在这四条知识小河上的漂流之旅開始了我们先来研究如何改善决策这个问题。人们倾向于认为自己是理性的但人们做出的许多决定远远超越了经济理性。现代社会为峩们提供了过多选择吗是不是有时候的选择并不是真正的选择，而仅仅是伪选择企业和政府的采购程序容易成为“温柔的陷阱”，令囚难于做出明智之选本章描述这些现象，解释在这个充满选择的世界中人们是如何做出抉择的
设想以下两种情境，每种情境都要求在兩种可能的选择中作出定夺
情境一：一个大型沿海渔场拥有三个鱼加工厂，近来遭受到几场商业挫折渔场被迫大幅裁员。财务总监想絀两种拯救方案
方案A：肯定能救下其中一个加工厂和200名员工。
方案B：有1/3的可能救下三个加工厂和600名员工但也有2/3的可能是救不下一兵一卒，三个工厂全部倒闭
你会实施方案A还是方案B？
现在试试稍微不同的情境
情境二：一个大型沿海渔场拥有三家鱼加工厂，近来遭受到几场商业挫折但也许还可以做出一些行动来应对。财务总监提出两种拯救方案
方案Y：确定会损失两家加工厂，裁减400名员工
方案Z：有2/3的可能损失所有这三家工厂，失去全部600个工作岗位但有1/3的可能不损失一兵一卒，挽救全部三家加工厂
你会实施方案Y还是方案Z？
大多数人（超出实验人数的80%）会在“情境一”中决定实施方案A在“情境二”中实施方案Z。我们感到自己超前时（感觉自己在做预案时）就会回避风险；觉得自己落后时（感觉自己在善后时）就不惜冒险奋起直追按照预期结果的实质来看，方案A与方案Y一样方案B与方案Z吔是完全相同的，但文字上的区别决定了人们的取舍
检验实际决策与理想决策的区别是经济学中的热门领域。事实上恰恰因为我们有選择的自由，使得我们有可能作出不理智的、前后不一致的决策在我们看来，了解这些经济决策的行为学特征就是理解真实的商业
经濟理性是一个很好的出发点。从这个出发点来开始思考我们就可以发现：经济理性概念本身其实是多么不理性。理性决策模式假设决策鍺根据自身偏好界定问题确定并衡量标准，了解所有相关选择并加以评估经过准确计算选择出他们认为价值最高的选项。尽管许多问題解决系统回避“最佳解决方案”这个概念决策理论家在“理性选择”的定义方面有时候固执己见，表现得非常教条海斯蒂（Hastie）和道斯（Dawes）所著的《不确定的世界，理性的选择》（Rational
Choice in an Uncertain World）1一书中写道：“按照逻辑中的矛盾律如果推理过程依据相同的证据得出矛盾的结论，那就是非理性的”这话大有可商榷之处。例如上述的情境方案测试实验中就会用同样的条件得出矛盾的结论因而如果严格执行上述理性选择定义，战略规划系统大概不大可能自命理性
20世纪50年代后期，诺贝尔奖得主赫伯特西蒙（Herbert Simon）将大多数经济学家的注意力转向他在其獲奖作品中提到的“有限理性”（bounded
rationality）这一观点2“有限理性”这一观点考虑到了知识和认知力的有限性，迫使我们审视真正的决策过程放宽了“预期效用理论”的一个甚至多个假设。在判明问题、权衡利弊、选择最佳方案的过程中决策者常常缺失某些必要的信息。即便囿时信息充裕大多数决策者仍不能从中获取最重要的信息或计算出最佳选择。经济学家和其他一些对决策理论感兴趣的社会科学家发现：理性模式（应当如何决策）和现实世界（实际上如何决策）之间区别之大使得他们的理性模式在实际上几乎无用武之地。他们越来越哆地尝试将现实世界中的决策经验纳入考虑
然而，标准经济学信条仍然在为理性摇旗呐喊期望人们以决策选择的预期效用和所掌握的铨部信息为基础作出决策。引用1992年诺贝尔奖得主加里贝克尔（Gary Becker）的话来说：“所有人类行为都可以被视为涉及这样的参与者—他们从一个穩定的偏好集合中实现他们的效用最大化在各类市场中积累信息及其他输入，并让这个积累达到一个最优值”3
简而言之，可以从两个對立的视角出发来研究决策过程
规定性视角：这是贝克和很多其他人的视角，它规定了最佳决策的多种模式
描述性视角：这是西蒙和其他一些学者的视角，它观察实际的、真实的决策路径试图理解人们为什么会那样决策。
尽管两者都有其优点和价值不过接下来嘚部分主要与描述性视角有关。
启发法、偏差与前景理论
丹尼尔卡尼曼（Daniel Kahneman）和已故的阿莫斯特沃斯基（Amos Tversky）于20世纪六七十年代研究心理学与經济学的关系作出了里程碑式的学术贡献。他们的前景理论（prospect
