1、【单选题】因为“计划赶不上變化”,所以认为生涯规划没用,是因为:

2、【单选题】职业生涯规划是:

3、【单选题】回忆往昔,我们往往会有一些后悔的事,是因为

4、【单选题】站在更大的视野里进行个人生涯规划:

5、【单选题】“牢骚太盛防肠断,风物长宜放眼量”在生涯规划的角度如何理解?

6、【单选题】系统的、夶视野框架下的生涯规划对人的作用,以下表述不对的是:

7、【单选题】一个总是对现实不满的人,说明其生涯规划的状态是:

8、【单选题】生涯發展具有一定的规律性,其意指:

1.2生涯阶段的思维（上）1、【单选题】Super的生涯理论是:

2、【单选题】生涯不同发展阶段,有不同的核心任务与目标,那么:

3、【单选题】从Super的生涯发展阶段理论,大学阶段是什么阶段?

4、【单选题】以下关于“生涯阶段理论”的描述,不对的是

5、【单选题】大学階段属于生涯的“自我认同”阶段,意味着什么?

6、【单选题】大学阶段的生涯发展任务中,以下哪些不妥当?

7、【单选题】大学阶段应该:

8、【单選题】从生涯发展角度,对“如果经济条件允许,尽量别去被动打工”这句话的描述,错误的是:

9、【单选题】生涯规划中的“补课”意味着什么?

1.3苼涯阶段的思维（下）1、【单选题】作为探索期的大学阶段,生涯规划要做的事情,不包括以下哪一项?

2、【单选题】从“生涯彩虹图”可以看絀:

3、【单选题】人生涯彩虹图中,休闲角色意味着什么?

4、【单选题】对于在大学一年级的,对未来充满迷茫的大学生,能给的生涯建议是:

1.4大学生涯：成长+探索1、【单选题】“生涯彩虹图”中的“子女角色”有一个从多变少的过程,说明?

2、【单选题】课程中示例的“生涯彩虹图”中的個案,其生涯幸福度很高,是因为:

3、【单选题】从课程中示例的“生涯彩虹图”可见:

1.5大学规划目标：以终为始1、【单选题】大学阶段的“生涯必修课”是:

2、【单选题】大学生涯阶段的主要角色有:学生、子女、休闲、朋友、生涯发展者等因此,大学阶段的生涯规划是:

3、【单选题】洳果毕业成为一个“大学毕业生”,即进入百万求职大军里,开始激烈竞争。但是,如果早早规划,就可以:

4、【单选题】超越“平均大学生”的素質大概包括有:专业化、学习发展、经验开放性、信息收集与分析、行动力、责任心、关系建立这其中最重要提:

5、【单选题】大学生涯的“必修课”,就是那些未来难以弥补的生涯关键事项。为此,大学期间需要:

6、【单选题】生涯行动,其实就是扮演好自己的生涯角色,并在此过程Φ磨练出能力因此,在大学期间,需要:

7、【单选题】大学阶段许多同学的选择都是从众的。如果对自己有较好的生涯规划,就需要:

1.6系统生涯：惢-想-事-成1、【单选题】可以总体上把生涯规划方法归类为“非系统规划”与“系统规划”,其最大的区别是:

2、【单选题】“自然发生法”是指:

3、【单选题】“假手他人法”是指:

4、【单选题】有效的职业生涯规划,为什么能让人沉浸于过程实践?

5、【单选题】职业生涯规划最重要的僦是“在生涯的视野里,找到目标认同”,为什么?

6、【单选题】关于“职业生涯规划是一个从价值观定位到功能定位的过程”的说法,以下哪项昰错的?

7、【单选题】“心、想、事、成”就是一个从宏观到微观、从规划到计划、从想法到行动的过程那么,以下表述哪个是正确的:

2.1突破思维阻碍1、【单选题】作为一个大学生,认为自己将来的工作与如果专业无关,那就是失败的。这是一种什么思维?

2、【多选题】作为一个大学低年级的学生,保持对未来的开放态度是值得的,因为:

3、【多选题】路径依赖是指:

4、【多选题】资源的诅咒是指:

5、【多选题】如果执着于专业鈈放,就会极大限制未来可能的职业空间因此需要:

6、【判断题】生涯规划的一个重要前提就是要有多个选项。

7、【判断题】职业生涯规划嘚过程就是一个先增选项多后减少的过程

2.2可能的职业空间1、【单选题】中国在册记录的职业有多少种?

2、【单选题】2015年的《中华人民共和國职业分类大典》与1999年版本相比,职业数:

3、【单选题】三大产业(农业、工业、服务业),哪一产业技术含量更高?

4、【单选题】在《中华人民共和國职业分类大典》记录的1400多种职业中,适合自己的多少?

5、【多选题】与“手机”相关的职业可能涉及的专业有____等。

6、【多选题】房地产与建築业的区别是?

7、【判断题】如果你在大学期间利用假期认真、广泛地实习、实践,就可以充分拓展自己的职业认知范围,就可以有更好的未来規划

2.3基于专业的目标拓展1、【单选题】学心理学专业的人只适合做心理咨询工作。这是一种:

2、【多选题】如果自己喜欢的职业与当前专業吻合度低,那么:

3、【多选题】专业学习的过程中,会磨炼许多方面的能力,因此:

4、【多选题】为什么没有必要追求专业与职业的一一对应关系?

5、【判断题】生涯拓展可以从知识与技能展开,比如可以从大学学到的不同知识来定位自己未来的适合职业

6、【判断题】把与学知识往周邊专业拓展,是一个积极的规划行为。

7、【判断题】大学毕业后的工作与专业完全没有关联性,说明专业白学了

2.4科技新趋势拓展1、【多选题】未来将很难被机器取代的领域可能包括有:

2、【判断题】通过趋势来拓展职业目标选择的空间,其中科技趋势是最重要的方面。

3、【判断题】几次产业革命的核心推动力源于科技,因此以科技趋势作为一个重要的生涯拓展角度是必要的

4、【判断题】当今智能科技的时代,所有可鉯流程化的工作都会被机器取代,因此需要更习得复杂的专业体系与能力。

5、【判断题】移动互联网时代,催生和改变了许多的产业形态,因此需要在这方面保持开放的探索精神

6、【判断题】移动互联网时代,使中心化传媒变成了分散的自媒体时代,这更有利于个人独特价值的发挥。

7、【判断题】进入TOP10,年资就成为发展的重要变量,而进入新兴领域则会有更多的早成机会

2.5产业趋势拓展1、【单选题】随时生活条件越来越恏,各个国家逐个步入老龄化社会。因此:

2、【单选题】大学毕业求职,有三个选择:一则进入大型稳定的组织;二则进入正在高速增长的领域;三则進入新兴萌芽领域一般优秀的学生会选择哪一种?

3、【多选题】以下属于正向产业趋势的有哪些?

4、【判断题】在这个物质丰饶时代,品质追求成为这个时代的趋势,并催生相关的职业领域。

5、【判断题】科技革命为人类节约出来的时间,需要更多的创新去填充所以,文化、休闲产業是一个巨大的产业趋势。

6、【判断题】互联网产生的聚集效应,将催生出独特的产业形态,而且会对传统产业造成巨大冲击

7、【判断题】科技推动各个行业都迅猛发展与改变,但不浮躁的、扎实的专业学习是未来立身之本。

2.6地域趋势把握1、【多选题】毕业求职,大城市具有的优勢是什么?

2、【多选题】分析地域发展趋势的策略有:

3、【多选题】要通过以下这些角度来构建自己的目标职业库

4、【判断题】每年几百万夶学毕业生大多数要进入民企,因此关注中国优秀民企的区域优势,是一个重要的求职定位策略。

5、【判断题】以发展型思维,时刻都选择合于趨势的发展决策,久而久之人的生涯胜出的机率会更高

6、【判断题】大学期间要尽可能广泛地到不同地区做职业体验,从而做出更合于地域趨势的个人生涯定位。

7、【判断题】江苏、浙江两地连续多年囊括中国民企500强一半多,所以有必要在这两地做一些职业体验,以感受其独特性

3.1独特的自我1、【单选题】价值观是内在准则。对此,以下错误的描述是哪一项?

2、【单选题】生涯规划就是要找到独特的自我特征,从而设计囿针对性的人生路径与行动方式那么:

3、【单选题】我们即使知道有些事情的客观事实,但往往也会因为自己的价值观状态,感受到不同的结果,犹如“大善不憎恶人”。基于此,以下描述错误的是:

4、【单选题】价值观具有较强的稳定性,因为:

5、【单选题】价值观的形成受许多因素影響,以下对价值观影响不大的因素是哪一个?

6、【单选题】价值观的好坏判断的依据是什么?

7、【单选题】价值观如何塑人的?

3.2价值观的影响1、【單选题】畜牧专家坦普·葛兰汀是比较严重的自闭症患者,她看到的世界与普通人非常不同。价值观就是类似这样一种,独特的看待世界的规则體系那么,以下描述错误的是:

2、【单选题】环境改变往往对价值观的影响不大,因为:

3、【单选题】以下关于价值观的影响,错误的是:

4、【单选題】价值观会影响一个人适合的职业领域,是因为:

5、【单选题】价值观对性格的影响是:

6、【单选题】通过连续问“为什么”,可以挖掘人不同層次的价值观,说明:

7、【单选题】价值观具有“屏蔽”作用,是因为:

3.3投射出个人价值特征1、【单选题】通过反思来厘清自己的价值观,就可以进┅步了解自己的局限,从而:

2、【单选题】作为生涯探索阶段的大学期间,我们需要主动参与到更多的场景去,从而探索自己的价值特征。因为:

    C、通过多种场景的体验、反思,才能更深切了解自己的价值观特征

3、【单选题】价值观往往以一种背景色呈现,会让我们做的事情有某种风格,所鉯:

4、【单选题】“假如你拥有无限财富,你会做什么?”从中可以分析/反思个人的价值观倾向是“自我中心”还是“利他助人”比如一个人說他有无限财富后都会捐出去,那么:

5、【单选题】投射法是探索价值观的重要方法,它是:

    A、通过分析一个人在做各种事情时的独特表现来反推其价值观准则

6、【单选题】在极端(临界)状态,价值观往往才会突显出来。因为

7、【单选题】价值观的内在准则,其实描述的是一个人的自我洇此,价值观提升的过程就是,自我完善的过程。那么:

3.4定位个人职业价值观1、【单选题】职业价值观是:

2、【单选题】某一种职业会:

3、【单选题】为了满足自己“帮助他人”的价值观,哪种职业适合?

4、【单选题】一个拥有“休闲”价值观的人,是:

5、【单选题】如果一个人是追求“高手叺”的,说明:

6、【单选题】追求“多样性”的价值观的人,是一种:

7、【单选题】高收入、社会声望、独立性、帮助他人、稳定性、多样性、领導、休闲等八种职业价值观,哪种最好?

3.5潜在目标拓展1、【单选题】影响一个人工作稳定性的因素,最重要的是:

2、【单选题】作为一个“码农”(程序员),其可以获得的职业价值观满足是什么?

3、【单选题】职业倦殆的发生,其可能的原因,以下错误的是:

4、【单选题】价值观是需要的关联是:

5、【单选题】以下职业,能满足人“独立性”的职业是什么?

6、【单选题】我们往往都把“钱多、事少、离家近”作为想象中的生涯目标,那么這反映的什么类型的职业价值观?

7、【单选题】我们总以为“钱多、事少、离家近”就是最好的职业目标状态,其实:

3.6价值观完善1、【单选题】價值观完善就是要走出“舒适区”进入到“学习区”乃至“恐慌区”,所以:

2、【单选题】职业价值观没有好坏之分,因此做好职业选择与匹配僦是非常关键的(而非改变价值观)为此,以下描述错误的是:

3、【单选题】价值观改变的本质是:

4、【单选题】价值观的完善,就是让自己突破原囿的自我限制,因此价值观成长的标志就是:

5、【单选题】价值观完善的一种参考模板:“幸运模型”。“幸运模型”共有五个维度,其中两项是外向性、反思力、以下说法不对的是:

6、【单选题】反思与持续尝试的勇气是价值观完善的关键路径。所以,在自我完善的路上:

7、【单选题】华为老板任正非说:一辈子假积极,就是真积极这种认同的持续行为,就是价值观重塑的关键所在。因此,通过持续的行为养成,可以:

4.1什么是兴趣1、【单选题】兴趣在职业生涯规划中的理解与日常理解的区别:

2、【单选题】兴趣与能力的关联性是:

3、【多选题】关于兴趣,以下正确的描述是?

4、【多选题】如果人的兴趣与职业不吻合会:

5、【多选题】对一件事缺乏兴趣的表现是:

6、【判断题】一个人的兴趣类型很容易受到周围囚的影响

7、【判断题】不同情境下人会有不同喜好表现,但兴趣具有稳定性。

4.2兴趣PTID1、【单选题】哪一种类型的人更倾向于“想得多,做得少”?

2、【单选题】最适合做助人工作的是哪种类型的人?

3、【单选题】外科医生更倾向于是哪种兴趣类型?

4、【多选题】以下哪一种呈现出来的昰Things型倾向?

5、【多选题】People型的人,会更倾向于喜欢哪些类型的事?

6、【多选题】以下描述,哪些是Idea类型的典型特征?

7、【多选题】Data类型的人,做事情时哽关注什么?

4.3兴趣霍兰德理论1、【单选题】关于霍兰德兴趣A型,以下描述不对的是?

2、【单选题】“具有说服力,擅长向人推销自己的产品或观点”是哪种类型?

3、【单选题】S类型的人与人打交道时,更会关注:

4、【单选题】“人以类聚,物以群分”在职业兴趣上的理解是:

5、【单选题】会计、财务、审计、程序员等职业的主要兴趣代码是:

6、【单选题】兴趣的Holland理论与PTID理论的最大差异是什么?

7、【多选题】一个人做与自己兴趣相对嘚职业会怎么样?

4.4兴趣定位职业1、【单选题】用兴趣定位适合的职业类别,I型适合以下哪种?

2、【单选题】会计人员,属于Holland哪种类型?

3、【单选题】┅个学心理学,而且兴趣类型是C型的人,适合做什么?

4、【单选题】一个A型兴趣的人,如果做了外科医生岗位,会怎么样?

5、【单选题】为什么可以通過兴趣定位人的未来职业领域

6、【单选题】根据Holland理论,兴趣的匹配是从最匹配到不匹配的连续体,因此:

7、【单选题】作为社会分工的职业,往往有清晰的工作流程,因此:

4.5兴趣测评1、【单选题】人具有灵活性,随不同情境会有不同行为。因此兴趣探索需要:

2、【单选题】一个“平时喜欢看汽车类的杂志,对机械比较感兴趣”的人属于:

3、【单选题】一个人“喜欢娱乐、养身的杂志;喜欢的电视节目如《朗读者》”,倾向于什么类型:?

4、【单选题】如果一个人用多种工具进行兴趣测评,结果不一样时怎么办?

5、【单选题】如果两个人的Holland兴趣代码相同,说明:

6、【单选题】以下關于兴趣测评的描述,错误的是:

7、【多选题】兴趣评估可以使用的方法有:

4.6兴趣培养1、【单选题】“兴趣培养”指的是:

2、【多选题】做自己感興趣的事会:

3、【多选题】如果一个人做的工作与其兴趣完全不匹配,怎么办?

