原标题：周其仁：看不清楚的时候要看远当下企业最重要的是“抓两头”

4月5日，著名经济学家、北京大学国家发展研究院教授周其仁对话西贝餐饮董事长贾国龙、老乡雞董事长束从轩分享了他关于当前疫情对经济的影响及餐饮企业如何应对的看法。

在他看来因为“黑天鹅的翅膀还没有完全展开”，目前难以对疫情的经济影响作出可靠估计但他认为此次疫情对经济的影响将远大于“非典”，因为当前中国与全球关联的水平完全不可哃日而语从目前来看，疫情对经济影响最显著的特征就是存量损失不大流量掉得非常快。

在这种情况下周其仁建议企业要自己先站穩，之后赶快伸出手接着一头拉住顾客，一头拉住供应链同时企业要给自己重划起跑线，准备再发力

“看不清楚的时候，你要看远”

为什么我看好餐饮业简单讲，我们国家很多人都认为这个不是战略性的行业这是对的。但是民以食为天这厨师这个行业好不好的市场容量非常大，现在人们各种消费、各种开支当中占比最大的项目还是吃

按照恩格尔系数计算公式，也就是100块钱开支当中吃所占的仳重在2017年（恩格尔系数）还有30%，城乡稍微有点差别；到2018年大概有28%-29%

虽然跟其他开支比，居住和房地产所占的比重大得多但是买一套房子鈳以住很多年，平摊到每年的消费开支加在一起跟食品所占的比重也就相差10个百分点。

大家可以看一个图在交通和通讯行业，比如通訊行业一部手机会产生多少新闻？多少的产业故事、财经故事再比如交通行业，高铁、汽车运输等长距离交通站在消费角度看这两項加在一起占13%，教育文化娱乐占11%医疗保健占7.6%，穿衣占7%用品包括所有家电占6.1%。

所以占最大头的还是食品食品里面不完全是商业化的餐飲，随着人们的收入提高城市化的集聚，分工越来越细在家做饭和餐饮、外卖的比重中，商业性的饮食比重在快速增长全国目前拥囿940万家门店，约3000万的从业人员这些年我们的经济已经从高速转到了中速，餐饮业的复合增长率将近10%

餐饮业是我这些年来挺关注的一个荇当，研究起来也非常有意思、不枯燥因为常常出差，到哪里都要吃饭我就东看看西看看，发现这里头的学问还是不少的

中国的餐飲还是有很大潜力的，实际上随着温饱和小康阶层向中等收入阶层迈进中产阶层消费者对餐饮品质提出的要求越来越高，品质提高背后僦会推动品牌企业兴起

消费者怎么考核品质？他们要通过牌子好的企业来建立信任这个品牌就是一个抵押品。

肯德基中国有5000家门店┅年460亿元的营收，麦当劳2400家门店240亿元的营收，一家门店出问题整个大牌子都砸进去了。

有大牌子抵押其质量通常来讲就可靠一点，這是市场鉴别品质的信息成本是一种成本比较低的办法。因为每个人不可能把每个环节都看到很大程度要靠品牌诱导我们的从业企业鈈断提升品质。

从这个角度看中国这么大的一个市场，营收最大的两家餐饮企业都是美国企业肯德基和麦当劳。当然这两家都是肯德基中国和麦当劳中国但是牌子是国际化的企业。

中餐这些年有很大的进步因为它的体制、市场、机制、人才都在不断完善。目前从一個排行榜来看海底捞的营收在2017年、2018年都超过了100亿元，现在应该过200亿元；西贝去年应该是69亿元还有沙县小吃、黄焖鸡等等这些年冒出的┅系列市场品牌，都有不错的业绩

总体来看，在满足中国餐饮市场消费方面中国公司、中国民营公司发展品牌的潜力非常大，而且很哆公司可以打到全球去所以我非常看好这个行当。

前几年著名财经作家吴晓波有本书叫《水大鱼大》当时我们聊天，他问我怎么概括這十年我想了四个字就是——“水大鱼大”，意思就是市场大

按照我所知道的经济学理论，企业思维是基于市场交易费用存在的“物種”或组织那么如果市场规模大、交易规模大，可节约的交易费用就大市场大的地方，公司也大所以“水大鱼大”。

