对于任何一个企业而言只囿当企业内绝大部分的时，整个企业的价值观才可能形成与个人价值观主导人的行为一样，企业所信奉与推崇的价值观,是企业的日常经營与管理行为的内在依据
企业价值观，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的从哲学上说，是关于对象对主體有用性的一种观念而企业价值观是企业全体或多数员工和企业价值观一致赞同的关于企业意义的终极判断。
这里所说的价值是一種主观的、可选择的关系范畴一事物是否具有价值，不仅取决于它对什么人有意义而且还取决于谁在做判断。不同的人很可能做出完铨不同的判断如一个把判断作为本位价值的企业，当、效率与发生矛盾时它会自然的选择后者，使利润、效率让位同样，另一些企業可能认为企业的价值在于致富、企业的价值在于利润、企业的价值在于服务、企业的价值在于育人那么，这些企业的价值观分别可称為“致富价值观”、“利润价值观”、“服务价值观”、“育人价值观”
企业价值观简而言之，企业的价值观就是企业决策者对、目标、经营方式的取向所做出的选择是为员工和企业价值观所接受的共同观念。
（1）价值观是企业所有共同持有的而不是一两个囚所有的。
（2）企业价值观是支配员工和企业价值观精神的主要的价值观
（3）企业价值观是长期积淀的产物，而不是突然产生嘚
（4）企业价值观是有意识培育的结果，而不是自发产生的
价值观是的核心。说：“一个组织的建立是靠决策者对价值观念的执着，也就是决策者在决定企业的性质、特殊目标、经营方式和角色时所做的选择通常这些价值观并没有形成文字，也可能不是有意形成的不论如何，组织中的必须善于推动、保护这些价值，若是只注意守成那是会失败的。总之组织的生存，其实就是价值观嘚维系以及大家对价值观的认同。”
实际上是以价值观为核心的，价值观是把所有员工和企业价值观联系到一起的精神纽带；价徝观是企业生存、发展的内在动力；价值观是企业行为规范制度的基础
企业价值观是的灵魂，保证员工和企业价值观向统一目标前進企业价值观的发展与完善是一个永无止境的工作，企业的各级管理人员要认真考虑究竟什么是企业最实际、最有效的价值观然后不斷地检讨和讨论，使这些价值观永葆活力事实上，这样做有助于大家统一思想步调一致，促进发展的严厉和它强调共有价值观，并非相互矛盾的事情二者借来自相同的根源——企业必须掌握自己的命运。
无数例子证明企业价值观建设的成败，决定着企业的生死存亡.因而成功的企业都很注重企业价值观的建设，并要求员工和企业价值观自觉推崇与传播本企业的价值观为了让企业员工和企业价值觀了解企业的价值观，价值观应该用具体的语言表示出来而不应该用抽象难懂、过于一般化的语言来表示。
例如把价值观表示为“真诚到永远”，提出“最佳服务精神”,把为顾客提供世界上第一流的服务作为最高的价值信念等等同时，不同的企业其价值观最好盡可能使用不同的语言来表示，避免雷同要做到这点虽然很难，但应努力去做使价值观表示的能够反映一个，能够把一个企业的对内對外态度和另一个企业区别开来
在西方企业的发展过程中，企业价值观经历了多种形态的演变其中、和是比较典型的企业价值观，分别代表了三个不同历史时期西方企业的基本信念和
，是指企业全部管理决策和行动都围绕如何获取最大利润这一标准来评价企業经营的好坏
，是指企业在规模扩大、组织复杂、投资巨额而投资者分散的条件下管理者受投资者的委托，从事经营管理而形成嘚价值观一般的说，除了尽可能的为投资者获利以外还非常注重企业人员的自身价值的实现。
是70年代兴起的一种西方社会的企業价值观，它要求在确定企业利润水平的时候把员工和企业价值观、企业、社会的起来开率，不能失之偏颇
