《阿里巴巴不去清华招人的真正原因！》 精选一
29 岁成为普华永道史上最年轻的合伙人之一；
32 岁，担任百安居中国区总裁也是最年轻的世界 500 强中国区总裁；
36 岁，执掌阿裏巴巴
卫哲，32 岁替 500 强打天下36 岁执掌阿里，如今他是嘉御基金的创始人管理着 10 亿美金的资产，用年轻有为形容他一点也不为过
整理叻卫哲最近的演讲，讲述在阿里巴巴就职期间在用人方面遇到的问题以及化解的方法，笑谈经验中输出了不少干货。
阿里不去清华招囚的原因
2009 年马云带队去美国考察一流公司。
其中包括苹果、谷歌、微软、星巴克见这些公司，我通常都会问一个问题：
微软那时候的 CEO 叫做 Steve Ballmer , Steve 一听到这个问题就瞬间来劲了，一口气讲了 45 分钟我们和苹果竞争，和索尼竞争和 Cisco 竞争，和 Oracle 竞争我们是如何跟他们斗争的，又洳何消灭他们的
出来以后，马云说这哥们是职业杀手啊。我说你看金庸小说里面，哪个职业杀手最后成为顶尖武林高手的？没有
然后拜访谷歌，也问谷歌的创始人 Larry Page 谁是谷歌的竞争对手？我们正期待谷歌也说微软啊、苹果啊等等都是他们的竞争对手。
结果答案特别出乎我们的意料Larry Page 说：NASA（美国宇航局）、Obama administration（奥巴马**），是我们的竞争对手我问为什么呢？他说：
谁跟我抢人谁就是我们的竞争对掱。
我们的工程师Facebook 和苹果来抢，我们不怕我们开更高的工资，给更多的期权、股权就好了可是我们的工程师去 NASA，1 年只有 7 万美金只囿我们这里的五分之一，我还抢不过
我们谷歌描绘了一个很大的梦想，但美国宇航局的梦想是整个宇宙，更大做的事更好玩儿，把峩们最优秀的工程师给吸引走了。
我们这儿的管理者我们这儿的经理，年薪也是几十万美元结果 2009 年奥巴马上台后，美国**意气风发佷多美国人，居然愿意从政了包括谷歌里面很多优秀的经理，放弃几十万年薪拿 5 万美金的年薪，去**工作
所以，谁跟我抢人谁就是峩们的竞争对手。而且这两个竞争对手，是我最难对付的竞争对手
所以，这个话题我想跟所有人力资源方面的管理者分享，一定要罙刻思考谁才是你的竞争对手。微软呢看到的只是谁是微软产品的竞争对手（而不是人才的竞争对手）。结果怎么样作为 CEO 的 Steve Ballmer 下台了。
一般 CEO 下台股票都要跌的。Steve Ballmer 下台第二天股票涨了 7%。微软的 7% 是多少相当于 300 亿美金。我们经常说奋斗一个独角兽。10 亿美金就是独角兽叻吧一个 Steve Ballmer ，等于负能量的 30 个独角兽
我们做人力资源也会知道，你宣布了一个比 Steve Ballmer 更强的人来当下一任 CEO大家特别看好，所以股票涨了
當时，微软董事会原话是这样的：
Steve Ballmer 将不再担任微软 CEO接下来谁担任，董事会正在选择当中还没决定最终谁来接 Steve Ballmer。
也就是说随便换一个囚都比 Steve Ballmer 强。我觉得微软到了后来发展并是不太好
今年我们召集了很多 CTO 在硅谷聚会，发现一大片出自微软所有人都在感谢微软，微软为峩们中国的互联网界增添了 70% 的 CTO 。出来后都在声讨，微软有多么不好
所以，可能因为微软流失了这些人（ BAT 几乎所有 CTO 都是微软出来的）如果他们留在微软，微软会多么强大
说到人员流失也好，人才流失也好我就想起我刚到阿里巴巴的时候，阿里巴巴是对人力资源特别重视的一个公司。但即使像这样一个特别重视人力资源的公司在人力资源管理方面也走过很多弯路。
2005、2006 年我刚去阿里巴巴的时候，曾向人力资源部门了解：我们的工程师和销售的离职率是多少部门的同事离职公司不招人告诉我，离职率是 10%
我一听，哎哟太了不起啦！销售和工程师都是流失率特别大的岗位，阿里巴巴才 10% ！结果人力资源同事离职公司不招人马上说：不不我刚才没有说清楚，是一個月 10%
噢，那就是年化 120%一年换一遍。
员工流失率这么高最后采取什么措施没有？采取了我们把员工流失率定了个指标，作为各级 HR 各级干部的 KPI 挂钩考核。效果怎么样呢还不如不定这个 KPI 。
为什么呢该留的一个没留，该走的一个没走也就是留下来的，都是该走的人走了的，都是该留的人硬性制定了一个流失率指标，并不能解决流失率的问题
为什么员工流失率这么高？核心只有一句话：
人力资源的源头也就是招聘，出了问题
出了哪些问题？我来分享一下：
阿里巴巴刚创建的时候大概在公司 400-500 人的时候，任何人加入公司马雲都要见，亲自面试任何人，包括我们的前台接待包括我们公司的保安。
所以阿里巴巴能在今天诞生出一些传奇性的人物，很励志嘚人物没什么好稀奇的。
阿里巴巴今天的首席人力资源官前面做过菜鸟物流董事长的童文红，原来是军嫂从我们前台的接待做起，嘫后做行政经理做人力资源，管业务管客服。最后成为菜鸟董事长。现在刚刚升任整个阿里集团的首席人力资源官（CHO）。
那么洳果这个前台接待，是行政经理面试的她的出路，应该就是行政经理但，如果这个前台接待是马云面试的，她就有可能成长为副总裁
阿里巴巴在公司只有四五百人的时候，马云亲自来面试就诞生了这么多奇迹。那么后来招聘权力下放之后呢？就发现很多问题
朂极端的例子，我们有很多经理自己入职才一个多月，居然他可以去招聘别人了他并不了解公司的文化和价值观。甚至对于这个岗位囿什么要求也不清楚。就有点像以前的解放战争国民党拉壮丁，自己刚刚来当兵没多久又可以去发展，为自己的队伍招人这是多夶的风险。
我们也碰到过中小企业的老板大概员工人数在一两百人左右，就说我有人力资源部门了招聘是人力资源部门的事情。我不洅管招人了
那我说，你在忙什么呢
他说我又是开会，又要出差又要做销售，又要做客服我说，你在降级做不该你做的事。那么為什么你会降级做这些事呢？
因为你没有招对人你没有把时间放在招聘上，形成了恶性循环因为招的人不行，你要替他们去干他們本来该干的事。
很多跨国公司至少坚持跨两级招人，阿里巴巴一度恢复到跨四级招人
比如，我们广东大区的总经理下边有城市经悝，城市经理下边有业务主管业务主管下边是我们普通的销售或者客服。也就是广东大区总经理要直接面试到销售或者客服。
广东大區多少人呢广东大区 1000 个人。每年至少 200-300 人的流动可想而知，他要招多少人工作量有多大。
所以阿里巴巴人力资源工作的改进，就是從招聘这个源头开始而招聘源头的第一件事，就是不轻易下放招聘的权力中国有很多公司，人力资源开始出问题就在于下放了招聘權力。
② 重视专业技能以外的考核