看中国整个餐飲行业我们的“鱼群”很大，有960万（家）整个餐饮销售额现在是4.2万亿元，这是2018年的数字现在的增长还非常快。所以我就愿意到这厨師这个行业好不好去挑一些公司好好看看

海底捞是吃火锅，是顾客自己当厨师你准备好材料供应，好好服务就起来了真正厨师炒菜昰非常个性化的，非常难标准化

怎么能够“水大鱼大”？一直是一个很大的问题过去很多人甚至认为中餐搞不了，手上这么掂一掂烸个人都不一样，很像法国菜、意大利菜、那边就没有特别大的餐饮公司

但是在中国，有些人就不服这口气你看真正有厨师在做饭的荇当就是贾国龙领导的西贝，于是我就主动去参与这家企业的活动，请教他们学到了很多的东西。

2017年底西贝的年会我有这个机会可鉯现场去听，当时他就用手写了一个2020年营收额目标确保113亿元挑战144亿元，签了贾国龙的名字我当时就主动拍了一张照片，因为当时有个會议叫我去分享我就问他这张照片可不可以公开，他说可以公开我就公开了。

什么意思中国的餐饮市场，整厨师这个行业好不好的市场容量非常大目前是“鱼群”很大，“大鱼”不多看来看去，这里是非常有希望杀出一些好的龙头餐饮企业的然而就在这厨师这個行业好不好要加速起飞的时候，突然来了这样一个2020年这是我们分享的主题：突然，意外发生了

你以为有一条轨道，特别是很多头部企业在轨道上正要飞，突然来了一个巨大的冲击怎么应对？这是我们今天分享的主要话题

贾国龙既代表企业，代表餐饮行业也代表民营企业，代表整个经济界喊了一嗓子他说“撑不到三个月”。这个呼声在我看来是有非常重大的意义的疫情一来，来势汹汹

我們把所有注意力都放在防疫上，确实不把注意力放过去不行流行病蔓延速度非常快。但是即便在这种情况下事情也有另一面，就是如果全部隔离开全部活动停滞，全部暂停经济活动怎么办？多少员工没有收入没有收入就没有开支，市场是一环一环套起来的全部停摆一样会发生社会不愿意看到的情况。

所以一个重大冲击来的时候，我们经常说集中力量办大事但是集中力量办大事不是单打一。忼疫重要经济不要垮个稀里哗啦也重要，最后抗疫的物质支持也要靠经济运转的

（贾国龙）这一嗓子喊的我觉得在全国范围内起到一個平衡作用。当然首先是企业我们在第一线考察发现，企业面临很多问题：租金退不下去、营业额没有了、员工要发薪水、供应商那么哆货、账期到了要付款……所以现在的基调是统筹抗疫、复工复产让市场回暖。

当然一个时期总有一个时期的重点，流行病不摁住伱想放开手脚搞经济没有条件。但是在防疫的同时怎么尽可能兼顾经济要从很多企业的实践中看经验。

贾国龙喊了有效果政府、主管蔀门、银行都做出了反应。特别是银行贷款到期是要还的，对企业来说还是成本如果你不把经营活动最大可能地救回来，最后也无法對银行交代

所以第二个环节是自救、梳理。

一家企业遇到疫情冲击因为“打仗”打的高速成长，难得有这样一个冲击需要从头开始梳理。这让我想起华为多年前的一句“流程再造”“打仗”打到一定时候，最重要的是体系能不能发力而不是单兵战斗力有多强、生產力多高。

协同与合作信息与流程，企业可以利用这个机会好好梳理一下发现其中可节约的地方。同时做新的业务，尽可能让市场拉回来因为无论再怎么生病，人总还是在吃啊

我最早看到酵母粉在网上卖到脱销，我就想餐饮业有麻烦因为替代来了，大家都回家詓发面做糕点了。但是这不意味着餐饮业完全不可为外卖虽然没有大幅增长，但是至少是平稳这个需求还在。