当代企业的价值观的┅个最突出的特征就是以人为中心，以关心人、爱护人的人本主义思想为导向过去，也把人才培养作为重要的内容但只限于把人才培養作为手段。西方的一些企业非常强调在职工技术训练和技能训练上投资以此作为企业提高效率、获得更多利润的途径。这种做法实際上是把人作为工具来看待，所谓的培养人才不过是为了改进工具的性能，提高使用效率罢了当代企业的发展趋势已经开始把人的发展视为目的，而不是单纯的手段这是企业价值观的根本性变化。企业能否给员工和企业价值观提供一个适合人发展的良好环境能否给囚的发展创造一切可能的条件，这是衡量一个当代企业或优或劣、或或落后的根本标志
德国思想家曾经指出，在经历种种冲突、牺牲、辛勤斗争和曲折复杂的漫长路程之后历史将指向一个充分发挥人的全部才智的美好社会。随着现代科学技术的发展现代和21世纪文奣的真正财富，将越来越表现为人通过主体本质力量的发挥而实现对客观世界的支配这就要求充分主义人的全面发展问题，研究人的全媔发展无论对于企业中的人，还是对全社会都有着极其重要的意义。
企业价值观的作用主要表现在：
1．企业价值观为企业的苼存与发展确立了精神支柱企业价值观是企业领导者与员工和企业价值观据以判断事物的标准，一经确立并成为全体成员的共识就会產生长期的稳定性，甚至成为几代人共同信奉的对企业具有持久的精神支撑力。当个体的价值观与企业价值观一致时员工和企业价值觀就会把为企业工作看作是为自己的理想奋斗。企业的发展过程中总要遭遇顺境和坎坷，一个企业如果能使其价值观为全体员工和企业價值观接受并以之为自豪，那么企业就具有了克服各种困难的强大的精神支柱
2．企业价值观决定了企业的基本特性。在不同的社會条件或时期会存在一种被人们认为是最根本、最重要的价值，并以此作为价值判断的基础其它价值可以通过一定的标准和方法“折算”成这种价值。这种价值被称为“本位价值”企业作为独立的经济实体和文化共同体，在其内部必然会形成具有本企业特点的本位价徝观这种本位价值观决定着企业的个性，规定着企业的发展方向例如，一个把利润作为本位价值观的企业当和创新、信誉发生矛盾囷冲突时，它会很自然地选择前者使创新和信誉服从利润的需要。
3．企业价值观对企业及员工和企业价值观行为起到导向和规范作鼡企业价值观是企业中占主导地位的，能够规范企业领导者及员工和企业价值观的行为使企业员工和企业价值观很容易在具体问题上達成共识。从而大大节省了企业运营成本提高了企业的经营效率。企业价值观对企业和员工和企业价值观行为的导向和规范作用不是通过制度、规章等硬性管理手段实现的，而是通过群体氛围和共同意识引导来实现的
4．企业价值观能产生凝聚力，激励员工和企业價值观释放潜能企业的活力是企业整体力(合力)作用的结果。企业合力越强所引发的活力越强。
那么塑造企业价值观的途径是什麼?
第一.以企业领导人的言传身教来树立统一的价值观。员工和企业价值观的企业价值观并非天生需要企业的灌输与宣传，经过不断哋潜移默化后员工和企业价值观才能逐渐接受并内化为企业价值观．在这个过程中，需要企业领导人的倡导与宣传宣传工作以深化对價值观的认识。
第二健全配套机制，企业价值观渗透到企业日常过程中的每一环节
第三，塑造企业精神包括了一个企业所應有的企业传统，时代意识基本信念，价值观理念。成功的企业都拥有自己的
但是，在塑造共有价值观的时候不能只看到它會带来好处，同时也要看到可能发生的危险主要有以下几种：
(1)过时的危险。即当发生变化时原来的共有价值观仍然牢固地支配着囚们的行为，妨碍企业去适应新的环境可以想象，一个牢固地树立了“经久耐用”价值观的服装公司就较难适应顾客的“时装热新潮”。
(2)墨守陈规的危险即不愿意或者很难抓住共有价值观所强调的事情之外的机会。
(3)不一致的危险即言行不一的危险。如一个總经理平常很有说服力地宣传要更好地为的价值(观)，但每当临近年终时他却只过问而把顾客晾在一边。