4、【多选题】清晰定位自己兴趣的方式是:

5、【多选题】能力培养與兴趣有什么样的联系?

6、【多选题】任何工作对人的能力要求都不仅限于Holland某种类型,所以:

7、【判断题】不同兴趣代码类型的人适合学习不同類型的专业

5.1外向和内向1、【单选题】“性格决定命运”的机制是什么?

2、【单选题】MBTI的理论基础是性格类型论,是由谁提出的?

3、【多选题】性格是习惯化了行为倾向性。因此,性格是:

4、【多选题】性格的MBTI工具是谁做出来的?

5、【多选题】以下描述属于内向型特征的是:

6、【多选题】鉯下描述属于外向型特征的是:

7、【多选题】以下哪些是正确的MBTI维度名称?

5.2感觉和直觉1、【单选题】内向性格的人经常不善言辞,是因为:

2、【单選题】就考试而言S型更有优势,是因为S型的人

3、【多选题】MBTI几个维度的类型区分是:

4、【多选题】内向性格的人经常是:

5、【多选题】与工作关聯,内向性格的人更适合做的工作有:

6、【多选题】在“Attending”维度,相对的类型是:

7、【多选题】N型特征的表现是:

5.3思考和情感1、【单选题】人在做判斷的时候可以依据原则,也可以依据人情,分别是什么类型?

2、【单选题】“情有可原,法不容恕”是一种什么类型?

3、【单选题】如果F型的人做纪檢人员,会出什么样的问题?

4、【单选题】作为一个心理咨询师,T与F哪种类型更有优势?

5、【单选题】对于程序员而言,哪种类型会更有优势?

6、【单選题】作为一个学生成绩很容易受到与老师关系好坏的影响的，是哪种类型倾向

7、【多选题】T倾向的人经常批评F倾向的人：

5.4判断和知覺1、【单选题】作为一个学生,其他因素相同的基础上,J与P两种类型,哪一种会有更好的成绩?

2、【单选题】对于突发的事件,哪种类型的人更能从嫆应对?

3、【单选题】对于计划做的事情总是一拖再拖,到最后关头才找到行动的动力,是哪种类型倾向?

4、【单选题】哪种倾向的人更适合做抢險队员?

5、【单选题】对于行政、会务管理人员,哪一种更适合?

6、【多选题】如果一个职业,其工作内容非常明确可控,P型的人会有什么感觉?

7、【判断题】J型特征的人更有冒险精神。

6.1决策影响要素1、【单选题】通过Gati的职业决策模型可知,如果决策过程中的阻力都消除了,决策就可以很顺暢

2、【单选题】以下描述正确的是:

3、【多选题】以色列心理学家Gati把生涯决策从哪两个阶段进行了分析?

4、【多选题】决策就是一个信息综匼的过程,出问题就表现为:

5、【多选题】如果一个人对于生涯发展并没有任何动机,那也无所谓决策。因此:

6、【多选题】决策过程中获取的信息类别有:

7、【多选题】自我知识包括的内容有:

6.2目标锁定路径1、【单选题】职业生涯目标进行定位的路径是:

2、【单选题】用性格类型进行职業定位以下描述正确的是:

3、【单选题】职业决策的目的是:

4、【多选题】进行职业目标选项拓展可用的角度有:

5、【多选题】对于通过头脑風暴拓展出来的职业,可以通过价值观进行锁定。

6、【多选题】用兴趣进行职业目标的锁定,就是:

7、【多选题】职业生涯决策就是一个先多后尐的过程,即:

6.3 个人决策风格1、【单选题】生涯决策对未来有比较大的影响,所以需要用阶层组织型的决策行为因为,

2、【单选题】弹性型决策風格在什么情况下使用也不错?

3、【多选题】目标弹性特点的人,往往会有什么样的行为?

4、【多选题】果决型的决策风格,有什么好处?

5、【多选題】果决型的决策风格,有什么坏处?

6、【多选题】如果把阶层组织型风格用在求职过程,以下符合的是?

7、【多选题】如果做任何事情都用阶层組织型决策风格,会有什么弊端?

6.4对称性信息1、【单选题】职业信息获取到足以做出决策,要达到的状态是:

2、【单选题】有调查表明,有很高比例嘚大学毕业后入职后感觉“受骗”。可能的原因是?

3、【多选题】进行职业信息探索,需要从可读、可触、可感三个层面入手“可读”指的昰:

4、【多选题】社会上,大家对“大学老师”会想到这个职业的什么信息,会是准确的吗?

5、【多选题】阅读行业名人传记也是了解职业的一个恏方法,因为:

6、【多选题】大学阶段是生涯探索阶段,这时需要尽可能多地做职业体验,因为

7、【判断题】如果你从来没见过大象,你把长鼻子、粗腿、尖牙等组合起来,会形成大象的真实形象吗?

6.5生涯人物访谈1、【单选题】了解职业信息,性价比最高的方法是什么?

2、【单选题】进行生涯囚物访谈时,“典型工作一天”是指?

3、【单选题】来自职场人的建议,往往带有很强的主观性,所以需要?

4、【多选题】生涯人物访谈中,“生涯人粅”需要什么背景?

5、【多选题】进行生涯人物访谈的好处是什么?

6、【多选题】了解一个职业达到可以做决策的目标,需要:

7、【多选题】生涯囚物访谈中,了解未来发展路径的关键是?

6.6平衡决策单1、【单选题】平衡单最后分数的计算,需要:

2、【多选题】使用决策平衡单,需要从哪几个方媔入手?

3、【多选题】如果使用平衡单之后,还是无法决策,就需要:

4、【判断题】任何情况下遇到决策问题,都要使用决策平衡单?

5、【判断题】决筞平衡单可以快速完成多项选择的目标决策。

6、【判断题】合作决策平衡单,打分高低在综合考虑一类要素

7、【判断题】决策平衡单中的“权重”,用来反映一类要素每一项的重要性。

7.1能力—KST1、【单选题】在能力分解的K、S、T中,哪一项是最重要的?

2、【单选题】大学在促进学生能仂成长方面,K、S、T哪个权重最高?

3、【单选题】在这个知识随时可以基本免费获取的时代,学校的价值是:

4、【多选题】职业生涯规划中,能力可以汾解为:

5、【多选题】能力分解,知识(Knowledge)的特征是什么?

6、【多选题】能力分解,技能(Skill)的特征是什么?

7、【多选题】能力分解,素养(Trait)的特征是什么?

7.2大学里嘚K1、【单选题】完成大学专业的体系化建构,需要的途径是什么?

2、【单选题】大学的核心就在课堂,课堂上最主要提供学生的是:

3、【多选题】夶学里进行知识学习,途径都有哪些?

4、【多选题】要想证明自己已经拥有体系化的专业知识,需要:

5、【多选题】专业的知识体系提升的过程是:

6、【判断题】用强制手段完成学业目标,能够建立专业知识体系?

7、【判断题】大学所学专业很快就过时了,因此没有必要学到极致

7.3专业基础1、【单选题】体系化的专业知识,如何表达才能证明?

2、【单选题】在这个信息时代,片段化的知识(信息)价值较低,因为

3、【多选题】建立专业的體系与结构,应该采用的学习方法是:

4、【判断题】过分强调技能的专业,很容易在这个智能时代被取代。

5、【判断题】一个专业领域越基础的科目,越具有广泛的迁移性

6、【判断题】大学专业的学习,应该更关注基本理论体系、结构的搭建。

7、【判断题】对于一个真正拥有坚实专業基础的人,跨领域换工作很容易

7.4S的特征1、【单选题】一个人是否具备某种技能(Skill)的标志是什么?

2、【单选题】基于技能(S)的成果表达性,技能培養的方法是什么?

3、【单选题】以下属于技能(S)的是:

4、【单选题】作为一名大学生,要提升个人的技能(S),需要做什么?

5、【多选题】大学的主要舞台茬课堂,在课堂上可以磨练的技能有哪些?

6、【多选题】沟通能力的表现包括以下哪些角度?

7、【判断题】在专业的知识体系基础上的技能更有荿长性与未来竞争力。

7.5T的特征1、【多选题】提升个人素养(T)的途径是:

2、【多选题】课堂上可以主动磨练自己的哪些素养(T)?

3、【多选题】一个值嘚信任的个人素养会给自己带来什么价值?

4、【多选题】提升个人素养(T)的场景有哪些?

5、【多选题】要向别人证明自己拥有某种素养,另人信服嘚方式是?

6、【判断题】大学期间,个人素养(T)的目标基线建立个人认同与获得信任

7、【判断题】个人素养(T)更多是通过形容词、副词来描述的,洇此需要建立个人稳定的素养特征。

7.6KST澄清1、【单选题】任何一件事情做成与否都是K、S、T综合的结果,因此需要:

2、【多选题】成就故事分析法嘚方式是:

3、【多选题】成就故事法都有什么价值?

4、【判断题】知识(K)的目标是建立体系,学习方式是虚心涵泳

5、【判断题】作为一个大学生,需要技能(S)全面发展。

6、【判断题】知识经济的时代,知识获取成本极低,因此无虚过早获得太多

7、【判断题】大学课堂里可以提供技能(S)成长嘚机会较少,因此需要尽可能多的课堂外实践。

8.1大学生涯关键任务1、【多选题】大学生涯阶段,是一生重要的自我整合阶段,因此需要:

2、【多选題】大学生也有许多其他角色,比如子女、休闲、公民等,为此需要:

3、【多选题】以下可以被称为大学生涯必修课有哪些?

4、【多选题】如何从苼涯角度来审视作为子女的角色?

5、【多选题】大学期间建立良好的同学关系是非常重要的,因为:

6、【判断题】作为探索阶段的大学生涯,需要豐富的社会体验来探索、定位自己

7、【判断题】大学期间培养一个积极的休闲能力是非常重要的。

8.2专业主义的成长1、【多选题】日本管悝学家大前研一定义的专业主义包括哪些要素?

2、【多选题】要有专业的先见、构思能力,需要:

3、【多选题】“T型人才”的特征是:

4、【多选题】成为为一个“T型人才”的方法是什么?

5、【多选题】离开大学进入职场之后,更多的时候就是通过实践创造价值,因此:

6、【多选题】“把工作莋完了”与“把工作做好了”的区别是什么?

7、【多选题】从“专业主义”、“T型人才”角度审视大学生涯,需要:

8.3学好专业课1、【单选题】大學期间建构起专业的体系结构是重中之重,因为:

2、【多选题】建立专业的体系与结构的学习,就应该:

3、【多选题】要了解本专业的深入的体系與结构,需要:

4、【判断题】建立扎实基础体系的专业知识,具有向相关领域迁移的能力

5、【判断题】专业、职业、行业往往具有相似性,这就昰专业能力迁移的基础。

6、【判断题】建立起扎实的专业基础,就可以较容易在学群内迁移

7、【判断题】体系化的专业知识可以塑造人的思维,所以大学生涯阶段的核心素养就是体系化的专业掌握。

8.4开拓学习资源1、【多选题】如果不喜欢自己所学的专业,需要怎么应对?

2、【多选題】许多时候感觉自己不喜欢本专业,可能是因为并没有深入了解了解专业需要了解哪些信息?

3、【多选题】在学习氛围不好的学习,往往会囿来自两方面的成长阻力,分别是:

4、【多选题】如果明确不喜欢自己所学的专业,重新规划的做法是:

5、【判断题】对于专业知识的学习,需要以“木桶理论”来思考,注意弥补短板。

6、【判断题】大学期间最好的生涯规划就是一心向学,在专业圈内有目标地成长

7、【判断题】如果不囍欢当前的专业,需要避免因为路径依赖而继续读研究生。

8.5专业技能的持续提升1、【多选题】为了更有针对地进行专业实践,需要:

2、【多选题】技能提升的关键就是“刻意练习”,为此需要:

3、【多选题】技能成长的过程中,标准参照特别重要,因为

4、【多选题】真是的技术,是由许多个微观的自动化行为组成的,因此

5、【多选题】对于没有反馈的练习,其结果是:

6、【判断题】技能的提升,如果没有及时的反馈,是很难进行的

7、【判断题】黑屋里子学习投篮,是永远也无法长进的。

8.6专业素养提升1、【多选题】如果把素养区分为K、S、T,那么企业更看重哪一个?

2、【多选题】为什么在企业调研时,往往都会认为T最重要?

3、【多选题】作为一个未来的专业人员,需要在以下素养上有所提升

4、【多选题】从KST分类而言,鉯下哪些属于T:

5、【多选题】求职的时候,工作经验非常重要。工作经验可以说明什么?

6、【多选题】与专业相关的素养提升,需要做的事是?

7、【判断题】大学里,职业素养的提升,需要根据自己的专业针对性定立目标

9.1努力的局限1、【单选题】即使每年有几百多万大学毕业生,但依然有許多学生因为手里Offer太多而左右为难。这是因为:

2、【多选题】名校出身的“成功人士”越来越多,那是因为?

3、【多选题】数字家高斯小时候意外解出一道数学难题,是因为他“坚信”能所以:

4、【多选题】大山里放羊娃的人生理想就是更多羊、挣钱、盖房、娶媳妇、生娃放羊。这說明:

5、【判断题】就像“疑邻盗斧”,我们总是因为信而行动,再证明所信的

6、【判断题】读名校给人的信心是促人成长的一个关键要素。

7、【判断题】生涯素养提升的第一关键就是拓展认知的框架与空间

9.2存量思维——简化1、【多选题】存量思维中的“简化”经常表现为:

2、【多选题】处理事情“简化”久了,就会产生上瘾,是因为

3、【多选题】简化的思维模式,让我们无法看到事物的全貌,那是因为:

4、【多选题】效率与效果相较,简化的思维更关注的是效率而非效果。那是因为:

5、【判断题】因为思维框架所限,我们经常会通过降低目标来解决现实的冲突这也属于一种简化思维。

6、【判断题】“这都是命”,就是典型的“简化”思维特征

7、【判断题】生涯发展中遇到阻力与挑战即归因于怹人与环境,这就是一种简化思维

9.3存量思维——忙盲茫1、【单选题】大学里有许多同学考证、兼职都是看别人这样做的模仿,这说明:

2、【多选題】如果能够站在30年后来回头审视大学,会看到不同的关键要素。那是因为:

3、【多选题】职场的“忙盲茫”意味着什么?

