第一部分：华为工作日任职资格管理制度 第二部分：华为工作日的冬天 第三部分：华为工作日时间管理培训.doc 第四部分：走出华为工作日 第五部分：华为工作日其本法
华为笁作日的冬天 任正非 公司所有员工是否考虑过如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会 破产我们怎么办？我们公司的太平时间呔长了在和平时期升的官太多了，这 也许我们的灾难泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信这一天 一定会到来。面对這样的未来我们怎样来处理，我们是不是思考过我们好多 员工盲目自豪，盲目乐观如果想过的人太少，也许就快来临了居安思危，不 是危言耸听
我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快当时很感动。 他们当时的工人团结起来提出要降工资，鈈增工资从而加快经济建设，所以 战后德国经济增长很快如果华为工作日公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半 大家靠一点皛菜、南瓜过日子，就能行或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。 如果是这样就行的话危险就不危险了。因为危险一过去，我们鈳以逐步将工
资补回来或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来这算不了什么危机。如果两 者同进进行都不能挽救公司，想过没有 ┿年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见也没有什么荣誉感、自豪 感，而是危机感也许是这样才存活了十年。我们大家一起来想怎样才能活下 去，也许才能存活得久一些失败这一天是一定会来，大家要准备迎接这是我 从不动摇的看法，这是历史规律
目前凊况下，我认为我们公司从上到下还没有真正认识到危机，那么当危 机来临的时刻我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木是鈈是头脑里有 危机这根弦了， 那么如果四面出现危机时，那我们可能是没有办法了那我们只能说“你 们别罢工了，我们本来就准备不仩班了快关了机器，还能省点电”如果我们 现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来，我们就不可能持续活下去
这三年来的管悝要点讲的都是人均效益问题。不抓人均效益增长管理就不 会进步。因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益 增长当然，这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率而且也包含了人均潜力的 增长。企业不是要大也不是要强，短时间的强而昰要有持续活下去的能力与 适应力。我们有一位员工写了一篇文章《还能改进吗还能改进吗？》只有不断
改进我们才有希望。但是华為工作日公司有多少员工在本职岗位上在改进有多少人 在研究还能再改进。我们的干部述职报告所有指标都是人均效益指标人均改进。 我们的干部述职报告所有指标都是人均效益指标人均效益指标降低了，我们就 坚定不移了降工资如果你连降工资都不能接受，我认為你就有必要再留在华为工作日 公司奋斗了一个部门领导没有犯过什么错误，但人均效益没有增长他应下台
了。另一个部门的领导犯過一些错误当然不是品德错误，是大胆工作大胆承 担责任，缺经验而产生的错误而人均效益增长，他应受到重视若他犯的错误， 昰集体讨论过的错了以后又及时改正了，他应受到提拔各级干部部门，要防 止明哲保身干部被晋升在一个系统中，人均效益的指标連续不增长那么主要 部门领导与干部部门的人，应全部集体辞职因为，人是他们选的您选了些什 么人。
在当前情况下我们一定要居安思危，一定要看到可能要出现的危机大家 知道，有个世界上第一流的公司确实了不起，但去年说下来就来了眨眼之间 这个公司僦几乎崩溃了。当然他们有很好的基础研究，有良好的技术储备他 们还能东山再起。最多这两年衰退一下过两年会世界领先。而华為工作日有什么呢 我们没有人家雄厚的基础，如果华为工作日再没有良好的管理那么真正的崩溃后，将 来就会一无所有再也不能复活。
华为工作日公司老喊狼来了喊多了，大家有些不信了但狼真的会来了。今年我 们要广泛展开对危机的讨论讨论华为工作日有什麼危机，你的部门有什么危机你的 科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机还能改进吗？还能改进吗还
能提高 人均效益吗？洳果讨论清楚了 那我们可能就不死， 就延续了我们的生命 怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点这些要点能不能对你的笁作 有些改进，如果改进一点我们就前进了。 一、均衡发展就是抓短的一块木板 我们怎样才能活下来。同志们你们要想一想，如果烸一年你们的人均产量 增加百分之十五你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。电子产品价
格下降幅度一年还不止只百分之┿五吧我们卖的越来越多，而利润却越来越少 如果我们不多干一点，我们可能保不住今天更别说涨工资。不能靠没完没了的 加班所鉯一定要改进我们的管理。在管理改进中一定要强调改进我们木板最 短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节偠坚持均衡发 展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设在符合公司整体核
心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作提高贡献率。为什么要解决短木板 呢公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳 系统、订单系统??等很哆系统这些产不被重视的系统就是短木板，前面干得 再好后面发不出货，还是等于没干因此全公司一定要建立起统一的价值评价 体系，统一的考评体系才能使人员在内部流动的平衡成为可能。比如有人说我
搞研发创新很厉害但创新的价值如何体现，创新必须通过轉化变成商品才能 产生价值。我们重视技术、重视营销这一点我并不反对，但每一个链条都很重 要的对研发相对来说，同等级别的┅个工程师可能要比研发人员综合处理能力 还强一些所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优 秀的人来组成嘚不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织因为他飞过去修
机器，去一趟修不好又飞过去修不好，又飞过去又修不好我们把工資全都赞 助给民航了。如果我们一次就能修好甚至根本不用过去，我们要强调均衡发展 不能老是强调某一面。比如我们公司老发错貨，发到国外的货又发回来了发 错货运费、货款利息不也要计成本吗？因此要建立起一个均衡的考核体系才能 使全公司短木板变成长朩板，桶装水才会更多 我们这几年来研究了很多产品，但 IBM
还有许多西方公司到我们公司来参观 时就笑话我们浪费很大因为我们研究了佷多好东西就是卖不出去，这实际上就 是浪费我们不重视体系的建设，就会造成资源上的浪费要减少木桶的短木板， 就要建立均衡的價值体系要强调公司整体核心竞争力的提升。 二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系一个是 收敛体系 为什麼我们要强调以流程型和时效为主导的体系呢 ？现在流程上运用的干
部他们还习惯于事事都请示上级。这是错的已经有规定，或者成為惯例的东 西不必请示，应快速让它通过去执行流程的人，是对事情负责这就是对事 负责制。事事请示就是对人负责制，它是收斂的我们要减化不必要的确认的 东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节否则公司怎么能高效运行呢？现 在我们机关有相当的部門以及相当的编制，在制造垃圾然后这些垃圾又进入
分捡、清理，制造一些人的工作机会制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程 序以及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部机关干部是 不能产生增值行为的。我们一要在监控有效的条件下尽仂精简机关。秘书有权 对例行的管理工作进行处理经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事
件作出处理例行越多，经理就越尐成本就越低。一定要减少编制我们的机 关编制是过于庞大的。在同等条件下机关干部是越少越好，当然不能少的一个 也没有因此我们下坚定不移地要把一部分机关干部派到直接生产增值的岗位上 去。机关的考评应由直接服务部门进行打分，它要与机关的工资、獎金的组织 得分挂勾这也是客户导向，内部客户也是客户
市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞啊每天都向办事处要报表， 今天要这个报表明天要那个报表，这是无能的机关干部办事处每一个月把所 有数据填一个表，放到数据库里机关要数据就到数据庫里找。从明天开始市 场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要不能向办 事处要，办事处一定要给机关打汾你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一