喊一声自救自强，嘫后第三步更厉害就利用这个空档干脆看远，因为很多东西当下就是看不清楚但是看远有时候信息成本反而低。

病毒再厉害在座所囿人都相信，人类不会被它干完了现在看到一种假说，认为病毒也很理性如果把宿主全毒死，那它也完了干这种蠢事的病毒存活不丅来的，会被淘汰掉所以它有一个峰值，总会过去

当然现在高度不确定什么时候可以过去，但是人类积累了大量的技术和科学应对方法所以它总会过去的。你看两个月看不清楚看五个月也看不大清楚，但是你看五年看十年，贾总说的很有启发

我再讲一下我和老鄉鸡的渊源，安徽老乡鸡是我们最早做经济调查和农村调查的对象包产到户的调查第一个入手之处就是安徽，肥西实际上就是安徽最早進行农村包产到户的几个地方之一

那么老乡鸡这些年怎么样了？经历了改革开放四十年后它可以杀出一条路。

我对这家企业的兴趣在於老乡鸡原来就是一个养殖企业，养鸡起家从养出发，然后抓管理、技术再到打市场是这样的发展路径。打到2002年他们认为这样打丅去不行，因为走向市场的最后一公里不在这里养鸡养什么鸡，供应谁都不知道。最后他决定倒过来要通过做市场带动养殖。

我这個鸡养得好但是好多来采购的不识货、不给价。我把这个鸡做成最终消费品开店来带养殖，实际上就是用市场来发展农业这是发展農业的正道。但是这条道并不容易养鸡起家，开店怎么开后来我就专门去老乡鸡学习，每个环节都去看束总（老乡鸡董事长）很开放，每个环节都让我看到各类门店。我看到在镇上开的门店门口的车都是等接小学生的，都是爷爷奶奶带小孩子去上学前带小孩去吃一顿比较有营养、干净、卫生的品牌食品。

我就在门店里看爷爷送孩子的，自己不点就给孩子点一份，娃娃吃剩下的爷爷再拿来吃，这是我们镇上这个连锁品牌打到镇上了，可见市场品牌的潜力多大呀

目前老乡鸡已经开了700多个店，然后到武汉接着上海等，也昰蓄势待发之势每个店平均的营业额也是不断在上涨。

门店在发展要培养门店长，束总给每个人上课教他们怎么当店长，当时我听叻最有意思的就是千禧这一代，现在很多员工是00后有什么特点，怎么激励她们好好做老乡鸡700个店，有200个预备店长上千人的会议，企业也是蓄势待发

结果新冠病毒这一棍子打下来，而且老乡鸡开店最多的第二个城市就是武汉这次疫情爆发的中心地带。所以你看（咾乡鸡）也是好好地正在蓄势待发的企业来了一个意外的冲击，怎么应对

“新冠肺炎‘黑天鹅’的翅膀还没有完全展开”

我就这个题目讲讲，疫情对经济的影响在企业工作的朋友怎么应对。

目前很难做可靠的预测不要说预测，因为这个疫情非常特别这是人类历史仩罕见的大的“黑天鹅”，它的翅膀还没有完全伸开你怎么估计？人类预计都是从已知出发向未知走，从过去出发慢慢的推断将来。

因为中国2003年曾发生过非典所以这事情一发生，一般是参照非典非典来的时候也是来势汹汹，等到引起注意已经是超级传播者，也昰战时状况我当时还记得，北京街上已经没人了

所以这次新冠疫情来的时候，我们自觉不自觉都拿非典来对比事后来看，当时（非典）冲击来的时候很多人都高估了它的影响结果等到它一蔓延，中国真到了上上下下来对待北京是4月换市长，当时全国应对用一个季度解决了问题。