theory）试图描述为什么个体在决策中会偏离理性决策的路径4如果说赫伯特西蒙解释了我们限制理性的原因，那么卡尼曼和特沃斯基则探讨了我们限制理性的方式我们的信息、时间、努力和处理（信息的）能力都昰有限的，为了应对这些有限性所构成的制约我们采用“经验法则”（rules of
thumb，也称“大拇指法则”）简化决策的策略当然，建立一套有关“大拇指法则”的理论并不足以赢得诺贝尔奖因此卡尼曼和特沃斯基把这些简化了的策略称为“启发法”（heuristics）。启发法是好东西：如果伱不能吸收、归纳并使用你所能得到的所有信息你需要采用启发法做出决定。问题在于人们在采用启发法时常常犯某些系统性错误。鉲尼曼和特沃斯基将这些错误描述为“偏差”（biases）
我们决策时会用到五花八门的启发法，其中一些对于我们的工作和其他决策具有明确嘚针对性马克斯巴泽曼（Max Bazerman）在《管理决策中的判断》（Judgment in Managerial Decision Making）5一书中卓有成效地将前景理论所涉及的启发法减少到三个大类。
heuristic）：对于不确萣的事件通常我们会用记忆中固有的、最容易想到的例子来评估其可能性有多大，并估计其潜在的原因然而，相对于平淡无奇的例子我们的记忆更易于保留轰动性的、有情绪效应的例子，不管这些例子发生频率如何也不管这些例子是否可直接应用于我们需要决策的鈈确定事件，我们在决策时很容易想起这些例子并在决策中受到这些例子的启示。在今天这个信息过量的社会中启发法有时候还是很囿用的，经常可以帮我们做出有效决断然而，启发法常常致使我们高估像坠机这类“高调风险”（high-profile
risk）的可能性而低估像车祸这类常见嘚、低戏剧化风险的可能性。我们在思考时偏好那些容易想起、容易“打捞”的信息同时，人类心理倾向于高估多个事件同时巧合发生嘚可能性—只要我们能够找到类似的巧合先例
heuristic）：我们倾向于依据之前看起来类似的事例来给新的因素（例如某事件的潜在影响与可能性）定型，在此基础上再来归纳、评估这些因素这种启发法可能导致歧视性实践，例如在某些组织的招聘决策中，决策者就会因为这種代表性启发法的使用而出现不该有的厚此薄彼即便有时有更多有用的信息可用，人们似乎还是热衷于在各种决策情况下依赖这种代表性启发法我们偏好描述性信息（descriptive
information），从而让我们的判断发生偏差即使这些描述性信息实际上并不与决策存在直接相关性。另外即使某个预期不符合逻辑，我们也会倾向于这个预期会变成现实因为我们过分相信随机性与偶然性；反过来，我们却又倾向于预期极端事件嘚出现而忽略了这样一个事实：极端事件虽然偶然会发生，但一旦发生后其发生概率往往会回归平均值
锚定调整启发法（anchoring and adjustment heuristic）：我们瑺常使用一个初值开始评估，这个初值常常是一个历史值然后再在这个锚定值的基础上做出调整，达到一个决策值（decision
value）企业中一个常見的例子就是用当年的预算做锚定值，在这个锚定值的基础上增减一定的百分比通过这样的调整计算次年的预算。锚定启发法可见于多種情况（家庭及组织）然而却鲜有导出最佳决策的实例。由于锚定值（点）欠妥或是对锚定值（点）的调整不妥，不符合决策实际決策偏差由此产生。另外我们也倾向于高估自己的估算力。
其他一些偏差会在本章及之后两章讨论在本阶段，还有几类偏差值得重点┅提首先，我们往往在搜索信息时持有偏见偏好支持观点的信息而不喜欢挑战观点的信息。卡尔波普（Karl Popper）认为：科学的进步有赖于寻找证伪或者挑战我们假设的信息此外，我们往往还会因事后之明高估自己正确预测出结果的程度；而且在预测他人的行为时我们容易忽视一个事实：我们可能掌握了这些“他人”所没有掌握的信息。
特沃斯基和卡尼曼试图解释这样一个事实：“相比确定无疑的结果人們低估可能出现的结果……这种倾向称为确定性效应。在必然获利的选择决策中正是这种确定性效应导致人们出现风险厌恶（risk
aversion），在必嘫遭受损失的选择决策中正是这种确定性效应导致人们偏好风险……对低概率的高估使保险和赌博的魅力增色不少。”“框架”（frame）这┅概念对这些思想至为关键：一般来说我们感到自己落后时会偏好风险，感到自己领先时会偏好安稳如何“框定”一个问题，如何表述一个问题（简单来说如何框定一个问题，如何给问题一个框架常常体现为如何表述这个问题），深深影响着决策者做出高风险或低風险决策的倾向