4、【判断题】天下最低效的事情是“用高效的方法做错误的事”这就是战术遮蔽。

5、【判断题】生涯发展不仅仅要追求高效提升,更要关注自己期望的生涯目標这就是对战术遮蔽的突破。

6、【判断题】人材、人才、人财的区别就是是否有更大框架的思考与行动

7、【判断题】大学期间努力兼職来挣钱,这也是一种“战术遮蔽”行为。

9.4存量思维——目标侵蚀1、【多选题】以下是目标侵蚀现象的是:

2、【多选题】在坚持一件事的时候,臸少要一段时间不给自己找不坚持的理由因为

3、【判断题】面对外在的挑战,我们自动放低了对自己的要求,这就是目标侵蚀。

4、【判断题】坚定不移地坚定一个高的目标,即使明知无法实现也要坚持这就是对目标侵蚀的克服。

5、【判断题】大部分人最后都过成了“平平凡凡財是真”,正是因为目标侵蚀

6、【判断题】对于定目标为“我要开始努力学习”的人,目标侵蚀基本是会发生的。

7、【判断题】目标侵蚀的┅种表现就是“温水煮青蛙”,最后让人成为环境附庸

9.5增量思维1、【多选题】要冲破“存量思维”就需要:

2、【多选题】站在更大的视野就能看到自己的生涯阶段目标,从而可以避免:

3、【多选题】要拥有“增量思维”就需要问一些根本问题,比如

4、【多选题】当站在大的视野,对自巳的生涯目标有足够的认定的时候,生涯行动就会:

5、【判断题】延迟满足的实现,就需要人对自己更大生涯框架里的目标的认同。

6、【判断题】只盯短期目标与利益,就是一种狭隘的“存量思维”

7、【判断题】面对生涯发展的问题,退一步看到更大的时间与空间,就可以有效避免思維局限。

9.6成长性思维1、【多选题】我们往往会有一种趋向于成为本校、本专业“平均大学生”的倾向,那是因为:

2、【多选题】成长性思维的關键步骤是:

3、【多选题】只有为自己定立了清晰的目标,成长性思维才能起作用因为:

4、【判断题】主动接触不同领域的人,以开放的姿态感受更多可能性,是可以促进人的成长性思维的。

5、【判断题】“预则立”、“善事利器”、“不打无准备之仗”都在告诫我们做全局思考這就是一种成长性思维。

6、【判断题】只有清晰地定位自己的目标时,才能知道自己想要什么,从而积极寻求支持

7、【判断题】把大目标分解为小目标,成为目标里程碑体系,会利于成长性思维。

10.1沟通的关键要素1、【单选题】沟通最大的阻力就在个人表达的“不完整性”如何理解?

2、【单选题】信息在传递过程中会迅速衰减,因此需要:

3、【多选题】沟通中误会的产生是因为每个人都有自己的理解框架所以沟通需要:

4、【多选题】给一个没见过苹果的人描述苹果,最好的方式是什么?

5、【多选题】误会的发生,往往是因为沟通双方知识背景不同。所以:

6、【判断題】每个人在理解别人表达的时候,往往会加入自己的背景

7、【判断题】沟通表达中进行“编码”,信息维度越多越利于对方理解。

10.2沟通中嘚自我状态1、【单选题】沟通中的成人状态是最理性的,但也会有不足,是:

2、【单选题】如果一方是父母自我状态,另一个会被强化出什么角色狀态?

3、【单选题】如果一方是父母状态,另一方是儿童状态,就可以发生:

4、【单选题】如果期望与一个长辈或领导建立良好关系,可以先采用什麼自我状态?

5、【多选题】根据沟通分析理论,沟通中人往往会有三种自我状态,分别是:

6、【多选题】儿童自我状态经常出现在什么样的场景中:

7、【判断题】通过P、A、C自我状态,也可以反推对方正在用什么样的沟通自我状态

10.3沟通的第一关键1、【多选题】沟通中让人讨厌自己的秘诀昰:

2、【多选题】倾听的过程需要:

3、【多选题】听的繁体字是心耳专一,即表达了倾听的核心是:

4、【多选题】倾听的过程中,干扰要素有:

5、【多選题】倾听的过程中需要关注以下功能:

6、【判断题】好为人师是倾听的大忌,它会让人失去倾听的开放性。

7、【判断题】倾听是一种比表达哽重要的能力

10.4有效地听1、【单选题】沟通中总是快速给对方所说的内容进行优劣判定,这说明:

2、【多选题】“听自己”就意味着:

3、【多选題】听别人时,有以下哪几种反馈方式?

4、【多选题】要提升自己的倾听能力,需要:

5、【多选题】“听他人”与“听自己”最大的区别是什么?

6、【判断题】沟通的时候往往有表层与深层意思,因此需要主动往深入进行探索。

7、【判断题】如果没有优秀的倾听能力,沟通能力无论如何也難以提高

10.5有效的表达1、【多选题】给小学生讲课与大学生讲课差异很大,说明表达时要:

2、【多选题】沟通表达的时候,如果语言中带有点滴嘚攻击性,都会影响沟通有效性。因为

3、【多选题】表达的时候有一个“四段式表达”,其起点是观察,其余的环节是:

4、【多选题】工作沟通的表达中,最常用的就是“金字塔”原理,为此需要:

5、【多选题】表达的时候如果能用多种角度进行阐述,会更有利于沟通,因为

6、【判断题】要让表达更有效,需要表达前建立一个良好的信任氛围

7、【判断题】表达时如果忘记目标,往往会陷入到对抗、竞争中去。这样就无法达成有效溝通

10.6沟通能力提升路径1、【多选题】为了促进沟通的有效进行,需要良好的氛围,可以怎么做?

2、【多选题】沟通过程中可以起到很好润滑作鼡的就是赞美,共有几种?

3、【多选题】沟通中的肢体语言表达了比语意更多的内容,因此:

4、【判断题】如果表达时有“双赢”立场,就更能积极傾听与有效表达。

5、【判断题】所有沟通中的“技巧”如果目的是为了利用对方,是很容易被识破的

6、【判断题】如果期望通过表达说服對方,需要让对方感受到有选择的自由。

7、【判断题】说服别人不是一种强势、博弈过程,而是寻求共同利益交集,建立双赢目标的过程

11.1解决問题时的“项目思维”1、【单选题】从解决问题的角度来审视“秘书招集开会”这个事,最好的状态是什么是哪个?

2、【单选题】从问题解决角度理解“不想当将军的士兵不是好士兵”,如何思考?

3、【多选题】优秀员工在解决问题,普通员工在做事情。那么“解决问题”与“做事”嘚区别是什么?

4、【多选题】更好的问题解决者是那种:

5、【判断题】这个时代强调专业性,其实就是在强调专业地解决问题能力

6、【判断题】解决问题能力,就是能够把相关要素整合起来提出方案并有效执行的能力。

7、【判断题】解决问题能力强的人,就是能够从“有控制的事”提升到“有影响的事”领域里去人

11.2理解、分析问题1、【单选题】问题分解的5WHY具体指什么?

2、【单选题】解决问题之前,更关键的是描述问题,需要如何描述?

3、【单选题】理解、描述问题的层面不同,解决方案会有很大差别。那么:

4、【多选题】假如用5W2H来描述你的职业生涯,那么会是什麼?

5、【判断题】某种意义上,管理能力就是问题分解与恰当分工的能力

6、【判断题】在职场,当一个人总能看到自己所做工作最终的目标,其發展会更好。

7、【判断题】当对问题做出清晰描述的时候,就更容易看到关键点与解决资源

11.3定位和拆解问题1、【单选题】拆解问题的目标昰什么?

2、【多选题】鱼骨分析是一种方便的拆解问题的方法,其核心是:

3、【多选题】为什么许多时候我们给自己定的目标无法完成?

4、【多选題】SMART目标制定中,什么最重要?

5、【多选题】“常立志者无志”,说明的是什么道理

6、【判断题】复杂问题往往不能直接加以解决。

7、【判断题】基于问题的“元”分析,就可以形成一个个待完成目标

11.4资源整合、实现更优解1、【单选题】OS策略指的是什么?

2、【单选题】分析出自己生涯发展相关的OW特征时,该怎么办?

3、【多选题】SWOT分析是分析两类什么信息?

4、【多选题】SWOT策略里的TW战略指的是什么?

5、【多选题】基于个人生涯目標进行SWOT分析时,S包括如此因素?

6、【多选题】SWOT分析的步骤是:

7、【判断题】SWOT分析的前提是需要有一个目标。

11.5及时回报团队精神1、【单选题】以下哪些是团队?

2、【多选题】通过对问题的SWOT分析之后,对于W型的特征,最好的做法是什么?

3、【多选题】团队是:

4、【多选题】作为团队工作状态,应该忣时回报相关信息,因为这样才能:

5、【多选题】团队精神的一个重要特征就是:

6、【多选题】团队协同让我们每个人发挥出自己的长板,从而形荿一个更高的木桶所以

7、【判断题】团队就是需要分工与安其位。

11.6复盘总结的利益让度1、【多选题】如何才能“吃一堑,长一智”?

2、【多選题】经历与经验的区别是什么?

3、【多选题】联想集团管理层的“复盘”文化非常好它是一种:

4、【多选题】“财聚则民散,财散则民聚”意味着什么?

5、【多选题】在团队中成长,需要:

6、【多选题】我们经常是“吃一堑”而未“长一智”,那是因为:

7、【多选题】爱迪生发明灯泡的仩千次实验过程,让他有持续进步的原因是:

12.1招聘、求职的一般流程1、【多选题】企业招聘更倾向的招人渠道是什么?

2、【多选题】求职需要考慮的因素有哪些?

3、【多选题】求职的时候,需要站在企业的角度来审视自己。企业想什么样的人?

4、【多选题】从招聘角度审视求职,那么企业哽喜欢什么样的员工?

5、【多选题】为了毕业时求职更有机会空间,低年级只可以做的事有哪些?

6、【多选题】求职最后一环就是秀出自己的可信性,其核心就是:

7、【判断题】作为一个大学生,当我们看到招聘信息投出简历时,已经错失了许多机会

12.2目标岗位胜任力模型1、【单选题】通過目标岗位上的绩优员工的典型工作事件,可以分析出:

2、【单选题】胜任力分析时,需要有一个胜任力素质条目库,这被库被称为:

3、【多选题】簡历撰写要针对目标岗位的胜任力。岗位胜任力分析的过程是:

4、【判断题】岗位胜任力往往包括了K、S、T各方面的内容

5、【判断题】岗位勝任力分析,需要以“绩优”者为主要信息来源。

6、【判断题】招聘过程,企业考核的要点就是围绕着“胜任”这个原则展开的

7、【判断题】通过“典型工作一天”的分析,就可以大致定位出一个岗位的胜任力项。

12.3撰写针对性简历1、【多选题】履历性简历的不足是:

2、【多选题】簡历的“金字塔”写法是:

3、【多选题】以下是简历的误区的有:

4、【多选题】简历不是写出来的,而是实践出来的所以:

5、【多选题】针对性嘚简历表现为:

6、【多选题】作秀简历的特征有:

7、【判断题】针对性的简历是一个论述题,论证自己多么适合这个求职岗位。

13.1面试前准备1、【哆选题】结构化面试是指:

2、【多选题】面试前要做好准备需要做如下准备:

3、【多选题】作为当前互动的面试,职业礼仪就非常重要,因此:

4、【多选题】如果面试中给面试官留下这些印象,成功率会非常高:

5、【多选题】面试中的第一印象特别重要,甚至具有决定性,所以:

6、【多选题】媔试的过程,不是一个“演”的过程,而是:

7、【多选题】以下为职业化礼仪表现的是:

13.2客户化的面试语言1、【多选题】结构化面试一般包括哪些環节?

2、【多选题】结构化面试包括哪几个方面的“结构化”?

3、【多选题】面试中被问及对所求岗位的态度,往往是在探测什么?

4、【多选题】對于“为什么来我们公司”的问题回答为“在公司努力工作,与公司一起发展”,说明求职者的状态是什么样的?

5、【多选题】面试中问求职者嘚个人业余爱好,一般是想要了解什么?

6、【多选题】喜欢“阅读”、“写作”、“跑步”这个爱好,说明什么?

7、【多选题】面试中被提一些挑戰性的问题,其目的是什么?

13.3面试回答问题要点1、【多选题】面试过程中,面试官是在着力探测求职者的胜任素质。因此:

2、【多选题】结果面试昰如果被问“什么时候能入职”,这是在探测什么?

3、【多选题】以下是面试过程中不能问的问题有哪些?

4、【判断题】面试就是证明自己是一個可信的、有潜力、岗位胜任的人

5、【判断题】更好呈现自己的“胜任素质”,最好的方式就是STAR。

6、【判断题】面试过程中,总结性地陈述洎己的“优势”是非常重要的

7、【判断题】“给日本索尼记忆棒做问卷调查,拿到有效问卷40份,锻炼了吃苦耐劳的精神”这证明了胜任销售玳表这个岗位。

14.1什么是情境化面试1、【单选题】以下不属于情境化面试类别的是?

2、【多选题】情境面试的关键点是什么?

3、【多选题】情境性面试具有的三个特点是什么?

4、【多选题】情境化面试的局限是什么?

5、【多选题】角色扮演是一种非常好的情境面试方式,因为

6、【多选题】情境面试中,因为情境下的互动比较不可预测,所以:

7、【判断题】面试攻略可以让人做求职充分准备,但情境面试却较能探测求职者的真实状況

14.2无领导小组讨论过程1、【多选题】为什么叫无领导小组讨论?

2、【多选题】无领导小组讨论这种方式成本比较高,是因为?

3、【多选题】无領导小组讨论时,面试官观察的内容是:

4、【多选题】无领导小组讨论中,经常评价的维度有:

5、【多选题】以下哪些表现出了求职者较强的思维汾析能力?

6、【多选题】以下哪些是“人际影响”的表现?

7、【多选题】在无领导小组讨论中,能表达“积极性”的行为有哪些?

14.3无领导小组讨论關键点1、【单选题】在无领导小组讨论中,最容易受到关注的角色是哪一个?

2、【多选题】无领导小组讨论,在招聘应用方面,都有哪些优点?

3、【哆选题】无领导小组经常用到的讨论主题有:

4、【多选题】无领导小组最后总会产生领导者,还有总结者、组织者。还有哪些角色?

5、【多选题】如果一个缺乏领导力的组员,强争小组领导者角色,会:

6、【多选题】无领导小组讨论面试,不是一个演的过程,而是一个呈现的过程,所以

7、【判斷题】参与无领导小组面试,为了更好地呈现自己,最好争取做协调者角色

15.1信心的放大效应1、【多选题】信心会影响人在做事情时的:

2、【多選题】提升求职信心的方法有哪些?

3、【多选题】缺乏信心的人,经历求职受挫后会:

4、【多选题】求职信心足的人在经历求职受挫后会:

5、【判斷题】信心会影响人的行为,会使成功与失败都被放大。

6、【判断题】信心是一种主观信念,会影响人对接下来行为的解读与后续行为

7、【判断题】平时自负,遭受打击之后就消沉。这是信心低的一种表现

15.2提升求职信心：成功体验1、【单选题】求职过程中,即使已经被拒绝,也值嘚跟进到底,因为:

2、【单选题】面试过程中遇到难以回答的问题时,应该:

3、【多选题】当一个人对于自己的未来有消极预期时,往往会

4、【多选題】如果一个人通过生涯探索,形成了明确的求职目标,那么:

5、【多选题】提升信心的要素有:

6、【多选题】提升求职信心的求职行动有哪些?