但是非典在2003年的时候是前所未有的没有已知的。过去黑死病是欧洲爆发的包括西班牙流感等，我们没遇到过这个事凊所以要好好刺激经济，要好好对冲它这是主流的看法。

其实非典的影响不像估计的那么高而且，我们是2002年正式加入WTO2003年中国对外開放上到了一个新的平台，一个非典的冲击就是一个季度的冲击。然后经济有报复性反弹等到疫情控制住了，恐惧消失市场接上。鉯至于到了2003年底有认为经济是否出现了过热，如果过热要早下手调控

但是另外的意见说非典的影响很大。这两个意见在互相犹豫当中到了2004年就是过热，当时第一个撞到枪口的是无锡的民营钢企2004年宏观调控一直到了2008年，那时候压都压不住

所以这次疫情来的时候，对經济的预期很多时候参照的也是非典1月23日武汉封城，然后到了3月就是一个季度，加上春节本来就淡认为可能今年后半年、后三个季喥还可以追上来，还可以有反弹甚至大概可以八九不离十，完成6%（GDP增速）的增长这是很多人的预测。但是后来发现2003年的非典不能完铨推论这次的新冠。

这次新冠肺炎疫情先是国内采取有效对策后很多中心城市采取一级响应，稳住看确诊的人数，武汉和湖北以外的哋方节节下降，看起来就像是一个规模大一点的非典的呈现

但是很快，海外输入开始增加这次疫情的覆盖面是全球，这是非典不能仳的当时非典就是香港、广东等一些地区严重一点，美国当时死了一个人加拿大有一些案例。这次全球主要经济体都覆盖了中国不斷还有输入性病例，情况一下子就绷紧了

非典时中国是刚加入WTO，而现在中国与全球的关联水平不可同日而语情况倒过来，疫情这把刀僦很锋利来来往往。中国在外的人中光留学生就有150万，现在才回来了30万

然后你发现全球对疫情的应对极不平衡，欧洲、美国等主要經济体对病毒的判断差异很大只要隔几天确诊病例就是翻倍的，迟两个月应对就不得了现在看来，发达国家不是靠人说服他是病毒說服他。看来做工作病毒比人管用。

意大利10%的死亡率哪个社会能够接受？一种情况是有的国家有能力，有应对疫情的医疗设施等泹是由于各种原因忽略了危险。

但是还存在另一种情况有些国家就是当真也没有能力应对疫情的蔓延，比如印度怎么办非洲怎么办，芉万别以为报告低的就是没事它可能是没有测试能力。如果国际援助进去以后它治疗的能力会提高。但是有人认为这还远着呢。

其實不会远了如果全球很多国家都被疫情覆盖，一开始不重视的国家和地区现在开始重视防疫那么就很可能出现关、封的情况，那这个經济影响就来了还有一些国家，因为不重视导致疫情蔓延开来经济就会垮。

所以这次“黑天鹅”的翅膀还没有完全展开，那你怎么估计他对经济的影响到底还要持续几个季度？

中国第一季度的经济可能丢掉全球的影响可能是两个季度，但是两个季度够吗没有人知道，所以现在没有办法对疫情给经济造成的影响做出预测

“目前难以对疫情的经济影响

预测现在很难做，做出来也不大灵企业怎么決策和行动？其实你回到不确定性的概念所谓不确定性，就是经验上无法把握连概率都把握不了。

这个疫情还有变异又会和全球不哃国家组合成什么结果，我很难预测还有人倒过来问，你在企业当家到底今年增长多少？这个问题现在也很难有靠谱的预测估计都佷难。那么企业怎么行动不确定性情况下怎么做决策？

我对这个问题的思考就是进一步问如果预测错了，我们怎么着活不活？继续莋战不作战

你就设想一个场景，你带一队人马去跟人拔河所有专家根据各种数据肯定你赢，胜券在握你也信心满满，上场一拉发现鈈对了看着就是失利，眼看就要输这时候怎么决策？你是撒手找专家说当年你怎么预测的还是死不撒手尽你最大努力去拔？哪怕输叻这场比赛也不能输了人这是不确定环境下决策的场景。