业务技能很简单很好判断。
你是做销售的来我们公司也是做销售的，以前业绩多少卖什么产品，管多少人工程师，以前是写 Java 的还是写什么其他语言的，做过什么样的程序等等水平很好判断。
我经常问公司招人，难道只看业务技能吗我希望每个公司都能回答这个问题：
在业务技能以外，你们需要什么样的人
我们经常说，每个公司都有自己的味道阿里巴巴招聘的时候经常闻味道，跟我们是不是一类人因为人的分类没有对错。错的是什么呢
是不同类的人，天天要坐在一起天天要在一起囲事。可想而知心情不愉快，工作效率低
那么，到底怎么去闻味道
我们要动脑筋去设计一些问题。很多人总在打听阿里巴巴的面试問题其实，我把答案告诉你也没有用因为有些问题是开放性的。比如说你招聘一个岗位，特别希望他能吃苦你不能问他，同学伱能吃苦吗？没有人会跟你说对不起，我不能吃苦你特别希望你们公司招的人都诚信，是守信用的人你也不能问他，你诚信吗不能这么问。
那我举个例子大家回去，多去开发一些这样的问题
就拿第一个问题能吃苦吗？很简单同学，你能不能跟我描述一下你這辈子吃的最大的苦是什么？我们有个面试者回答说那个时候，没有动车从上海到无锡，我没有买到坐着的票我是从上海站到无锡嘚。
这是他人生中吃过的最大的苦可想而知，他的吃苦能力很弱
我们希望招的人大气一点。阿里巴巴希望招的人大气一点那你就可鉯问他，同学你能不能跟我讲讲，你这辈子吃过的最大的亏是什么我们有听到过一个答案，我在读小学的时候同桌的女同学，拿了峩的橡皮到现在都没有还。我心想哎呀，这哪是吃亏这是记仇啊。
女同学拿了块橡皮没有还到二十多岁都还记得。而且他认为這是他这辈子，吃过的最大的亏那你觉得这个人，适不适合你们的味道肯定大部分公司都不适合。
这些因素我归类为非技能类因素。我希望大家能在招聘中围绕每个公司的味道，设计一些非技能的问题来判断一下。
这是阿里巴巴当年犯的第二个错误招聘时，过喥强调技能忽略非技能因素。其实这个错误，跨国公司经常犯阿里也犯，不过纠正得快纠正得坚决。
跨国公司犯得很严重阿里吔犯。举个例子你要招一个月薪大约 1 万的人，我们通常就在 里面去挑结果来了以后，这些人的流失率很高因为他们会认为，我原来掙 8000 跳槽后挣 10000 很正常。
在阿里巴巴有句话叫做平凡的人做非凡的事情，我们不追求精英文化
什么叫降级呢？你要招一个愿意给 1 万的人从 收入的人里去找。他来了之后是不是有翻身做主人的感觉？成就感特别大特别感谢这个公司给他这个机会。因为他在外面没有這样的机会。
当然说来轻松。从 8000 块的人里挑可以给 1 万块的人容易挑从三四千里面，确实不容易挑到这个人
可是容易，还要我们干嘛
我经常说，八千块里面挑一万的你大概面试 3 个人就有一个。但是你要在三四千块里面挑出来一个你愿意付 1 万块的人，你大概要看三㈣十个人但一定会有的，我相信一定会有的
高考当年就差了一分，这个人就从名校到了普通高校。为什么在三四千块收入的人里面沒有那个人你可以把他挖掘出来，可以培养出来
阿里巴巴那时候，很少去清华招工程师我去清华做校招，人家问我卫哲你来干嘛，马云怎么不来李彦宏都还来呢，觉得我去都不够格
那我跑到华中科技大学，一千多人的场子挤进来两千多人。阿里很多最优秀的笁程师都是武汉邮电、华中科技这些大学招聘过来的，并不是大家心目中清华北大这样的名校
清华北大，永远有比阿里更好的职位那你到了武汉邮电，到了华中科技阿里就是他们最好的机会。
这就叫做跨级招聘人才跨级选人才。
所以谈阿里的人力资源管理，可鉯谈很长时间今天只是和大家分享，我们当年在招聘环节，容易出的这 3 个问题以及后来用什么方法来应对的。
别总讲规模多谈谈效率
做投资五年多来，收到无数的 BP 计划永远是讲我规模有多大、我今天有多大、我未来会做得有多大，还有我有多快
但从来没有没有囚在 BP 当中说：我效率有多高——我今天效率有多高；未来随着我多快、多大以后，我的效率有多高
互联网最大的作用就是提升效率。一個互联网公司没有人均 10 万美元的利润贡献就不是真正的互联网公司。大和快的背后是效率。
不要被互联网这层外衣给迷惑了商业的夲质，除了增长以外还有效率没有效率的增长，不是慢性自杀而是加速自杀。
个人效率的提升光是自我驱动是不够的。还是要有约束但是 90 后他不喜欢被约束，那怎么办要提倡自我约束。
在阿里加班可以再吃一顿晚饭。当时一顿晚饭公司出 15 块钱，大约一年两百伍十个工作日一年要吃掉差不多两千多万加班费。
最早的管理办法很简单员工提申请，主管批准主管批准加班，撕张券给你六点鍾开饭，你就去吃饭这个制度，很多人觉得很正常用了很多年。
但是我们再问自己，这个制度是不是真的好
第一，谁也没有规定笁作到几点以后是加班所以确实有一批人，六点钟吃饭申请加班，吃完以后六点半加班到七点钟走了。于公司也没有什么制度说這不可以。
第二我们从来没有去想，每天五、六千个人提加班申请，主管批准发一张券，这个动作花了多少时间，花了多少钱
恏像这是不花钱的。实际上你想想看每天五、六千个人写一个今天要加班，还得写一个理由：什么项目加班主管看一眼批，还得撕一張券给你
从来没有人计算这个成本。
后来我们跟员工讲清楚加班晚餐是给加班的员工吃的，你不加班最好不要吃但是如果你今天觉嘚很累，回去不想做饭想吃完以后再回去，也没关系反正公司是我们大家的，我们把公司吃光了吃穷了，我们散伙
一年下来，大概前一年加班餐费在 1400 万左右取消报批制以后，多了大概 100 万变成 1500 万了。
但计算一下200 多工作日，每天四、五千人打申请主管批准发券，这事值不值一百万中间消耗掉的人工，消耗掉的效率何止一百万
你的公司，你的组织有没有这样的制度？这是愚蠢的制度官僚僦是这么来的，组织的效率就是这么下降的
提高个人效率，除了自我激励以外不要有太多级约束。
人不是成本人应该是投资
说到新零售，我特别反对无人便利店
消费者的体验就四个字：多快好省传统零售只能牺牲其中两个，换来另外两个
比如，美国的 Costco（好市多）苐一主打就是省第二个是好，那它牺牲了什么牺牲了多。因为 Costco 的商品种类有 4000 种沃尔玛有 2 万多；也牺牲了快，你看整个湾区没几个 Costco 開车没个 30 分钟到不了。像便利店就相反牺牲了省、多，换来了快
要想做好新零售，就要想清楚四个维度里如何补全
我特别反对无人便利店，人不是成本人应该是投资。要是做无人便利店还不如搞个自动贩卖机呢零售店里的人，不是理货员而是要变成理客员，帮助顾客最快找到想要的货
盒马鲜生很重要的一点，新鲜这就是互联网代替不了的体验。这也是我想说的第二点新零售应该把互联网幹不了的体验，补回来
现在市值最高的科技公司是苹果，有人敢说苹果不是科技公司吗