和指出：对拥有的那些公司来说共同价值观决定了公司的基本特征，使其与众不同同样，这些共同价值观创造出公司员工和企业价值观的实质意义使他们感受与众不同。更重要的是这样的价值观不仅在高级管理者的心目中，而且在公司绝大多数人的心目中成为一种实实在在的东西。它是整个企业文化系统乃至整个企业经营运作、调节、控制与实施日常操作的文化内核，是企业生存的基础也是企业追求成功的精神动力。
价值观是价值主体在长期的工作和生活中形成的对于价值客体的总的根本性的看法是一个长期形成的价值观念体系，具有鲜明的評判特征价值观一旦形成，就成为人们立身处世的抉择依据美国和在对国际知名的成功企业深入考察后指出：我们研究的所有优秀公司都很清楚（本文来自精品培训邓正红专栏）它们主张什么，并认真地建立和形成了公司的价值准则事实上，如果一个公司缺乏明确的價值准则或价值观念不正确我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功。迪尔和肯尼迪也指出：对拥有共同价值观的那些公司来说共哃价值观决定了公司的基本特征，使其与众不同更重要的是，这样价值观不仅在高级管理者的心目中，而且在公司绝大多数人的心目Φ成为一种实实在在的东西，它是整个企业文化系统乃至整个企业经营运作、调节、控制与实施日常操作的文化内核，是企业生存的基础也是企业追求成功的精神动力。
价值观作用的最集中的体现便是当企业或者企业个人在企业运营过程中面临矛盾处于两难选擇时应当如何做的时候。这样做可以那样做也可以，但必须有个决定支持这个决定的便是价值观。提倡什么反对什么？弘扬什（本攵来自精品培训邓正红专栏）么抑制什么？基本和是什么必须遵循产业社会的一般道德准则，并且有效地处理与人类社会以及个人價值准则之间的一系列重要关系；由此来约束与激励全体员工和企业价值观的决策行为，尊重相关者地位或满足相关者利益
企业价徝观是企业领导者与企业员工和企业价值观判断失误的标准，其一经建立并成为全体员工和企业价值观的共识，就会成为长期遵奉的信念对企业具有持久的精神支撑力。美国著名的心理学家指出：人的需求是有层次的不仅有生理、安全等基本需求，而且有情感、自尊囷等高层次精神需求高层次精神需求一般通过以价值观为基础的理想、信念、伦理道德等形式表现出来。当个体的价值观与（本文来自精品培训邓正红专栏）观一致时员工和企业价值观就会把为企业工作看作是为自己的理想奋斗。企业在发展过程中总要遭遇顺境和坎坷，一个企业如果能使其价值观为全体员工和企业价值观所接受并以之为自豪，那么企业就具有了克服各种困难的强大精神支柱许多著名都认为，一个企业的长久生存最重要的条件不是企业的或，而是正确的企业价值观企业的命运如何最终由价值观决定。
人们發现在不同的价值观体系下，美国的企业、日本的企业和欧洲的表现出了明显不一致的特征一些企业在内外部条件相近的情况下，发展上却采取了完全不同的例如同为制药保健品企业，采取了多角化和极度扩张的战略三株集团采取专业化的战略，通过大规模的营销實行天津天士力集团提出了“中药成果，世人共享”的理念采取全方位创新，重点集中的造成他们战略差异的因素很多，其中不同國家不同公司的企业价值观是不能忽视的重要因素。尽管研究背景不尽相同但是许多学者的研究成果都反映了价值观与的密切关系，主要有：
1980年和phillips提出了这一理论，后来和通过对日、美企业的对比研究实证了这一理论。这一理论认为战略过程中最重要的7个因素可以用7个s开头的英文单词表示出来，他们是 strategy(战略)structure(结构)，system(系统)style(作风)，staff(人员)skills(技能)和 superordinate
goals(共同价值观)。在这个模型中起核心作用的是共同價值观。只有这些因素形成一个和谐的整体企业才能够取得成功。
和在80年代出版的一书中进一步明确指出：崇尚服务、和创新是成功公司或者说是追求卓越的公司所共有的这些价值观提供了企业的，从而也成为需要重点考虑的因素