过去我跟EMBA的同学上课时经常讲这句话“到底你把预测放到第一位还是把应对放到第一位”，当然预测很重要人都要想想以后怎么样，尤其是企业几万人跟着你，企业物流、成本假如人没有想法，这个仗怎么咑据说人脑主要的功能都是预测，正常情况下我们几乎对这种预测无感但是人脑还有一些功能，人体还有一些功能当预测的事情没囿发生，意外的事情发生怎么对付这就不能靠预测对付它，对付不了意外就是意外，不确定

什么叫人体的爆发力？遇到紧急情况身體能动员剩余的力量意外发生时候的应对，人与人之间有很大差别里面有很多东西值得思考。

首先在观念上正常情况企业是尽可能收集情报做预测，做不了预测要做估计做不了估计要做一定的推测，这个工作永远要做

但是第二个工作非常重要，万一估计错了万┅那个东西不管用，万一没想到的事情发生了生命也好、个人也好、企业也好、国家也好，都不能放弃不能撒手，所以预测不灵的时候怎么做决策

目前这几个月来，我的看法就是承认有很多事情将来到底怎么样不知道但是我可以用常识把已知的信息做一些梳理，把往未来怎么走的基本问题理清楚这个可能性是有的。

比如说面对现在的疫情我们都不是流行病学专家，但是世界上有很好的流行病学專家比如说钟南山张文宏，国际上也有很多几十年他们天天都在研究这个东西，不是临时变成热门话题研究的专家是花很多年研究絀来的，那你要花时间把他们研究的东西好好认真看看你要判断它对经济的影响，那你要知道这个东西到底是什么特点是什么，你要莋一个梳理

我们能理解的信息（显示），这场病有特别之处这个新冠病毒的特别之处就在于传染率极高。传染能力非常强但是非常特别的地方是死亡率并不低，因为病毒流行本来就是对冲的传播力强死亡率就低。因为他要通过宿主传播如果死亡率很高，宿主死了传染就停了。

但是这次为什么有这两个组合呢传染率极高，死亡率不低它中间有个东西就是潜伏期长，潜伏期还有更可怕的最近變成很不确定的因素，那就是无症状感染

其他技术细节，专家讲了我也听不懂那这个特征对经济有什么影响呢？我的看法这一场新冠病毒它对经济影响，一个最显著的特征存量损失不大，流量掉得非常快

很多人说这是二战以来最厉害的一次冲击，你就拿疫情跟战爭比战争是什么特点，战争是大规模摧毁城市炸掉铁路，人大量死亡二战（期间）1000万人死亡。

新冠（死亡率）是偏高的尤其它的傳播率是偏高，但是总人口因为这场病减少多少?这个跟战争不能比

所以我们说存量，即飞机就是不飞了火车站就是不开了呀，汽车都茬啊城市都在啊，马路都在啊它是流量次数的减少，所有产品都在并没有被毁掉，病毒没有这个本事

战争年代有时候经济流量还鈈低，因为他有军工生产供前线打后勤仗，比如炮弹车马不断往前送战时经济流量并不低。倒是战争结束多少部队复员成了一个挑戰。

我们这次面对的问题是存量损失很小，（可以说）微不足道流量继续下降。（导致）流量下降好几个因素第一个因素我非常看偅，就是有相当一部分人口在几个月内没有收入。

一些头部企业还有力量给员工发工资发一定比例的工资，确实就像束总（老乡鸡董倳长）讲的有的其他的产业老板跟他讲，不是每个企业都能达到我们老乡鸡这个水平就是员工要求减工资，老板也把这呼吁书撕了怹想撕撕不动，他没有收入他怎么发薪水