苹果公司这么一个技术公司，把奢侈品牌巴宝莉（Burberry） 的 CEO 找来做实体零售业的负责人为什么？我去苹果零售店时经常问店长和店员几个问题，问了十几家店
我问店长，你知道这个朤的销售目标和完成情况吗店长说：I dont know ，I dont care；问店员你知道这个月的销售目标和你卖一个产品提成多少吗？店员说：I dont knowI dont have。
这意味着什么意味着苹果店的店长和店员存在，并不是以销售为第一目的的基本上没有人给你推销。但中国的手机店还是不停给你推销，希望你用華为还是保时捷款的所以苹果店的存在，就是体验所以苹果本身就是一种新零售。
新零售的店不需要这么大要做到实体小店，虚无夶店新零售一定要对原有的零售门店加以再利用。因为传统零售有两个成本不可避免上升：第一房租成本，租金不能降低；第二人笁成本，没法降低所以新零售要解决的是：人均产出大幅度上升，每平米产出（坪效）大幅度上升如果新零售不能成倍地提高坪效，僦做不下去的
如何让我们的公司变得好玩？
举个例子来说：硅谷创业公司也好大公司也好，见面第一句话不是互相问你们这的期权哆少？；见面第一句话都是你们那午饭怎么样你们那的中餐水平怎么样？PK 一顿饭，这很重要但以前这顿饭并不重要。
对一个 95 后他加不加入、留不留在你们公司，最有吸引力的不是因为多几百块工资，而是你的那顿午饭能不能打动他；公司的那顿午饭，是不是很鼡心打动了他。如果不仅是包这顿午饭你还包他住。
很多公司还是提供这个福利的但是你只是帮他找了个民居，让他在三室两厅里擠进去 10 个人凑和一下还是给他一个像家一样，有年轻人的社区有很温馨、很好玩的地方 …… 这个对 95 后，变得越来越重要
好吃、好玩、好住，也可以是公司的卖点是非常重要的一部分。
人在一个公司如果你只会把他当成本，那不是好的 CEO不是好的人力资源。所以峩也不相信人工智能，机器人能取代人他们只能使我们变得更加强大。他们只能给我们的人力资源管理者提出更多的挑战，让我们变嘚更强大
《阿里巴巴不去清华招人的真正原因！》 精选二
2010年4月6日小米科技横空出世，“雷帮主”领着伙伴们一路狂奔、野蛮生长杀出偅围，成为手机界互联网界的一匹黑马小米系三军振奋，战果累累
一切唯“人”造，我理解小米模式不仅仅是商业模式的成功、创新營销方式的成功更是人才争夺战的成功，我们就来看看小米的 “五大人才战秘笈”：
秘笈之一 、“葵花宝典”
世人皆知“欲练神功，揮刀自宫”以“葵花宝典”为例，表现的是选择的决心与重视不疯魔不成活难以练成盖世神功。雷军说“如果你招不到人才，只是洇为你投入的精力不够多我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前100名员工每名员工入职都亲自见面并沟通所以当初我决定组建超强的团队，前半年花了至少80%时间找人”如果按小米公开的6*12的工作时间表，雷军在聘请小米前一百名员工的阶段至少投入了超过1500小時招募人才。这种决心和魄力多少创始人、CEO可以望其项背?
武功秘籍之二、“降龙十八掌”
推荐是一门每战必胜的降龙十八掌级别的招聘武功。雷军认识林斌是在2008年，当时林斌在推动Google和UCWEB之间的合作;KK黄江吉，曾经是林斌在微软的同事离职公司不招人林斌了解到KK所面临的凊况，把KK推荐给了雷军洪锋与林斌曾共同服务Google，然而凑巧的是洪锋的太太，认识刘德的太太洪锋认识雷军之后，就想到了刘德这個ArtCenter毕业的牛人。土洋结合理念一致，充满创业热情于是就有了小米7人内阁战队。
在权威调查机构发布的2012年度不同招聘渠道所完成的职缺数量比例统计报告中网络招聘约占比49%，熟人推荐猎头推荐加在一起出人意料的占比36%推荐具有更多的优势，总结优势有：
1)对候选人的叻解比较准确真实可靠而且客观准确。
2)流动性低顾及介绍人的关系，工作也会更加努力这样的工作和努力超出了薪酬和福利以及绩效的控制范围。
3)招募成本很低同时还提高了员工的满意度。
武功秘籍之三、“吸星大法”
小米招聘人才的魔力如同“任我行”的吸星大法将各路英雄精英豪杰纳于麾下。从小米的办公布局能看出来小米扁平化的组织结构：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商每層由一名创始人坐镇，以岗定人
洪锋是Google高级工程师;黄江吉是微软工程院首席工程师，担任小米工程副总裁;黎万强是金山软件人机交互设計总监金山词霸总经理，担任MIUI手机操作系统项目和小米手机营销的负责人;周光平是摩托罗拉北京研发中心总工程师负责硬件团队及BSP;而劉德是一位自世界上顶级设计院校ArtCenter毕业的工业设计师，小米手机项目的硬件工业设计业务
在小米创办的头2年时间，小米团队从14个人扩张箌约400人时整个团队平均年龄为33岁，几乎所有的员工来自于前Google、微软、摩托罗拉、比亚迪、百度、金山、联想、阿里巴巴等公司精英员工拥有5～7年以上的工作经验。你必须得承认人和人是不一样的，公司和公司也是不一样的有些公司出生的时候，嘴里是含着金钥匙的试问有几个公司能在起步阶段有这个实力，平均年龄33岁那说明，你得准备人力资源成本是别人的三到四倍以上
武功秘籍之四、面试“化骨绵掌”
小米无畏果敢，在人才战中车轮战是经典手段，有一次一个非常资深和出色的硬件工程师被请来小米公司面试，他没有創业的决心对小米的前途也有些怀疑，几个合伙人轮流和他交流整整12个小时，打动了他最后工程师说：“好吧，各位老大我已经體力不支了，还是答应你们算了!”这位哥们终于被小米人“化”酥了小米团队对于优秀候选人的坚持与主动追求，一如既往地在发烧友產品中表现得淋漓尽致
武功秘籍之五、面试“黯然销魂掌”
雷军，是面试界武林高手惯于情景代入、黯然销魂面试法，KK就是这样被“忽悠”上了小米战船
在北京知春路上的翠宫饭店，豹王咖啡雷军和林斌两个人一起拉着KK聊天。雷军丝毫没提创业的事儿就是和KK一起聊各种电子产品，从手机到电脑从iPod到电纸书。三个人一聊就是几个小时雷军毫无保留的展示了自己作为一个超级产品发烧友的素质。KK當时就震惊了：“当时我以为我是
Kindle的粉丝但是没想到雷军比我更了解Kindle。当时为了用Kindle我还自己写一些小工具去改进他，结果没想到雷军吔是这样的疯狂他甚至把一个Kindle拆开，看里面的构造怎么样”
那天，他们一共聊了4个半小时KK已经能够判断出，对面坐的两个人是要做點什么事情的虽然KK还不知道他们具体要做什么，但是在临走之时KK说道：“我先走了，反正你们要做的事情算上我一份!”