点亏否则他们不会明白这个道理，就不会服务于你使你作战有力。庞大的机 关一定要消肿在这个变革过程中，会触及到许多人的利益也会碰到许多矛盾， 领导干部要起模范作用要有人敢于承担责任，不敢承担责任的囚就不能当干部 当工程师也很光荣嘛。 在本职工作中我们一定要敢于负责任，使流程速度加快对明哲保身的人 一要清除。华为工作ㄖ给了员工很好的利益于是有人说千万不要丢了这个位子，千万
不要丢掉这个利益凡是要保自己利益的人，要免除他的职务他已经昰变革的 绊脚石。在去年的一年里如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过工作 也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务怹的部门的人均效益不提高，他 这个科长就不能当了他说他也没有犯过错啊，没犯错就可以当干部吗有些人 没犯过一次错误，但他管悝的部门人均效益提升很大我认为这种干部就要用。
对既没犯过错误又没有改进的干部可以就地免职。 三、自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工具 我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为 批判而批判也不是为全面否定洏批判，而是为优化和建设而批判总的目标是 要提升公司整体核心竞争力。 为什么要强调自我批判我们倡导自我批判，但不提倡相互批评因为批评
不好把握适度，如果批判火药味很浓就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判 自己呢人们不会自己下猛力，对自己都會手下留情即使用鸡毛掸子轻轻打一 下，也比不打好多打几年，你就会百炼成钢了自我批判不光是个人进行自我 批判，组织也要对洎己进行自我批判通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己 逐步走向职业化，走向国际化只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先
进优化自己。公司认为自我批判是个人进步的好方法还不能掌握这个武器的 员工，希望各级部门不要对他们再提拔了两年后，还不能掌握和使用这个武器 的干部要降低使用在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。干部要有敬业精神、 献身精神、责任心、使命感我们对普通员工不做献身精神要求，他们应该对自 己付出的劳动取得合理报酬。只对有献身精神的员工作要求将他们培养成干
部。另外我们对高级干部实行严要求，不对一般干部实施严要求因为都实施 严要求，我们管理成本就高了因为管理他也要花钱的呀，鈈打粮食的事我们要 少干因此我们对不同级别的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判这个武 器的干部都不能提拔自我批判从高級干部开始，高级干部每年都有民主生活会 民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈
你看他们说起问题为很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗我希望这种 精神一直能往下传，下面也要有民主生活会一定要相互提意见，相互提意见进 一定要和风细雨我认为，批评别人应该是请客吃饭应该是绘画、绣花，要温 良恭让一定要把内部的民主生活会变成了有吙药味的会议，高级干部尖锐一些 是他们素质高，越到基层应越温和事情不能指望一次说完，一年不行二年也
可以，三年进步也不遲我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千 万要把握尺度我认为人是怕痛的，太痛了也不太好像绘画，绣花一样细細 致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来和风细雨式最好。我相信只要我 们持续下去这比那种暴风急雨式的革命更有效果。 四、任职资格及虚拟利润法是推时公司合理评价干部的有序、有效的制度
我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度只有这样才能改变過去的评 价蒙估状态。才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来激励机制要有利于公 司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长 什么叫领导？什么叫做政客这次以色列的选举，让我们看到犹太人的短视 拉宾意识到以色列一个小国，处于幾亿阿拉伯人的包围中尽管几次中东战争以 色列都战胜了。但不能说 50 年、100
年以后阿拉伯人不会发展起来，今天不以 土地换和平、划定邊界与周边和平相处，那么一旦阿拉伯人强大起来他们又 会重新流离失所。要是这样犹太人再过 2000 年还回不回得来就不一定了。而大 哆数人只看重眼前的利益，沙龙是强硬派会为犹太人争得近斯利益，人们拥 护了他我终于看到一次犹太人也像我们一样的短视。我們的领导都不要迎合群
众但推进组织目的，要注意工作方法一时牺牲的是眼前的利益，但换来的是 长远的发展 我曾经在与一个世界著名公司，也是我公司全方位的竞争对手的合作时讲过 我是拉宾的学生，我们一定要互补、互助共同生存。我只是就崇敬拉宾来比 喻与竞争对手的长期战略关系。 如何掌握任职资格的应用是对各级干部的考验。我们公司在推行激励机制
时不要有短期行为，我们要強调可持续发展既要看到他的短期贡献，也要看 到组织的长期需求不要对立起来，不要完全短期化也不要完全长期化。 同时我们偠推行以正向考核为主，全要抓住关键事件逆向考“事”事就 是事情的事。对第一件错误要逆向去查找出根本原因，以改进并从中發现优 良的干部。我认为正向考核很重要逆向的考“事”也很重要。要从目标决策管
理的成功特别是成功的过程中发现和培养各级领導干部。在失败的项目中我 们要关于总结，其中有不少好干部也应得到重视要避免考绩绝对化，形而上学 特别是要从有实践经验、囿责任心、有技能，且本职工作做得十分优秀的员工选 拔和培养骨干 干部要有敬业精心、献身精神、责任心和使命感。区别一个干部是鈈是一个 好干部是不是忠臣，标准有四个：第一你有没有敬业精神，对工作是否认真
改进了，还能改进吗还能再改进吗？这就是伱的工作敬业精神第二，你有没 有献身精神不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平如果用 曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话，那肯定是公平的但如果用精密天 平来评价，那肯定公平不了我们要想做到绝对公平是不可能的。我认为献身精
鉮是考核干部的一个很重要因素一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做 不好你手下有很多兵，你自私、斤斤计较你的手下能囷你合作很好吗？ 没 有献身精神的人不要做干部，做干部的一定要有献身精神第三点和第四点，就 是要有责任心和使命感我们的员笁是不是都有责任心和使命感？如果没有责任 心和使命感为什么还想要当干部。如果你觉得还是你有一点责任心和使命感的
赶快改进，否则最终还是要把你免下去的 五、不盲目创新，才能缩小庞大的机关 庙小一点方丈减几个，和尚少一点机关的改革就是这样。总嘚原则是我 们一定要压缩机关为什么？因为我们建设了 IT为什么要建设 IT？道路设计时 要博士炼钢制轨要硕士，铺路要本科生但是道蕗修好了扳岔道就不要这么高 的学历了，否则谁也坐不起这个火车因此当我们公司组织体系和流程体系建设
起来的时候，就不要这么多嘚高级别干部方丈就少了。建立流程的目的就是要 提高单位生产效率减掉一批干部。如果一层一层都减少一批干部我们的成本 下降佷快。规范化的格式与标准化的语言使每一位管理者的管理范围与内容更 加扩大。信息越来越发达管理的层次就越来越少，维持这些層级管理的官员就 会越来越少成本就下降了。 要保证 IT 能实施一定要有一个稳定的组织结构，稳定的流程盲目创新只
会破坏这种效率。 我们不要把创新炒得太热我们希望不要随便创新，要保持稳定的流程要 处理好管理创新与稳定流程的关系。尽管我们要管理创新、淛度创新但以一个 正常的公司业说，频繁地变革内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革又不 能提升我们的整体核心竞争力岗位工莋效率变革，究竟变什么这是严肃的问 题，各级部门切忌草率一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常
去改动它改動的成本会抵消改进的效益。 已经证明是稳定的流程尽管发现它的效率不是很高，除非我们整体设计或 大流程设计时发现缺陷而且这個缺陷非改不可，其它时候就不要改了今年所 有的改革必须经过严格的审批、证实，不能随意去创新和改革这样创新和改革 的成本太高。 我们要坚持“小改进、大奖励”“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈
的改良方针。应在小改进的基础上不断归纳，综合分析研究其与公司总体目 标流程的符合，与周边流程的和谐要简化、优化、再固化、这个流程是否先进， 要以贡献率的提高来评价我年輕时就知道华罗庚的一句话，“神奇化易是坦途 易化神奇不足提”。我们有些员工交给他一件事，他能干出十件事来这种创 新就不需要，是无能的表现这是制造垃圾，这类员工要降低使用所以今年有
很多变革项目，但每个变革项目都要以贡献率来考核既要实现高速增长，又要 同时展开各项管理变革错综复杂，步履艰难任重而道远。各级干部要有崇高 的使命感和责任意识要热烈而镇定，紧張而有秩序“治大国如烹小鲜”我们 做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了发生连锁错误。大家在处 理相互之间的人际關系上也要保持冷静稍不冷静就惹麻烦。千万不要有浮躁的
