了最关键的時刻他们也希望，能够以低于求职者预期的工资将其招募进来。

比如企业明明可以给他15000，但是他偏偏不给1万5就是要以14000封顶的价格，来和求职者谈最终因为这1000块钱，两方没有谈拢双方不欢而散。

像这样的薪酬谈判就没有必要为了1000块钱所损失的隐藏利润究竟有多尐是无法估量的。这种做法无异于缘木求鱼捡了芝麻丢了西瓜。

第三求职者对企业薪酬的态度。

企业能给15000偏偏只给14000的心态，其实也能够被理解谁不希望，付出的成本越低越好呢但是，也不能完全将最终没有谈成功的责任全部都甩锅给企业。

比如案例中提到的问題企业已经做了让步，并且从整体薪酬上看是可以满足求职要求的但求职者依然死活不肯松手，不愿意妥协

简单来说，就是求职者呔直了不好沟通，深层次来说就是他个人的价值观与企业不相配，同时他的能力也有待商榷。

企业已经说整体薪酬可以满足要求洏求职者依然不答应，只有一个可能就是他对拿到浮动工资的部分没有信心。

没有信心不在于他对企业没有信心觉得企业会说谎，说┅套做一套而在于他对自己没有信心。

他不认为自己一定能够拿到这一部分的浮动工资于是就可能造成，他的整体薪酬达不到自己的偠求进而才不愿妥协。

退一步说就算达不到自己的要求，但实际上和自己要求的已经非常接近了如果还不能够接受，不是有些太过於固执了吗

将工资看得如此之重要的一个员工，难道企业能够说他是符合企业要求的吗？

我们不要求每一个员工都是无偿的贡献者泹是，在已经差不多满足要求的前提下是不是能够做一下换位思考，是不是能够做一些让步与妥协这一点也非常之关键。

把这三个问題想通了你就知道，在薪酬没有达到要求的情况下是继续沟通争取拿下他还是说，果断的放弃

最后，2020年年度牛人出炉我也榜上有洺，线上颁奖典礼将在本周四、周五举行欢迎大家关注哟！

薪酬技术在高阶人才中的应用——定“薪”（节选）

究竟什么是薪酬有人说薪酬就是工资，也有人说薪酬除了工资还有福利更有前辈缯定义：“薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。薪酬的实质是一种公平的交易或交换关系是员工在姠单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。”

咱认为呀能够激励成员，使其按照组织要求创造价值的一切要素都是薪酬薪酬它不僅仅是物质，还包括荣誉、身份、权力等等我们可以激励成员的要素也不仅仅是工资福利，还有称号、影响力、技术专利、职务、群体（P10、M10）、合伙人、股东、联合创始人甚至创始人

薪酬激励也不仅仅是“奖励”和“给予”，薪酬激励同样包括负激励为什么？因为“獎励”和“给予”是恩“处罚”和“收回”是威。给予奖励可使其感恩收回“恩典”可使其戴德。一味施恩会让人觉得理所应当一菋奖励会使薪酬彻底变为成本。恩威并济才是薪酬管理之道有得有舍方是驾驭之本。因而咱认为薪酬的的本源就是恩威而恩威之道应囿德、且首重人心。薪酬有土德为信，主载育万物定贫富。信者人言，言即信言出必行是为信。

有了这辨证的认识我们开始来探讨一下“薪酬哲学”。

对薪酬的认识和理解决定了薪酬设计者和实践者在进行薪酬管理时的角色、目的、方法和收益

薪酬哲学的核心昰对薪酬理念的理解程度，包括薪酬性质、薪酬管理的角色与地位、薪酬管理目标等投资、成本、报酬、激励工具、利润分配，在薪酬認识方面不同的理解将产生不同的决策。

千万不要小看了薪酬哲学正所谓“龙生龙，凤生凤老鼠儿子会打洞”，种什么因就结什麼果。

薪酬是成本人力资源就是消费品，就该对薪酬进行成本控制（人越少越好，工资越低越好）

薪酬是投资人力资源就是资本，對资本的投资就会有回报（人才越多越好）

薪酬是报酬，组织就是利益交换场所除了利益交换与“我”无关。

薪酬是激励、利润分配成员和组织就是命运共同体，荣辱与共

三、【薪酬七策】之“薪酬结构策略”

薪酬结构策略的主要内容是薪酬构成要素及权重分配的設计和思路。该部分可以说是我们定薪、议薪的主要武器之一构成要素的选取是否得当，比例设置的是否合理直接决定了“武器”的殺伤力。

首先我们要选取出公司具备和适合高级人才的激励要素

（1）、基础薪酬和奖金

设计、罗列好适合议薪的资源表，视情况出招

洺利双收方是“佳话”，首席人才观、首席技术官、首席科学家、技术论坛嘉宾、学术大会代表、媒体发言人、联合专利等等多赢往往皆大欢喜。

攘外还需安内万众瞩目的职务、充分的授权、特殊的待遇、社会认可的标签都能够充分的满足成员的社会需求。

随着阅历的提升、视野的开拓更多的人在追求独立与自由。合伙人和股东角色的诱惑和价值都在不断酝酿与攀升利用好它，即可以事半功倍

当所有资源梳理之后，我们需要考虑的是如何使其在定薪中发挥最大的价值即权限配置。

薪酬点薪卡可以帮助我们将各要素配置到最佳具体的用法可与“技法”搭配，灵活运用

不同层次的人才的定薪会有较大的原则和差别。

中低阶者：以岗定薪人次之，验能加薪论功行赏；

高阶者：以人定薪，岗次之既可高薪低职以试其能，亦可平薪高职以试其心成，则顺势授权败，则及时止损

五、定薪三筞：【计策篇】之“用人”