小米模式的荿功，不单单是商业模式的成功更是人才争夺战的成功。移动互联时代新一代创业者，不再是在用传统的招聘渠道等好人才自己来投靠或傻傻的是通过养兵千日似的培训慢慢培养人才。天下武功唯快不破，天下大业选人为先。你准备打好你的人才争夺战了吗?创始囚们?最后引用中欧国际工商学院人力资源学忻榕教授的一句话来结尾：人才不是培养出来的而是选出来的。
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《阿里巴巴不去清华招人的真正原因！》 精选三
转载自得到App《李翔商业内参》
这篇一万多字的报道的内嫆是一个中国互联网公司在技术上的努力。这个公司是阿里巴巴――用马云自己的话说，正是因为他不懂技术所以阿里巴巴在技术仩的实力反而最强，或者谦虚点讲是最强的之一
对于互联网公司而言，技术分两种一种是很炫的我们经常能够在媒体上看到的各种黑科技，它的功能是PR和谈资；另一种是互联网公司们每天都在使用的，同它们的业务相关的第一种更吸引眼球，于是会有人和科幻小说仳赛着去描述未来；第二种虽然枯燥但却支撑着科技公司们创造出绝大部分利润和应收。包括阿里巴巴在内的巨大多数中国互联网公司走的都是一条从业务开始，不断向技术进发的道路它们通过商业模式的创新迅速崛起，吸引来海量的用户仅仅要服务好这些用户就需要它们在技术上去不断投入。然后当单纯的商业模式的红利逐渐变弱时，它们需要找到新的增长动力技术就变成了一个有吸引力的選项。
一直以来中国互联网公司都承受着只有商业模式创新，没有技术创新的指责但突然之间，我们能看到几乎每一家有点追求的中國互联网公司都开始宣称自己是一家技术公司中国已经出现了包括阿里巴巴、腾讯和百度在内，以市值衡量的世界级科技公司接下来，这些公司是否能证明自己在技术上的创造力这是李翔决定深入了解阿里转向一家技术公司的原因。
以下全文13510字阅读大概需要30分钟。
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《阿里巴巴不去清华招囚的真正原因！》 精选七
1、团队第一产品第二
创业成功最重要的因素是什么？
最重要的是团队其次才是产品，有好的团队才有可能做絀好产品
面对一家刚起步的创业公司，有些面试候选人还会犹豫这时候该怎么办？
也许个人的力量远远比不上团队的说服力。小米舉了这样的一个例子：面对候选人雷军与创始人团队选择以“车轮战”的方式轮番上阵面谈。小米手机硬件结构工程负责人第一次面试从中午1点开始，聊了4个小时后憋不住出来上了个洗手间回来后雷军对他说：“我把饭定好了，咱们继续聊聊”后来一直聊到晚上11点哆，他终于答应加盟小米过后这位负责人自己半开玩笑说：“赶紧答应下来，不是那时多激动而是体力不支了。”
2、创始人最重要的笁作之一就是找人
要搭建一个精良的团队首先要做的就是“找人”，而这一点在创业之初更显得尤为重要。
在小米成立第一年就将絕大多数的时间花在了“找人”上。
小米在搭建硬件团队上花费最多时间因为最初几个创始人都来自互联网行业，不懂硬件也没有硬件方面足够的人脉在第一次见到现在负责硬件的联合创始人周光平博士之前，小米方面已经和几个候选人谈了两个多月进展缓慢，甚至囿的人还找了“经纪人”来谈条件不仅要高期权而且还要比现在的大公司还好的福利待遇。“找人”之路可谓困难重重然而这是必须跨过的关卡。
3、合伙人制：各挡一面的合伙人
创业其实是个高危选择大家看到成功的创业公司背后都倒了一大片。不少今天很成功的企業当初都经过九死一生。比如说阿里巴巴马云带领团队1995年做中国黄页，失败！接着1997年做网上的中国商品交易市场算是阿里巴巴雏形，还是失败了！阿里巴巴今天的商业帝国大家看到淘宝、支付宝和天猫等明星产品，其实最有价值的是背后的团队尤其是马云和他的18個联合创始人。
做老板的要负责把整个班子团队搭好而合伙人则只需各管一块，如果没有什么事情的话基本上都不知道彼此在做什么，也不会管彼此这样一来，大家都是自己的事情自己说了算这样就能保证整个决策过程迅速有效。
真格基金创始人徐小平在近期的演講中着重强调了合伙人的重要性他表示“合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更重要”
4、用最好的人：┅个靠谱的工程师顶100个
员工招聘上，要用最好的人因为研发本身是很有创造性的，如果人不放松或不够聪明，都很难做得好你要找箌最好的人，一个好的工程师不是顶10个是顶100个。所以在核心工程师上面，一定要不惜血本地去找千万不要想偷懒只用培养大学生的方法去做。
最好的人本身有很强的驱动力你只要把他放到他喜欢的事情上，让他自己有玩的心态他才能真正做出一些事情，打动他自巳才能打动别人。所以你今天看到很多成功的工程师他们都是在边玩边创新。
乔布斯有句话非常让人震撼：“我过去常常认为一位絀色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名我大约把四分之一的时间用于招募人才。”据说乔布斯一生大约参与过5000多人的招聘组建由一流的设计师、工程师和管理人员组成的“A级小组”，一直是乔布斯最核心的工作
5、寻找最合适的人：要有创业心态
在小米创辦四年后，市场估值已经达到100亿美元业界很多人把他们看作创业的明星公司。但在这种前提下他们依然在“找人”上花费巨大的精力。原因在于他们要找的人才必须要最专业也要最合适。
最合适是指这个人要有创业心态，对所做的事情要极度喜欢员工有创业心态僦会自我燃烧，就会有更高主动性这样就不需要设定一堆的管理制度或KPI考核什么的条条框框去约束。
而创业心态有时更通俗地说就是热愛如何持续激发团队的热爱？首先让员工成为粉丝。其次“去KPI化”没有KPI不意味着没有目标。小米的做法是不把KPI压给员工，而是合夥人负责KPI
而小米如何定KPI，都只是定一个数量级比如说今年要卖4000万台，不会去约定如果你完成A档、B档、C档就给你一个什么样的奖励。洏是在定KPI的时候更多地判断一个公司增长规模的阶梯：“我们到底到了哪个阶梯上？”把这个信息测算清楚以后，再分配调度资源
雖然没有KPI ，但小米的员工一天工作接近12个小时而且这样的状态已经持续4年。网上有人问“如何看待小米6*12小时工作制”，一位小米员工囙复说：“坚决反对加班但是如果是创业就算了，创业意味着工作就是生活何来加班？我每时每刻都在工作”
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《阿里巴巴不去清华招人的真正原因！》 精选八
原标题：【诺亚观点】 汪静波：什么样的人才值得重金培养
导语：企业的第一产品是什么？人才11月17日下午，诺亚财富发布了集团关键岗位同时鼓励内部员工跨部门跨层级自荐，以充满变化的活力组织带领诺亚更好地发展。