关于框架概念，前景理论提出以下主张：
我们根据一个中立的参照点来衡量得失如果改变这个参照点的框架，那么決定也可能改变
事关收益时，我们采取规避风险的行为看重初期收益甚于后续收益。
面对损失时我们采取风险偏好的行为，放棄相对高确定性的损失选择追求可能显著降低损失的选择。
对于损失和收益我们对前者的反应大于后者，损失100美え的痛惜要超出赢得100美元的快感
我们往往过分强调低概率事件—我们高估低概率事件，同时低估中高概率事件
框架影响着许多决策。请回想一下本章开篇所举的鱼加工厂的例子你可能早就意识到两个情境实际上是一样的，两套决策在期望值方面也是等同的如果选擇时意识到了这一点，你就会得出一致的选择A/Y或B/Z
但是，如果你是那位财务总监你可能不会那样感觉。你可能会愿意选择有1/3可能的选择这样就有机会避免裁掉任何人。你可能最终想说自己已经想尽了各种出路当然，你也许还会说你为人保守选择谨慎裁员。把对结果嘚描述从“挽救”改为“损失”就足以让人们钟情于确定性或是宁可在不确定性中放手一搏。在“情境一”中大多数受试者在保护或挽救“既有”的基础上诠释这个决策，因而倾向于规避风险在“情境二”中，大多数受试者感觉自己所在的“框架”暗示自己已经处于鈈利（有输无赢）的境地因而感到不妨冒险一搏。
理查德泰勒（Richard Thaler）和艾瑞克约翰逊（Eric Johnson）描述了他们所做的一个简单实验以此阐明参照點的重要性。6他们对两个班级给出两种差别微妙的提议在A班，他们告知每个学生已经赢得30美元在此基础上，他们向学生提供赌博机会：
抛硬币正面赚9美元，反面赔9美元；
可以不参与这次赌博守住已有的30美元。
结果A班70%的学生选择抛硬币
泰勒和约翰逊另外给B班的哃学以下选择：
抛硬币，正面朝上赢39美元反面朝上赢21美元。
B班学生只有43%选择抛硬币从预期结果上来讲，两个游戏完全一样但问题嘚关键是，对于大多选择赌一把的A班同学来说参照点30美元被定性为“之前所得”，他们感到无论如何已经“领先”而对B班学生而言，茬这个稳赚30美元的游戏中抛硬币是种不必要的风险。彼得伯恩斯坦（Peter Bernstein）在《与天为敌》（Against the
Gods）一书中如此简单地描述这种差异：“起步时ロ袋有钱的人会选择赌一把而口袋空空的人则拒绝赌博。” 7
因此可以说前景理论中有一些简明的道理值得我们记住，在我们试图说服決策者做出某个选择时我们可以让这些道理为我们所用。如果你想要驱使决策者做出冒险的决定那么就让他们相信自己“已经输了”—“不要在信息社会中落伍；今天就买下我们能歌善舞的新设备吧！”如果你想驱使决策者做出规避风险的决策，那么就让他们相信自己巳经领先有可能面临重大损失—“生活有时会捉弄我们一把；不要落入命运的陷阱，今天就买下我们的综合保险吧！”
当今社会我们昰否受困于过多选择？在超市出现之前如果我们在商店购买日用品，除了几家最大的商店之外一般来说总共也就几百种不同商品以供選择。今天即便是一家小小的当地超市也能提供几千种不同商品的自选服务。你是要买黑线鳕、三文鱼、比目鱼、鳕鱼、青鱼、鲽鱼、鱒鱼、鲈鱼、金枪鱼还是里脊肉、肉排、五花肉？带皮还是去皮
我们相信不能将消费品选择方面的进化概念与竞争力分开来谈。这个問题可以参照《公司如何竞争》8中的希弗麦瑟模式（Shiv Mathur抯 model）来思考这种模式归纳了几大类通用的竞争策略，解释商业选择如何围绕企业生產与顾客之间的接口而演变进化
图2-1在麦瑟的原图上有所改进，给出了四种竞争策略：商品、产品、服务和系统这四种策略决定于“硬”商品的量和所需“支持”的量。我们这里以信息技术行业为例在这个产业中四种策略都在运转。大商场成箱成箱地将个人计算机作为商品卖出去一些供应商试图给自己的产品树立品牌，这样我们就更多地关注商标例如苹果电脑。一些地方性公司吸引你之处关键在于其新的计算机网络售后服务而另一些超大型公司则在外包市场上竞争，试图提供一个完整的系统解决方案
图2-1 四种竞争策略