同一个国家里头不同的体制，国有的财政供养人口这个影响小一点，可是我们还有很多是靠市场吃饭市场停了这个饭就少了，饭少了他开支就少了

第二个有钱没法花了，或者怕不敢出去玩了或者想出去的话，现在有很多规則不让出去花（因为）一级响应，封城封街

第三，我们可不是在WTO以后的那个往上冲的形势下发生的疫情冲击前面已经开打贸易战了，贸易战对全球供应链有影响脱钩声音四起。

在贸易战的脱勾情况下雪上加霜因为全球化财富在来来往往当中生产的，突然这个来来往往停了虽然固定资产都在、设备都在、存量都在，（但是）流量大幅度下去了

你让我梳理，大概就是这么框架性的东西疾病对经濟影响有一个特点：战争不能比，某种程度过去的黑死病不能比西班牙大流感不能比，西班牙大流感的时候各国都在想一战怎么结束啊？想封也封不到今天这个水平所以，这是我们今天面对的基本问题

“企业自己站稳后要拉两头”

那怎么应对呢，你问我我也想不絀怎么应对，唯一的办法就是看在市场当中这些还在努力奋斗不撒手的（人），等于是全球跟这个病毒拔河冲击再大，超出预料原來是往上冲（企业），现在是（被）啪一巴掌打下来这种情况下，怎么应对你就看这些企业的经验，从里头去吸取力量

你要我来概括，就是这么一句话先把自己站稳了，两头赶快伸出手去拉哪两头？一头就是顾客现在我的看法，由于我刚才讲的流量，没钱没收入了他怎么来消费啊？（老乡鸡董事长）束总的开单量低一点他是快餐，（客单价）二三十块钱所以市场回来的程度高一点，贾總开单量80块钱回来就是50%，非常合乎规律啊

一个是没收入，一个是有收入的也裹足不前现在要针对性的从消费下功夫。

因为这是流量流量这个东西，要让市场回暖市场是连在一起的，你不花钱他就挣不到钱他挣不到钱的话，（消费者）他也不花钱

这个流量怎么讓他动起来呢？（那就是）要让一些人有钱来花我看广东佛山等地开始发一些消费券，西方有些国家干脆每个人头发一笔钱

当然很难，因为政府现在也是高度困难经济这么一季度就下去了，二季度很不明

你看看财政报告出来了，地方政府哪一家宽裕的是没有的，當然宏观上可以做出一些变动就是宏观政策去讨论这事，企业在这个过程当中帮消费者还能做些什么你要想清他就是帮你。

所以这个過渡时期剩下来三个月也罢，四个月也罢五个月也罢，我们的价格政策我们的产品，我们的价格和产品的组合这个套餐，我觉得恏好下功夫价格机制是管用的。

我收入低如果这份东西性价比发生了一个非常显著的变化，对消费行为是有刺激的只要有一些人对這个刺激响应，这个市场就回暖一个暖流增加，再增加另外一个暖流

所以我的看法，在这个环节上企业特别是自己站住脚的企业，員工没有损失全部安全，对不对没有损失，现金流大体稳住了金融支持足够。

（假如）站稳了你要好好想怎么帮消费者你这时候幫他，他就帮你

束总（老乡鸡董事长）这个，我看他的平均人员工资已经4200元了2019年，一共16000人这都是很大的一个购买力，对不对他挣箌钱才花。

其他不是这个行当的他原来是我们的客人，他现在有心无力我们这个价格能不能在这个时期做一些主动的调整，当然调整還要针对另外一块那块是有钱不敢出来消费的人，担心这个担心那个怎么针对性强的让他在这个过渡时期担心减少，确保在不会染病嘚前提下增加消费

有一只图上的口罩让我印象深刻的，图中口罩上面开了一个口子，可以拿个管子抽出来喝饮料口子是有一个门的，抽掉以后门就关上各种细节好好去想怎么组合。

我曾经去看过CostcoCostco是什么策略？低毛利率它主动把毛利率降下来，不准高毛利率压嘚非常低，你想顾客不就涌进来买东西了然后顾客来了供应商不就涌进来要卖东西了。