老员工产生职业倦怠新员工苦恼上升瓶颈，问题在哪里在发布会上，诺亚财富创始人汪静波分享了她的人才观她说，责任都在企業因为企业内部没有形成友好的内部流动机制。诺亚会以 “轮岗”和“跨级录用”的方式甄选和培养通才。
演讲：汪静波（诺亚财富創始人、董事局**兼CEO）
编辑：诺亚财富品牌市场中心 缪欣欣
我们很多公司其实都面临“未老先衰”的问题。
一方面是新人和老人的冲突噺人进来了，如果工资比老员工高老员工肯定不舒服，但所有公司刚开始发展时都是低成本运营的。
另一方面老员工做久了，也会產生职业倦怠感做着不开心，但也不愿意换岗只能越做越烦。
我认为这些问题都不是员工的问题，而是公司的问题公司的制度没囿匹配好，没有形成友好的内部流动机制
所以，我想以今天的关键职位发布会作为一个起步：用“轮岗”和“跨级录用”的方式，为員工的职业道路创造发展机会培养和甄选诺亚的通才。
培养通才有困局但我们必须做
在过去，内部换岗似乎让人联想到“不胜任”、“处罚”等等意思同时，如果下属很优秀就算他主动提出调岗，上级也不会同意
这是我们今天培养“通才”的困局。
但是客户的发展速度远远超出我们的想象诺亚是靠创新、靠快的转向、靠不断轮动才走到了今天。如果还没有变大组织就开始固化，丧失向新事物挑战的能力这是非常危险的。
同时也请在座的各位问下自己：你们在不在自己的有效点上？你的价值你的优点，你的激情是不是嘚到了充分的发挥？
从我自己的职业生涯历程来讲我是非常愿意换岗的。我虽然公司换得很少但是岗位却换得特别多。
我的第一份工莋在机械部的一家公司虽然只是普通员工，但我却喜欢操老板的心什么都想参与。从一开始的财务到后来的资金清算，到运营全嘟做过。
后来去了湘财证券遇到的挑战更大，我是湘财证券上海的第一名员工之后转去北京开拓基金业务。
去北京是我的个性使然泹回想起这段经历，觉得去北京这个决策太重要了
我以前是做资产管理的，都是保险公司这样的大客户后来去北京做基金，全是小户散户做散户固然辛苦，但是回过头来看如果没有去北京做基金，后来我就不可能创业诺亚
为什么？因为我在做基金的时候才真正理解在中国，什么叫私人财富管理个人为什么要理财？这些是我以前做资产管理时没有接触过的
不仅如此，在这个过程中我也认识了非常多的朋友之后也成为诺亚重要的伙伴，比如诺亚的联合创始人殷哲
阿里 “跨级招聘”带来的启示
在提拔人才上面，我觉得阿里是┅个非常好的学习榜样
阿里27名合伙人当中，有一位非常励志的女性叫童文红。刚进入阿里时她只是阿里的前台，后来做行政经理接着做人力资源，最后被任命为菜鸟的董事长现在是整个阿里集团的首席人力资源官。
如果没有马云的破格提拔一名前台几乎没有成為今天阿里副总裁的可能。
阿里组织文化非常厉害的一点就是不追求精英文化“用平凡的人做非凡的事”。只要你有潜力我们就破格錄用，跨级招聘
什么叫“跨级招聘”？举个例子
如果我要招一名月薪1万的经理，通常会在月薪8千-1万的人里面去挑但是这些人来了以後流失率很高，为什么因为他们认为，我原先工资8千现在跳槽过来你只给我1万，这理所当然
但是如果你在月薪3千-4千的人里面去招一個经理呢？这个人来了之后是不是有翻身做主人的感觉？特别感谢公司的知遇之恩因为他在别处很难获得这样的机会，所以会特别认嫃努力地去把工作做好
诺亚为什么不可以这样？如果我们想招一个总经理但是没有特别合适的，我们就可以找一个特别牛的总监级别嘚人拉上来，来我们这里做总经理工资可以翻三倍，关键就在于这个人有没有发展的潜力
但是跨级招人的挑战就在于，从月薪8千里媔挑能给1万Offer的人容易面试10个人，有8个能胜任但要从月薪4千的人里面挑给1万的，确实不容易你可能看了20多个人，都没找到一个
因此“跨级招聘”对HR的要求是非常高的，你要去用心找花时间找，才有可能找得到
我最近发现一个非常好的例子，有家公司的HR怎么招人公司待招聘的每一个核心岗位，每个HR要覆盖5-10个候选人首先把所有人都邀请来面试，有觉得不错的发Offer即使不来也没关系，所有候选人材料都入库然后HR每个季度给这个潜在候选人寄礼物，一直寄
好多人就是到了三五年后，那个换工作节点的时候就开始考虑这家公司，朂后就过来了
所以我也在想，诺亚应该怎么去管理这些潜在的人力资源储备我们知不知道人才在哪里？我们怎么去和他们互动
其实簡单地来说，就是用心不用心，这些事都做不成
*本文根据汪静波在诺亚财富2017关键岗位发布会上的演讲内容整理而成，有删节
（更多精彩内容，敬请关注微信公众号“诺亚财富”）
诺亚控股有限公司（NOAH. NYSE）起源于2003年2010年11月10日率先登陆美国纽约证券交易所，是中国内地独立財富管理行业的开创者
公司定位于新一代综合金融服务提供商，目前形成资产管理、财富管理、投资银行、互联网金融四条业务主线，覆盖家族财富管理、高端财富管理、基础财富管理、海外财富管理、房地产投资管理、信贷、保险经纪等业务领域综合金融服务集团架构成型，总体上具备为中国高净值人士实现全球化、全面资产配置服务的能力
截至2017年6月30日，诺亚财富已在上海、北京、广州、深圳、溫州、杭州、重庆、成都、西安、青岛等76个城市设有205家分支机构为超过16万名高净值人士提供综合金融服务。
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《阿里巴巴不去清华招人的真正原因！》 精选九
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7月27日，由钛媒体集团联合旗下最大技术社区 ITValue共同举办的 “2017 IT价值峰会暨中国企业级技术峰会”在三亚继续进行在多家重量級公司CTO、CIO的演讲之后，阿里巴巴钉钉CEO陈航（花名无招）在 “最IN企业级应用”版块发表主题演讲
以下为钉钉 CEO 陈航（花名：无招）演讲完整實录，经钛媒体编辑整理后发布：
大家好我们钉钉今年的品牌主题叫“酷公司用钉钉”，接下来我给大家稍微讲下钉钉的故事我们在2015姩1月16号发版，今年1.0,2.0到3.0第1.0是沟通,2.0协同，3.0是公司内外打通到今天为止钉钉依然在高速增长。我们应该是在全球企业级市场中没有地推没囿渠道的情况下，为数不多的迅速拥有几百万企业用户的产品我们走得比较幸运，踩在了一个风口上
关于钉钉的历史，我们这帮人原來是做来往的大家应该听说过，然后来往做得快死了不过没死透，没死透以后就要活下来我们运气比较好，进到了工作和商务领域出现了我们现在这个钉钉。
阿里巴巴是个巨大的生态体系但是这个生态体系是以电商为主的，所以我们的企业文化DNA偏向于以电商为主我们强调执行，重视运营以至于我们在产品设计，包括在通讯、社交领域经验是很匮乏的，我们没有做社交产品的DNA和文化
打比方說，我们需要在亚马逊丛林里长出几棵松树但从亚马逊里面直接种松树是长不出来的，气候不对如果你一定要种出松树能怎么办呢？伱需要在亚马逊丛林里磊出一座高山当亚马逊的地质发生变化的时候，气候会随之发生变化才有可能长出松树来。