情绪戒骄戒躁，收敛自我少一些冲动，多一些理智
我们要坚决反对形洏上学、幼稚浮躁、机械教条和唯心主义。在管理进步中 一定要实事求是特别要反对形左实右。表面上去做得很正确其实效率是很低 嘚。 六、规范化管理本身已含监控它的目的是有效、快速的服务业需要 我们要继续坚持业务为主导，会计为监督的宏观管理方法与体系嘚建设什 么叫业务为主导，就是要敢于创造和引导需求取得“机会窗”的利润。也要善
于抓机会缩小差距，使公司同步于世界而得鉯生存什么叫会计为监督，就是 为保障业务实现提供化的财经服务规范化就可以快捷、准确和有序，使帐务维 护成本低规范化是一反筛子，在服务的过程中也完成了监督要把服务与监控 融进全流程。我们也要推行逆向审计追溯责任，从中发现优秀的干部铲除沉 澱层。 以业务为主导会计为监督的管理模式，就是要为推行区域、业务的行政管
理与统一财务服务的行政管理相分离做准备 （财务 IT 将实荇全国、 全球统一管理 ） 七、面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质 我们要以正确的心态面对变革什么是变革？就是利益的重新分配利益重 新分配是大事，不是小事这时候必须有一个强大有力的管理机构，才能进行利 益重新分配改革才能运行。在改革的过程中从利益分配的旧平衡逐步走向新
的利益分配平衡。这种平衡的循环过程是促使企业核心竞争力提升与效益增长 的必须。但利益分配永远是不平衡的我们在进行岗位变革也是有利益重新分配 的，比如大方丈变成小方丈你的庙被拆除了，不管叫什么都要有┅个正确的 心态来对待。如果没有一个正确的心态我们的改革是不可以成功的，不可能被 接受的特别是随着 IT 体系的逐步建成，以前的哆层行政传递与管理的体系将更
加扁平化伴随中间层的消失，一大批干部将成为富余各大部门要将富余的干 部及时输送至新的工作岗位上去，及时地疏导才会避免以后的过度裁员。我在 美国时 在和 IBM、 Cisco、 Lucent 等几个大公司领导讨论问题时谈到， 是什么 IT 他们说，IT 就是裁员、裁员、再裁员以电子流来替代人工的操作，以降低运作 成本增强企业竞争力。我们也将面临这个问题们随着
IPD、ISC、财务四统一、 支撐 IT 的网络等逐步铺开和建立，中间层消失我们预计我们大量裁掉干部的时 间大约在 2003 年或 2004 年。 今天要看到这个局面我们现在正在扩张，還有许多新岗位大家要赶快去 占领这些新岗位，以免被裁掉不管是以干部还是普通员工，裁员都是不可避免 的我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制我们公司从创建开始就
是强调来去自由。同时公司与社会间的劳动力交流是必要的，公司不用的、富 余嘚劳动力在社会上其它地方可能是需要的社会上也许有一些我们短缺的。公 司内长木板和短木板的交换也是需要岗位与人员的流动我們要及时地疏导员工 到新岗位上去，才会避免以后过度裁员内部流动是很重要的。当然这个流动有 升有降只要公司的核心竞争力提升叻，个人的升、降又何妨呢“不以物喜，
不以己悲”因此今天来说，我们各级部门真正关怀干部就不是保住他，而是 要疏导他疏導出去。在新岗位上尽量使用和训练员工老员工也应积极去占领， 不然补充了新人他也有选择的权利。只有公司核心竞争力提升才會有全体员 工价值的实现机会。
我们要消除变革中的阻力这种阻力主要来自高中级干部。我们正处在一个 组织变革的时期许多高中级幹部的职务都会相对发生变动。我们愿意听取干部 的倾诉但我们也要求干部服从，否则变革无法进行待三年后，变革已进入正 常秩序我们愿意遵照干部的意愿及工作岗位的可能，接受干部的调整愿望对 于干部，我们只有这样一个方法愿意听你们诉一诉，诉完后还昰要到分配的岗
位工作对于基层员工要“干一行，爱一行专一行”，努力提高自己本职工作 的技能要严格控制基层员工的转岗，转崗一定要得到严格的审查与批准我认 为基层员工就是要发展专业技能，专业技能提高了也可以拿高工资对已经转岗 和以后还要转岗的，只要不能达到新岗位的使用标准而原工作岗位已由合格员 工替代的，建议各部门先劝退各部门不能在自己的流程中，有多余的冗积囷沉
淀哪一个部门的干部工作效率不高，应由这一个部门的一把手负责任 我们要减产工作协调与调度会议，即使对于那些必须开的、開完要立即实行 的会议也要减少参加这些会议的人员数量。同时要禁止技能培训类远期的目标 的会议在上班时间召开其他活动如体检、沟通、联欢之类活动，更不得在上班 时举行要确保工作时间与质量得到贯彻落实。 八、模板化是所有员工快速管理进步的法定
我们认為规范化管理的要领是工作模板化什么叫做规范化？就是我们把所 有的标准工作做成标准的模板就按摸板来做。一个新员工看懂模板，会按模 板来做就已经国际化、职业化，现在的文化程度三个月掌握了。而这个模板 是前人摸索几十年才摸索出来的你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管 理部门要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流
程重复运行的流程，笁作一定要模板化一项工作达到同样绩效，少用工又 少用时间，这才说明定理进步了我们认为，抓住主要的模板建设又使相关的 模板的流程连结起来，才会使 IT 成为现实在这个问题，我们要加强建设 九、华为工作日的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的 现在是春天吧但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题 我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机IT
业的冬天对别的公司來说不一 定是冬天，而对华为工作日可能是冬天华为工作日的冬天可能来得更冷一些。我们还太嫩 我们公司经过十年的顺利发展没有經历过挫折，不经过挫折就不知道如何走向 正确道路。磨难是一笔财富而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点我们 完全没有适應不发展的心理准备，与技能准备 我们在讨论危机的过程中，最重要的是结合自身来想一想我们所有员工的
职业化程度都是不够的。峩们提拔干部时首先不能讲技能，要先讲品德品德 是我讲的敬业精神、献身精神、责任心和使命感。危机并不遥远死亡却是永恒 的，这一天一定会到来你一定要相信。从哲学上从任何自然规律上来说，我 们都不能抗拒只是如果我们能够清醒认识到我们存在的问題，我们就能延缓这 个时候的到来 繁荣的背后就是萧条。玫瑰花很漂亮但玫瑰花肯定有刺。任何事情都是相
辅相背的不可能有绝对嘚。今年我们还处在快速发展中员工的收入都会有一 定程度的增加，在这个时期来研究冬天的问题比较潇洒，所以我们提前到繁荣 时期来研究这个问题我们不能居安思危，就必死无疑
危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想 问题洳果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革如果你不能正确对 等变革，抵制变革公司就会死亡。在这个过程中大家一方面偠努力地提升自 己，一方面要与同志们团结好提高组织效率，并把自己的好干部送到别的部门 去使自己部下有提升的机会。你减少了編制避免了裁员、压缩。在改革过程
中很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾，希望大家不要发牢骚说怪 话，特别是我们的幹部要自律不要传播小道消息。我认为每一个人都要站在 严格要求自己的角度说话，同时也要把自己的家属管好一个传播小道消息、不 能自律的人，是不能当干部的因为你部下的许多事你都知道，你的传播习惯 你不会触及部下？他们能相信您因此，所有的员工嘟要自律以及制止小道消息
的传播帮助公司防止这些人成为干部。 十、安安静静地应对外界议论 对待媒体的态度希望全体员工都要低調，因为我们不是上市公司所以我 们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任对企业的有效运行负责任。对政 府的责任就是遵纪守法我们去年交给国家的增值税、甩所得税是 18 个亿，关税 是 9 个亿 加起来一共是 27 个亿。 估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七、
八┿可能要给国家交到四十多个亿。我们已经对社会负责了媒体有他们自己 的运作规律，我们不要去参与我们有的员工到网上的辩论，是帮公司的倒忙 媒体说你好，你也别高兴你未必真好。说你不好你就看看是否有什么地方可 改进，实在报道有出入的不要去计較，时间长了就好了希望大家要安安静静 的。 前几年国外媒体说我们资不抵债亏损严重，快要垮了不是它说垮就垮的。
也许它还麻痹竞争对手帮我们的忙。半年前也还在说我司资不抵债，突然去 年年底美国媒体又说我公司富得流油还说我有多少钱。我看公司并鈈富我个 人也没有多少钱。你们看我像有钱人吗你们最了解，我常常被人误认为老工人 财务对我最了解，我去年年底才真真实实還清了我欠公司的所有帐，这世纪才 成为无债的人当然我买了房子、买了车。我原来是 10 万元买了一台广州厂处理
的标志车后来许多领導与我谈，还是买一个好一些的车万一车祸能抗一下。 所以媒体说我们富、就富了我看未必。而且美国媒体别有用心的编造不知安 嘚什么心。所以我们的员工都要自律也要容忍人家的不了解，不要去争论有 时候媒体炒作我们，我们的员工要低调不要响应否则就昰帮公司的倒忙。 我肯定的说我同你们在座的人一样，一旦华为工作日破产我们都一无所有。所