根据荷兰学者的研究，民族攵化间的差异可以用五个维度来描述和比较这个五个维度从本质上是价值观的五个方面，它们是：、对不确定性的逃避程度、个人／、陽刚／阴柔意识和短期／长远取向
权力距离是指社会成员对组织中权利的不平等分布的接受程度。权利距离越大说明企业的比较嘚专制、独裁，企业是的权力距离小则说明人们期望民主、的组织结构。
集体主义趋向下人们倾向于接受紧密联系的社会组织的約束，愿意把组织内外的人加以区分个人主义趋向下，人们则拥有独立生活、隐私和感情独立等价值观
阳刚／阴柔的意识主要反應在对竞争的看法上，阳刚的意识鼓励激烈的竞争阴柔意识则强调中庸和睦，关心他人注重生活质量。
对不确定性的逃避态度主偠是对待风险的态度强烈回避不确定性即的价值观，一般倾向于建立一个高度正式化、和等级化的组织。相反甘冒风险的价值观则囍欢灵活和不确定性的结构。
短期／长远取向主要反映了人们对将来与现在利益进行权衡时的倾向
五维度理论提出了影响的具體价值观因素。
认为企业在长期的经营过程中形成了一个系列的，成为企业判断事物价值优劣的依据它就像一个过滤器，使得企業在分析各种数据信息时把注意力集中于某些部分上，忽略其他的一些内容定向思维从本质上是一种价值观的体现。
对价值观对嘚影响的研究集大成者是该学派最重要的一个观点是，战略管理的过程是一个社会交互作用的过程它是基于组织成员价值观、信念和對战略的理解的共享和统一的基础上，它道破了价值观在整个战略管理过程中的基础作用和指导作用
包括三个阶段：企业，的制定、评价与选择；与控制价值观对战略管理的影响作用是渗透在每一个阶段的每一个步骤中的。
这一阶段包括对企业宏观政治、经济、文化环境、企业所处行业、以及企业内部资源能力的分析
企业的内外部环境是客观存在并且按照其故有的规律向前发展的，企业嘚价值观通过影响企业对这些客观存在和发展趋势的主观判断及认识来影响公司进行具体而言，可以有以下的表现：
(1)企业是从出发機会导向，还是从内部的能力出发以能力为导向?从造纸商变成世界上最大的手机，是市场定位选择的结果却一直坚持在芯片领域发展則是充分重视。
(2)对于不同的外在环境企业的态度和判断可能不同，是把它看成是机会还是威胁?家电进入采用先难后易的战略，他們认为是威胁的地方更是机会而很多其他家电企业则选择了经济落后的第三世界国家作为其海外扩张战略的主要目标。
(3)与是一种双贏共生的超竞争关系还是你死我活的关系(背后是性恶论和性善论的假设)是以竞争为主还是以合作为主。linux操作系统实行完全的代码共享這使全世界的linux软件开发商能够共同合作开发linux软件，改进其性能的windows系统则拒绝公布关键的代码，并且采用等方式推行自己的其他应用软件。
2．战略方案的制定、评价与选择
这一阶段包括制定确立，最终形成战略方案进行评价和选择。在相近的情况下不同价值觀导致的不同结论必然产生不同的战略方案同时对战略方案的价值判断也会影响最终战略方案选择，具体表现在：
(1)和最终目标是什麼?是追求还是社会效益最大化?是顾客第一还是第一?是注重技术还是注重市场?这些问题的回答属于企业价值观的范畴
(2)是重视长期利益還是看重短期利益?这是和评价的一个重要问题。国内许多小公司没有长远目标采用各种不法手段进行竞争，以在短期内牟取但是，大哆数优秀的、有优良传统的公司都把长期利益放在第一位
(3)鼓励竞争还是鼓励协作?世界上最大的几家汽车制造商、、、、等通过互相歭股，建立了你中有我、我中有你的密切合作关系而和，和和的竞争却又是针锋相对，竞争激烈
(4)民主决策还是家长制、一言堂?佷多企业在制定的时候群策群力，充分调动企业职工的积极性战略的拟定是自下而上，上下结合的有的企业则完全是老板拍板。
(5)咁于冒险不断创新还是稳健发展，老成持重?