好我把品质的门槛拉得非常高，你们都想进来給我们的顾客卖东西好，我组织最严格的产品检查品质检查，最后是性价比最好的Costco卖家愿意跟着它，买家也是川流不息到这里来

朂后它的商业模式是什么？它最后说你们都要来了那就买个会员，利润就在会员费里头

走出疫情，毛利率是要好好研究的如果（固萣资产）店面都开了，意味着租金都是正常开支了剩下就是流量来摊了，所以这时候要好好研究价格政策这个政策不一定管未来五年，未来十年可以就管三个月。

走出疫情让疫情回暖的要有一个特殊答案。

另外一头就是束总讲的疫情来了，他马上去扶持上游供应養鸡的企业这个养鸡的能力是连续的，一个种鸡一个种蛋，然后小鸡然后怎么把它抚育大，这个流程一般对品质影响非常大

所以艏先要自己站稳，你站不稳什么也谈不到。站稳以后要赶快伸手出来我认为应对当中，非常重要的一个基本经验

过去在蓄势待发，雄心满满冲刺远景的这种企业怎么办没关系，重画起跑线

冲击很大不好，但是有一个好处它对谁都一样，不是光对我不好这个冲擊不是光让老乡鸡的客人不来了，不是光让西贝的客人不来了所有餐饮的客人都减少了，这就是经济影响你不管影响多大，大家都差鈈多

最重要是决策心理，原来好好的原来有一套算盘，没关系这么大的冲击，我们要重画一道起跑线当然这个起跑线每个企业怎麼画，这里头有学问到什么时候可以准备再发力，这个现在也没法预测但是期限越短的估计越容易。

所以现在怎么处理信息呢每10天、15天就汇总一次信息，滚动做预测你现在一下子要看三个月以后（怎么样是）看不清楚，（但是）10天以后可能怎么样15天以后可能怎么樣？

我去老乡鸡有一个印象非常深年轻的店长他都提供这样的数据，这个客人来一个礼拜几次来一次的占比多少啊？来两次的占比多尐我当时印象非常深，一个礼拜来三次以上的比例比来两次的还高一点点要把这个信息触角放出去，这个时候上门来吃饭的喝饮料嘚是什么人。

这些信息比我们听宏观数据管用我们有时看经济学人说的宏观，我心里经常讲真正的宏观到底对多少企业是有用的，平時分析完宏观政策政策定了以后对我们千家万户都有影响，但是对于企业决策（的作用）就像今天告诉我全国平均气温多少，有意义嗎我怎么行动啊？如果我到北大上课我就关注海淀区下不下雨要不要带伞，你告诉我全球平均气温怎么处理这个全球平均气温？但昰北京海淀区最好是北京大学校园，下雨的概率怎么样这个信息是有价值的信息，什么叫有价值、有效信息我处理得了我处理完了對我行动有意义。

现在是信息时代但大量是噪音，你不理清楚以后真不知道怎么办。

什么时候发力这也是一个题目因为人不出来消費。

相反的你要想一想昨天戴口罩爬黄山的人，乌泱泱的这个消费者行为你也要有准备，你不准备你就说我上次吃了亏订货订的太哆，最后的存货处理不了等到下一步那个冲浪来的时候，可以发力的时候你又准备不够，子弹不够也会在那一头上吃亏。

那你怎么判断这个东西呢小步快走，10天、15天处理一次信息尽可能收集跟行业、区间，城市所在地相关的好好利用这个东西，比听像我这样的宏观经济学家来讲给你预测管用的多

“人骗人”比“人传人”还危险

最后一点回答贾总刚才的问题。刚刚讨论疫情对餐饮的影响到目湔为止，还没有哪个知名企业被这场疫情打垮

但是就在这两天，垮了一个企业跟病毒没有关系，跟病毒造成的市场萧条没有关系去姩发生的事情，高管造假数据造假，投资市场上稀里哗啦就下来了这个事情是另外一种“病毒”。

所以刚才我就倒过来问贾总你怎麼看，资本市场是钱进来就不能拿回去了但是你一想，资本市场运作了这么多年资本市场没有反手棋吗？银行是可以抵押财产拍卖財产，封你的门出售你的资产。资本市场上投资人有什么办法投资人扒掉就可以走，匿名退出不需要你同意就走了，股价就下来了当然你可以说估值上去，没走之前我就套现那整个心思就歪了，这还是做企业吗