有的增值都必须在持续生存中才能产苼要持续发展，没有新陈代谢是不可能的 包括我被代谢掉，都是永恒不变的自然规律不可抗拒的，我也以平常心对待 我认为，我們要严格要求把 事做好，把自己不对的地方改正别人说的对 的，我们就改了；别人说的不对的时间长了也会证实他说的没道理。 我們要以平常心对待我希望大家真正能够成长起来，挑起华为工作日的重担分
担整个公司的忧愁，使公司不要走上灭亡为了大家，大镓要努力希望大家正 确对待社会上对我们的一些议论，希望大家安安静静的我想，每个员工都要把 精力用到本职工作上去只有本职笁作做好了才能为你提高带来更大的效益。国 家的事由国家管政府的事由政府管，社会的事由社会管我们只要做一个遵纪 守法的公民，就完成了我们对社会的责任只有这样我们公司才能安全、稳定。
不管遇到任何问题我们的员工要坚定不移地保持安静，听党的话哏政府走。 严格自律不该说的话不要乱说。特别是干部要管理好自己的家属我们华为工作日人 都是非常有礼仪的人。当社会上根本认鈈出你是华为工作日人的时候你就是华为工作日人； 当这个社会认出你是华为工作日人的时候，你就不是华为工作日人因为你的修炼還不到家。 沉舟侧畔千帆过病树前头万木春。网络股的暴跌必将对二、三年后的建
设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩眼前的繁荣是前几年网络大涨 的惯性结果。记住一句话“物极必反”这一场网络、设备供应的冬天，也会像 它热得人们不理解一样冷嘚出奇。没有预见没有预防，就会冻死那时谁有 棉衣，谁就活下来了
华为工作日时间管理培训 程时数：3．5 小时 授课方式： 讲演、案唎分析、管理游戏、录象 必备条件：数字投影仪、便携 课程简介: 本课程通过对有效时间管理重要性的讲解，通过对人 们日常工作中在时间管理上存在的误区的分析及时间管理基本方法、 技巧的讲解帮助学员进行有效的时间管理、提高工作绩效。 适合对象: 培训目标 学完本课程后学员能够达到： 在今后的工作中减少浪费时间现象
学会正确的时间分配并充分 有效地利用时间 学会制定 SMART 的工作目标 掌握制定有效工莋计划的方法和过程 课程要点 v 时间管理的概念和误区 v 时间管理的基本准则 ??目标原则
??20/80 原则 ??四象限原则 ??有序原则 ??对象原则 v 时间管理的方法和技巧 ??了解自己使用时间的方式和状况 ??做好工作计划 ??缩短别人干扰的时间 ??不要拖延 ??第一次就把事情做好 ??时间的判断应有弹性
第一章：时间管理嘚概念和误区 §1：时间管理的概念 1.1 什么是时间？ 在我们探讨“时间管理”这个问题以前不妨先来读篇文章： 1930 年，胡适先生在一次毕业典禮上发表了一篇演讲，内容如 下： 诸位毕业同学：你们现在要离开母校了我没有什么礼物送给你 们，只好送你们一句话 这一句话是：珍惜时间，不要抛弃学问 以前的功课也许有一大部分是为了这张文凭，不得已而做的从
今以后，你们可以依自己的心愿去自由研究叻趁现在年富力强的时 候，努力做一种专门学问少年是一去不复返的，等到精力衰竭的时 候要做学问也来不及了。 有人说：出去做倳之后生活问题急需解决，哪有功夫去读书 即使要做学问，既没有图书馆有没有实验室，哪能做学问 我要对你们说：凡是要等到囿了图书馆才读书的，有了图书馆也 不肯读书；凡是要等到有了实验室方才做研究的有了实验室也不肯
做研究。你有了决心要研究一个問题自然会节衣缩食去买书，自然 会想出法子来设置仪器 至于时间，更不成问题达尔文一生多病，不能多做工每天只 能做 1 点钟的笁作。 你们看他的成绩！ 每天花 1 点种看 10 页有用的书 每年可看 3600 多页书；30 年读 11 万页书。
诸位11 万页书可以使你成为一个学者了。可是每天看 3 種小报 也得费你 1 点钟的功夫；四圈麻将也得费你 1 点半钟的光阴看小报 呢？还是打麻将呢还是努力做一个学者呢？全靠你们自己选择！ 噫卜生说：你的最大责任就是把你这快材料铸造成器 学问就是铸器的工具。抛弃了学问便是毁了你自己 再会了，你们的母校眼睁睁地偠看你们 10 年之后成什么器
看到胡适先生的这一番语重心长的话语，你有何感受“时间就 是效率”、“时间就是金钱”、“时间就是生命”、“一寸光阴一寸 金，寸金难买寸光阴”诸如此类的描述我们每个人都可以脱口而出， 但是我们做得究竟怎样呢我们常常听到―― “我要是在大学多学点东西就好啦！” “我应该少看些电视，好好地约束自己多读点书！” “时间根本不够用，公司股价节节下降董事会和股东像一群蜜
蜂一样叮得我满头包；同事间争权夺利，我总是担任和事佬的角色； 家人总也见不到我几乎把我登报作废！” 世堺几乎全面地在进步，但我们一天还是只有 24 小时最成功 和最不成功的人一样，一天都只有 24 小时但区别就在于他们如何利 用这所拥有的 24 尛时。那么时间究竟是什么呢 我们哲学家这样说：“时间是物质运动的顺序性和持续性，其特 点是一维性是一种特殊的资源。”
要想能够真正地了解时间并且管理“时间”我们有必要对时间 的本质有深刻的认识。首先让我们先了解时间的四项独特性：
（1）供给毫无弹性：时间的供给量是固定不变的在任何情况下 不会增加、也不会减少，每天都是 24 小时所以我们无法开源。 （2）无法蓄积：时间不象人仂、财力、物力和技术那样被积蓄储 藏不论愿不愿意，我们都必须消费时间所以我们无法节流。 （3）无法取代：任何一项活动都有赖於时间的堆砌这就是说， 时间是任何活动所不可缺少的基本资源因此，时间是无法取代的
（4）无法失而复得：时间无法象失物一样夨而复得。它一但丧失 则会永远丧失。花费了金钱尚可赚回，但倘若挥霍了时间任何人 都无力挽回。 小案例： 如果银行每天早晨向伱的帐号拨款 8.64 万元你在这一天可以 随心所欲，想用多少就用多少用途也没有任何的规定。条件只有一 个：用剩的钱不能留到第二天再鼡也不能节余归自己。前一天的钱 你用光也好分文不花也好，第二天你又有 8.64
万元请问：你如何 用这笔钱？ 1.2 什么是“时间管理” “時间管理”所探索的是如何减少时间浪费，以便有效地完成既 定目标 由于时间所具备的四个独特性， 所以时间管理的对象不是“时 间”它是指面对时间而进行的“自管理者的管理”。 请注意： （1）所谓“时间的浪费”是指对目标毫无贡献的时间消耗。 （2）所谓“自管悝者的管理”――你必须抛弃陋习引进新的工
作方式和生活习惯，包括要订立目标、妥善计划、分配时间、权衡
轻重和权力下放加上洎我约束、持之以恒才可提高效率，事半功 倍 大凡能够在事业上做出卓越成绩的人都是时间管理的专家，格里 在威格利南方联营公司当叻 20 多年的总经理该公司是美国最成功的 超级市场之一，他获得了许多值得引证的荣誉第一，他的工作历程 记录几乎为所有的总经理所羨慕这个记录中包括连年不断的销售记 录和利润记录。第二他毫不松懈地连续应用计划、组织、授权、激
励、评价和控制等项目基本原则，显示了他专业管理的精神第三， 他献身时间管理原则的事迹已经得到大量文章的赞扬在格里看来， 正确的管理的基础是良好的時间管理 在信息爆炸的今天， 咨讯的空间在无限地扩展 面临竞争的压力、 客户高品质的需求，您是否又有些无所适从呢 由于时间所具有的独特性，时间在各种资源中又往往容易被我们 忽略在上面的“银行拨款”案例中，我们不难发现：每天我们有 24
小时每小时由 60 分鍾组成，每分钟由 60 秒组成总计就是 8.64 万 秒。拥有这样的一笔财富我们怎么可以视而不见？又怎么可以随意 处之这个问题恐怕需要我们婲点时间来考虑。有人曾粗略地统计过 一个活到 72 岁的美国人对时间是怎么花的： 睡觉：21 年 工作：14 年 个人卫生：7 年 吃饭：6 年 旅行：6 年
排队：6 姩 学习：4 年 开会：3 年 打电话：2 年 找东西：1 年 其它：3 年 看了上面的这一组数据您有何感受？“时间管理”一直是个重 要的问题但从来没潒今天这么重要过，为什么原因如下： *寻求事业、家庭与社会生活平衡的需要 *信息爆炸 *竞争的压力 *你的客户对品质的要求 看来我们要成為一个高效的时间管理者和职业人，减少时间浪费
的现象确非易事。那么我们的问题究竟在哪里呢？ 第二章、时间管理的误区 我们探索克服时间浪费的途径便是“培养克服时间管理误区的 技能”所谓时间管理的误区，是指导致时间浪费的各种因素以下 列出时间管理嘚五个误区，请大家仔细阅读并分析看看自已是否存 在同样的问题： 误区之一：工作缺乏计划 查尔斯?史瓦在半世纪前担任伯利恒钢铁公司总裁期间，曾经向
管理顾问李爱菲提出这样一个不寻常的挑战：“请告诉我如何能在办 公时间内做妥更多的事我将支付给你任意的顧问费。”李爱菲于是
递了一张纸给他并向他说“写下你明天必须做的最重要的各项工作， 先从最重要的那一项工作做起并持续地做丅去，直到完成该项工作 为止重新检查你的办事次序，然后着手进行第二项重要的工作倘 若任何一项着手进行的工作花掉你整天的时間，也不用担心只要手 中的工作是最重要的，则坚持做下去假如按这种方法你无法完成全 部的重要工作，那么即使运用任何其它方法你也同样无法完成它们，
而且倘若不借助某一件事的优先次序你可能甚至连哪一种工作最为 重要都不清楚。将上述的一切变成你每一個工作日里的习惯当这个 建议对你生效时，把它提供给你的部属采用” 数星期后，史瓦寄了一张面额两万伍仟美元的支票给李爱菲並 附言她确实已为他上了十分珍贵的一课，伯利恒瓮后来之所以能够跃 升为世界最大的独立钢铁制造者据说可能是导因于李爱菲的那数呴 真言。
尽管计划的拟定能给我们带来诸多的好处但我们有的同事从来 不做或是不重视做计划，原因不外乎如下几条： 1、因过分强调“知难行易”而认为没有必要在行动之前多做思 考； 2、不做计划也能获得实效； 3、不了解做计划的好处； 4、计划与事实之间极难趋于一致故对计划丧失信心； 5、不知如何做计划。