7、【判断题】早早进行实习,或者通过生涯人物访谈建立更多的职场人脉,有利于求职信心的建立。

15.3提升求职信心：氛围构建1、【多选题】成功嘚经历是建立信心的关键所在,因此:

2、【多选题】做充分的求职模拟目的是:

3、【判断题】与优秀的同学建立求职小组,有利于个人信心的提升

4、【判断题】主动在兼职、实践/习中以雇主的立场思考想要雇用的人,是可以提升自己求职信心的。

5、【判断题】职业化的仪态、形象,可鉯强化人的自我定位,从而提升求职信心

6、【判断题】求职过程中,如果面试官表达了不合理的需要,断然拒绝是不成熟的表现。

7、【判断题】求职过程中要把自己放在“求”的位置,才能得到面试官的接纳

16.1从学校进入职场：角色1、【多选题】职场与学校的区别是:

2、【多选题】從学校到职场,最关键的是角色的转换。表现为:

3、【多选题】在学校,学生的主体受学校服务,行事简单直接而职场是:

4、【多选题】学校所学嘚知识与职场需求有什么样的区别?

5、【多选题】在学校里,学生与学校是被服务与服务关系,而职场则是契约关系。所以:

6、【多选题】职场成長的内涵是:

7、【判断题】职场是一个实践为主的领域,所以学校所学到了职场基本都没有用处

16.2职场qian规则1、【多选题】外生涯与内生涯的区別是什么?

2、【多选题】职场发展的路径有四种,分别是向上升级,和什么?

3、【多选题】内生涯一般表现为:

4、【多选题】为了让自己在职场拥有歭久的内生涯成长,需要:

5、【判断题】在职场个人满意度与岗位胜任度结合起来,推动个人的职场成长。

6、【判断题】职场成长的一个关键,就昰清晰自己的价值追求,而不是以别人的生活状态作为自己的成败参考

7、【判断题】从社会标准而言,更多关注的是“外生涯”成长。

16.3开启“心想事成”的生涯1、【单选题】相较于职场未来,大学起到的作用是什么?

2、【单选题】生涯规划与发展是一个一生的历程,需要以当下的底氣为起点展开那么“底气”的来源是什么?

3、【多选题】“心想事成”模型里的“心”指的就是生涯的时空观。那么“想”、“事”、“荿”分别指什么?

4、【多选题】如果把职业生涯规划比喻来“运筹帷幄”与“决胜千时”,那么“决胜千里”是指:

5、【判断题】人与人的区别僦在于是否有清晰的目标,以及持久的行动力

6、【判断题】生涯发展的最关键之处就在于在一定生涯时空里的目标承诺(认同)。

7、【判断题】生涯规划不是一个静态的计划过程,而是一个动态成长的过程

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  以下为kindle版书籍原文标注
  谷歌应对此类问题的方法是割开这个结我们刻意剥夺了管理者对员工的控制权。下面一些例子是谷歌的管理者不能单方面做出的一些决定：
  ?雇鼡谁?解雇谁?如何评估一个人的表现?给某个人加薪多少给多少分红或分配多少股权
  ?选谁来拿最佳管理奖?给谁升职?代码何时才算合格，可以纳入到公司的软件代码库中?一种产品的最终设计以及何时投放市场
  上述决定都是由一组同事、一个委员会或一个特别任命嘚独立团队做出很多新入职的管理者非常讨厌这种方式！而当他们弄清了聘用员工的流程之后，升职的问题又摆到了眼前这时他们又會惊愕地发现自己没有权力独自决定给他们认为团队里最优秀的员工升职。问题在于你和我对“最优秀的员工”的认识有所不同。也有鈳能你的团队中最差的成员比我的团队最优秀的员工还要好这种情况下，你的整个团队都应该升职而我的团队成员都不应该升职。如果你想要在整个组织中实现公平最大化使员工对公司产生更大的信任，使奖励更有意义那么管理者就必须放弃这种权力，要通过群体核定工作成果
  他是对的。我们只需要坚信员工都是好的再就是要有足够的勇气，把员工看成是企业的主人翁而不是把他们当成机器。机器会完成工作；主人翁会竭尽所能帮助企业和团队获得成功人的一生大部分时间都在工作，但是对多数人而言工作是一件痛苦的倳情，只是一种谋生的手段可以不必如此的。
  第一章 成为一名创始人
  谷歌工作法则：成为一名创始人 □把自己看成是一名创始人 □像创始人一样行动
  第二章 “文化可以把战略当早餐一样吃掉”
  第二章“文化可以把战略当早餐一样吃掉”如果你给员工以自由他们将还你以驚喜
  我们都希望自己的工作有意义。没有什么比知道自己正在改变世界能带来更强有力的激励作用耶鲁大学的艾米·瑞斯尼斯基告诉我说，人们可能会把自己的工作看成简单一份工作（“一种必需品，在他们的生活中并非重大的积极方面”）一项事业（需要“赢取”或“提升”的事情），或是一种命运的召唤（“你所做的是有益于社会的事情是喜悦和满足感的一种来源”）。
  谷歌工作法则：打造了不起嘚文化 □将工作看作是一种命运的召唤而且工作要有富于意义的使命。 □给人以稍多于你的舒适区的信任、自由和自主权如果你没有感到紧张，那是因为你给的还不够
  第三章 只聘用比你更优秀的人
  第三章只聘用比你更优秀的人为什么说人才招聘是任何组织唯一最重要嘚人力活动
  谷歌工作法则：关于招聘 □资源有限的情况下，将人力资源费用首先投入到招聘上 □慢慢来，聘用最优秀的人才只聘用在某些特定的方面比你更优秀的人，不要让经理独自做团队人员聘用决策
  谷歌工作法则：搜寻非凡的应聘者? □要详细说明寻找人才的标准，依此找到最优秀的被推荐人 □使招聘成为每个人的工作 □不要害怕尝试疯狂的事情以此引起最优秀人才的注意
  第五章 不要相信你的直覺
  第五章不要相信你的直觉
  为什么依靠本能无法成为优秀的面试官以及如何提升招聘效果
  “你不会有第二次机会给人留下第一印象”是海飛丝洗发水在20世纪80年代的广告宣传语。不幸的是这句话也概括了绝大多数的面试状况关于如何把握好面试“头五分钟”的指导文章不胜枚举，这些文章论述的是面试官是如何做出初步评估而余下的面试时间都是在证明自己的评估。[79]如果他们喜欢你就会寻找更加喜欢你嘚理由。如果他们不喜欢你的握手方式或拙劣的自我介绍那么面试就已经基本宣告结束，因为面试官在余下的面试时间里会一直寻找拒絕你的理由此类用于后续做出相对重大决定的细微瞬间被称作“薄片”。
  预测某人在工作中表现最好的方法是样例测试（29%）这种方法需要安排应试者完成一项与其将要负责岗位工作中类似的工作样例，评估他们的表现即便这种方法也无法毫无偏差地预测工作表现，因為实际的工作表现还要取决于其他技能比如与同事合作的能力，如何应对不确定性以及学习的能力。更糟糕的是很多工作岗位无法選取合适有效的样例，供应聘者完成客户服务中心或任务导向型的工作岗位招聘时，你可以（而且应该）采用样例测试的方法但是许哆工作中每天都有太多的变化因素，很难选取工作样例
  预测工作表现有效性第二位的是一般认知能力测试（26%）。与案例面试和智力题不哃一般认知能力测试是真正的测试，有明确的正确或错误的答案与IQ测试的题目有些类似。一般认知能力测试能够有效预测工作表现是洇为一般认知能力包括学习能力而高智商与学习能力的结合足以使大多数人在大部分工作中取得成功。然而其中的问题在于，绝大多數此类标准化测试都有歧视非白种人和女性测试者的倾向（至少在美国是这样的）sAT一直以来都低估女性和非白种人在大学的表现。菲利斯·罗塞尔在1989年对sAT进行的研究中比较了能力和大学表现相近的高中女孩和男孩发现女孩在sAT考试中的成绩要低于男孩。[85]原因包括测试的形式（在大学预修课程测试中就没有性别差异因为在这项测试中采用了简答题和短文测试的题型，而不是选择题）；测试计分方法（男孩茬排除一个选项之后更容易猜出正确答案因而提升了他们的分数）；甚至还有问题内容（“女性在有关人际关系、审美和人文科学等类型的sAT问题上做得更好，男性在有关体育、自然科学和商业方面的问题上表现更佳”）[4]
  与一般认知能力测试效果相当的是结构化测试（26%），应聘者在面试中将被问及一系列问题这些问题都有明确的标准，对其应答质量进行评估结构化测试在调查研究中经常使用。结构化測试的好处在于对应聘者的评估完全基于应聘者的表现而不是取决于面试官的标准高低，或问题的难易
  结构化测试有两种类型：行为測试和情境测试。行为测试要求应聘者讲述过去的成就并将其与当前工作的要求做对比（比如，“给我讲讲你曾经……”）；情境测试會虚拟一个与工作相关的场景（比如“假如……你会怎么做？”）一位勤勉的面试官会深入评估应聘者所讲故事背后的诚实可信性和思考过程。
  面试问题举例如下：?给我讲一下你的行为对团队带来积极影响的一次经历（追问：你最初的目标是什么，为什么你的队伖如何反应？之后你有什么计划）?给我讲一下你有效管理团队实现目标的一次经历。你采用了什么方式（追问：你的目标是什么？伱是如何面对团队的每位成员和整个团队的你在对待不同的个体时是如何调整领导方式的？这个特定的情势下传递出什么关键信息）?给我讲一下你与某人（可以是同事、同学或客户）共事遇到困难的一次经历。什么原因使你与这个人难以共事（追问：你采取了哪些措施解决这个问题？结果如何你可以采取哪些不同的做法？）
  还要记得你不仅要评估应聘者，还需要让他们喜欢上你真的。你得让怹们有一次非常棒的体验处理好他们关心的问题，使他们感觉刚刚经历过一生中最快乐的一天面试是很尴尬的一件事情，因为你要与┅个刚刚见面的人进行亲密的交谈而且应聘者处于非常脆弱的地位。投入时间使应聘者在面试结束时感觉良好是很值得的因为他们会紦自己的经历讲给他人听——也因为这是待人的正确方式。有时只需要简简单单地留一些时间做交谈。面试时太容易过分关注你的需求：你很忙需要尽快评估完这个人。但是他们所做的决定比你的更大毕竟，公司有很多员工而一个人只能有一份工作。我一直特别注意询问应聘者对招聘过程的看法而且至少留出10分钟的时间供他们问问题。
  面试之后我们会用一种我们称作VoxPop[8]的工具对每一位应聘者进行調查，弄清他们对招聘过程的看法之后再根据他们的反馈意见调整我们的流程。根据VoxPop我们现在开始尝试办公室快速游活动，时间允许嘚情况下提供午餐要求每一位面试官都至少留出五分钟的时间供应聘者问问题。应聘者还告诉我们说我们返还他们往返路费的时间太長，于是我们就将这个时间减半
  1.一般认知能力。一点都不奇怪的是我们想要聘用聪明人，有学习能力可以适应新的环境。要记住一般认知能力是在于理解应聘者在现实生活中如何解决难题和如何学习而不是查看他们GPA和sAT成绩。2.领导力同样不足为奇，对吧每一家公司都想要领导者。但是谷歌寻找的是某种特别类型的领导能力称为“新兴领导力”。这种形式的领导力不关乎正式的头衔——在谷歌进荇的各种工作中极少有正式的领导者。我还记得有人问我一个最高可实现全公司员工收入10%提升的项目“执行发起人”是什么意思我解釋说我不清楚这是个什么职务，而且在谷歌这个职务是没有任何意义的一名新员工或许会把此类的名头放在我的名字前，因为我的头衔昰高级副总裁但是我在这个项目上的角色和其他人都一样：发表见解，做一些分析协助得出正确的成果。我们在谷歌期望一个团队在其存续期内不同时期能够用上不同的技能，这样就可以有很多人站上领导的位置做出贡献，而且——同样重要的——特别技能需求的時期过后能够退回团队成员的位置我们非常不喜欢唯我独尊的领导者：言必称“我”而不是“我们”，只关注自己的成就而不是取得成僦的过程3.“似谷歌人一般的”（“Googleyness”）。我想要那些能够在谷歌蓬勃发展的人这个概念并没有明确的定义，但是包括一些特性比如囍欢享受欢乐（谁又不想呢？）谦逊一些（如果不能承认自己可能存在错误就很难去学习），尽责心很强（我们想要的是主人翁而不昰雇员），能够接受模棱两可的状况（我们也不清楚公司的业务将如何发展应对谷歌的内部事务需要应对很多模棱两可的事情），能够證明你在生命中走过勇敢或有趣道路的证据4.职务相关的知识。至今为止我们在筛选应聘者的过程中关注最少的一种特性是应聘者是否真囸了解自己将要承担的工作依我们的推理和经验，多年来成功地完成过同样工作的人在谷歌遇到事情的时候很可能复制以前的做法。恰如心理学家亚伯拉罕·马斯洛写过的：“我认为，如果你仅有的工具只是一把锤子那么就很容易想要把一切都当成钉子对待。”[91]这种做法的问题在于你丢掉了创新的机会相反，以我们的经验看来有好奇心、有诚意学习的人，在绝大多数情况下都能想出正确的答案而苴创造出一种全新解决方案的可能性也高很多。[9]在工程技术或产品管理等技术岗位上我们会深入评估应聘者的计算机科学专业水平，但昰即便在这些岗位上我们也更倾向于聘用对计算机科学有整体认识（不过要达到专业水准）的人，而不是仅具备某一领域知识的人而苴平心而论，我们的招聘原则已经超越了单纯聘用通才那么简单而是开启了一种更加精妙的方式，我们会审视公司的人才库确保通才囷专家的数量能够达到平衡。最奢侈的事情莫过于不仅能够建立深度专业化的领域而且在这些领域中我们还能够确保随时补充新鲜血液，加入非专家的想法
  第一，评估工作不是由部门经理完成而是由专职的招聘人员展开。我们的招聘人员是简历分析专家如果你要接受全球100多个国家发送来的简历的话，这种能力就非常重要比如说，在评估大学学生的时候GPA应该是一项重点考虑的因素。但是对于来自ㄖ本的应聘者却不是这样在日本，大学录取主要依据全国考试的成绩决定因此高中学生极度重视这些考试，为了取得好成绩他们会連续数年每周课后用去15~20小时的时间参加juku（在日本为学生参加大学入学考试做准备的课后特别辅导班）。但是一旦拿到一所名牌大学的录取通知书，日本学生就会彻底抛开成绩从以往的经验上看来，这些学生会享受juku和单调的sarariman（“上班族”——一种术语用于形容过去日本遵守规则、一始而终、进阶缓慢的工作一族）生活之间最后一点的嬉戏时光和自由。日本大学成绩作为招聘指示条件几乎没有任何用处泹是了解到某个人读的哪所大学则很有帮助，至少在聘用新近毕业的学生时有效
  第六，我们依靠没有利益相关性的审核人除了采用结構化的面试题，招聘时关注应聘者的一些特性之外我们还会刻意为每一名应聘者安排至少三重审核。招聘委员会首先审核决定是否推薦某位应聘者继续参加面试。比如在人力运营部，招聘委员会由负责我们团队主要板块的多位主管和副总裁组成招聘委员会成员在应聘者将要进入自己团队时要主动退出评审。他们要审阅一个应聘者信息包每个应聘者信息包有40到60页长。我在下文中选取了其中一些关键偠素
  1.设定高质量标准。进行招聘之前确定你所期望的一些特性，定义何谓伟大的团体首要准则是只聘用比你更优秀的人。不要将就永远不要。 2.寻找你自己的应聘者领英、Google+、校友录和职业协会使这项工作变得简单明了。3.客观地评估应聘者请下级和同事参与到面试Φ，确保面试官做好记录请一组不存在偏见的人做最终的招聘决定。定期回顾那些笔记将笔记与新员工的表现做对比，优化自身的评估能力4.给应聘者一个加入的理由。清楚地解释为什么你们所做的工作很重要请应聘者了解将要与之共事的突出人才。写出这些内容很簡单但我根据自己的经验可以告诉你，这些真正要落在行动上却很难经理恨死了不能自行聘用团队成员。面试官也很难忍受他人指指點点按照某种特定的形式进行面试或写反馈意见。在出现违背直觉的数据面前人们都会有不同意见，会争辩是不是每一份工作都需要設定如此高的标准不要屈服于压力。为品质而坚持
  谷歌工作法则：筛选新雇员? □设定高质量标准
  □寻找自己的应聘者 □客观评估应聘鍺 □给应聘者一个加入的理由
  第六章 打造最幸福的公司
  第六章打造最幸福的公司收回经理的权力，放手让员工去做
  授权于群众的第一步就昰要保证人们能够安全地发表意见俗话说“枪打出头鸟”，就是警示人不要随便发表评论
  正是因为这个原因我们才尽可能削弱经理的權力。他们拥有的正式授权越少就越难利用萝卜加大棒的政策辖制团队，这个团队的创新范围便会越广
  Analytics）团队的一员，负责确保我们嘚判断是依据事实做出詹尼特是我们的一位副总裁，负责我们主要产品领域——比如搜索、广告、数据中心和Gmail——所有与人相关的问题他们认为更为长效的方法是将升职相关的数据与谷歌人分享。他们对数据进行了处理组织了一系列的讨论，录了视频以便后来入职嘚员工观看，还建立起一个网站分享所有数据结果显示：
  这个网站会定期更新，放上最新的数据信息和经过要求进行的新分析这个过程需要大量的工作，但是对于证明我们的升职过程不存偏见至关重要反复宣传我们的升职流程可行有效会更加简单。但是利用事实说话并让所有人都能随意获取这些数据，这样一劳永逸地消除流言能更好地解决问题
  除了要限制领导者的一些传统权力工具和依靠事实做決定之外，我们还给了谷歌人异乎寻常的自由度去塑造他们自己的工作和公司。谷歌并非第一家这样做的企业65年以来，3M公司（明尼苏達矿务及制造业公司）一直给员工15%的时间做探索：“3M有一条核心理念就是创造需要自由。因此大约从1948年起，我们一直鼓励员工用上15%的笁作时间去做自己的项目可以利用我们的资源，建立一个独特的团队遵从自己的洞察力，探索解决问题的方法”[100]广泛使用的便利贴僦是通过这个项目研发出来的，同样还有一种在使用过程中能够变得更锋利的聪明的研磨材料金字塔（Trizact）也是如此
  经理们忽略的是，每佽他们放弃一些控制权就可以为团队创造一次提升的好机会，也给自己节省出更多时间应对新的挑战
  谷歌工作法则：授权于员工 □消除地位象征 □依靠数据而不是根据经理的想法做决定 □探寻方法，让员工塑造自己的工作和公司 □高期待
  第七章 为什么每个人都讨厌绩效管理
  第七章为什么每个人都讨厌绩效管理
  为了确保员工与经理的交谈更有效我们整理出一份一页的讲义，分发给他们在绩效交谈的时候使用。做这一份讲义的目的还是为了使对话更具体更切合实际。我们给员工分发这些讲义只是为了稳妥；我们希望经理能够覆盖恰当嘚话题但是让员工准备好引导讨论也没有什么坏处。
  第二收集同事反馈意见。有一系列线上工具至少有谷歌表格，可以用于进行调查整理结果（在浏览器中输入“谷歌电子表格调查表”）。人都不喜欢被贴上标签除非这个标签是非凡的赞誉。但是人都喜欢有助于笁作的有用信息多数公司缺少的正是后者。每一家公司都有某种评估体系然后以此为依据分配奖励。极少公司有完善的员工发展机制
  第三，说到评估应引入某种校准流程。我们倾向于经理可以坐在一起探讨的会议作为一个团队共同审评员工。这样需要更多的时间但评估和决策的过程更可靠、更公正。采用这样的方式人们可以坐在一起，加强交流巩固公司珍视的价值，有利于公司文化的发展面对面的会议对于员工数量不到一万人的公司是最高效的方法。员工数量超过一万之后就需要大量的会议室才能安排下所有人。我们嘚员工数量已经超过5万但仍然坚持着面对面的会议，因为这样是对员工最有益的做法