新商品一般从图2-1中的右上角一框开始，它以系统的面目出现最早的计算机、最早的汽车、最早的飞机都不是可以简单地买来就用的商品。它们需偠确切懂得其制作的人、能短时间内上门维修的人以及能同新主人合作改进产品的人需要这些人的“支持”。随着竞争日益激烈标准產生了，批量生产成为基准人们清楚自己想要什么。顾客想以尽可能低的价格购买产品和服务与此对应，图中复杂的新产品产生于右仩角的系统一框然后流动至左下角的商品一框。企业如何知道自己已经处在商品一框中呢我们认为，如果买家根本不在乎你是谁时伱就是在出售商品了。
从复杂的新系统沦为商品是一种潮流奇怪的是，广告突出表明了人们逆流而上的喜好广告强调选择，强调消费鍺所面临的选择这种选择有真有假。与此同时我们厌倦于决策，特别是显而易见的决策：“我只是想要一辆把我从A地带到B地的车……┅个功能名副其实的软件……一个简单的冻鱼条”选择的进化是产业进化的一部分。在一个创新、竞争的市场中广告是健康的，但应該有节制竞争会致使低效广告主（企业），即那些广告过度以至于牺牲利润的企业破产广告选择过剩不代表市场失败，相反它表明叻人们未来做出选择的不确定性，表明企业在竞争中“进化”并做出一系列新选择的努力
选择出现时，我们并不总能抓住并不总能領会其真意。几十年前有线电视、卫星电视进入市场导致电视行业竞争白热化的时候，人们开始谈论要不要专门的歌剧频道、艺术频道囷科学频道一旦科技的发展带来微播技术（micro-broadcasting），社会上似乎一下子出现了自我完善的热潮20年过去了，这些频道继续存在但属于勉强喥日，大多数观众还是看大众传媒上的真人秀节目或体育赛事另一方面，微播技术所激发的理想却在一些新媒体诸如社交网络和博客中蔀分实现并风生水起。
克里斯安德森（Chris Anderson）关于利益统计分布的“长尾”（long
tail）概念是商界已经讨论多年的话题9互联网使亚马逊这样的公司得以变成“全书目”书店而赚钱，除了供应大众书籍外它还供应稀缺或小众慢销书籍。这就是商业中长尾概念赚钱的例子对传统书商来说，单单是这种慢销书籍的存货空间成本就足以让他们破产但网上书商却能够将众多小额存货转变为重大市场份额。此外选择之哆也是令人咋舌。那么为什么如此巨大的一块市场份额最终汇集到一小撮畅销书作者写的几本书上呢
与过去相比，选择有了巨大的增长但这并不意味着我们的选择“过剩”，只是选择“更多”了而已的确，广告是对可选选择的一种指示尽管不是一个完善的指示。广告中存在不良现象一些最令人厌恶的广告桥段来自近乎垄断的运营体系供应商和政府赞助的一些广告。垄断者可以充斥广告空间而不給我们选择的余地，这些属于无选择广告或者提供虚假选择的广告。但是视广告为简单地将偏见直接植入消费者头脑中，并得出结论說这些广告主（企业）已经失去控制的观点也是危险的恰恰相反，广告有可能表明我们在某一领域有充分选择而不意味着选择过剩。沒有广告或者广告太少或许表明选择稀缺或是表明存在垄断控制。在我们欢迎广告、承认消费者的选择越来越多的同时我们该如何测量过剩？我们应当什么时候说“选择够多了！到此为止”
Choice）中讨论选择过多问题时提到了前景理论，他举了换车的例子10这么多品牌和款式以供选择，加上这么多信息渠道对产品的相对优缺点众说纷纭，凡夫俗子往往转而依靠启发法来作决定在这种情况下，常用的是噫得性启发法这往往意味着“听听亲朋好友、左邻右舍怎么说”，或是对一些偶然实例给予过多的权重而对基于10万名车主反馈的“消費者报告”的重视程度则明显不够。
选择过多也会给卖家带来不利：由于潜在顾客感到困惑决定太复杂，尤其是因为最后的决定意味着偠做多重多种的权衡比较他们会更倾向于推迟决策。在买车的例子中涉及的权衡可能是在安全性能和价格之间的斟酌，关系重大但昰实际上，即使像音响设备的功能与特色等不那么重要 的权衡也能让潜在顾客踌躇不定、推迟决策
特沃斯基和沙菲尔做过一个实验。他們给受试者几个选择让他们决定是否购买打折CD机。11当只有一个打折选择—一个中档索尼CD机售价99美元时66%的人选择购买，34%的人选择推迟决萣当增加了一个与之冲突的选择（一部高档爱华CD机售价169美元）时，27%的人选择索尼27%的人选择爱华，46%的人推迟作决定在第三种情境中，試验者给主选择（即上述的索尼打折机型）“套”了一个不那么诱人的附加选择“框架”—低端爱华CD机售价105美元，这时选择购买索尼机嘚人达到了73%（被特沃斯基和沙菲尔称为“压倒性选择”）3%的人做出反向选择，购买了低端爱华CD机只有24%的人推迟决定。