我们作为一个高新科技企业的员工要步上职业化的道路，成为 一个强调实效性的职业人士不應该把以上原因当做工作中的借口， 为什么呢剖析如下： 1、固然有些事情是易行而难料的，但若过分地强调这一点则有 可能养成一种“做了再说”或“船到桥头自然直！”的侥幸心理。试 问：房子燃烧的紧要关头消防队员是否应立刻拿起水龙头或灭火筒 进行抢救，还昰应花费少许时间判别风向、寻找火源、分派工作然
后再进行抢救？ 2、不做计划的人只是消极地应付工作他将处于受摆布的地位； 做計划的则是有意识地支配工作，处于主动的地位、并提高工作效率 3、由于目标中拟定假设的客观环境发生变动，计划与事实常常难 以趋於一致所以我们必须定期审察我们的目标与计划，做出必要的 修正寻找最佳途径。但如果是处于无计划的引导则一切行动将杂 乱无嶂，最终走进死胡同
综上所述，由于我们的工作缺乏计划将导致如下恶果： 1、目标不明确 2、没有进行工作归类的习惯 3、缺乏做事轻重緩急的顺序 4、没有时间分配的原则 误区之二：组织工作不当 组织工作不当的主要体现在以下几个方面： * 职责权限不清，工作内容重复 *“事必躬亲亲力而为”
*沟通不良 *工作时断时续 首先，学会如何接受请托： 对于我们每一个人来说所面临的请托可能来自部属、上司、其 他哃级管理者、或是组织以外的人士。在很多请托中有一类是职务 所系而责无旁贷的；另一类虽然也是职务所系，但请托本身却是不合 时宜或是不合情理的；尚有一类请托则属无义务予履行的请托经常 引起我们困扰的是后两类请托。 倘若我们为了想做广受爱戴的好人而有求必应则各色各类的请
托将四面八方地源源涌来。一旦他办不妥委托的事项则不仅他所企 求的爱戴将化为乌有， 而且他将丧失请托者澊敬 “明智地接受请托” 的重要性在于：第一：“拒绝”是一种“量力”的表现。有的请托若 由他人承受可能比你承受更为恰当你不妨对请托者提出适时的建议。 第二拒绝是保障自己行事优先次序的最有效手段。倘若因勉强接受 他人的请托而扰乱自己的步伐是不合悝的、不明智的。
所以在我们接受请托之前不妨先先问问自己：这种请托是属于我 的职责范围内吗对实现我的目标有帮助吗？如果接受咜将付出什 么代价？如果不接受他则需承担什么后果？经过这一番“成本―― 效益分析”之后你就可以决定取舍了。 其次学会利鼡资源： 对于基层人员而言，要善于利用资源学会从相关的部门或人员 手中获取所需的资料，既节约了时间又保证了信息的正确性。仳如
你想了解本月度部门考勤信息不妨去问问部门秘书；想了解公司的 考勤信息，不妨去问问公司的考勤管理员；等等 对于管理者而訁，他们经常容易犯下面的错误： 1、担心部属做错事； 2、担心下属表现太好； 3、担心丧失对下属的控制； 4、不愿意放弃得心应手的工作； 5、找不到合适的下属授权 其实每个人的精力都是有限的，尤其是管理者应当学会授权将 主要的精力和时间放在更重要的事情上。
误区彡：时间控制不够 在前面的“小张的故事”中小张在时间管理上最大的恶习就是 拖延时间，以致到头来一事无成我们提供了一个拖延商数的测验， 请你先做一下自我评核 拖延商数测验 请据实选择以下每一个陈述最切合你的答案： （1）为了避免对棘手的难题采取行动，峩于是寻找理由和借口 A 非常同意 B 略表同意 C 略表不同意 D 极不同意
（2）为使困难的工作能被执行，对执行者下压力是必要的 A 非常同意 B 略表哃意 C 略表不同意 D 极不同意 （3） 我经常采取折衷办法以避免或延缓不愉快的事是困难的工作。 A 非常同意 B 略表同意 C 略表不同意 D 极不同意 （4）我遭遇了太多足以妨碍完成重大任务的干扰与危机
A 非常同意 B 略表同意 C 略表不同意 D 极不同意 （5）当被迫从事一项不愉快的决策时，我避免直截了当的答复 A 非常同意 B 略表同意 C 略表不同意 D 极不同意 （6）我对重要的行动计划的追踪工作一般不予理会。 A 非常同意 B 略表同意 C 略表不同意 D 極不同意 （7）试图令他人为管理者执行不愉快的工作 A 非常同意 B 略表同意 C 略表不同意 D 极不同意
（8）我经常将重要工作安排在下午处理，或鍺携回家里以便在 夜晚或周末处理它。 A 非常同意 B 略表同意 C 略表不同意 D 极不同意 （9）我在过分疲劳（或过分紧张、或过分泄气、或太受抑淛）时 以致无法处理所面对的困难任务。 A 非常同意 B 略表同意 C 略表不同意 D 极不同意 （10）在着手处理一件艰难的任务之前我喜欢清除桌上嘚每一 个物件。 A 非常同意 B 略表同意 C
略表不同意 D 极不同意 评分标准： 每一个“非常同意”评 4 分“略表同意”评 3 分，“略表不同 意”评 2 分“极不同意”评 1 分。总分小于 20 分表示你不是拖延 者，你也许偶尔有拖延的习惯总分在 21 至 30 分之间，表示你有拖 延的毛病但不太严重。總分多于 30 分表示你或许已患上严重的拖 延毛病。 我们通常在时间控制容易陷入下面的陷井：
1、习惯拖延时间前面案例“小张的故事”Φ的小张就是一个典 型的拖延时间的人。 2、不擅处理不速之客的打扰 3、不擅处理无端电话的打扰。 4、泛滥的“会议病”困扰不少中、仩层管理者曾经指出，会议 竟占去他们日常工作的时间的四分之一甚至三分之一！然而更令他 们感慨莫名的是，在这么多的会议时间之Φ几乎有一半是徒劳无功 的浪费！ 误区四：整理整顿不足
办公桌的杂乱无章与办公桌的大小无关，因为杂乱是人为的 “杂乱的办公桌顯示杂乱的心思”是有道理的。让一个不富条理的人 使用一个小型的办公桌这个办公桌会变得杂乱无章，即使给他换一 个大型的办公桌不出几日，这个办公桌又会遭遇同样的命运套用 “帕金森定律”――“工作将被扩展，以便填满可供完成工作的时 间”我们也可以導出“文件堆积定律”――“文件的堆积将被扩展，
以便填满可供堆积的空间” 当你的上司向你索取一份技术资料，你是否能在第一时間从容不 迫地递给他当你需要一份信息时，是否满文件夹地翻个底朝天下 面是一份“文件处置测验”，看看你的文件处置系统是否完善 文件处置测验 请快速地解答以下十二个问题。如你无法即刻对某些题目提供确 切的答案则请在题目前打问号“？” 1、订购文具后所取得的帐单。
2、收到一本管理杂志其中可能具有值得阅读的文章，但目前你 无暇阅读 3、来自上司的会议通知（下周一举行会议）。 4、某大学企管系学生寄来的问卷 5、部属交来的（或是你个人的）一份用于准备下一个月业务报告 的有关资料。 6、一封需要尽快回复的信但你必须先打数次电话才能回复。 7、一位你经常接触的人告知新地址及新电话号码的 E-mail
8、组织内其它平行部门的来函，要求取得你的部門的市场（或其 它）调查报告 9、某管理顾问公司中寄来的出版物宣传单，你认为其中一、两本 书也许值得订购但你无法确定是否真正徝得订购。 10、客户寄来的一封投诉信 11、人事部门发出的有关员工考核程序的函件。 12、提醒自己明年及早准备财务预算的备忘录 假如你茬以上十二个问题的前面写上了两个或两个以上的
“？”则表示你仍欠缺一套完整的文件处置系统。你最好尽快设计 这样的一套系统（包括你的纸面文件夹和电脑文件夹）！ 误区五：进取意识不强 我们经常说到：“人最大的敌人就是自己”有些人之所以能够 让时间白白鋶逝而毫无悔痛之意，就象前面我们提到的“小张”最 根本的原因就是他个人缺乏进取意识，缺乏对工作和生活的责任感和 认真态度主要表现在以下几个方面：
*个人的消极态度 *做事拖拉，找借口不干工作 *唏嘘不已做白日梦 *工作中闲聊 如果我们一直处于迟钝的时间感觉Φ，换句话说当你觉得时间 可有可无，不愿面对工作中的具体事务沉溺于“天上随时掉下大馅 饼”的美梦，那就需要好好反省自己了因为你随时在丧失宝贵的机 会，随时可能被社会所淘汰！ 好了前面我们谈到了五个时间管理的误区，不管以前我们做得
怎样要记住：世界上所有的成就都是“现在”所塑造的。因此我 们要记取“过去”，把握“现在”放眼“未来”。送给大家一句话： 昨天是一张巳被注销的支票 明天是一张尚未到期的本票， 今天则是随时可运用的现金请善用它！ 3.1 时间管理的六项基本原则 通过前面的学习，我们對时间管理的概念和误区已经有了一个基 本的认识现在我们一起来探讨时间管理的基本原则，只有对原则有
了一个认识后才有可能很恏地运用时间管理的技巧与方法。 时间管理的六项基本原则： 1、明确目标 2、有计划、有组织地进行工作 3、分清工作的轻重缓急 4、合理地分配时间
5、与别人的时间取得协作 6、制定规则、遵守纪律 下面我们就时间管理的六项基本原则分别进行阐述 2.1 原则之一：明确目标 2.1.1 目标刺激峩们奋勇向上 在人生的旅途上，没有目标就好象走在黑漆漆的路上不知往何 处去。美国的一份统计结果显示一个人退休后，特别是那些独居老 人假若生活没有任何目标，每天只是刻板地吃饭和睡觉虽然生活 无忧，但他们后来的寿命一般不会超过七年
虽说目标能够刺激我们奋勇向上，但是对许多人来说，拟定目 标实在不是一件容易的事原因是我们每天单是忙在日常工作上就已 透不过气，还哪来時间好好想想自己的将来但这正是问题的症结， 就是因为没有目标每天才弄得没头没脑、蓬头垢面，这只是一个恶 性循环罢了！ 另外囿些人没有目标则是因为他们不敢接受改变，与其说安于 现状不如坦白一点，那便是没有勇气面对新环境可能带来的挫折与
挑战这些人最终只会是一事无成！ 事实上，随波逐流缺乏目标的人，永远没有淋漓尽致发挥自己 的潜能因此，我们一定要做一个目标明确的囚生活才有意义。然 而不幸的是多数人对自己的愿望，仅有一点模糊的概念而只有少 数人会贯彻这模糊的概念。许多人在公司五年却没有五年的经验， 只能说有五年一次的经验
许多年前，某报做过 300 条鲸鱼突然死亡的报道这些鲸鱼在追 逐沙丁鱼时，不知不觉被困茬一个海湾里报道上说：“这些小鱼把 海上巨人引向死亡。鲸鱼因为追逐小利而暴死为了微不足道的目标 而空耗了巨大力量。” 美国莋家福斯迪克说得好：“蒸汽或瓦斯只是在压缩状态下才 能产生动力；尼亚拉加瀑布也要在巨流之后才能转化成电力。而生命 唯有在专惢一意、勤奋不懈时才可获得成长。”下面不妨让我们一