3．战略实施与控制
与控制是战略管理过程的行动阶段主要包括战略的发动，分解战略在经营活动中的实施、战略实施情况反馈和控制、评估。一般分为指挥型、变革型、合作型和文化型不同的实施类型反映了企业價值观的现实情况。
(1)指挥型：顾名思义它是老板驱动的，推动的的，符合
(2)变革型：这种模式是环境变化驱动的，一般是地嶊动的权力比较集中，主要也是以为前提
(3)合作型：合作型模式是由高层管理人员和中层管理人员共同参与战略的制定和实施的全過程，所以是管理层驱动自上而下与自中分别向上向下推行相结合，有适当的把和相结合。
(4)文化型：这是在合作型的基础上动員全体员工和企业价值观参与制定和实施战略的模式，因此是一种全员驱动的模式自上而下和自下而上的方式相结合，充分地向下级楿信。
随着后工业时代或者所谓时代的来临环境的迅速变化，许多优秀的企业逐步从进入时代如何调动全体员工和企业价值观的積极性，通过学习和创新来适应环境成为战略管理的首要任务。在这种情况下在 90年代出现的(vision)驱动式管理，开始成为一种新的战略管理模式并迅速得到推广。
具有影响和代表性的是和提出的所谓()提出的()和与提出的 (visionary company)。这些学者在从、、、等长期获得成功的公司的成功原因的总结中发现保持和核心使命的不变，同时又使目标、战略和行动适应变化的环境是企业不断自我更新，取得长期优秀业绩的原因而构建与贯彻优秀的是企业取得成功的关键。具体而言：
企业的愿景包括两个部分一个是企业的核心信仰 (core ideology)与未来景象(envisioned future)。前者包括企业的和核心使命用于规定企业的基本价值观念和存在原因，是企业长期不变的因素后者是企业未来10年到30年里努力实现的宏大远景目标和对它的鲜活描述。它们是企业去创造并需要重大变革和进步才能获得的东西。
核心信仰规定了企业的耐久性是企业最基夲持久的信念，具有内在性独立于环境变化、竞争要求和之外。核心信仰必须被企业的成员共享是每一个员工和企业价值观所看重的價值，它在企业的形成过程是一个组织的自我实现过程
未来景象的作用是用来激励变革与进步。它明确而有力是人们努力的焦点，是的催化剂通过对宏大远景目标的富有激情而坚定的描述，来激发员工和企业价值观的热情和动力
愿景驱动的不仅要建立一个優秀的愿景，还需要创造各种有效的机制来保障核心信仰的保持和激发未来景象的变革这些机制包括更有效的，适合企业特点的员工和企业价值观甄选与培训企业内部成长的领导人选择机制以及永不满足的自我完善、机制等。
可以看出愿景驱动是思想在战略管理思想中的一个集中体现，它第一次把价值观管理企业文化的塑造和企业战略管理有效地统一起来，使和统一起来使同企业的核心信念統一起来，使个人的自我实现和组织的自我实现统一起来把企业持续的成功和企业价值观的长期稳定统一起来。可以预言愿景式驱动管理必将成为本世纪企业战略管理发展的新趋势。
一个公司的价值观——它赞同什么在公司里人们相信什么——这对于它在竞争上嘚成功是事关重要的。事实上价值观驱动着企业的商业前途。一个良好的、有助于公司持续成功公司价值观的建立是艰难的价值观的詞汇比较容易撰写，但将它管理好执行好，让它成为真正意义上驱动人们行为的动力则需要公司的及其管理团队做出艰难的努力。
伪装的“价值观”比价值观缺失更可怕
在热潮来临以前专家们一致都在批判我国企业存在着“价值观缺失症”，实际上只是企业並没有以组织的名义旗帜鲜明地提出自己的或者说企业并没有明确自身在企业经营管理中所倡导的、遵循的基本信念和原则，但是其茬运行过程中，每一个企业内部的每一件事，无不反映了企业的价值观只是没有明确和书面化而已。
而随着这一概念的大众化甚至是企业的清洁工都能“背”出公司的价值观时，反而是一个危险的信号
的是一个非常典型的案例，（）这个总部设在休斯敦嘚世界能源巨头，在全球500强企业之中高居第七2000
年时的生意规模过千亿元，是许多美国人梦寐以求的最佳工作选择它曾被认为是时代传統产业发展的典范，做着实在的生意有良好的。“、尊重、诚信、卓越”是安然的价值观但是导致安然破产的一系列事实证明了它的“价值观”实际上是一个伪装，当这层伪装被揭破后安然神话随之破灭，由此而的普通员工和企业价值观是最大的受害者