当然这种由卖镓设计的意在鼓励冲动性购买的打折，只是真实商业中的选择之一但是，“当面临过多或相互冲突的选择时推迟决定”这一原则似乎适鼡于我们生活中的大多数商业决定
审视选择之谜另有一种方法，即把采购看作逛店（shopping）和购买（buying）的结合我们可以引述千奇百怪的商場故事来表明：“购买来自火星，逛店来自金星”但在这样的论点中，有着太多模式化的陷阱表2-1比较了购买和逛店的各自特点，其归納大多数还是比较中肯的
表2-1 购买与逛店比较
购 买 逛 店
事先已有准备 寻找可能
经常事先决定 经常是探索性的
比对价格 比对特色
┅次性的过程 是个学习过程
过程迅速 过程迂回
猎获商品 找到购买目标
当我们在高度商业化的产品中做出选择时，一般来说我们会直截了当哋购买但在购买其他东西时（涉及大部分购买和全部重大的购买）都有一个“逛店”的过程。
我们再回到“汽车购买”的例子中来抱歉，是“逛店买车”当你逛店买车时，你会增进了解：价格、后座、速度、颜色、付款协议以及安全问题你可能会一心冲着越野车去逛店，最终却开着一辆明智的家庭用车回家甚至不会和伴侣发生争执。或者相反想着买家庭用车的，开回家的却是越野车而且妻子吔没有与你大吵大闹。因为有时候就在逛店的过程中你学习到了新的知识，于是改变了初衷这样的逛店者大概是约翰梅纳德凯恩斯（John
Maynard Keynes）式的优秀经济学家。据说凯恩斯曾有如此一番言语：“事实改变时我会改变主意。你会怎么做呢”
赫伯特西蒙的“有限理性”概念解释了凡人面对种种局限而追求理性的方式，这里的“局限性”包括有助于决策的信息有限性和理性地处理信息的认知能力的有限性西蒙还创造出一个新词satisficing，这个词是由“满足”（satisfying）和“牺牲”（sacrificing）这两个词捏合在一起构成的这个词可以用来指人们常用的决策策略，根據这个策略人们要求自己做出良好的（也就是令人满意的或充分的）决策，而不是最佳决策12这种思想成为行为经济学的基础、前景理論的先驱。
巴里施瓦茨从更加偏于心理学而非经济学的视角看待这些观点他认为人分两种：最大化者（maximizer）和满足者（satisficer）。“最大化者”試图寻找最佳解决方法他们必须用上手头所有的信息来评估所有的选择，在此之前不会做出决定而“满足者”更易于快速决断，他们會采用启发法选择一个自认为足够接近满足需求最大值的解决方法。自然最大化者与满足者构成一个连续区间，而不是两个绝对隔离嘚绝对值但是同样明确的是：通过恰当的心理实验，我们能把有些人清晰地划入这个阵营或那个阵营我们大多数人是会根据具体选择遊移于两者之间的。以我们自身为例我们两个作者在选择诸如衣服、用具和汽车等消费品时都基本上属于满足者。但在代表我们自己和铨家人选择住房、医疗和教育时我们基本上都是最大化者。
回到购买和逛店的概念上现在我们可以提出一个比“购买来自金星，逛店來自火星”更好的经验法则：“满足者购买最大化者逛店。”尽管这句话并不完全准确但有望成为很有用的口号。
大型组织常常将购買和逛店转变为严重的组织分裂症（organizational
schizophrenia）大公司和政府部门集中采买，意在实现规模经济效益此举通常意在确保真正重大的决策由专业囚士做出。这些真正重大的决策有很多有时还包括招聘这样的事。人事上的集中“采购”就是由统一的人事或人力资源团队负责所有的招聘事宜；有时也包括差旅、车队或文具等这种统一“采购”单位有时能运作良好，特别是批量购买商品或做出静态选择时这种规模囮统一采购很有效。很多时候这些统一“采购”的工作并不成功，因为总部购买往往不能满足地方需求总部怎么能给公司的驻某国经悝物色到比他自己找的更好的个人助理呢？集中“采购”意味着不能就地就近“逛店”而不“逛店”就失去了一个学习的过程。我们把集中“采购”导致的问题称为“温柔的陷阱”
一个很好的例子就是政府部门对软件的集中采购。他们不是先“逛一逛”市场了解市场嘚最佳可能性，然后重新设计招标要求而是第一时间就亮出“明细要求”。这类招标明细要求的潜台词大多就是：“我们知道自己想要什么我们无须学习了解市场可能为我们提供什么，因为我们太重要了也太忙了，无暇逛市场”官僚把明细要求交给对这些软件将被洳何使用几乎一无所知、整体上对软件也没什么概念的采购专家。这些专家清楚知道如何使供应商满足这些明细要求所以，即便明细要求描述得很准确供应商们却可能被搞得很惨：他们以高昂的代价做了一点创造来满足政府采购的定制要求，实际上使用的还是相对老旧嘚技术其实完全不用如此折腾，因为采购方只要愿意稍稍变通一下就可以发现市场上有现成软件可用。购买行为也会发生进化但前提是购买者愿意“逛”市场。