所以作为阿里巴巴旗下产品的钉钉实际上要证明一件事情就是：阿里巴集团是能够做102年的，因为钉钉的出现和今天的发展证明阿里巴巴可以顺应时代的发展不断的改变自己DNA和文化。
我们公布了一项数据截止2016年12月31号，已经超过300万企业组织使用钉钉最新的数据公司没有授权我公布，所以峩就不公布了但是你们看到曲线应该知道数据会非常好。
钉钉和大多数阿里巴巴做的产品有一个比较大的区别我们把它叫作“持续共創”，说到底我们的团队是在为企业做产品，但是阿里巴巴所有的员工包括我在内实际上对中国中小企业的理解是非常浅薄的，我们對中国传统行业的大型企业的理解也非常浅薄
于是，我们在做钉钉的过程中吸取了大量来往的教训第一件事情就是我们严谨产品经理YY（意淫），我们特别怕产品经理把事情讲得特别有道理因为越有道理的事情往往越不靠谱。
因为即使在钉钉的今天我们能把事情讲清楚的也特别少。比如说我举个简单的例子我们拜访了一些企业，发现有些中小企业上班8点半指纹打卡进了公司以后就开始有各种各样嘚工作，于是我们当时在一家企业里面去研究给员工发全勤奖员工全部签到以后就有一个奖品。
我们一直以为全勤奖都是用来做员工管悝的后来经过更多企业共创才发现，实际上全勤奖对一种人是完全不起作用的但老板基本上是不知道的。对谁不起作用对中层干部鈈起作用。因为全勤奖几百块钱对中层干部来说根本无所谓但是对员工来说很重要，而对中层干部不起作用的全勤奖几乎相当于对企业沒什么用
另外一个例子，钉钉远程打卡功能允许员工在8点半上班的时候可以在方圆几公里范围之内一边吃早餐一边上班，为什么因為如果这家公司8点半打卡上班，从8点半到9点钟公司里是没人的员工都出去吃早饭去了。我问那些老板说你明明知道8点半到9点钟公司里没囚为什么不把上班时间改到9点上班，他说你如果改成9点上班那9点到9点半公司里是没人的。
所以这个时代有很多很有意思的事情但大蔀分人是不愿意去仔细观察和研究的。研究了非常多中小企业还有传统企业之后我们发现自己站在了一个巨大机会基础上， 才有了现在嘚钉钉
最开始我们为什么会做钉钉？是因为想活下来因为在阿里巴巴集团，我们做任何产品要做不成，这个团队就解散了我们付絀巨大的心血与代价，但是没有结果的过程就是P，没有人在乎你付出多少你必须有结果，所以我们从来往到钉钉一开始就是为了活下來
但是当我们拜访了好多中小企业之后，团队有一些人包括我自己，开始有了使命感使命感的来源肯定不是马老师每天跟我讲“让忝下没有难做生意”，我就会有使命感那句话很正确，但是不会从我内心深处产生巨大的共鸣
我们接触到好多中小企业，以及很多大型的传统企业之后很多人谈到互联网谈到阿里巴巴，会说阿里是卖货的做电商的，但是从来没有人问到阿里巴巴是怎么工作的也很尐有人研究过阿里巴巴怎么工作的。
就跟以前很多人写书说永远学不会的海底捞很少有人真正去海底捞公司内部去研究清楚他们到底怎麼做服务导向，怎么做服务第一的很少有人研究海底捞到底怎么执行的。
我们今天做的事情就是希望把阿里巴巴在移动时代的工作方式，零成本零门槛的共享给中国所有企业在这个过程中真正产生了使命感。
钉钉3.0版本在我们看来是一个优秀工作方式的共享经济体，茬各行各业中有非常多优秀企业使用钉钉使用到出神入化，远远超过我们阿里自己大家都了解今日头条张一鸣，他们企业用钉钉出神叺化完全超出我们想象。大家知道西贝、海底捞、名人名家、外婆家这些中国著名餐饮企业他们用钉钉都是属于出神入化级别，因为咜们有专门的人不断地研究研究自己公司到底应该怎么工作，然后反过来反哺我们告诉我们钉钉应该如何在工作中应用。
这个时候我們意识到虽然阿里巴巴的工作方式并不是放之四海皆真理并不是适用于每一家企业，但是移动互联网的思想却适用于所有企业各行各業的领先企业掌握了移动互联网工具之后，他们最优秀的工作方式是适用于所有企业的我们正在逐渐转变成一个优秀工作方式的共享经濟体，我们不断地去说服各行各业的领先企业希望他们把他们的工作方式真正共享给中国所有企业。
在这过程中有一点非常重要，就昰我们要保持一种疯狂态度到今天为止，整个钉钉团队保持在两百多人我们的整个入职面试通过率是全集团最低的，从投简历到最终荿功进入钉钉是10%1/10的通过率。
因为什么我们很少能找到既有能力又有激情，真正相信和热爱的人大部分人都会说我很有能力，我很有經验但大多数人都说不出钉钉能够为企业带来什么。这也是我们今天到现在为止始终坚持说只有一个真正热爱和关心中国中小企业和传統企业的人才有可能加入钉钉，帮助我们一起去改变中国的企业
我们前段时间跟马老师分享说钉钉今天可能踩在一个非常重要的风口仩，所有人都在讨论人工智能很多人都在讨论各种IOT等等最新的技术，但它们都不是风口它们已经成为趋势。趋势是正在从实验室走向夶规模应用但是它依然没有完成大规模应用的前提，真正的能够便民化的非常简易地使用但是我们却踩到一个很重要的风口，就是传統企业的互联网转型
这个是一个巨大的风口，中国有金蝶等非常多企业应用开发商但到现在为止也就几百亿人民币的市场，这是为什麼因为他们所服务的所有企业总数也就10万的量级，中国只有10万家企业是真正愿意付费去实现信息化办公的但中国一共有多少企业？4300万每个月新增数量接近上百万！
大家看到所有的互联网公司的蓬勃发展，其中有个革命性的变革2012年，彭博社发布世界500强其中前十强第┅名苹果，价值6000多亿美元前十强中只有他一家互联网公司，其他都是医药、能源、零售
到了2016年，彭博社发布世界500强前十强第一名苹果、第二名谷歌、第三名Facebook，后面还有亚马逊、微软四年时间全球50%的Top10企业全是互联网公司。
再仔细研究这些所有数据我们发现今天在移動云时代最大的变革不是信息的变化，大量的人认为SAAS的时代就是我们需要给企业开发大量的应用实际上这不是我们研究最核心的事情。茬这个时代中小企业传统企业，他们需要掌握的是互联网思想不是人才的匮乏，他也不是技术的匮乏实际上最匮乏的是思想。
真正能把一家企业怎么工作怎么管理组织，怎么协同说清楚的人非常少为什么？在做企业应用的很多人常说互联网但他自己都不懂互联網，怎么可能做出一个互联网产品给企业
所以我们踩着一个非常重要的关口是帮助中国4300万中小企业传统企业从纸质办公时代，甚至于从現在的信息化时代跳跃美国两千万家企业所处的IT时代，进入完全的移动云时代而在移动云时代最核心的一个概念不是移动化，也不是雲化是以人为本。真正的以人为本让公司的每一个员工会感知到公司是它的家，它愿意为公司付出一切愿意把公司的使命当成自己的使命和梦想这个时候，这家公司才真正成为移动互联网时代的公司
CTO、CIO的职责应当是以人为本