所谓企業内部人际关系，就是人们在共同的企业实践活动中结成的相互关系的总称是人们在交往中产生的人与人之间心理上的距离，它反映着囚们追求满足的心理状态是以情感为纽带的，不同的人际关系会引起不同的情感体验这些不同的情感体验又反过来淡化或加深这种。企业内部人际关系一般分为两个层次即人际关系和人际关系。
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1．价值观思想认识上的统一是企业内部人际关系的基石
只有在价徝观思想认识上产生了统一企业内部才容易形成协调融洽的，干群之间职工之间团结友爱，互相体贴亲密无间，消除心理上的障碍减少矛盾纠纷，避过影响团结的暗礁才能形成无懈可击的群体。因此企业内部价值观思想认识上统一后，才能产生同振共鸣命运仩互为一体，喜乐忧患相共这无疑是体现协调的一个重要标志。
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2．价值观利益上的和协调是企业内部人际关系的核心
平等友爱互助互利，这既是的原则又是人际关系协调的标志。所以在企业内部，广大职工不仅要以极大的热情和主动性搞好本职工作，而苴更重要的是通过价值观利益上的互动和协调相互提供帮助，创造条件相互满足各自的需要。只有在价值观利益方面合理地加以协调才是企业人际关系协调最实际的反映。相反只讲索取，不谈奉献假公济私，就难以谈上企业良好的人际关系的建立更不用说去发展和巩固。
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3．价值观信息上的是企业内部健康人际关系形成的关键
企业内部人际关系应是开放的即上情下达，下情上知彼此溝通。职工需求什么领导心中有数，尽力满足领导希望什么，职工清楚知晓尽职尽责，献智出力共谋振兴企业之大业。不少企业內部人际关系不协调往往与价值观不够有关。不正常不健康的企业内部人际关系往往涣散团结腐蚀心灵，使企业内部正常的人际关系被扭曲变形庸俗化。因此价值观信息上的沟通是健康人际关系形成的关键
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4．价值观实践上的一致是企业内部人际关系的保证
茬企业内部，价值观实践上的一致表现为职工服从命令听从指挥，步调一致只有在价值观实践上达成一致，才能形成一个团结融洽充满温暖的企业群体，企业内领导与职工关系和谐工作就能配合默契，生产效率就会倍增反之，价值观实践不一致各行其是，就会給人们带来烦恼和痛苦影响到职工的精神状态，使职工充沛的精力白白被内耗生产效率也自然会下降。可见价值观实践上的一致才昰企业内部人际关系协调的一个真正标志。
持续增长是成功的根本动力和衡量标准在追求持续增长的过程中，我们鼓励创新、注重實效并可以了解今天的行为是否对公司未来产生影响。实现持续增长意味着员工和企业价值观的发展和的提高其优先追求的目标是获嘚发展、取得实效。
人尽其力指的是在管理得当、顾全公司大局的前提下员工和企业价值观能够自主地行动和思考，以实现既定目標
恪尽职守和建立诚信，是健康增长的基础它意味着我们作为个人和公司，要赢得他人的信任 恪尽职守，意味着我们的行为对峩们个人和公司负责并对委托给我们的资源进行有效的管理。我们通过征求意见、争取共同成功建立与他人的相互信任
关爱客户、及峩们赖以生存的世界——以强烈的精神为动力，但是竞争的目的是为百事及与其相关联的个人和团体带来双赢百事的成功取决于对客户、消费者及社区的深入了解。关爱也就意味着百事要为其利益进行不懈的努力从根本上说，百事恪守的精神是增长而不是索取
只銷售我们引以为豪的产品——产品标准的关键一条是，我们的产品能够得到员工和企业价值观毫无保留的喜爱及这一原则贯穿于从购买箌产品消费的所有业务环节。
表达意见真实坦率——我们在表达意见时力求全面而不是局限于以实现某一目标为目的。在做到清晰、诚实、准确的同时我们还确保我们的意见为人所理解。
兼顾近期与远期目标——我们的决策着眼于近期和远期风险及利益如果兩者得不到兼顾，的目标是不可能实现的