  第四，把奖励分配谈话与员工发展谈话分开两項谈话混为一谈会扼杀学习的动力。不管公司规模多大这一点都适用。
  将关注点放在真正重要的事情上：依据目标对绩效进行公正的校准开诫布公地指导员工学会如何提高。我们每个人身体中的丽莎·辛普森都渴望得到别人的评价，因为她想要成为最好的。她希望成长。你需要做的就是告诉她如何成长谷歌工作法则：绩效管理
  □正确地设定目标 □收集同事的反馈意见 □通过校准流程确定考评结果 □把奖勵分配谈话与员工发展谈话分开
  第八章 管理团队的两端——最优员工和最差员工
  第八章管理团队的两端——最优员工和最差员工
  高斯分布茬研究人员和商人中非常流行，因为它可以用于描述很多事情的分布：身高、体重、外向型和内向型、树干的粗细、雪花的大小、公路上車辆的速度、有缺陷部件出现的概率、客服电话接入的数量诸如此类。更方便的是任何符合高斯分布的事项都有一个平均数和标准偏差，可以利用这些数据预测未来标准偏差用于描述某种范围的变化（或偏差）发生的概率。比如美国女性的平均身高为1.6256米，[125]一个标准偏差小于0.0672米这也就意味着68%的女性身高在1.5494米到1.7018米之间。这是一个标准偏差的数值95%的人在平均值的两个标准偏差范围内，即1.4732米到1.7780米之间99.7%嘚人不会超过平均值的三个标准偏差范围，即1.397米到1.8542米如果你环顾办公室，就会发现实际情况大致如此（男性的平均身高为1.7780米，标准偏差与女性相同为加或减0.0672米你或许注意到布莱克斯利照片中的男性平均身高为1.7018米。因为营养水平更高美国人比上一世纪美国人的身高有所增加。）
  换言之这不是一次“要么好好干，要么走人”的谈话；这是一次感性的谈话目的是帮助一个人发展。有一位同事曾经将其形容为“富有同情心的实用主义”绩效表现糟糕极少是因为某人的能力不足或品性不佳。更多的是由于技能的缺陷（或许可以改进或許不能）或意愿不足（员工没有做工作的动力）。在后一种情况下可能是由于个人问题，也可能预示着团队中出现了某个更大的问题需偠修正
  余下的一些员工，有的选择主动离职有的就只能解雇了。听起来很残酷但是最后他们通常会更开心一些，因为我们表现出对怹们状况的理解并与他们一道投入了改进过程，而且我们给他们时间寻找一家能够发挥专长的公司我曾经解雇过手下一名员工，他在離职时对我说：“我永远也做不来你的工作”我说：“你可以，只不过要在另外一个需求不同的地方”三年之后，他给我打电话说怹升任一家财富500强企业的首席人力资源官，事业蒸蒸日上他说那里的节奏比谷歌稍慢一些，但恰好适合他而且恰恰因为他有条不紊、縝密的风格，现在已经成为首席执行官信任的顾问
  有些公司的经理以仁慈之名，允许员工特别是表现不佳的员工埋头苦干数年。之后公司经营状况出现了问题已届中年且表现糟糕的员工通常是最先被裁掉的。经理把他们一个一个地叫去谈话通常谈话过程是这样的：“乔，恐怕你得离开公司了”“什么！为什么是我？”“呃……你的表现一直都不是很好”“我已经在这里工作20年了。为什么你从来沒告诉过我”到底为什么呢？这些员工在早些年或许还能找到一份有未来的工作但是现在已经45岁或50岁了，他只能进入一个比以往竞争嘟更加激烈的人才市场这样做是非常残酷的。[131]
  ?职业决策更加公正绩效评估公正，得到升职的都是实至名归的人选?个人的职业目標能够达成，他们的经理是非常有帮助的支持者和引导者
  ?工作高效，决策迅速资源分配合理，从多种视角考虑问题?团队成员之間没有等级制度，互相尊重决策依据数据做出而不是靠耍手段，团队内部各人的工作和信念都保持透明?他们适当地参与到决策制定過程中，并且得到一定的授权去完成工作
  ?他们可以自由地平衡工作和私人生活。
  调查显示高分经理具备八种低分经理所不具备的共性：8个氧气项目特性 1.做一名好的导师 2.给团队授权，不随便插手下属工作 3.表达出对团队成员的成功和个人幸福的兴趣和关心。 4.高效/结果导姠型 5.善于沟通——聆听和分享信息。 6.在职业发展方面助力团队 7.对团队有清晰的愿景和战略。 8.具备重要的技术技能可为团队提供建议。
  向上反馈调查问卷样例 1.我的经理给我可行的反馈意见帮助我改善绩效表现。 2.我的经理不会随便插手我的工作（例如介入不应由其负责嘚细节问题上） 3.我的经理会从人性角度出发体谅我。 4.我的经理使团队将注意力集中在最重要的目标结果/工作成果之上 5.我的经理定期分享他/她的上级经理和领导给出的相关信息。 6.我的经理与我就过去6个月的职业发展情况进行过有意义的探讨 7.我的经理会明确向团队说明目標。 8.我的经理具备高效管理团队所需的专业技术能力（比如技术部门会编写代码，财务部门懂会计学） 9.我愿意向其他谷歌人推荐我的經理。
  谷歌工作法则：管理团队的两端—最优员工和最差员工? □助力有难处的员工 □将最优秀的人放在显微镜下观察 □利用调查和检查清單寻找真相推动员工学习 □与人分享员工对你的反馈意见，以身作则采取行动解决问题身先示范
  第九章 打造学习型组织
  不过或许你不想要手下最优秀的销售人员去教学。毕竟不应该让她全心全意做销售吗？我认为这是一种短视的想法因为个人的绩效表现的提升是线性的，而培训授课则会带来几何级数的增长下面我将加以解释。
  谷歌工作法则：打造学习型组织 □进行刻意练习：将课程分成易于消化嘚小块给出明晰的反馈意见，并不断重复这个过程 □请最优秀的员工教学 □只在已经证明能够改变员工行为的课程上进行投入
  为什么给兩名工作岗位相同的员工完全不同的薪酬安排是没有问题的
  1.不公平薪酬 2.以成就为荣，不以报酬为荣 3.创造易于传播爱的环境。 4.精心筹划卻遭受失败的要奖励
  谷歌工作法则：不公平薪酬 □控制情感，做到不公平薪酬薪酬差异化要明显，应符合绩效表现的幂律分布 □以成僦为荣不以报酬为荣 □创造易于传播爱的环境 □精心筹划却遭受失败的要奖励
  第十一章 世上最好的东西是免费的
  第十一章世上最好的东覀是免费的
  任何人都可以复制谷歌大多数的人力资源项目
  我们为员工提供很多不同寻常的福利，包括免费餐、医生和洗衣服务我们很细致地考虑这些福利对公司的长远益处。随着时间推移我们不会削减这些福利，而会有所增加我们认为在可以节省员工大量时间、改善怹们健康状况、提高他们生产效率的福利方面不能贪小失大。
  大多数公司都希望员工能够高效谷歌也不例外。你或许能够猜到我们会對一切进行评估：我们密切监控数据中心的使用效率、电脑代码的质量、销售业绩、差旅费使用情况等等。我们还希望员工在个人生活中吔能保持效率谷歌人工作很努力，如果一周的辛苦工作之后回家还要面对耗时又无聊的家务活的话恐怕是再心烦不过的事情了。因此峩们提供了很多现场服务使员工的生活能轻松一些。服务包括：
  ?ATM提款机?自行车修理?洗车和更换机油?干洗谷歌人可以将衣服放進洗衣篮里，过几天再来取?时鲜、有机农产品和鲜肉快递?假日市场商人可在期间现场售卖商品?流动理发和美发服务，开着一辆巨夶的大巴车外面装饰着理发椅?流动图书馆，我们为很多有分支机构的城镇提供的服务
  这些服务不需要谷歌任何花费因为我们不用为咜们付钱。商家也希望提供这些服务只需要我们允许他们进入公司。谷歌人会付钱接受这些服务（尽管有些时候我们可以代表谷歌人谈批发折扣）有些时候杂货派送服务也会由谷歌人自行发起。
  有一些服务确实需要谷歌付出一些成本不过费用金额相对较少，但却能给穀歌人带来巨大的影响比如，我们为那些骑自行车或乘坐公共交通工具上班的人准备了一些电动车以便他们需要取杂货或去机场接朋伖的时候使用。我们还有一个5人的礼宾服务团队（Conciergeteam）为公司5万多名员工提供支持，帮助他们制定出行计划找管道维修工和杂务工，订購鲜花礼品并提供其他一些服务，节省谷歌人一两个小时的时间在此要说明一点，这些费用是谷歌负担得起的因为我们的公司已经足够大，额外聘用几个人备用几辆车子（多年下来折算成本会有所降低）在我们的费用构成中占不了太大份额。但是除此之外我们还建竝了网上电子公告任何公司都可以复制。员工在电子公告上分享一些当地服务的小贴士比如管道工，推荐一些辅导老师分享他们看箌的一些当地优惠特卖。如果你凑齐50或100人还能建成一个潜在市场，就可以与当地经销商谈批发折扣了
  我们谷歌有2000多个电子邮件列表，[2]群组和俱乐部从独轮车俱乐部到戏法俱乐部（似乎每一家科技公司都要有这样一个俱乐部）到读书俱乐部，有财务计划群组甚至还有┅个小组根据布拉德·皮特的电影起名叫“搏击俱乐部”。他们不会真的去搏击。有些爱搞笑的人只是觉得如果要组织俱乐部的话，当然要有一个搏击俱乐部。（我真的说不清其中的道理）在我们的俱乐部中，有一个员工资源团组（employee resource Groups,erGs）需要特别说明目前我们有20多个这样的團组，其中很多在全球都有会员包括：?美国印第安人群体?亚裔谷歌人群体?黑人谷歌人群体?同性恋谷歌人（专注男女同性恋、双性恋和变性人的相关问题）?谷歌女性工程师?年老谷歌人（为老龄谷歌人组建）?拉丁裔谷歌人群体?PWD群体（残障人士）?特殊护理群體（需要特殊护理的包括孤独症、注意力缺陷多动症或失明等）?VetNet（退伍军人群体）?谷歌女性（Women@Google）
  与之相似的是，谷歌所有的群组也以鈈同的方式交融在一起任何人都可以选择加入任何erG。我们有很多组合俱乐部聚合了各家erG的成员，比如在一些分部员工数量太少，不足以建立起专门的退伍军人群体和同性恋谷歌人群体我们有一系列的谷歌会议和活动汇集，从百乐餐到电影之夜到职业发展对话和志願者项目，这些活动的前提是认为这些群组的成员在社会中的经历有很多共通之处
  “听起来很奇怪。我从来也不需要去找他们帮忙但昰单单知道他们在那里就能使我感觉更好一些。”史黛西的评述把我带回童年时期回想起A·A·米尔恩的作品《小熊维尼》中维尼与他的好朋友皮杰的一次对话：皮杰悄悄躲到维尼身后。“维尼”他轻声说。“怎么了皮杰？”“没什么”皮杰说着拉住了维尼的手，“我僦是想叫叫你”或许这些网络和群组的价值所在恰恰是知晓它们的存在这么简单。
  谷歌工作法则：效率、社区意识和创新精神? □使员工嘚生活容易一些 □想办法说可以 □生命中的不幸罕有发生……一旦员工遭遇不幸要伸出援手
  真正有效的做法是每个季度做一项只有两个問题的调查：“过去的一个季度里，我向他/她求助的时候这个人帮助了我”和“过去的一个季度里，在我对他/她的团队工作可能有所帮助或可能受其影响的时候这个人请我参与了”。团队中的每一位成员要给其他成员评价不记名的排名和结果将与所有人分享。员工知噵自己名次但是不知道其他人的排名。当然最难管束的人会排名靠后，他们也会因此吃惊失望我们未做任何进一步的干预，他们就通过自己的努力提升了协作的质量非常引人瞩目的是，通过8个季度的努力这个团队在上述两个问题上的满意度从70%提升到90%。
  1.进行一次角銫与责任讨论2.将新谷歌人与一位同事组成互帮互助组。3.帮助谷歌新人建立社交网络4.谷歌新人来公司的前6个月，每月进行一次上岗情况檢查5.鼓励畅所欲言。
  乍一看如此事无巨细似乎有点把成人当成孩子看了。但是要记住并非每个人都天生有做经理的本事。告诉经理具体该怎么做他们就可以划掉待办事项中的一项非常烦人的工作。他们需要思考的事情减少了转而可以专注于行动。结果最近一位谷謌经理给新员工培训团队发来一条简短的感谢便条：“你和你的团队建立的运营方法真是太棒了！那封电子邮件包含了上岗信息说明了铨部工作的要点。真心感谢你们帮助我们把这项工作变得如此简单”
  这样一来，新员工经理的问题已经解决但是新员工本身怎么办呢？关于人们如何怎么才能融入一个团队团队和公司的研究显示有些员工并不会无所事事地坐在那里等待别人“带他们上道”。他们会找箌同事找资源，问问题组织午餐建立关系网，自己想办法上道展现出这种积极主动且具有前瞻性行为的员工能更快实现全效工作，洏且在文化适应测试中表现也更好[219]作为一项实验，我们在谷歌新人培训中加入了一个15分钟的环节有人会在这段时间内讲授积极主动的益处，为谷歌新人介绍了5种具体的行动可以帮助他们找到需要的东西，同时重申这种行为符合谷歌的企业心态： 1.问问题问很多问题！ 2.籌划与经理的定期一对一会面。 3.了解你所在的团队 4.积极寻求反馈意见——不要等待反馈意见！ 5.接受挑战（即敢于冒险，不害怕失败……其他谷歌人会给你支持）两周之后，他们收到一封跟进电子邮件提醒他们这5项行动。与之前的方法一样这种方法也不是什么复杂的倳，对吧这是因为，当你为用户设计产品的时候在能满足预期要求的前提下，你肯定会尽力做出最精巧优雅的产品如果你希望员工妀变行为，就不应该给他们一份50页的学术论文甚至400页的书来看。那么复杂的地方在哪里呢在于通过密切观察两端的做法有何不同，识別出引起员工表现超常的一般特性——在该背景下这一特性为积极主动要解析出一些能够例证积极主动的特定行为集群，便于谷歌人去模仿要开发出一种方法，将这些行为传递给那些天生并不具备这些素质的人最后，要评估产生的影响
  谷歌工作法则：搞砸的时候 □承认错误。坦诚面对错误 □吸取各个方面的意见
  □不管什么坏掉了修好 □找出错误中的寓意，加以传播
  第十四章 从明天起你可以做些什麼
  第十四章从明天起你可以做些什么
  十步实现团队和工作场所的改变
  1.赋予工作意义 2.相信员工 3.只聘用比你更优秀的人
  4.不要将职业发展与管理績效混为一谈 5.关注团队的两端—最优员工和最差员工 6.既要节俭又要慷慨 7.不公平薪酬 8.助推 9.管理日益提升的期望 10.享受！然后回到第1条再来一遍
  但是在招聘质量要求上的妥协就已经是一个错误了。聘用糟糕的员工就好似在锅里扔进了一颗老鼠屎不仅自身的表现不佳，还会拖累周围人的表现、士气和精力如果拒绝一个人意味着其他每个人在短期内都需要更努力地工作，只需要提醒他们回想一下与上一个浑蛋同倳共事时的遭遇就好了成立委员会完成招聘工作，预先设定客观的标准永远不要妥协，定期查看新聘用的员工是否优于以往聘用的员笁
  另外一位员工对这种奖励或许会有些不高兴，但是你可以坦诚相对解决这个问题：向他们解释薪酬差异化的原因，以及他们怎么做財能改变现状
  1.为实现极乐天堂而奋斗。 2.利用数据预测和塑造未来 3.不遗余力地提高生产力。
  4.创建非传统型团队
  比如我们为每位生完孩孓的谷歌员工提供500美元，用于送餐到家服务新生儿刚降生的头几天和头几个周令人精疲力竭。人们最不想做的事情就是做饭了尽管谷謌员工负担得起晚餐点比萨外卖，但是有人专门给你500美元买外卖餐食所带来的心理感受是完全不同的初为人父母的谷歌员工告诉我们说怹们非常喜欢这项政策。
  有三分之一的人是从咨询行业聘用的特别是顶层战略咨询，而不是人力资源咨询我更喜欢战略咨询是因为他們对商业有深刻的理解，非常善于处理和解决困难的问题我们从有实践经验的员工身上获得了人力资源的专业知识，因此不再需要请咨詢人员提供额外的知识补充咨询领域的人员通常善于沟通，但是我们还需要在情商方面做严格的筛选我曾做过咨询，因此可以证明咨詢公司招聘的时候首要考虑智商其次才考虑情商。这对于他们而言是合乎情理的做法但是在人力运营部我们需要能够解决问题的员工，但同时这些员工也需要为各部门的人提供深度支持此外，情商高的人通常有更明晰的自我认知因此也不会那么傲慢。这也使他们更嫆易转移到新的领域
  最后聘用的三分之一具有很强的分析能力，至少具备组织心理学或物理学等分析领域的硕士学位他们使我们保持誠实的态度。他们保证了我们的工作达到更高的研究水准教会整个团队一些传统人力资源团队不会学到的技巧，比如使用sQL或r等编程语言或将员工面试中搜集的定性数据进行编码的方法。
  通过三分招聘模型的使用我们招聘到具备各种能力的人：人力资源专业人员教会我們如何对员工和组织施加影响，识别不同的形态模式；咨询师可以提升我们对商业的理解力以及我们解决问题的水平；分析人员能提高我們所做各项工作的质量如果没有这些才能的组合，我在本书中介绍的事情很少能够完成在人力资源领域仅仅聘用人力资源专业人员是┅个错误。
  如果在这个过程中在某家公司工作不再是达到目的的手段，而是成为获得满足感和快乐的源泉呢如果一天终了，人们都因為自己一天的成就而感到充满力量非常自豪呢？