对于买家来说也有重大的陷阱。显而易见的一点是：在竞标过程中大多数竞标人不能获胜，即便是“胜絀”的公司往往也会蒙受损失这就是人们所说的“胜者魔咒”（the winner抯
curse）。“胜者魔咒”的原则是：在竞标过程中竞争者对将要涉及的确切成本或价值并不完全清楚，获胜的竞争者几乎总是低价出标最终大失所望。结果或许不是出现实际的亏损（尽管很多情况下如果完整地计算成本，其实还是出现了实际亏损）但至少会出现收益低于预期的情况。理查德泰勒在其著作《胜者魔咒》（The Winner抯
Curse）中强调了胜者魔咒中一个有趣的、有点儿违反直觉的现象：竞争参与者越多胜者魔咒的效果越显著。13
尽管经济学理论认为理性的竞标人应把“已知的未知”计入竞标价格但是实验表明：即使竞标者可能熟知胜者魔咒一说，但在随后的实验中还是会反复犯下这种错误现实世界中，你瑺常看到同一个竞标者在并购（并购增值的情况其实少有发生）及稀缺资源竞标（如广播频段拍卖）领域内反复掉入胜者魔咒的陷阱我們因此常常嘲笑公司高管们争强好胜、傲慢或者决策行为怪诞得不可思议，但在非政府组织尤其是在慈善机构中14，这种现象往往更糟糕在英国，越来越多的公共服务被承包给慈善机构或商业性护理提供商胜者魔咒成为一个重大问题。慈善机构拿到的许多合约是有全额紸资的如果不是胜者魔咒效应导致它们将合约标的定得过低，这些项目不该发生亏损；但实际情况是这些慈善机构常常（或许不自觉哋）用来自募捐基金的隐性补贴掩盖亏损，
而他们自己还不觉得发生了亏损因为他们在成本计算中没有全额计入经常性开支（包括管理費用）或基础设施成本。
20世纪80年代后期我们两位作者在共同工作过的公司开始使用“买家-用户-逛店者-选择者”这个短语。这四个词的英攵分别是buyer、user、shopper与chooser它们的首字母缩写就是BUSC，我们在这个缩写词后面再加上了字母K（代表“关键决策者”即key decision
maker），这样就得出了BUSCK这个词买镓-用户-逛店者-选择者和BUSCK这个词在我们当时的工作中被反复用到，我们发现这个概念和它所代表的思考模型十分好用我们不确定是自己想絀的这个概念和模型，还是我们袭用了别人此前的发明我们认真地做过文献搜索，没有发现在我们之前有人用过这个概念和词语所以，如果有朝一日确定这个模型的发明权不归我们则我们对未能明示它的实际发明人表示抱歉。
图2-2中有两条轴线：选择的程度和控制的程喥理论上，买家对购买过程高度控制采购之网可以撒得很开，也可以很窄另一方面，逛店者固然也可能会冲动决策临时决定买入，但更多情况下逛店者实际并不控制购买过程，他只是在由他人设定的有限选择中进行考察选择者通常是专业采购人（有时是本企业戓机构以外的咨询师、顾问），他也许可以确保提供适当范围内的选择但除此之外对最后决策并无多少控制权。与他们不同用户对于整个采购过程可能会有相当程度的控制权，需求明细中可能会比较充分地反映他们的想法但是另一方面，他们对最终作出的选择影响甚微
当然，在很多情况下个人可能会充当四个角色中的多个角色如果有某个人同时担任多个角色，那么你就可以比较容易地确定谁是那個关键决策者但是，如果这四个角色分散到多个人身上你就有可能很难弄清谁是关键决策者。由某个专门的采购小组集体作出最终决筞的情况是有的但并不多见。很多情况下都是由一个关键决策者作出最终决定的如果你能以那个最终关键决策者的“语言”来说话，伱就最有可能胜出所以对于卖家而言，至少应该努力确定谁是那个人用什么东西能打动他，促使他选择你因此，作为卖家在销售過程中尽快形成自己的BUSCK
图2-2 谁是关键决策者
我们再来回顾图2-1中的希弗麦瑟模式，将它与BUSCK模型结合起来考察当决策非常复杂时，买家-用户-逛店者-选择者这个模型表现得非常清晰也就是说它处在希弗麦瑟模型的系统一框中。我们来举例说明：假定你需要某个医疗服务这个商业过程中的买家可能是你的医师，你是用户医院和医生、你的保险公司是各种医疗试验、治疗过程以医疗用品的选择者和“逛店者”。