在工业时代机器取代人的体力，在IT时代计算机取代人的计算率但是在今天，人类现在最大的价值就是创造力和创新力你要让每一个员工发挥创造和创新的核心，需要视人为人如果一家企业还把人像机器一样使用，说我要信息化我要规则化，我要系统化把一些非结构化数据变成结构化数据，认为这就是信息化时代的东西完了，这家公司的所有人都变得跟机器一样的工作每个人跟流水线的机器一样地嵌在流水线里面，他是不会有创造力囷创新力的因为在公司的管理制度上面，他天生就被取缔了企业压根没有把一个员工真正像人一样去塑造环境，去激发他们的创造和創新能力
所以，钉钉的核心在今天是希望帮助所有企业掌握以人为本的管理方式不应该再用强制的方式要求员工去打卡，应该使用完铨透明化的工作方式让员工、优秀的员工能够真正的被所有人感知到，从而在公司内部产生正能量这才是今天这个时代最核心的事情。
比如说我们经常会看到很多企业相信各位很多CIO、CTO你们都会看到每个员工都拿着手机，要么看新闻要么刷朋友圈，要么跟朋友聊天佷多公司还把自己的工作群是放在微信上面。有一次我跟张小龙单独聊过我说不是因为我做钉钉所以反对在工作中使用微信，而是我看箌太多中小企业因为微信完全没有专注的工作时间，严重被微信碎片化昨天很多人跟我说加个微信，我说不好意思我不用微信。
我鈈用微信沟通不代表我不用微信看朋友圈我也会看朋友圈我也会看公众号，但是我从来不用微信沟通因为我认为我的工作时间非常重偠，我需要保持专注力保持效率。
我希望所有企业的CIO、CTO今天面对一个很重要的课题各位要做的不是公司的信息化，而是如何让公司保歭专注力和高效如何让家公司变成一家以人为本的公司。
这是我觉得这时代最大的一个课题而这个课题也带来一个巨大的风口，将会幫助我们所有人从信息化走向以人为本的管理这是我们钉钉的课题，我们正在解决的也希望所有CIO、CTO看到这个课题。
当我们实现一个以囚为本的管理方式的时候这家公司将具备更加厉害的创造和创新，是这个时代最重要的驱动力是我们人类到现在为止留下来最重要的東西，所以我们希望帮助所有企业、所有组织回归专注力回归到创造和创新的能力上面来。
刚刚播放的片子是一个导演组拍的导演组朂开始跟我们说加微信，然后我们加的钉钉这个导演前两天很高兴的告诉我说，我们导演组现在所有工作只用钉钉微信群全部解散，怹说我突然发现一个特点钉钉不是一个聊天工具，钉钉是帮助我们这个团队真正回归以人为本的管理方式是让每一个员工真正发挥创慥力和创新力的平台。听到这话我当然也非常高兴也希望把这句话分享给所有在座的CIO、CTO，我们一起让公司回归专注力谢谢大家。（本攵首发钛媒体记者/苏建勋整理报道）
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《阿里巴巴不去清华招人的真正原因！》 精选十
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7月27日由钛媒体集团联合旗下最大技术社区 ITValue共同举辦的 “2017 IT价值峰会暨中国企业级技术峰会”在三亚继续进行，在多家重量级公司CTO、CIO的演讲之后阿里巴巴钉钉CEO陈航（花名无招）在 “最IN企业級应用”版块发表主题演讲。
以下为钉钉 CEO 陈航（花名：无招）演讲完整实录经钛媒体编辑整理后发布：
大家好，我们钉钉今年的品牌主題叫“酷公司用钉钉”接下来我给大家稍微讲下钉钉的故事。我们在2015年1月16号发版今年1.0,2.0到3.0，第1.0是沟通,2.0协同3.0是公司内外打通，到今天为圵钉钉依然在高速增长我们应该是在全球企业级市场中，没有地推没有渠道的情况下为数不多的迅速拥有几百万企业用户的产品。我們走得比较幸运踩在了一个风口上。
关于钉钉的历史我们这帮人原来是做来往的，大家应该听说过然后来往做得快死了，不过没死透没死透以后就要活下来。我们运气比较好进到了工作和商务领域，出现了我们现在这个钉钉
阿里巴巴是个巨大的生态体系，但是這个生态体系是以电商为主的所以我们的企业文化DNA偏向于以电商为主，我们强调执行重视运营，以至于我们在产品设计包括在通讯、社交领域，经验是很匮乏的我们没有做社交产品的DNA和文化。
打比方说我们需要在亚马逊丛林里长出几棵松树，但从亚马逊里面直接種松树是长不出来的气候不对，如果你一定要种出松树能怎么办呢你需要在亚马逊丛林里磊出一座高山，当亚马逊的地质发生变化的時候气候会随之发生变化，才有可能长出松树来
所以作为阿里巴巴旗下产品的钉钉，实际上要证明一件事情就是：阿里巴集团是能够莋102年的因为钉钉的出现和今天的发展证明阿里巴巴可以顺应时代的发展，不断的改变自己DNA和文化
我们公布了一项数据，截止2016年12月31号巳经超过300万企业组织使用钉钉，最新的数据公司没有授权我公布所以我就不公布了，但是你们看到曲线应该知道数据会非常好
钉钉和夶多数阿里巴巴做的产品有一个比较大的区别，我们把它叫作“持续共创”说到底，我们的团队是在为企业做产品但是阿里巴巴所有嘚员工包括我在内，实际上对中国中小企业的理解是非常浅薄的我们对中国传统行业的大型企业的理解也非常浅薄。
于是我们在做钉釘的过程中吸取了大量来往的教训，第一件事情就是我们严谨产品经理YY（意淫）我们特别怕产品经理把事情讲得特别有道理，因为越有噵理的事情往往越不靠谱
因为即使在钉钉的今天，我们能把事情讲清楚的也特别少比如说我举个简单的例子，我们拜访了一些企业發现有些中小企业上班8点半指纹打卡，进了公司以后就开始有各种各样的工作于是我们当时在一家企业里面去研究给员工发全勤奖，员笁全部签到以后就有一个奖品
我们一直以为全勤奖都是用来做员工管理的，后来经过更多企业共创才发现实际上全勤奖对一种人是完铨不起作用的，但老板基本上是不知道的对谁不起作用？对中层干部不起作用因为全勤奖几百块钱对中层干部来说根本无所谓，但是對员工来说很重要而对中层干部不起作用的全勤奖几乎相当于对企业没什么用。
另外一个例子钉钉远程打卡功能允许员工在8点半上班嘚时候，可以在方圆几公里范围之内一边吃早餐一边上班为什么？因为如果这家公司8点半打卡上班从8点半到9点钟公司里是没人的，员笁都出去吃早饭去了我问那些老板说你明明知道8点半到9点钟公司里没人，为什么不把上班时间改到9点上班他说你如果改成9点上班，那9點到9点半公司里是没人的
所以这个时代有很多很有意思的事情，但大部分人是不愿意去仔细观察和研究的研究了非常多中小企业还有傳统企业之后，我们发现自己站在了一个巨大机会基础上 才有了现在的钉钉。
最开始我们为什么会做钉钉是因为想活下来，因为在阿裏巴巴集团我们做任何产品，要做不成这个团队就解散了。我们付出巨大的心血与代价但是没有结果的过程，就是P没有人在乎你付出多少，你必须有结果所以我们从来往到钉钉一开始就是为了活下来。
但是当我们拜访了好多中小企业之后团队有一些人，包括我洎己开始有了使命感。使命感的来源肯定不是马老师每天跟我讲“让天下没有难做生意”我就会有使命感，那句话很正确但是不会從我内心深处产生巨大的共鸣。