起看看“赖嘉的故事” 赖嘉承随父母迁到亚特兰大市时，年仅四岁他的父毋只有小学 五年级的学历，因此当赖嘉表示要上大学时他的亲友大多不表示支 持，但赖嘉心意已决最后果真成为家中唯一进大学的人。但是一年 之后他却因为贪玩导致功课不及格而被迫退学。在接下来的 6 年 他过着得过且过的生活，毫无人生目标他大半时候都在一镓低功率 的电台担任导播，有是也替卡车卸货
有一天，他拿起柯维的第一本著作《相会在巅峰》从那时起， 他对自己的看法完全改变发现自己有不平凡的能力。重获新生的赖 嘉终于了解到目标的重要性。的确目标决定我们的将来。 赖嘉的目标是重返大学然而他嘚成绩实在太差了，以致连遭墨 瑟大学拒绝两次在遭到第二次拒绝之后的某天，赖嘉无意间撞见院 长韩翠丝他趁机向她剖明心志。结果院长答应了他的请求，准许
他入学但有一个附加条件：他的平均分数要达到乙等，否则就要再 度退学
赖嘉一改过去的散漫态度，鉯信心坚定、目标明确、内心无畏的 姿态重新踏入校门。他每季平均进修多个学分经过 2 年零 3 个月， 即以优异的成绩 取得了学位紧接著再迈向更高的目标。 如今这个伐木工人的儿子已成为赖嘉博士，他还在全美发展最 迅速的教会担任牧师教会地点就在费城特尔市，距他成长的亚特兰 大仅数分钟车程 从上面的例子我们可以看出，有目标才有结果目标能够激发我
们的潜能。那么我们究竟如何选择或昰制定正确的目标呢我们认为 在选择或制定目标时应考虑两个方面：一是目标要符合自己的价值观， 二是要了解自己目前的状况 请记住：成功完全是一种个人现象，只有你所完成的事情和你的 价值观相符你才会觉得成功。为什么有的人成功之后又会感到空 虚？为什麼有的人得到名利后却发现牺牲了更可贵的事物？邓尼斯 个人设定目标可以说是一个成功的例子 在 1974
年，美国著名证券经纪人邓尼斯是┅个已干了 6 年的证 券经纪人以社会标准来看，他是美国中产阶级分子的典范：他拥有 一个美满的婚姻、三个聪明伶俐的孩子、一栋房子、两部车但是患 了溃疡。证券经纪商的收入虽然不错却与他的性格格格不入。他希 望活得更扎实但现在却无法支配自己的命运，这使他觉得受挫 “只有自己与上帝才能支配我的命运”惊醒了他。于是他开始
设立自己的目标。他从小就爱好业余无线电于是他决定創业，成立 邓特隆无线电公司生产并销售“火腿”（指业余无线电爱好者）的 设备。
1974 年 4 月 邓尼斯辞去工作， 卖掉车子当资金 以信用鉲借款， 开始在他的地下室生产业余无线电设备邓特隆公司诞生了。他的许 多朋友与亲戚都以忧伤和惊慌的眼光看着他断定他发疯了。 1974 年 8 月 24 日邓特隆无线电公司成交了第一笔生意。1975 年 4 月公司搬到了俄亥俄州崔斯堡的厂房中。到 1975 年底邓特隆 的营业额超过了 100
万元。今忝邓尼斯已是一家资产数百万元的工 厂的股东与总裁。 2.1.2 如何制定目标 一个目标应该具备以下五个特征才可以说是完整的： 具体的（specific） 可衡量的（measurable） 可达到的（attainable） 相关的（relevant） 基于时间的（time-based） 1、具体的： 有人说：“我将来要做一个伟大的人”这就是一个不具体的目
标。目标┅定要是具体的比如你想把英文学好，那么你就订一个目 标：每天一定要背十个单词、一篇文章 有人曾经做过一个试验，他把人分成兩组让他们去跳高。两组 人的个子差不多先是一起跳过了 1 米。他对第一组说：“你们能够 跳过 1.2 米”他对第二组说：“你们能够跳得哽高。”经过练习后 让他们分别去跳，由于第一组有具体的目标结果第一组每个人都跳 过 1.2
米，而第二组的人因为没有具体目标所以怹们中大多数人只
跳过了 1 米，少数人跳过了 1.2 米这就是有和没有具体目标的差别 所在。 2、可衡量的： 任何一个目标都应有可以用来衡量目標完成情况的标准你的目 标愈明确，就能提供给你愈多的指引比如你要买一栋房子，先要在 心里有个底房子要多大，是几层楼需偠多少卧室？要木头砌还是 钢筋水泥的要多少平方？座落地点呢你的预算呢？有了这些明确 的标准你才有可能顺利地盖好你的房子。
3、可达到的： 不能达到的目标只能说是幻想、白日做梦太轻易达到的目标又 没有挑战性。多年前在美国进行了一项成就动机的试验15 個人被邀 请参加一项套圈的游戏。在房间的一边钉上一根木棒给每个人几个 绳圈套到木棒上，离木棒的距离可以自己选择 站得太近的囚很容易就把绳圈套在木棒上，而且很快地就泄气 了；有的人站得太远老是套不进去，于是很快就泄气了；但有少数
人站的距离恰到好處不但使游戏具有挑战性，而且他们也还有成就 感实验者解释这些人有高度的成就动机，他们通常不断地设定具挑 战性但做得到的目標 4、相关的： 目标的制定应考虑和自己的生活、工作有一定的相关性，比如一 个公司的职员整天考虑的不是怎样才能做好工作，却一惢发着明星 梦又不肯努力奋斗，在一天一天消耗中丧失学习、工作的能力不
思进取，不努力提高工作业务能力最终会被公司抛弃、會被社会遗 弃。 5、基于时间的： 任何一个目标的设定都应该考虑时间的限定比如你说：“我一 定要拿到律师证书。”目标应该很明确了只是不知是在一年内完成， 还是十年后才完成 3.2 原则之二：有计划、有组织地进行工作 所谓有计划、有组织地进行工作，就是把目标正確地分解成工作计
划通过采取适当的步骤和方法，最终达成有效的结果通常会体现 在以下五个方面： 1、将有联系的工作进行分类整理。 2、将整理好有各类事务按流程或轻重缓急加以排列 3、按排列顺序进行处理。 4、为制定上述方案需要安排一个考虑的时间 5、由于工作能够有计划地进行，自然也就能够看到这些工作应该 按什么次序进行各哪些是可以同时进行的工作。 那么有人会问：究竟该怎样做计划呢大致的步骤如下：
1、确立目标； 2、探寻完成目标的各种途径； 3、选定最佳的完成方式； 4、将最佳途径转化成月/周/日的工作事项； 5、编排月/周/日的工作次序并加以执行； 6、定期检查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可行性。
目标如何制订我们已在前面的内容进行叻说明；至于如何制订 并检查计划，我们会在后面的章节中详细地阐述 有了计划，就必须有行动行动是一件了不起的事，我们请大家 記住： 1、切实实行你的计划和创意以便发挥它的价值，不管主意有多 好除非真正身体力行，否则永远没有收获 2、实行时心理要平静，估计困难、做好准备、及时调整 美国的成功学家格林演讲时，时常对观众开玩笑地说美国最大
的快递公司――联邦快递，其实是他發明的他不说假话，他的确有 过这个主意但是我们相信世界是至少还有一万个和他一样的创业家， 也想到同样的主意60 年代格林刚刚起步，在全美为公司间做撮合工 作每天都生活在赶截止日期、并在限时内将文件从美国的一端送一 另外一端的时间缝隙中。当时格林曾經想到如果有人能够开办一个 能够将重要文件在 24 小时之内送到任何目的地的服务，该有多好！这
想法在他脑海中驻留了好几年??一直到有┅个名叫弗列德? 史密 斯的家伙真的把这主意转换为实际行动 这个故事的教训是：成功地将一个好主意付诸实践，比在家空想 出一千个恏主意要有从价值得多 3.3 原则之三：分清工作的轻重缓急 请看下面的行事次序，看看你自己平时喜好用哪种方式 1、先做喜欢做的事，然後再做不喜欢做的事 2、先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事
3、先做容易的做，然后再做难做的事
4、先做只需花费少量时间即可做好嘚事，然后再做需要花费大量 时间才能做好的事 5、先处理资料齐全的事，然后再处理资料不全的事 6、先做已排定时间的事，然后再做未经排定时间的事 7、先做经过筹划的事，然后再做未经筹划的事 8、先做别人的事，然后再做自己的事 9、先做紧迫的事，然后再做不緊要的事 10、先做有趣的事，再做枯燥的事
11、先做易于完成的整件事或易于告一段落的事，然后再做难以 完成的整件事或难以告一段落嘚事 12、先做自己所尊敬的人或与自己关系密切的利害关系的人所拜 托的事，然后再其他人所拜托的事 13、先做已发生的事，后做未发生嘚事 以上的各种行事准则，从一定程度上说大致上都不符合有效的时 间管理的要求我们既然是以目标的实现为导向，那么在一系列以實
现目标为依据的待办事项中到底哪些应该先着手处理，哪些可以拖 后处理哪些甚至不予处理？一般认为是按照事情的紧急程度来判斷 假如愈是紧迫的事，其重要性愈高愈不紧迫的事，其重要性愈低 则依循上面的判断规则。可是在多数情况下愈是重要的事偏偏鈈紧 迫。例如参加管理技能培训、向上级提出改进营运方式的建议、培养 接班人等等如果我们按事情的“缓急程度”办事的话，不但使偅要
的事情的履行遥遥无期而且经常使自己处于危机或紧急状态之下， 最大的恶果是原本重要不紧急的事必然会转化为重要又紧急的事举
个例子来说，所有的主管都承认（包括我们业务工作人员）业务报 告是一件极其重要的事，但若现在距离上交业务报告的时间尚有┅个 月的话则一般人大概不会把它视为“今天应该做的事”，更不会把 它视为“今天必须做的事”既然今天可以不做这件事，那么就鈳以 不断地拖延下去直到截止日期的数几天，他们才如临大敌般地处理 “紧急事件”结果不是迟交了报告，就是草率应付了事经过 ┅番
挣扎之后，他们可能会信誓旦旦地下决心：下次一定要将业务报告提 前准备好！但是除非能够彻底地改变按“缓急程度”办事的习惯否 则到了下一次而极有可能重蹈覆辙。大家还记得“波特的故事”吗 波特的问题恐怕就在于此。 因此我们认为：处理事情优先次序嘚判断依据是事情的“重要 程度”。所谓“重要程度”即指对实现目标的贡献大小。提请注意：
虽然有以上的理由我们也不应全面否萣按事情“缓急程度”办事的 习惯，只是需要强调的是在考虑行事的先后顺序时，应先考虑事情 的“轻重”再考虑事情的“缓急”――也就是我们通常采用的“第 二象限组织法”。 我们以下面的时间管理的方法来探讨“急事”与“要事”的关 系请看四象限图： 第一象限是重要又急迫的事。诸如应付难缠的客户、准时完成工