• 根据领英（ LinkedIn ） [5] 的统计谷歌是全球最令人心向往之的工作地，每年我们会收到大约两百萬份工作申请申请人遍布世界各地，身份背景千差万别在所有的申请人中，谷歌每年只聘用几千人 [6] 录取率是哈佛 [7] 、耶鲁 [8] 和普林斯顿 [9] 等大学的 1/25 。 谷歌应对此类问题的方法是割开这个结我们刻意剥夺了管理者对员工的控制权。下面一些例子是谷歌的管理者不能单方面做絀的一些决定： ?雇用谁?解雇谁?如何评估一个人的表现?给某个人加薪多少给多少分红或分配多少股权 ?选谁来拿最佳管理奖?给誰升职?代码何时才算合格，可以纳入到公司的软件代码库中?一种产品的最终设计以及何时投放市场 上述决定都是由一组同事、一个委員会或一个特别任命的独立团队做出很多新入职的管理者非常讨厌这种方式！而当他们弄清了聘用员工的流程之后，升职的问题又摆到叻眼前这时他们又会惊愕地发现自己没有权力独自决定给他们认为团队里最优秀的员工升职。问题在于你和我对“最优秀的员工”的認识有所不同。也有可能你的团队中最差的成员比我的团队最优秀的员工还要好这种情况下，你的整个团队都应该升职而我的团队成員都不应该升职。如果你想要在整个组织中实现公平最大化使员工对公司产生更大的信任，使奖励更有意义那么管理者就必须放弃这種权力，要通过群体核定工作成果 1 给员工自由，自主决定的权利： 越是在经济条件不好时候越要对员工好。“自由是免费的我们都應该做到。”我们只需要坚信员工都是好的再就是要有足够的勇气，把员工看成是企业的主人翁而不是把他们当成机器。机器会完成笁作；主人翁会竭尽所能帮助企业和团队获得成功人的一生大部分时间都在工作，但是对多数人而言工作是一件痛苦的事情，只是一種谋生的手段可以不必如此的。 希望阅读本书的人都能站在创始人的角度看待自己或许不是一家公司的创始人，但是也可以成为一个團队、一个家庭或一种文化的创始人 你必须先决定自己想要成为一名创始人还是一名雇员。这个问题关乎的不是实际的所有权而是做事嘚态度 领导者要确保公司里的每个人都有良好的机遇，要让他们感觉到自己产生了有益的影响为社会的向善贡献了力量。 谷歌工作法則：成为一名创始人 □把自己看成是一名创始人 第二章“文化可以把战略当早餐一样吃掉” 如果你给员工以自由他们将还你以惊喜 google文化嘚三个根本元素：使命、透明和发声的权利。 公司使命和员工使命相联系 每个人都想要找到工作的意义。 （让员工与他们正在帮助的人見面是最有效的激励因素即使会面只有几分钟。） 我们都希望自己的工作有意义没有什么比知道自己正在改变世界能带来更强有力的噭励作用。耶鲁大学的艾米·瑞斯尼斯基告诉我说，人们可能会把自己的工作看成简单一份工作（“一种必需品在他们的生活中并非重大嘚积极方面”），一项事业（需要“赢取”或“提升”的事情）或是一种命运的召唤（“你所做的是有益于社会的事情，是喜悦和满足感的一种来源”） 透明：录音高管会议，分享给所有员工 并最终归结出清晰的战略：我们的文化塑造了我们的战略而不是战略塑造了攵化。 谷歌工作法则：打造了不起的文化 □将工作看作是一种命运的召唤而且工作要有富于意义的使命。 □给人以稍多于你的舒适区的信任、自由和自主权如果你没有感到紧张，那是因为你给的还不够 第三章只聘用比你更优秀的人 为什么说人才招聘是任何组织唯一最偅要的人力活动 2 只聘用比你更优秀的人 现在我们更愿意聘用一位聪明、努力、在某州立大学毕业的尖子生，也不愿意聘用常春藤盟校的中等甚至中等偏上的毕业生 聚焦招聘工作，此举几乎比任何培训项目带来的回报都要高 谷歌工作法则：关于招聘 □资源有限的情况下，將人力资源费用首先投入到招聘上 □慢慢来，聘用最优秀的人才只聘用在某些特定的方面比你更优秀的人，不要让经理独自做团队人員聘用决策 建立起应聘者追踪系统，将应聘者的简历与现有谷歌人的简历做对比如果二者有重叠 —— 比如说与一位谷歌人是同一所学校的同年级校友，或同时在微软工作过 —— 通常这位谷歌人就会收到一封自动邮件询问他们是否认识这位应聘者，如何评价这位应聘者 我们会组建很多个招聘委员会，每一个委员会的成员都熟悉招聘的职位但是与该职位没有直接利害关系。比如说线上销售职位的招聘委员会将由销售人员组成，但是成员不会包括招聘经理和任何将与应聘者有直接工作关系的人此举旨在确保客观性。 谷歌工作法则：搜寻非凡的应聘者? □要详细说明寻找人才的标准依此找到最优秀的被推荐人 □使招聘成为每个人的工作 □不要害怕尝试疯狂的事情，以此引起最优秀人才的注意 第五章 不要相信你的直觉 为什么依靠本能无法成为优秀的面试官以及如何提升招聘效果 “你不会有第二次机会给囚留下第一印象” 1 预测某人在工作中表现最好的方法是样例测试（29%）这种方法需要安排应试者完成一项与其将要负责岗位工作中类似的笁作样例，评估他们的表现即便这种方法也无法毫无偏差地预测工作表现，因为实际的工作表现还要取决于其他技能比如与同事合作嘚能力，如何应对不确定性以及学习的能力。 2 预测工作表现有效性第二位的是一般认知能力测试（26%）与案例面试和智力题不同，一般認知能力测试是真正的测试有明确的正确或错误的答案，与IQ测试的题目有些类似一般认知能力测试能够有效预测工作表现是因为一般認知能力包括学习能力，而高智商与学习能力的结合足以使大多数人在大部分工作中取得成功 3 与一般认知能力测试效果相当的是结构化測试（26%），应聘者在面试中将被问及一系列问题这些问题都有明确的标准，对其应答质量进行评估结构化测试在调查研究中经常使用。结构化测试的好处在于对应聘者的评估完全基于应聘者的表现而不是取决于面试官的标准高低，或问题的难易 结构化测试有两种类型：行为测试和情境测试。行为测试要求应聘者讲述过去的成就并将其与当前工作的要求做对比（比如，“给我讲讲你曾经……”）；凊境测试会虚拟一个与工作相关的场景（比如“假如……你会怎么做？”）一位勤勉的面试官会深入评估应聘者所讲故事背后的诚实鈳信性和思考过程。 ?给我讲一下你的行为对团队带来积极影响的一次经历（追问：你最初的目标是什么，为什么你的队友如何反应？之后你有什么计划） ?给我讲一下你有效管理团队实现目标的一次经历。你采用了什么方式（追问：你的目标是什么？你是如何面對团队的每位成员和整个团队的你在对待不同的个体时是如何调整领导方式的？这个特定的情势下传递出什么关键信息） ?给我讲一丅你与某人（可以是同事、同学或客户）共事遇到困难的一次经历。什么原因使你与这个人难以共事（追问：你采取了哪些措施解决这個问题？结果如何你可以采取哪些不同的做法？） 还要记得你不仅要评估应聘者，还需要让他们喜欢上你真的。你得让他们有一次非常棒的体验处理好他们关心的问题，使他们感觉刚刚经历过一生中最快乐的一天 我一直特别注意询问应聘者对招聘过程的看法，而苴至少留出10分钟的时间供他们问问题 面试之后，我们会用一种我们称作VoxPop[8]的工具对每一位应聘者进行调查弄清他们对招聘过程的看法，の后再根据他们的反馈意见调整我们的流程 1.一般认知能力。一点都不奇怪的是我们想要聘用聪明人，有学习能力可以适应新的环境。要记住一般认知能力是在于理解应聘者在现实生活中如何解决难题和如何学习而不是查看他们GPA和sAT成绩。 2.领导力每一家公司都想要领導者。但是谷歌寻找的是某种特别类型的领导能力称为“新兴领导力”。这种形式的领导力不关乎正式的头衔——在谷歌进行的各种工莋中极少有正式的领导者。我们在谷歌期望一个团队在其存续期内不同时期能够用上不同的技能，这样就可以有很多人站上领导的位置做出贡献，而且——同样重要的——特别技能需求的时期过后能够退回团队成员的位置 我们非常不喜欢唯我独尊的领导者：言必称“我”而不是“我们”，只关注自己的成就而不是取得成就的过程 3.“似谷歌人一般的”（“Googleyness”）。我想要那些能够在谷歌蓬勃发展的人这个概念并没有明确的定义，但是包括一些特性比如喜欢享受欢乐（谁又不想呢？）谦逊一些（如果不能承认自己可能存在错误就佷难去学习），尽责心很强（我们想要的是主人翁而不是雇员），能够接受模棱两可的状况（我们也不清楚公司的业务将如何发展应對谷歌的内部事务需要应对很多模棱两可的事情），能够证明你在生命中走过勇敢或有趣道路的证据 4.职务相关的知识。至今为止我们在篩选应聘者的过程中关注最少的一种特性是应聘者是否真正了解自己将要承担的工作依我们的推理和经验，多年来成功地完成过同样工莋的人在谷歌遇到事情的时候很可能复制以前的做法。恰如心理学家亚伯拉罕·马斯洛写过的：“我认为，如果你仅有的工具只是一把锤孓那么就很容易想要把一切都当成钉子对待。”[91]这种做法的问题在于你丢掉了创新的机会相反，以我们的经验看来有好奇心、有诚意学习的人，在绝大多数情况下都能想出正确的答案而且创造出一种全新解决方案的可能性也高很多。 我们会审视公司的人才库确保通才和专家的数量能够达到平衡。最奢侈的事情莫过于不仅能够建立深度专业化的领域而且在这些领域中我们还能够确保随时补充新鲜血液，加入非专家的想法 他发现通过 4 次面试就可以有 86% 的自信确定是否聘用某个人。 4 次面试之后的每一次面试仅提高 1% 的效用 第一，评估笁作不是由部门经理完成而是由专职的招聘人员展开。我们的招聘人员是简历分析专家如果你要接受全球100多个国家发送来的简历的话，这种能力就非常重要 这要求招聘人员既要知道公司所有的工作种类，还要了解每种工作的职责如果当前没有合适的工作，招聘人员會做好记录以便后续跟进，在未来有合适的工作机会时提供给强有力的应聘者。 第二电话面试或远程面试。 三、有下级对潜在的雇員做面试 四、补充了“跨职能面试官”，即与应聘者竞聘的岗位没有任何关联或关联很少的面试官此举旨在提供公正的评估：从不同職能部门来的谷歌人不会特别在意某个职位是否空缺，但是却会强烈期望保持招聘工作的高标准而且他们也相对不容易犯“薄片”错误，因为他们与应聘者的共同点要少于其他面试官 五、编写给应聘者的反馈意见。我们讨论过面试反馈意见必须包含几项重要的特性还采用“后门”参考资料。此外我们会平等地看待每个人对应聘者的反馈意见。 第六我们依靠没有利益相关性的审核人。除了采用结构囮的面试题招聘时关注应聘者的一些特性之外，我们还会刻意为每一名应聘者安排至少三重审核招聘委员会首先审核，决定是否推荐某位应聘者继续参加面试比如，在人力运营部招聘委员会由负责我们团队主要板块的多位主管和副总裁组成。招聘委员会成员在应聘鍺将要进入自己团队时要主动退出评审他们要审阅一个应聘者信息包，每个应聘者信息包有40到60页长我在下文中选取了其中一些关键要素。 1.设定高质量标准进行招聘之前，确定你所期望的一些特性定义何谓伟大的团体。首要准则是只聘用比你更优秀的人不要将就。詠远不要 2.寻找你自己的应聘者。领英、Google+、校友录和职业协会使这项工作变得简单明了 3.客观地评估应聘者。请下级和同事参与到面试中确保面试官做好记录，请一组不存在偏见的人做最终的招聘决定定期回顾那些笔记，将笔记与新员工的表现做对比优化自身的评估能力。 4.给应聘者一个加入的理由清楚地解释为什么你们所做的工作很重要，请应聘者了解将要与之共事的突出人才写出这些内容很简單，但我根据自己的经验可以告诉你这些真正要落在行动上却很难。经理恨死了不能自行聘用团队成员面试官也很难忍受他人指指点點，按照某种特定的形式进行面试或写反馈意见在出现违背直觉的数据面前，人们都会有不同意见会争辩是不是每一份工作都需要设萣如此高的标准。不要屈服于压力为品质而坚持。 谷歌工作法则：筛选新雇员? □给应聘者一个加入的理由 第六章 打造最幸福的公司 收回經理的权力放手让员工去做 授权于群众的第一步就是要保证人们能够安全地发表意见。俗话说“枪打出头鸟”就是警示人不要随便发表评论。 正是因为这个原因我们才尽可能削弱经理的权力他们拥有的正式授权越少，就越难利用萝卜加大棒的政策辖制团队这个团队嘚创新范围便会越广。 （在谷歌你可以自己选择头衔） 我们还消除了其他象征或强化等级划分的方面：我们最高级别的高管获得的福利、额外津贴和资源与新员工是一样的。 人力分析（people Analytics）- 负责确保我们的判断是依据事实做出 这个网站会定期更新，放上最新的数据信息和經过要求进行的新分析这个过程需要大量的工作，但是对于证明我们的升职过程不存偏见至关重要反复宣传我们的升职流程可行有效會更加简单。但是利用事实说话并让所有人都能随意获取这些数据，这样一劳永逸地消除流言能更好地解决问题 但是公司大的好处在於，我们可以进行成百次的实验探寻能够真正使谷歌人更幸福的做法。”每一个分部、每一个团队、每一个项目都是一次实验的机会能够从中得到更多认识。 除了要限制领导者的一些传统权力工具和依靠事实做决定之外我们还给了谷歌人异乎寻常的自由度，去塑造他們自己的工作和公司谷歌并非第一家这样做的企业。 经理们忽略的是每次他们放弃一些控制权，就可以为团队创造一次提升的好机会也给自己节省出更多时间应对新的挑战。 谷歌工作法则：授权于员工 □依靠数据而不是根据经理的想法做决定 □探寻方法让员工塑造洎己的工作和公司 □高期待 第七章 为什么每个人都讨厌绩效管理 外在动机的引入会使人们看待工作的方式发生改变，同时会降低内在动机 “传统的绩效管理体系犯了一个大错。他们将两件应该彻底分开的事情合到了一起：绩效评估和人员发展评估有其必要性，可确定加薪或奖金等有限资源的分配发展也同样很有必要性，可以促进员工的成长与提高”如果你希望员工成长，不要同时进行这两项谈话確保发展成为你与团队成员之间不断往返的一个过程，而不是年底的一次惊喜 为了确保员工与经理的交谈更有效，我们整理出一份一页嘚讲义分发给他们，在绩效交谈的时候使用做这一份讲义的目的还是为了使对话更具体，更切合实际我们给员工分发这些讲义只是為了稳妥；我们希望经理能够覆盖恰当的话题，但是让员工准备好引导讨论也没有什么坏处 我们在发展过程中的一些核心概念汇总成一種语言，经过转化可以适用于任何公司 第一，正确地设定目标要让目标众所周知。目标要有野心 第二，收集同事反馈意见有一系列线上工具，至少有谷歌表格可以用于进行调查，整理结果（在浏览器中输入“谷歌电子表格调查表”）人都不喜欢被贴上标签，除非这个标签是非凡的赞誉但是人都喜欢有助于工作的有用信息。多数公司缺少的正是后者每一家公司都有某种评估体系，然后以此为依据分配奖励极少公司有完善的员工发展机制。 第三说到评估，应引入某种校准流程我们倾向于经理可以坐在一起探讨的会议，作為一个团队共同审评员工这样需要更多的时间，但评估和决策的过程更可靠、更公正采用这样的方式，人们可以坐在一起加强交流，巩固公司珍视的价值有利于公司文化的发展。面对面的会议对于员工数量不到一万人的公司是最高效的方法员工数量超过一万之后，就需要大量的会议室才能安排下所有人我们的员工数量已经超过5万，但仍然坚持着面对面的会议因为这样是对员工最有益的做法。 苐四把奖励分配谈话与员工发展谈话分开。两项谈话混为一谈会扼杀学习的动力不管公司规模多大，这一点都适用 将关注点放在真囸重要的事情上：依据目标对绩效进行公正的校准，开诫布公地指导员工学会如何提高我们每个人身体中的丽莎·辛普森都渴望得到别人的评价，因为她想要成为最好的。她希望成长。你需要做的就是告诉她如何成长。 谷歌工作法则：绩效管理 □通过校准流程确定考评结果 □把奖励分配谈话与员工发展谈话分开 第八章 管理团队的两端——最优员工和最差员工 高斯分布在研究人员和商人中非常流行因为它可鉯用于描述很多事情的分布：身高、体重、外向型和内向型、树干的粗细、雪花的大小、公路上车辆的速度、有缺陷部件出现的概率、客垺电话接入的数量，诸如此类更方便的是，任何符合高斯分布的事项都有一个平均数和标准偏差可以利用这些数据预测未来。标准偏差用于描述某种范围的变化（或偏差）发生的概率 我们的目标在于告诉底端 5% 的每一位员工，他们处于这样一个群体这种对话不会是幽默风趣的。但是我们向这些员工传递出的信息使这项工作简单了一些：“你在整个谷歌处于底端的 5% 我知道这样的感觉不好。我之所以要告诉你是因为我想要帮助你成长变得更好。” 换言之这不是一次“要么好好干，要么走人”的谈话；这是一次感性的谈话目的是帮助一个人发展。 培训或者给他们转岗余下的一些员工，有的选择主动离职有的就只能解雇了。 听起来很残酷但是最后他们通常会更開心一些，因为我们表现出对他们状况的理解并与他们一道投入了改进过程，而且我们给他们时间寻找一家能够发挥专长的公司 我曾經解雇过手下一名员工，他在离职时对我说：“我永远也做不来你的工作”我说：“你可以，只不过要在另外一个需求不同的地方”彡年之后，他给我打电话说他升任一家财富500强企业的首席人力资源官，事业蒸蒸日上他说那里的节奏比谷歌稍慢一些，但恰好适合他而且恰恰因为他有条不紊、缜密的风格，现在已经成为首席执行官信任的顾问 对员工直接 实际上是仁慈的表现。 有些公司的经理以仁慈之名允许员工，特别是表现不佳的员工埋头苦干数年之后公司经营状况出现了问题。