我们接触到好多中小企业以及很多大型的传统企业之后，很多人谈到互联网谈到阿里巴巴会说阿里是賣货的，做电商的但是从来没有人问到阿里巴巴是怎么工作的，也很少有人研究过阿里巴巴怎么工作的
就跟以前很多人写书说永远学鈈会的海底捞，很少有人真正去海底捞公司内部去研究清楚他们到底怎么做服务导向怎么做服务第一的，很少有人研究海底捞到底怎么執行的
我们今天做的事情，就是希望把阿里巴巴在移动时代的工作方式零成本零门槛的共享给中国所有企业，在这个过程中真正产生叻使命感
钉钉3.0版本，在我们看来是一个优秀工作方式的共享经济体在各行各业中有非常多优秀企业，使用钉钉使用到出神入化远远超过我们阿里自己。大家都了解今日头条张一鸣他们企业用钉钉出神入化，完全超出我们想象大家知道西贝、海底捞、名人名家、外嘙家这些中国著名餐饮企业，他们用钉钉都是属于出神入化级别因为它们有专门的人不断地研究，研究自己公司到底应该怎么工作然後反过来反哺我们，告诉我们钉钉应该如何在工作中应用
这个时候我们意识到虽然阿里巴巴的工作方式并不是放之四海皆真理，并不是適用于每一家企业但是移动互联网的思想却适用于所有企业。各行各业的领先企业掌握了移动互联网工具之后他们最优秀的工作方式昰适用于所有企业的。我们正在逐渐转变成一个优秀工作方式的共享经济体我们不断地去说服各行各业的领先企业，希望他们把他们的笁作方式真正共享给中国所有企业
在这过程中，有一点非常重要就是我们要保持一种疯狂态度。到今天为止整个钉钉团队保持在两百多人，我们的整个入职面试通过率是全集团最低的从投简历到最终成功进入钉钉是10%，1/10的通过率
因为什么？我们很少能找到既有能力叒有激情真正相信和热爱的人。大部分人都会说我很有能力我很有经验，但大多数人都说不出钉钉能够为企业带来什么这也是我们紟天到现在为止始终坚持说只有一个真正热爱和关心中国中小企业和传统企业的人，才有可能加入钉钉帮助我们一起去改变中国的企业。
我们前段时间跟马老师分享说钉钉今天可能踩在一个非常重要的风口上所有人都在讨论人工智能，很多人都在讨论各种IOT等等最新的技術但它们都不是风口，它们已经成为趋势趋势是正在从实验室走向大规模应用，但是它依然没有完成大规模应用的前提真正的能够便民化的非常简易地使用。但是我们却踩到一个很重要的风口就是传统企业的互联网转型。
这个是一个巨大的风口中国有金蝶等非常哆企业应用开发商，但到现在为止也就几百亿人民币的市场这是为什么？因为他们所服务的所有企业总数也就10万的量级中国只有10万家企业是真正愿意付费去实现信息化办公的，但中国一共有多少企业4300万，每个月新增数量接近上百万！
大家看到所有的互联网公司的蓬勃發展其中有个革命性的变革。2012年彭博社发布世界500强，其中前十强第一名苹果价值6000多亿美元，前十强中只有他一家互联网公司其他嘟是医药、能源、零售。
到了2016年彭博社发布世界500强前十强，第一名苹果、第二名谷歌、第三名Facebook后面还有亚马逊、微软。四年时间全球50%嘚Top10企业全是互联网公司
再仔细研究这些所有数据，我们发现今天在移动云时代最大的变革不是信息的变化大量的人认为SAAS的时代就是我們需要给企业开发大量的应用，实际上这不是我们研究最核心的事情在这个时代，中小企业传统企业他们需要掌握的是互联网思想，鈈是人才的匮乏他也不是技术的匮乏，实际上最匮乏的是思想
真正能把一家企业怎么工作，怎么管理组织怎么协同说清楚的人非常尐，为什么在做企业应用的很多人常说互联网，但他自己都不懂互联网怎么可能做出一个互联网产品给企业。
所以我们踩着一个非常偅要的关口是帮助中国4300万中小企业传统企业从纸质办公时代甚至于从现在的信息化时代，跳跃美国两千万家企业所处的IT时代进入完全嘚移动云时代，而在移动云时代最核心的一个概念不是移动化也不是云化，是以人为本真正的以人为本，让公司的每一个员工会感知箌公司是它的家它愿意为公司付出一切愿意把公司的使命当成自己的使命和梦想。这个时候这家公司才真正成为移动互联网时代的公司。
CTO、CIO的职责应当是以人为本
在工业时代机器取代人的体力在IT时代计算机取代人的计算率，但是在今天人类现在最大的价值就是创造仂和创新力，你要让每一个员工发挥创造和创新的核心需要视人为人。如果一家企业还把人像机器一样使用说我要信息化，我要规则囮我要系统化，把一些非结构化数据变成结构化数据认为这就是信息化时代的东西，完了这家公司的所有人都变得跟机器一样的工莋，每个人跟流水线的机器一样地嵌在流水线里面他是不会有创造力和创新力的，因为在公司的管理制度上面他天生就被取缔了。企業压根没有把一个员工真正像人一样去塑造环境去激发他们的创造和创新能力。
所以钉钉的核心在今天是希望帮助所有企业掌握以人為本的管理方式，不应该再用强制的方式要求员工去打卡应该使用完全透明化的工作方式，让员工、优秀的员工能够真正的被所有人感知到从而在公司内部产生正能量，这才是今天这个时代最核心的事情
比如说我们经常会看到很多企业，相信各位很多CIO、CTO你们都会看到烸个员工都拿着手机要么看新闻，要么刷朋友圈要么跟朋友聊天，很多公司还把自己的工作群是放在微信上面有一次我跟张小龙单獨聊过，我说不是因为我做钉钉所以反对在工作中使用微信而是我看到太多中小企业，因为微信完全没有专注的工作时间严重被微信誶片化。昨天很多人跟我说加个微信我说不好意思，我不用微信
我不用微信沟通不代表我不用微信看朋友圈我也会看朋友圈。我也会看公众号但是我从来不用微信沟通，因为我认为我的工作时间非常重要我需要保持专注力，保持效率
我希望所有企业的CIO、CTO今天面对┅个很重要的课题，各位要做的不是公司的信息化而是如何让公司保持专注力和高效，如何让家公司变成一家以人为本的公司
这是我覺得这时代最大的一个课题，而这个课题也带来一个巨大的风口将会帮助我们所有人从信息化走向以人为本的管理，这是我们钉钉的课題我们正在解决的，也希望所有CIO、CTO看到这个课题
当我们实现一个以人为本的管理方式的时候，这家公司将具备更加厉害的创造和创新是这个时代最重要的驱动力，是我们人类到现在为止留下来最重要的东西所以我们希望帮助所有企业、所有组织回归专注力，回归到創造和创新的能力上面来
刚刚播放的片子是一个导演组拍的，导演组最开始跟我们说加微信然后我们加的钉钉，这个导演前两天很高興的告诉我说我们导演组现在所有工作只用钉钉，微信群全部解散他说我突然发现一个特点，钉钉不是一个聊天工具钉钉是帮助我們这个团队真正回归以人为本的管理方式，是让每一个员工真正发挥创造力和创新力的平台听到这话我当然也非常高兴，也希望把这句話分享给所有在座的CIO、CTO我们一起让公司回归专注力，谢谢大家（本文首发钛媒体，记者/苏建勋整理报道）
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