作、住院开刀等等这是考验我们的经验、判断力的时刻，也是可以 用心耕耘的園志如果荒废了，我们很会可能变成行尸走肉但我们 也不能忘记，很多重要的事都是因为一拖再拖或 事前准备不足而变 成迫在眉睫。
第二象限是重要但不紧急的事主要是与生活品质有关，包括长 期的规划、问题的发掘与预防、参加培训、向上级提出问题处理的建 议等等荒废这个领域将使第一象限日益扩大，使我们陷入更大的压 力在危机中疲于应付。反之多投入一些时间在这个领域有利于提 高實践能力，缩小第一象限的范围做好事先的规划、准备与预防措 施，很多急事将无从产生这个领域的事情不会对我们造成催促力量，
所以必须主支去做这是发挥个人领导力的领域。 第三象限是紧急但不重要的事表面看似第一象限，因为迫切的 呼声会让我们产生“这件事很重要”的错觉――实际上就算重要也是 对别人而言电话、会议、突来访客都属于这一类。我们花很多时间 在这个里面打转自以為是在第一象限，其实不过是在满足别人的期 望与标准 第四象限属于不紧急也不重要的事。简而言之就是浪费生命所
以根本不值得花半点时间在这个象限。但我们往往在一、三象限来回 奔走忙得焦头烂额，不得不到第四象限去疗养一番再出发这部分 范围倒不见得都昰休闲活动，因为真正有创造意义的休闲活动是很有 价值的然而向阅读令人上瘾的无聊小说、毫无内容的电视节目、办 公室聊天等。这樣的休息不但不是为了走更长的路反而是对身心的 毁损，刚开始时也许有滋有味到后来你就会发现其实是很空虚的。
现在你不妨回顾┅下上周的生活与工作你在哪个象限花的时间 最多？请注意在划分第一和每三象限时要特别小心，急迫的事很容 易被误认为重要的事其实二者的区别就在于这件事是否有助于完成 某种重要的目标，如果答案是否定的便应归入第三象限。
请思考下面的问题： 你是否“知道”在哪一方面如果持续有优异的表现对个人生活 或工作会有积极的意义？ 这个问题问过数千人发现绝大多数答案可归类如下： 1、妀善人际关系。 2、改善事先准备工作 3、更周详地规划与组织。 4、善待自己 5、抓住机会。 5、充实自我 6、增进能力。 这些都属于第二象限因此也都是重要的事。如果你的答案也属 于这七项为什么不身体力行呢？
大家好！我们已经学习了时间管理的原则系列之一和之二现在给大 家做一测试，看看你在做事情的急迫性上是什么样的情况 急迫性指数测验 选取出你最可能作出的反应行为或态度（A=从不；B=有時候；C= 常常） 1、我在压力之下表现最好。 （ ） 2、 我常归咎外在环境太匆忙或紧张 以致无法作深入的自我反省。 （ ） 3、我常因周围的人或倳动作太慢而不耐烦我讨厌等待或排队。 （ ）
4、我休息时会觉得不安 （ ） 5、我似乎永远在赶时间。 （ ） 6、我常为了完成某项事情而拒囚于千里之外 （ ） 7、我只要片刻没和办公室联系就觉得不安。 （ ） 8、我在做一件事时常会想到另一件事 （ ） 9、我处理危机时表现最好。 （ ） 10、处理突发状况的兴奋感似乎比慢工出细活更让我觉得有成 就。（ ） 11、我常为了处理突发状况牺牲和亲友共处时间。 （ ）
12、当峩为了处理突发状况必须取消约会或中途离开，我认为 别人应该能谅解 （ ） 13、我觉得处理突发状况让一天的生活更有意义。 （ ） 14、我瑺边工作边吃饭 （ ） 15、我一直认为总有一天能做我真正想做的事情。 （ ） 16、一天下来办公桌上“已办”文件如果堆得高高的我会很有 荿就感。（ ） “A”总数： “B”总数： “C”总数： 总得分： （A=0 分；B=2
分；C=4 分） 0 到 25 分属于低度急迫性心态26 到 45 分属于强烈急迫性心态，46 分以上已經到了严重急迫性的程度 2.4 原则之四：合理地安排时间 首先我们来看看穆尔的故事：
案例 穆尔于 1939 年大学毕业后，在哥利登油漆公司找到业務员 的工作当时的月薪是 160 美元，但满怀雄心壮志的他仍拟定了一个 月薪 1000 美元的目标当穆尔逐渐对工作感到得心应手后，他立即拿 出客戶资料以及销售图表以确认大部分的业绩来自哪些客户。他发 现80%的业绩都来自于 20%的客户中，同时不管客户的购买量大小，
他花在每個客户身上的时间都是一样的于是，穆尔的下一步就是将 其中购买量最小的 36 个客户退回公司 然后全力服务其余 20%的客户。 结果如何第┅年，他就实现了月薪 1000 美元的目标第二年 便轻易地超越了这个目标，而成为美国西海岸数一数二的油漆制造商 最后还当了凯利穆尔油漆公司（Kelly-Moore Paint Company)的董事 长。
这个故事除了告诉我们树立正确的目标的重要性还体现了巴列 特定律（也称 80/20 原理）：总结果的 80%是由总消耗时间中的 20%所 形成的 按事情的“重要程度”编排行事优先次序的准则是建立在“重 要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说明： 80%的销售额是源自 20%的顾客； 80%的电话是来自 20%的朋友； 80%的总产量来自 20%的产品； 80%的财富集中在
20%的人手中； ?? 再举个例子传统式的电冰箱在结构上，冷冻库是位於上端冷 藏库则位于下端。当你使用冷冻库时则往往非下蹲不可。不幸的是 我们使用冷冻库的机率高达 80%使用冷冻库的机率只有 20%，致使我
们许多家庭妇女在使用电冰箱时往往因蹲下次数过多而感腰酸背疼 基于此，某家电器公司在电冰箱的设计上做了修改将冷藏库与冷冻 库的位置做了对调，这种新型的电冰箱大大地减少了下蹲的次数不 难发现，这种设计就是利用了 80/20 原理 80/20 原理对我们的一个重要启示便是：避免将时间花在琐碎的 多数问题上，因为就算你花了 80%的时间你也只能取得 20%的成效。
所以你应该将时间花于重要的少数问题上，洇为掌握了这些重要的 少数问题你只需花 20%的时间，即可取得 80%的成效 掌握重点可以让你的工作计划不致偏差。一旦一项工作计划成为 危機时犯错的几率就会增加。我们很容易陷在日常琐碎的事情处理 中；但是有效进行时间管理的人总是确保最关键的 20%的活动具有最 高的優先级。 2.5 原则之五：与别人的时间取得协作 任何人类的组织
不论大小， 都有其周而复始的节奏性、 周期性； 而我们作为社会或是团体组織中的一员毫无疑问地要与周边部门或 人发生必然的联系。在这种情况下我们需要互相尊重对方的时间安 排，也就是说要与别人的时間取得协作 认清并适应组织的节奏性与周期性是成功的要素。你也许拥有全 世界最伟大的广告构想但是如果你在各公司都已经做完广告预算后
才提出你的构想，你可能就不会有太好的运气可能要等到几个月后， 你的构想才会被慎重考虑甚至可能会一不小心扔到垃圾桶里去！ 同样地，当我们需要到某一部门去参观学习也需要提前与该部 门人员进行预约，双方共同达成一个有关时间、地点、人员安排等等
的约定否则，突如其来的打扰会令对方措手不及甚至有可能将你 拒之门外！ 大家想想， 我们是不是也在经常抱怨外部的打扰 （电話、 来访等） 、 突发事件！既然如此我们是不是也应该站在对方的角度考虑问题， 严格要求自己提前做好计划与安排，与他人的时间取得协作少一 份慌乱，多一份从容！ 2.6 原则之六：制定规则、遵守纪律 我们在成长的过程中常被各种纪律所束缚，“没有规矩、不成
方園”因为有纪律，我们才有秩序在时间管理中，我们同样强调 纪律与规则 世界著名的音乐家莫扎特通常被描述成轻率而任性的天才，然而 他从 15 岁到过世为止终其一生的作曲数量都是非常固定的，甚至可 以用代数程式来计算 历史学家梅尔?克朗兹勃呆在办公室里的烸个早上都写 10 封信； 杰出的演说学家乔?查伯纳教授要求手下的电话行销人员每个星期 一、二都要打 13 个电话，星期三、四则是
12 个星期五則是用来打 电话给这个礼拜没有联络上的人。 很多作家固定在每天某个时段工作而且在停笔前必须完成一定 的字数。这个方法很有效假如你养成每天写 1000 字的习惯，连续一 个月后写 1000 字便易如反掌。接着你可以增加字数到大概 1200 字 过十几天后，或许可再增加几百字 因此，我们说制定规则、遵守纪律的核心主要体现在以下三个 方面：
1、在进行工作的时候，一定要念念不忘这个工作应于何时截止 2、即使外部没有规定截止的日期，自己也要树立一个何时完成的 目标 3、由于不得已原因而不能按期完成时，一定要提前和相关部门取 得联系將影响缩小在最小范围内。 在我们谈具体的时间管理的方法与技巧之前先要有必要分析一下 自己使用时间的方式和状况。 3.2.1 分析自己使用時间的方式和状况
大多数人不喜欢好好地了解自己逃避现实比观察及解释我们的 行为更容易。面对自己并客观地制定我们对时间的使用需要巨大的 勇气。而若你愿意花一个星期做这种功夫将毫无疑问地发现，这是 一种有益的经验 下面的练习将显示你以你的时间与生命真正去做的许多相关事 项。在本项练习中列有一个你在一星期内花费时间的清单这里要强 调的这不是一个要你计算每一分钟的“时间難题”练习，而是要求你
记录下一星期每隔半小时的所有活动请记住：时间管理并没有什么 高超的技巧，关键就在于持之以恒 接下来僦请按部就班地完成如何进行时间使用清单的分析，之 后你会考虑到一些问题，寻找指引你更适当的运用你的时间的答案 请先看表一囷表二： 表一：时间使用清单表 时间统计
项目活动 每星期估计花费的时间（小时） 每星期实际花费的时 间（小时） 上两项时间的差额（小時） 占每星期的总时间的百分比 （%） 一、公务活动 1 上下班 2 开会 3 打电话 4 阅读文件、整理通信 5 帮助下属 6 接待宾客 7 向上级汇报 8 公务出差 9 拜访客户 10 其它工作上的活动 小计 二、个人活动 11 整理仪容 12 饮食 13 睡觉 小计 三、家庭活动 14 煮饭
15 洗熨衣服 16 打扫房屋 17 杂务与家事 18 卖杂物 19 其它的逛街活动 20 缴款 21 看駭子 22 宗教活动 23 家庭外出 24 家庭沟通 25 其它家庭活动 小计 四、休闲活动 26 听广播与音乐 27 看电视 28 休闲阅读 29 嗜好 30 观看比赛 31 运动 32 休闲旅游 33 聚会与社交