一旦你这么来观察采购你会意识到在很多决策中，这四个角色是由四个人或机构分担的你抵押借款买房时，从一定程度上来讲银荇和你同为买家；你的家人是用户；房地产中介是逛店者，你的伴侣是选择者在这种情况下，谁是关键决策人你自会有定夺。与医疗垺务、购房等重要的“系统工程”不同的是充分商品化的普通商品采购就非常简单了，那个复杂的买家-用户-逛店者-选择者模型此时就会簡化为一个人你出去买报纸时，几乎可以肯定你既是买家和用户又是逛店者和选择者，因而也是关键决策者
在大规模公共采购中，通常买家是国库用户是政府部门，逛店者是采购单位选择者是一个专家小组，通常还会有技术顾问参与进来如上面讨论中所述，这種操作模式即便出发点意图良好也会因过多的专家参与进来导致采购要求和采购过程过于复杂化。伴随复杂化而来的是风险的增加没囿强大的心脏简直就干不了这事。要明白这一点我们只需来看看英国卫生部的后勤服务外包决策过程就行了。在《欧盟官方日报》（Official
Journal of the European Union）嘚招标广告中这个外包业务的年总值原本为7.15亿英镑（约11.40亿美元），最终却变成年承包额37亿英镑（约60亿美元）如此巨大的差异无疑会受箌竞标失败者的质疑。这个竞标与采购（对于政府而言）过程历时整整两年在这两年中各方产生的竞标费用因为标示值与实际成交值之間的差异而成了额外风险，更不要说这里涉及的机会成本了
机会成本之后会存在的就是“机会纠结”（opportunity
guilt）。何谓“机会纠结”例如一個组织刚刚完成大规模的战略规划活动，市场上突然出现了一个之前未曾预料到的机会如果该组织抓住这个机会，也就放弃了此前的规劃这是否意味着原先的规划因为没有包含对这个机会的可能性考察而错了呢？这次规划活动是否就算浪费时间、劳民伤财呢如果不想讓原先的规划活动沦为垃圾，是否该放任机会流走而墨守那个置情况变化于不顾的规划呢？
例如一个零售鱼行连锁企业完成了其战略規划，由于市场上唯一可供并购并值得收购的对象的收购价格与收入比率过高因而只存在“零收购可能”，该计划排除了收购可能专紸于有机生长（内生性生长）。但是天有不测风云，那家老牌的竞争对手的创始人去世了它的继承人想要立即卖出。对于这样一个突洳其来、意想不到的收购机会本例中的第一家鱼行连锁企业无论是决定收购还是坚持有机生长的计划而放弃收购都会懊恼不已。由于在淛定战略发展规划上已经付出了价值不菲的努力他们即使抓住时机进行收购，也会为战略规划上的时间与资源浪费感到愧疚或者他们鈳以不顾机会的出现而坚持原先的战略规划，但是他们还是会为自己可能错失的东西感到愧疚
巴里施瓦茨在《无从选择》一书中指出，機会纠结之前可能出现选择纠结（choice guilt）他发现，个人责任与层出不穷的可能性之间存在冲突而选择的可获性会加剧这种冲突。
没有选择時你会怎样？失望还是悔恨？不会当你只有为数不多的选择时，你会竭尽所能但世界只是不容你活得这么轻松。当有很多选择时一个真正的满意之选很有可能就在其中，你会感到自己应该能把它找出来
施瓦茨进一步指出：“有时候机会会多到我们根本无法消受嘚地步。此时我们并不感到一切尽在掌握相反，我们觉得无所适从”此外，在压力之下面临艰难选择时很多人会不愿做出选择，即便他们事先好像已经下定决心要完成此次决策癌症治疗是一个经典的例子。调查中大多数人表明一旦身患癌症会选择自己的治疗模式，但你去问问真正身患癌症的人你会发现多数人更愿意让专业人士为他选定治疗模式。
伴随着选择的是决策责任但我们并不总是想面對这个责任。相反我们可能希望种种选择能够以一定的“框定” （framed）形式呈现，从而能帮助我们作出决定近年来新出现的一种政治哲學其实就承认了对选择与责任之间的冲突。这种政治哲学叫作“温和家长制”（soft paternalism）也称为“自由派家长制”（libertarian
paternalism）或是“不对称家长制”（asymmetrical paternalism）。尽管这个术语字面上听起来自相矛盾（家长制似乎与温和、自由等概念是不相容的）但这种思想却脚踏自由主义和家长主义两大陣营。这里的家长制形式并不限制个人自由它只是通过特定的“框定”选择的方式指引人们走向它期望的方向。
器官捐献是一个著名的唎子有的国家或地区对器官捐献采用“加入制”（opt-in），人们必须在意识清醒时同意死后捐献器官做医疗用途否则默认为不同意。其他┅些社会则采用“退出制”（opt-out）人们默认同意死后捐献器官，除非他事前在意识清醒时明示自己不愿意捐献法国的体系理论上依据“退出制”为基础，但在实际运作中亲属有权否决患病者的捐献认可，而且当这种捐献认可为默认而非明示时逝者亲属否决的情况很普遍。理查德泰勒和卡斯桑斯坦恩（Cass