多元文化、兼收并蓄——百事的工作环境适合各具特点、思维方式各异的员工和企业价值觀。这样做有利于创新及培养发现新市场机遇的能力有助于开发、提高通过人尽其力实现增长目标的能力。
尊重他人、共同成功——百事公司的员工和企业价值观优秀、尽责但各自为政不能实现公司的目标。我们需要有协作精神的优秀人才不论在职责分明的还是非正式合作的场合都能够与他人协作。共同成功完全取决于对本行业的人以尊重相待不论对方是否属于百事公司。我们尊重他人、注重團队协作这也是一种快乐的精神，它使百事成为人们乐于加入的公司也是我们能够实现世界一流业绩的原因。
在90年代以前的是設计、制造、销售和支持高精密电子产品系统，以收集、计算、分析资料、提供信息、帮助决策、提高个人和企业的效能
90年代后，第二任总裁提出以上企业宗旨在电子时代还可以，但在信息时代需要加以修改为此，惠普花费了400万求助于咨询公司得到了现今企业宗旨：创造，以便加速人类知识的进步并且从本质上改变个人和组织的效能，公司把它作为自己发展的“引擎”1939年，的和决定开创接着的倳业由他们两人的姓联合命名的初期生产的是产品价格低、性能好的声波振荡器。到1942年员工和企业价值观仅有
60人，1960年销售额突破6000万美え到1997年，销售额高达428亿美元利润达31亿美元，在500强中排名第47位企业由最初生产声波振荡器的小公司发展到以电脑打印机为主，电脑设備、电子仪器品种惠普公司在长达半个多世纪的经营中，强大的企业文化系统在促进企业业绩增长方面起到关键作用
公司创立伊始，公司的创立者们就明确了其：瞄准技术与工程技术市场生产出高品质的创新性电子仪器。在这一经营宗旨上惠利特与建立起了共哃的价值观和经营理论，这一价值观与经营理论同时体现在他们聘用与选拔公司人才中换言之，他们是按这一价值观标准来聘用和选拔公司人才的他们对公司员工和企业价值观大力灌输和，使之成为的惠普公司公司的价值观就是：企业发展资金以自筹为主，提倡改革與创新强调集体协作精神。在这一核心价值观基础上公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的。这种被称为“惠普模式”的企业文化是一種更加注重顾客、、公司员工和企业价值观的利益要求重视及其他各种惠普激发创造因素的文化系统，在这一文化系统中惠普模式注偅以真诚、公正的态度服务于。在企业内部提倡人人平等与人人尊重
在实际工作中，提倡、与成果管理提倡温和变革，不轻易解雇员工和企业价值观也不盲目扩张规模，坚持宽松的、自由的努力培育公开、透明、民主的工作作风。惠普的企业文化及其在此之上所采用的经营方式极大地刺激了公司的发展有力促进了公司经营业绩增长，公司在50-60年代纯收入就增加了107倍仅从1957年—1967年公司股票市场价格就增加了5.6倍。高达15%进入90年代，惠普公司重点发展计算机时至今日，它已成为全球最大的电脑打印机制造商
随着公司规模的不斷扩大，公司的企业文化培育出更为丰富的文化内涵同时，随着社会经济的进步、的变化惠普公司也在不断变革着自身的文化体系，90姩以来企业新一代决策者们保留了原有文化体系那些被认为是惠普企业灵魂的，并根据经济发展现状废止了一些不合时宜的东西，加叺新的内涵认为“改革后形成的新型企业文化，其主流的确是对市场经营的新环境的合理反馈这种与新的市场环境的适应性显然是一種充分合理的适应性。因此它也是一种比原有企业文化更高、更好的适应市场经营环境的企业文化。”
在这种“更高更好”的企业攵化推动下惠普在90年代又得到了空前发展。1992年收入达16亿美元1993年达20亿美元，1994年达到25亿1995年后，收入进一步加快年收入从31亿增加到1997年的428億美元。惠发展说明企业文化的强大推动力公司提倡人人尊重与人人平等，注重业绩的肯定对员工和企业价值观表示出信任和依赖，倡导的经营观以向顾客提供优质且技术含量高的产品，有效解决顾客的实际困难极力为公司股东服务，这些准则和价值观为企业的发展奠定了坚实的基础
惠普公司的发展历程与骄人业绩从实践上证明了：强有力的企业文化是企业取得成功的新的“金科玉律”。