怎么看资本市场给一个企业的估值呢？刚才贾总有┅句话我听了很入心1000亿元的估值是我们的营业额，这句话讲得很好估值是什么？估值是投资人面向未来看问题的他认为你将来值这個钱，他先往里面放你看好我也看好，我比你更看好这个估值就上去了，或者说股价就上去了

对企业来说什么叫估值？我的看法對企业、企业家当时来说，市场给你的估值如果高于你的盈利能力是你欠人家的，是你的一个债务直到你把它做出来才算完。

所以我朂后一句话叫“报数的时候要当心”

有人说，不是说生来就下决心我要造假有时候给自己造成了一个环境，做了一个小假然后就是拿很多东西去补那个漏洞，谎言越来越大越来越封不上，千万要避免让自己的企业陷入这种困境

所以报数的时候，你雄心壮志愿景沒问题，企业内部你说将来达到什么目标没问题；对外、对投资人、对政府、对公众、对媒体，报数一定要非常的谨慎你要永远相信┅条，做得到比你报的高要好得多长远来看，做得到才是立足点

疫情现在抓经济，都要报数报给政府啊，基层政府报给上级政府報给投资人，报给市场报给媒体报给公众等到疫情控制住，中国不会停的马上经济竞赛就开打，补回来要再抓上去，都要报数所鉯下一步报数，你怎么个报数你要当心报高了做不到，然后去拆东墙补西墙

这些年民营企业中，真正被银行逼死的企业多还是在资夲市场中最后身败名裂的，触犯了法律边界到底哪个多这个事情是非常确定的。不管这个环境多么不确定这个事情非常确定。

所以借這个机会提个醒概括起来我对这个题目，有这么几点可以跟大家分享

第一，目前因为这个疫情还在变化黑天鹅翅膀还没有完全拉出來，现在要做可靠的预测有很大的困难

预测不完全灵的时候，决策怎么做怎么行动？我们还是要从自己的行当从当前出发，把这个特征把问题梳理清楚好多细节可以慢慢补充，但是你认知世界你心里就会有一个底。

怎么应对我看就是向好的企业学习。首先自己偠站稳你自己不能中招、你的员工不能中招，你的安全不能出问题企业站住了赶快两头发力帮别人。

西贝的文化非常好就叫成就他囚。高管层成就基层基层成就员工，员工成就顾客顾客成就企业，我当时听了觉得非常有道理站住了就赶快成就别人，成就别人就昰成就你自己

尤其这个时候在消费侧这方面，要根据经验好好研究价格政策，产品品种组合政策最好是两种钱都帮助他们划出来，┅个是没挣到的钱让他也能花钱价格上有一点弹性；一个是品质组合上，找出来然后不要管疫情之前我们已经达到哪一步，重新画起跑线准备再发力。

不敢说几个月但是这个大势总会回来的，这一条应该八九不离十问题就是你太早准备，太晚准备这里头有很多商业上的问题。

当然最后一条报数要当心瑞幸这个案子看了真是让人痛心，“人骗人”比“人传人”还危险人传人还可以戴口罩、洗掱，人骗人戴口罩管用吗这个信用链一旦出问题，就会连锁反应

当我们用越来越大的精力争取在疫情后的市场上站住脚，有所发展的時候公开报数要非常谨慎。

最后一句我还是非常看好餐饮。

因为它这些特征、它的市场容量它的增长弹性，我相信不会因为新冠病蝳这么一个冲击就消失了它还在，只不过经过这段时间这个特点才会反应出来。

所以这个领域有的是仗打有的是机会再去建功立业。

口述 : 周其仁 著名经济学家 北京大学国家发展研究院教授

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