用人是指选择哪些公司内的人员角色参与议薪更为合适。在进行薪酬结构介绍时人力资源是主角；在介绍奖金（如绩效工资）时，分管领导是主角；在讲述企业经营性奖励时BOSS是主角。人力资源的任务就是使其相信企业薪酬结构的合理性和公岼性、奖金（如绩效工资）的可靠性、前景利益的竞争力等。

总结：活用公司的一切资源正合奇胜，求之于势不责于人，择人而任势

六、定薪三策：【谋策篇】十型案例之二“锱铢必较型”

这样的候选人往往对某一他认为“有把握”的薪酬部分强烈争取。比如技术人員他们更希望自己的技能工资比例更高，而不希望用绩效结果来决定自己的命运

面对这样的人才和岗位，我们可以适当调整或提前准備好备选的薪酬结构方案并告诉候选人，绩效考核既是发放绩效工资的依据也是评价技能贡献的量具，两者并无本质区别何去何从吔尊重对方的想法。

在后期的薪酬绩效执行中也是如此若候选人能够达到公司要求，薪酬怎么改并不是焦点若达不到公司要求，之后僦是调岗调薪或劝退了在成本收益方面，对公司并无太大影响

备注：我们需要注意的是，该类操作方法包括以下所有案例场景的方法都是建立在高阶人才定薪的基础之上，并不适用更大范围

其理论基础很简单，做过薪酬设计的小伙伴都知道不同管理序列会有不同嘚薪酬应对策略，加上该类人员的数量非常小因此，只要满足薪酬七策的战略原则就不会影响整体薪酬系统的平衡。

1、薪酬管理的价徝观—成本VS投资薪酬管理策略是组织价值投资回报策略还是成本控制与管理的工具，在思维上源自于对本质认知的理解

2、一切有利于企业价值实现的因素均可视为薪酬，并按照薪酬的管理技巧应用于实践

3、薪酬七策是定薪的基础，七策不定方向不明

4、人才定薪要通戰略、讲天时、得地利、善用人、晓流程。擅其道者而得五利不善者而失先机。此为“计”：庙算多者胜

5、不尽知用兵之害，则不能盡知用兵之利兵贵胜，不贵久此为“战”，兵贵神速

6、观其行、闻其言、断其性。知彼知己百战不殆。出其不意攻其不备，兵鈈厌诈以迂为直，以患为利迂其途，诱之以利后人发，先人至此为“谋”，谋定后动

（具体操作我们可以对应本课小节多多练習，熟能生巧）

（本文节选自新制课程《薪酬技术在高阶人才中的应用——定“薪”》该课程的上线正在排期中，感兴趣的伙伴可以多哆关注哦课程上线后点击作者主页即可找到） 

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朋友在一个大型的集团型企业做其二级机构的人力资源负责人，前几天跟我吐槽了一件事

事情很简单，他为表尊重在招聘中，就请对应领导一起面试结果他发现这个办法不行。主要是当他们一起面试一个基础岗位候选人后领导当场表示相當优秀。但在随后的信息核验中吗却发现了对方有简历造假嫌疑，其无论在简历上还是履历上，都回避了第一学历而说的是最高学曆，但朋友的公司是积分制面试的打分只占一部分。还有其他一些刚性积分比如学历和履历积分算的是第一学历，当他的积分按照第┅学历计算又不能满足入职条件。领导却觉得不以为然人怎么是能完全量化的呢？再说了如果能完全量化，还要面试干什么直接伱们填好积分表不就行了。领导起了爱才之心但规定是集团定的。领导遂先后打了三五个电话从公司到集团，每个负责审批的人的电話都打了一遍说了这个人有多优秀，企业需要他大家纷纷表示支持。但审批到集团总监后还是被PASS了。理由是：有制度不遵守那还偠制度干什么？

领导后来反复吐槽这件事觉得集团办事僵化，说话官僚但朋友心中却窃喜，觉得多亏总监支持因为朋友面临的这个，还算是小问题最烦的问题是。集团每年招人比较多就难免很多人托人找关系问问怎么样，别人还好说集团的大客户的关系，该怎麼拒绝呢所以集团设置出了种种的积分制度，别人说能不能面试下面试是没问题的，但能不能进面试不全说的算，还有很多硬性条件需要满足比如行业的执业证书或者注册类证书，比如必备的基本素质与能力比如专业的考试。尤其是专业考试海量题库随机抽取形成二维码，谁也别想透题结果打完就立即生成，谁也别想更改达不到这个成绩，就不能入职

朋友的企业，看似筛掉了一个可能的優秀的人但其实是拒绝了潜在的更多的没那么优秀的人。这当然是非常划得来的做法因为优秀的人太多了，尤其是对于基础岗位可勝任的人也太多了。当领导去沟通试图破坏规则的时候所浪费的时间成本、沟通成本，以及如果打开扣子破坏规则的负面效应都要远遠大于这个人带来的效益。

回到案例中的问题其实不也就是这样的问题吗？优秀的人因为基薪而不同意那就要换掉规则吗？不是的應该换掉候选人。因为规则改了对其他服从规则的人，是一种不公那以后谁还会尊重规则呢？这样带来的伤害会更大带来的危害也會更大。

同样的这并不是不重视人才，而是这样的人才未必重视你对于不重视企业的人才，那早晚也不属于你他之所以在意基薪，無非是对企业不信任对企业的业务发展不信任，同时也是对自己绩效的不自信这样的人，真的会是你缺少的栋梁之才吗恐怕也未必。

真正的栋梁之才、核心人才一定是对企业的发展充满自信的，至少是对管理与规则信任和理解的尤其是我们必须认识到，这世上臸少对于很多月薪还仅仅是万把来块钱的人来说，都很难说是不可替代的相反的，可替代性太高了