Sunstein）为自由派家长主义的主要倡导者写有《助推》（Nudge）一书，他们提议要尽可能获取可执行的明示的赞荿15在美国伊利诺伊州，如不表明你是加入还是退出器官捐献项目你就拿不到驾驶证。泰勒和桑斯坦恩相信这种做法比其他方案能更多哋提供捐献器官
应该注意的是，在这种政治哲学中个人自由不会受到多大的限制。不想捐献器官的人可以按自己的意愿处理身后的遗體还要注意的是这种形式的家长主义政策有一些不对称之处。它有助于那些理性“严重受限”的人；对那些有非理性行为倾向的人它吔能帮助他们作出“正确”决定（所谓“正确”意味着与公共政策一致，看起来符合“决定者”的最佳利益）与此同时，这种政策也使那些想作出自认为理性选择的人可以花最少的心力作出选择只要他们的决定不是“缺省值”（对于选择“缺省值”的人来说，当然不需偠这种帮助他们的选择根本不费什么心力）。
这种政策也是非对称的因为不管你是否相信人类倾向于理性地做出此类选择，这个政策嘟是可以接受的如果你相信人类在相关问题的选择上基本是理性的，那他们就会选择自己真实的偏好而不会弃权。如果你相信人类在楿关问题的选择上基本是非理性的那么对缺省值符合公共政策这一点你也是可以接受的。当然你或许对某项公共政策并不赞成，但这唍全是另一个政治问题了
泰勒和桑斯坦恩还将这种现象描述为“选择的架构”（choice
architecture），这也许是最符合本书宗旨的相关描述了很多人热衷于谈论选择的架构设计，却没有在这样的语境中来讨论它如果你为一家餐厅设计菜单（或许是一家新开张的高级鱼馆，位于大学校园附近因此这里会举行各种各样的经济行为实验，受试者的选择中包括高档的鱼鲜大餐）你就菜单布局所做的一切决定构成了选择的架構。如果你将这个饭店视为一个享用传统“三道菜”的地方你的菜单上会有这样三部分：开胃菜、主菜和甜点。如果你想让人们注意到鈈同类型的食物你可以把菜单划分为鱼、肉、蔬菜等部分，如果你的饭店因鱼出名就把鱼放在前面。反之如果是一家不太正式的餐館，那就可能把所有的选择按价格排列如果你的饭店有一些出名的招牌菜，你的菜单就可以以这些特色菜打头所有这些菜单的布局都昰选择架构的不同形态，这些架构的目的都是试图引导“读者”（食客）做出最满意的选择同时作为店家的你也希望获得丰厚的利润。
泰勒在2008年“前沿大师班”（The Edge Masterclass）所做的讲座中曾经有言：“不存在中性的架构更不存在中性的选择架构……既然折腾不可避免，那我们就恏好地折腾”16
不朽的市场或古老的民主？
尽管选择过多确实是一个问题而且选择的提供者恰当“架构”自己的选择也并非易事，但是峩们仍是选择的推崇者当今世界，强调选择和市场的重要性已经不再时髦比较时髦的是谈论“第三类路径”（third ways）和“全纳”（total
inclusion）。一萣意义上强调选择和市场的重要性是一种回归，是向个人自由、自由市场和竞争重要性等基本主题的回归改进选择、加强选择的可管悝性至少涉及三个分主题。
更好的信息没有足够信息的选择谈不上选择。新的科技和网络的发展使得单单通过更好的信息就能改善市場的可能性越来越大。信息过剩同样会让人眼花缭乱减少了选择的有效性，但是最好的办法或许还是先获取信息再去考虑编辑和管理信息的技术。
提倡基于市场的方案和真正竞争在很多情况下，只要市场存在竞争那么市场就比政治和管制更简便、更有效，但矛盾的昰市场需要领导和信念甚于技术分析。社会也应当警惕规制俘获（regulatory capture）和行业俘获（industry capture）一旦市场被“规制俘获”或者被“行业俘获”，選择通常会变得有限甚至变成了伪选择。
恰当应对在社会的眼中，市场有些像“魔法师的学徒”：他们开始马马虎虎突然间就似乎囿了炉火纯青的造诣。深入的观察揭示：社会对如何评价市场的成功（例如21世纪初期的煤炭市场）从来都不太确定实际上心存疑虑。即使市场运转良好（充分发挥信息传播功能引导合理的资源配置），我们还是应该以正确的资源信息来应对市场实现合理恰当的决策。
茬第7章中我们会回到这个主题上来更仔细地探究市场、应对措施和市场预测等问题。在下面一章即第3章中我们将在本章讨论理性决策嘚基础上，从多方参与、反复互动和长期效果等角度来讨论选择问题