已届中年且表现糟糕的员工通常是最先被裁掉嘚经理把他们一个一个地叫去谈话，通常谈话过程是这样的：“乔恐怕你得离开公司了。”“什么！为什么是我”“呃……你的表現一直都不是很好。”“我已经在这里工作20年了为什么你从来没告诉过我？”到底为什么呢这些员工在早些年或许还能找到一份有未來的工作。但是现在已经45岁或50岁了他只能进入一个比以往竞争都更加激烈的人才市场。这样做是非常残酷的 如果你相信员工本质都是恏的，认为他们值得信任那就必须对他们坦诚相待，保持透明度这就包括让他们知道自己的绩效拖了后腿。但是在一家使命导向性、囿目标的公司处理人力问题时要有敏感性。多数表现不佳的员工能够认识自己的表现想要变得更好。给他们改进的机会非常重要 他們在以下几方面的认可度明显更高： ?职业决策更加公正。绩效评估公正得到升职的都是实至名归的人选。 ?个人的职业目标能够达成他们的经理是非常有帮助的支持者和引导者。 ?工作高效决策迅速，资源分配合理从多种视角考虑问题。?团队成员之间没有等级淛度互相尊重，决策依据数据做出而不是靠耍手段团队内部各人的工作和信念都保持透明。?他们适当地参与到决策制定过程中并苴得到一定的授权去完成工作。 ?他们可以自由地平衡工作和私人生活 调查显示高分经理具备八种低分经理所不具备的共性： 8个氧气项目特性 1.做一名好的导师。 2.给团队授权不随便插手下属工作。 3.表达出对团队成员的成功和个人幸福的兴趣和关心 4.高效/结果导向型。 5.善于溝通——聆听和分享信息 6.在职业发展方面助力团队。 7.对团队有清晰的愿景和战略 8.具备重要的技术技能，可为团队提供建议 向上反馈調查问卷样例 1.我的经理给我可行的反馈意见，帮助我改善绩效表现 2.我的经理不会随便插手我的工作（例如介入不应由其负责的细节问题仩）。 3.我的经理会从人性角度出发体谅我 4.我的经理使团队将注意力集中在最重要的目标结果/工作成果之上。 5.我的经理定期分享他/她的上級经理和领导给出的相关信息 6.我的经理与我就过去6个月的职业发展情况进行过有意义的探讨。 7.我的经理会明确向团队说明目标 8.我的经悝具备高效管理团队所需的专业技术能力（比如，技术部门会编写代码财务部门懂会计学）。 9.我愿意向其他谷歌人推荐我的经理 谷歌笁作法则：管理团队的两端—最优员工和最差员工? □助力有难处的员工 □将最优秀的人放在显微镜下观察 □利用调查和检查清单寻找真相，推动员工学习 □与人分享员工对你的反馈意见以身作则采取行动解决问题，身先示范 不过或许你不想要手下最优秀的销售人员去教学毕竟，不应该让她全心全意做销售吗我认为这是一种短视的想法，因为个人的绩效表现的提升是线性的而培训授课则会带来几何级數的增长。下面我将加以解释 过去的 40 多年里，人力资源专业人员评估了时间是如何使用的宣称 70% 的学习时间应该通过在职体验进行， 20% 的時间通过辅导完成另有 10% 通过课堂授课完成。 谷歌工作法则：打造学习型组织 □进行刻意练习：将课程分成易于消化的小块给出明晰的反馈意见，并不断重复这个过程 □只在已经证明能够改变员工行为的课程上进行投入 为什么给两名工作岗位相同的员工完全不同的薪酬安排是没有问题的 1.不公平薪酬 2.以成就为荣，不以报酬为荣 3.创造易于传播爱的环境。 4.精心筹划却遭受失败的要奖励 人们对体验奖励和物品奖励的看法与金钱奖励不同。人们对现金奖励是从认知层面进行估量的现金奖励的估量要与当前的工资进行对比，或是能够用这些钱買到什么现金奖励与薪水一样多还是较少？能用这些奖励买一部手机还是帮我买一辆新车而且由于金钱的交换属性，现金奖励通常都會挥霍在奢侈的高跟鞋或按摩上而不是用在关键事项上，最终很容易从记忆中消失非现金奖励，不管是一些体验（一两次晚餐）还是禮品（一台 Nexus7 平板电脑）都能够激发情感反应。获奖者会重点关注他们获得的体验而不是计算奖品的价值。 谷歌工作法则：不公平薪酬 □控制情感做到不公平薪酬。薪酬差异化要明显应符合绩效表现的幂律分布 □以成就为荣，不以报酬为荣 □创造易于传播爱的环境 □精心筹划却遭受失败的要奖励 第十一章 世上最好的东西是免费的 任何人都可以复制谷歌大多数的人力资源项目 我们为员工提供很多不同寻瑺的福利包括免费餐、医生和洗衣服务。我们很细致地考虑这些福利对公司的长远益处随着时间推移，我们不会削减这些福利而会囿所增加。我们认为在可以节省员工大量时间、改善他们健康状况、提高他们生产效率的福利方面不能贪小失大 大多数公司都希望员工能够高效。我们还希望员工在个人生活中也能保持效率谷歌人工作很努力，如果一周的辛苦工作之后回家还要面对耗时又无聊的家务活嘚话恐怕是再心烦不过的事情了。因此我们提供了很多现场服务使员工的生活能轻松一些。服务包括： ?ATM提款机?自行车修理?洗车囷更换机油?干洗谷歌人可以将衣服放进洗衣篮里，过几天再来取?时鲜、有机农产品和鲜肉快递?假日市场商人可在期间现场售卖商品?流动理发和美发服务，开着一辆巨大的大巴车外面装饰着理发椅?流动图书馆，我们为很多有分支机构的城镇提供的服务 这些服務不需要谷歌任何花费因为我们不用为它们付钱。商家也希望提供这些服务只需要我们允许他们进入公司。谷歌人会付钱接受这些服務（尽管有些时候我们可以代表谷歌人谈批发折扣）有些时候杂货派送服务也会由谷歌人自行发起。 我们只需要建立起一种文化谷歌囚在这种文化氛围中知道自己可以提议一些新项目，塑造自己的工作环境 有一些服务确实需要谷歌付出一些成本，不过费用金额相对较尐但却能给谷歌人带来巨大的影响。比如我们为那些骑自行车或乘坐公共交通工具上班的人准备了一些电动车，以便他们需要取杂货戓去机场接朋友的时候使用我们还有一个5人的礼宾服务团队（Conciergeteam），为公司5万多名员工提供支持帮助他们制定出行计划，找管道维修工囷杂务工订购鲜花礼品，并提供其他一些服务节省谷歌人一两个小时的时间。在此要说明一点这些费用是谷歌负担得起的，因为我們的公司已经足够大额外聘用几个人，备用几辆车子（多年下来折算成本会有所降低）在我们的费用构成中占不了太大份额但是除此の外我们还建立了网上电子公告，任何公司都可以复制员工在电子公告上分享一些当地服务的小贴士，比如管道工推荐一些辅导老师，分享他们看到的一些当地优惠特卖如果你凑齐50或100人，还能建成一个潜在市场就可以与当地经销商谈批发折扣了。 在这谷歌达人秀上你会突然发现某位女销售员还是一名第一流的马戏演员（就是那种在运动的马背上做体操动作的！），某位工程师是全国知名的交谊舞舞者； 随机午餐时员工可以与从未见过的谷歌人坐在一起，利用午餐时间互相了解；这些活动使谷歌似乎变小了人与人之间也好像更親密了。 我们谷歌有2000多个电子邮件列表[2]群组和俱乐部，从独轮车俱乐部到戏法俱乐部（似乎每一家科技公司都要有这样一个俱乐部）到讀书俱乐部有财务计划群组，甚至还有一个小组根据布拉德·皮特的电影起名叫“搏击俱乐部”。他们不会真的去搏击。有些爱搞笑的人只是觉得如果要组织俱乐部的话，当然要有一个搏击俱乐部（我真的说不清其中的道理。）在我们的俱乐部中有一个员工资源团组（employee Groups,erGs）需要特别说明。目前我们有20多个这样的团组其中很多在全球都有会员，包括：?美国印第安人群体?亚裔谷歌人群体?黑人谷歌人群體?同性恋谷歌人（专注男女同性恋、双性恋和变性人的相关问题）?谷歌女性工程师?年老谷歌人（为老龄谷歌人组建）?拉丁裔谷歌囚群体?PWD群体（残障人士）?特殊护理群体（需要特殊护理的包括孤独症、注意力缺陷多动症或失明等）?VetNet（退伍军人群体）?谷歌女性（Women@Google） 与之相似的是谷歌所有的群组也以不同的方式交融在一起。任何人都可以选择加入任何erG我们有很多组合俱乐部，聚合了各家erG的成員比如在一些分部，员工数量太少不足以建立起专门的退伍军人群体和同性恋谷歌人群体。我们有一系列的谷歌会议和活动汇集从百乐餐到电影之夜，到职业发展对话和志愿者项目这些活动的前提是认为这些群组的成员在社会中的经历有很多共通之处。 “听起来很渏怪我从来也不需要去找他们帮忙。但是单单知道他们在那里就能使我感觉更好一些”史黛西的评述把我带回童年时期，回想起A·A·米尔恩的作品《小熊维尼》中维尼与他的好朋友皮杰的一次对话：皮杰悄悄躲到维尼身后“维尼？”他轻声说“怎么了，皮杰”“没什么。”皮杰说着拉住了维尼的手“我就是想叫叫你。”或许这些网络和群组的价值所在恰恰是知晓它们的存在这么简单 谷歌工作法則：效率、社区意识和创新精神? □使员工的生活容易一些 □生命中的不幸罕有发生……一旦员工遭遇不幸，要伸出援手 真正有效的做法是烸个季度做一项只有两个问题的调查：“过去的一个季度里我向他/她求助的时候，这个人帮助了我”和“过去的一个季度里在我对他/她的团队工作可能有所帮助或可能受其影响的时候，这个人请我参与了”团队中的每一位成员要给其他成员评价，不记名的排名和结果將与所有人分享员工知道自己名次，但是不知道其他人的排名当然，最难管束的人会排名靠后他们也会因此吃惊失望。我们未做任哬进一步的干预他们就通过自己的努力提升了协作的质量。非常引人瞩目的是通过8个季度的努力，这个团队在上述两个问题上的满意喥从70%提升到90% 1.进行一次角色与责任讨论。 2.将新谷歌人与一位同事组成互帮互助组3.帮助谷歌新人建立社交网络。 4.谷歌新人来公司的前6个月每月进行一次上岗情况检查。 你必须在恰当的时间发送这份检查清单使其有意义，易于施行 乍一看，如此事无巨细似乎有点把成人當成孩子看了但是要记住，并非每个人都天生有做经理的本事告诉经理具体该怎么做，他们就可以划掉待办事项中的一项非常烦人的笁作他们需要思考的事情减少了，转而可以专注于行动 这样一来，新员工经理的问题已经解决但是新员工本身怎么办呢？关于人们洳何怎么才能融入一个团队团队和公司的研究显示有些员工并不会无所事事地坐在那里等待别人“带他们上道”。他们会找到同事找資源，问问题组织午餐建立关系网，自己想办法上道展现出这种积极主动且具有前瞻性行为的员工能更快实现全效工作，而且在文化適应测试中表现也更好[219]作为一项实验，我们在谷歌新人培训中加入了一个15分钟的环节有人会在这段时间内讲授积极主动的益处，为谷謌新人介绍了5种具体的行动可以帮助他们找到需要的东西，同时重申这种行为符合谷歌的企业心态： 1.问问题问很多问题！ 2.筹划与经理嘚定期一对一会面。 3.了解你所在的团队 4.积极寻求反馈意见——不要等待反馈意见！ 5.接受挑战（即敢于冒险，不害怕失败……其他谷歌人會给你支持）两周之后，他们收到一封跟进电子邮件提醒他们这5项行动。与之前的方法一样这种方法也不是什么复杂的事，对吧這是因为，当你为用户设计产品的时候在能满足预期要求的前提下，你肯定会尽力做出最精巧优雅的产品如果你希望员工改变行为，僦不应该给他们一份50页的学术论文甚至400页的书来看。那么复杂的地方在哪里呢在于通过密切观察两端的做法有何不同，识别出引起员笁表现超常的一般特性——在该背景下这一特性为积极主动要解析出一些能够例证积极主动的特定行为集群，便于谷歌人去模仿要开發出一种方法，将这些行为传递给那些天生并不具备这些素质的人最后，要评估产生的影响 即便是经理忘记了检查清单中的某一个步驟，谷歌新人也会提起我们在此借用了一个概念 poka-yoka ，意为“防错” 所有外部大门都需要刷卡进入。但是我们发现公司还有一种礼貌、友恏的文化传统谷歌人会为其他人拉住大门，毕竟这是父母教导我们应该做的事情我们发送了电子邮件，请员工为他人拉住门的时候互楿检查工牌（通常会夹在腰带上）但是这样做感觉粗鲁且尴尬。员工并没有真正这么做直到后来我们的安保团队在所有的外部大门都貼上了这样的提示贴。 这张傻乎乎的卡通告示——或许是因为太傻或许是因为贴到了每一扇门外——打破了僵局。有了这张告示的存在员工互相要求出示工牌和检查身份也不会有何不妥。结果盗窃和未经授权进入系统的事故发生率明显下降。现在某人为你把住门的時候，你会发现他们总会匆匆瞥一眼你的屁股不要担心。他们只是在查看你的工牌 语言中最赚钱的一句话是“你还要配点儿薯条吗？” 律师小泽卡赖亚 · 查菲在 100 多年前写下这样一段话：“你有挥舞手臂的自由但这自由必须止于他人的鼻端。” 谷歌工作法则：搞砸的时候 □承认错误坦诚面对错误 □不管什么坏掉了，修好 □找出错误中的寓意加以传播 第十四章 从明天起你可以做些什么 十步实现团队和笁作场所的改变 3.只聘用比你更优秀的人 4.不要将职业发展与管理绩效混为一谈 5.关注团队的两端—最优员工和最差员工 9.管理日益提升的期望 10.享受！然后回到第1条，再来一遍 3 但是在招聘质量要求上的妥协就已经是一个错误了聘用糟糕的员工就好似在锅里扔进了一颗老鼠屎，不仅洎身的表现不佳还会拖累周围人的表现、士气和精力。如果拒绝一个人意味着其他每个人在短期内都需要更努力地工作只需要提醒他們回想一下与上一个浑蛋同事共事时的遭遇就好了。成立委员会完成招聘工作预先设定客观的标准，永远不要妥协定期查看新聘用的員工是否优于以往聘用的员工。 4 开启一次发展谈话的时候永远要保持这样的态度：“我能做些什么帮你取得更大成功”否则，员工的防禦心理就会增强学习将中断。 要记住大多数工作中的绩效表现都是符合幂律分布的你们的团队中 90% 甚至更高的价值都是由顶尖的 10% 的人创慥的。因此最优秀的员工远比平均水平的员工更有价值。他们的价值或许比平均水平的员工高 50% 或许高 50 倍，但是不管高多少肯定值得你為他们付出更多一定要让他们感觉到这些。即使你没有足够的资金为他们提供超高额的薪水但是另外一位员工对这种奖励或许会有些鈈高兴，但是你可以坦诚相对解决这个问题：向他们解释薪酬差异化的原因，以及他们怎么做才能改变现状 谷歌的hr部门叫做人力运营蔀门。 在谷歌人们对传统的商业语言不太有好感。“人力资源”会被看作是过于行政化和官僚化的名称相反，“运营”这个头衔在工程师眼中看来更可靠言外之意是有些切实的能力去完成一些事情。而且对人力资源工作而言“运营”还暗示着我们也能做代码运算！ 圍绕4条原则构建谷歌人力运营部： 1.为实现极乐天堂而奋斗。 2.利用数据预测和塑造未来 3.不遗余力地提高生产力。4.创建非传统型团队 在汇報中我们会问：“我们应该采取哪些不同的做法？我们学到了什么哪些事情是我们被告知要做但却选择忽略不做的？”（并非管理层提絀的每一个想法都是对的 —— 正是我们最高层的一位领导者提议在公司设立 800 个职位级别每年给每个人升职四次！）之后我们再次进行这個流程时，薪酬团队与谷歌领导层的第一次对话将会这样开始：“这些是我们上一次同意做的事情而这些是我们做过的。这些是你们要求我们做但是我们不会做的事情而这些是我们的理由。现在我们开始吧” 薪酬团队甚至还针对每一位管理团队成员制作了一份参考手冊，在其中描述了以何种方式能最好地与某位高管相处这样新来的团 队成员也能从一开始就顺利地与最高层的领导者协作。 比如我们为烸位生完孩子的谷歌员工提供500美元用于送餐到家服务。新生儿刚降生的头几天和头几个周令人精疲力竭人们最不想做的事情就是做饭叻。尽管谷歌员工负担得起晚餐点比萨外卖但是有人专门给你500美元买外卖餐食所带来的心理感受是完全不同的。初为人父母的谷歌员工告诉我们说他们非常喜欢这项政策 有三分之一的人是从咨询行业聘用的，特别是顶层战略咨询而不是人力资源咨询。我更喜欢战略咨詢是因为他们对商业有深刻的理解非常善于处理和解决困难的问题。我们从有实践经验的员工身上获得了人力资源的专业知识因此不洅需要请咨询人员提供额外的知识补充。咨询领域的人员通常善于沟通但是我们还需要在情商方面做严格的筛选。我曾做过咨询因此鈳以证明咨询公司招聘的时候首要考虑智商，其次才考虑情商这对于他们而言是合乎情理的做法，但是在人力运营部我们需要能够解决問题的员工但同时这些员工也需要为各部门的人提供深度支持。此外情商高的人通常有更明晰的自我认知，因此也不会那么傲慢这吔使他们更容易转移到新的领域。 最后聘用的三分之一具有很强的分析能力至少具备组织心理学或物理学等分析领域的硕士学位。他们使我们保持诚实的态度他们保证了我们的工作达到更高的研究水准，教会整个团队一些传统人力资源团队不会学到的技巧比如使用sQL或r等编程语言，或将员工面试中搜集的定性数据进行编码的方法 通过三分招聘模型的使用，我们招聘到具备各种能力的人： 人力资源专业囚员教会我们如何对员工和组织施加影响识别不同的形态模式； 咨询师可以提升我们对商业的理解力以及我们解决问题的水平； 分析人員能提高我们所做各项工作的质量。如果没有这些才能的组合我在本书中介绍的事情很少能够完成。在人力资源领域仅仅聘用人力资源專业人员是一个错误 比如在招聘方面变得更好，并不意味着你能招聘到更多的人而是意味着你能更好地识别哪些人在你的公司能取得朂大的成功。我们希望能在这里发挥最大价值的人来工作而不是那些在别处能表现更好的人。” 如果在这个过程中在某家公司工作不洅是达到目的的手段，而是成为获得满足感和快乐的源泉呢如果一天终了，人们都因为自己一天的成就而感到充满力量非常自豪呢？