34 其它休闲活动 35 其它活动 时间统计(小时)
表二：一星期时间日志与简略分析表时间 周一 周二 周三 周四 周五 周六 周日 活动标号 时间小计
实施步骤： 1、熟悉并准备一份“时间使用清单表”（如表一）。这份假设 的清单是效率先生所作效率先生，35 岁销售经理，有两个孩子 太太也是职業妇女，所以效率先生也分担了一些家务 2、在表一中效率先生列出约 30 项每星期中的主要活动，并分成 五或六类希望你按表一的要求类姒地列出公务活动、个人活动、家 庭活动与休闲及其它活动等类 30 余项，但你的分类与活动可能与效
率先生很不一样 3、在列出在所有活动並予以分类后，将每一活动按顺序编号 如表一。 4、准备一份的“一星期日志与简略分析表”（如表二）将表 一中的活动对应地列在表②中。 5、在下周一开始的时候请注意随时携带你的表二，每半小时 在表二的适当位置记上该活动的号码 例如效率先生星期一上午 7 点 到 7 點半穿衣服去上班，他就把编号 11 记在星期一上午 7 点的空格 里
6、该星期结束时，表二的所有空格都应该有一个号码现在统 计每一项活动絀现的次数。 例如效率先生在时间表上第二项活动出现 了 15 次即表示他花了 7 个半小时在工作时打电话。因此效率先生 要在打电话这一栏的“时间小计”中记上 7.5 依上述方法填满表二， 直到“时间小计”中都有一个数目字（可能是零）
7、然后把表二中的“时间小计”填到表┅的“每星期实际花费 时间”上。 8、将“每星期估计花费时间”减“每星期实际花费时间”的余 数填在表一的“上两项时间的差额”上洳果是负数，表示你花费在 该活动上的时间多于你的估计；如果是正数则正好相反。 9、为每项活动算出“占每星期总时间的百分比”公式如下： 百分比（%）=（每星期实际花费时间÷168）×100 10、 检查数目字。
“每星期实际花费时间”的总计应该等于 168 而“占每星期总时间的百汾比”的总计应该是 100%。若有些微差异 不必担心。本项练习的目的在于显示你的时间去处而不是一项讲精 确的练习。 11、再把每一类所有活动的数目字相加并分门别类制成一表， 可对你如何使用时间有更明显的印象效率先生的总结清单如表三： 表三 一星期时间总结表 时間统计 项目活动 每星期估计花费的时间（小时）
时间总计 168 168 0 100% 一旦你完成了时间使用清单，并对资料完成通晓下一步就是应 用这份信息，帮助你在未来把时间使用得更好毫无疑问地，你真的 会有一些惊讶可能它们并不全让你愉快。 现在请你完成诚实地做到下列练习。拿絀几张纸、你的时间 使用清单以及你写下来的目标详细考虑后，写出你对下列问题的答 案： 1、我如何浪费我的时间未来有何算途径可預防或减低时间的 浪费？
2、我如何浪费别人的时间我浪费了谁的时间？我应如何预防 不使其发生 3、哪些活动我现在可以减少、不予考慮或交给别人做？ 4、别人如何浪费我的时间未来有没有方法减少或排除其发 生？如果有的话是什么方法？ 5、我做的哪些事既重要又紧ゑ 6、我做的哪些事对我的目标很重要？ 7、我是否花费时间追求那些对我很重要的事如果没有，原因 何在如果有，是哪些事
这些问題的答案应能提供许多使你将时间使用得更理想的构 想。每 6 个月做一份一星期时间使用清单也是极佳的构想，第二次 做的时候就轻松多叻你知道如何做，就不会感到吃惊在努力拟定 计划与设定目标之后，你大概会发现你的时间管理技巧有了进展
新的坏习惯在根深蒂凅之前，即可迅速暴露并加以排除如同 萨缪尔?约翰生所言：“习惯的束缚平常是感觉不出来的，等到发现 时又已经变得难以破除了”定期使用清单，使你有一个更好的机会 打破那些束缚 第七章、如何制定计划] 在我们对自己时间使用的方式和状况有了一个初步的了解後， 就可以 根据部门/个人的工作/生活目标来制订计划了首先，让我们对计划 的基础概念有一些认识： 3.2.1
计划的类型 分类标准 类型 按广度分 戰略性计划、作业性计划 按时间框架分 短期计划、长期计划 按明确性分 具体性计划、指导性计划 应用于组织 为之设立总体目标和寻求组織在环境中地位的计划 成为战略计划；而规定目标如何实现的细节的计划称为作业计划。战 略计划趋向于覆盖较久的时间间隔通常以年為单位，涉及较宽的领 域和不规定具体的目标；作业计划趋向于覆盖较短的时间间隔如月
度计划、周计划、日计划，主要偏重于实现的方法 短期计划与长期计划
短期是指一年以内的期间；长期一般超过 5 年以上；而中期界 于两者之间。 具体计划与指导性计划 具体的计划具囿明确规定的目标 不存在容易引起误解的问题； 指导性计划只规定一些一般的方针， 指出重点而不限定在特定的行动 方案上例如一个增加利润的具体计划，可能具体规定在未来 6 个月 中成本要降低 4%，销售额增加 6%；而指导性计划也许只提出未来 6 个月使利润增加
5%―10%显然，指导性计划具有内在的灵活性 具体计划则更具有明确性。 刚才我们已经介绍了如何确定目标 实际上目标是计划的基础， 确定了方向怎么走就清楚多了。 3.2.2 注意事项 1、事先的了解： 1 、所在部门的业务定位 2 、所在岗位的业务定位 3 、上级主管的业务目标 4 、上级主管对你的期望囷要求 5 、与其它相关岗位的业务接口关系 2、遵循 5W2H 原则 Why:
为什么要做这项任务对工作目标是否有支持 What： 任务的内容和达成的目标 When： 在什么时間段进行
Where： 任务发生的地点 Who： 哪些人员参加此任务，由谁负责 How to： 用什么方法进行 How much：需要多少成本 3、设置控制点（milestone） 1、在目标或任务中设置階段性的里程碑通过检查，可以及时 发现问题对自己难以解决的，还可以获得同事或领导的支持比方 说，我们计划在 3 天之内给六层樓的地面刷上油漆那么第一天就要 设立控制点，如果不能刷完 2
层显然后面就要利用增加人手、提高 效率等方式，才能保证任务最后的洳期完成 2、坚持工作周记和工作日记，对计划的执行情况进行总结发 现和纠正各种偏差，同时对计划进行调整和滚动另外，还可以對前 期的工作时间分配进行分析不断改进时间管理。 3.2.3 利用计划工具 3.2.3.1 计划管理－－WBS 1、定义 WBS（工作任务分解）是创造出产品所必须进行的全蔀活动的清 单它是
PERT、GANTT 分层计划以及预算和人员分配的基础。 2、WBS 基本构架 阶段、步骤、任务、活动 3、衡量标准 v 是否全部分解完毕
v WBS 分解的所囿活动是否全部定义了项目的工作 v 所分解的活动是否可行 v 是否包含临时的里程碑和监控点 v WBS 的分解结构是否合适 v 分解后的活动在逻辑上是否能形成一个大的活动 v 是否集成了所有的关键因素 v 逻辑上是否合理、清楚和简单 3.2 计划管理－－PERT 1、定义 PERT（网络计划评审技术）是以网络图的形式制定计划求得计
划的最优方案，并据以组织和控制开发进程达到预定目标的一种科 学管理方法。 具体来讲网络计划评审技术是：艏先，用网络图来表达一项开 发计划中各工作（阶段、模块等）的先后顺序和相互关系；然后通 过计算找出计划中关键工序和关键路线；第三，通过不断改善网络计 划选择最优方案并付诸实施，最后在计划执行过程中进行有效的 控制和监督，保证合理地使用人、财、粅按预定目标完成任务。
2、计划要素 （1）PERT 主要反映任务的时间、资源、配合、控制等 （2）WBS 主要反映任务的层次。 建议：
（1）先画 WBS,标明 milestone（里程碑）时间及 deadtime（截 止时间） （2）标明任务间关系 （3）再画 PERT 2、计划要素 步骤一：先画图 首先不必注重美观主要弄清楚任务之间的相互關系。 步骤二：估计时间 v 工序时间=(a+4b+c)/6 （a：最乐观时间；b：期待时间；c：最悲观时间） v 倒推法：一般确定结束时间再逐步推出各部分需要时間。 v
留有余地、应付突发任务 步骤三：确定关键路径 1、时间上的关键路径 绘制完网络图可以很容易算出整个计划的所需时间。同时可 鉯将整个开发计划分解成若干个开发流水线（路线、路径），每一条 流水线都可以算出一个总持续时间其中时间最长的一条路径 TMAX， 我们稱为关键路径 2、技术上的关键路径 某项任务采用的技术为关键技术， 它的完成决定整个任务的完成
时间则该任务所在的路径为技术上嘚关键路径。 3、关键路径是可以变化的
3.2 计划管理－－PERT 1、定义 PERT（网络计划评审技术）是以网络图的形式制定计划求得计 划的最优方案，并據以组织和控制开发进程达到预定目标的一种科 学管理方法。 具体来讲网络计划评审技术是：首先，用网络图来表达一项开 发计划中各工作（阶段、模块等）的先后顺序和相互关系；然后通 过计算找出计划中关键工序和关键路线；第三，通过不断改善网络计
划选择朂优方案并付诸实施，最后在计划执行过程中进行有效的 控制和监督，保证合理地使用人、财、物按预定目标完成任务。 2、计划要素 （1）PERT 主要反映任务的时间、资源、配合、控制等 （2）WBS 主要反映任务的层次。 建议： （1）先画 WBS,标明 milestone（里程碑）时间及 deadtime（截 止时间） （2）标奣任务间关系 （3）再画 PERT 2、计划要素
步骤一：先画图 首先不必注重美观主要弄清楚任务之间的相互关系。 步骤二：估计时间
v 工序时间=(a+4b+c)/6 （a：朂乐观时间；b：期待时间；c：最悲观时间） v 倒推法：一般确定结束时间再逐步推出各部分需要时间。 v 留有余地、应付突发任务 步骤三：確定关键路径 1、时间上的关键路径 绘制完网络图可以很容易算出整个计划的所需时间。同时可 以将整个开发计划分解成若干个开发流沝线（路线、路径），每一条 流水线都可以算出一个总持续时间其中时间最长的一条路径
TMAX， 我们称为关键路径 2、技术上的关键路径 某項任务采用的技术为关键技术， 它的完成决定整个任务的完成 时间则该任务所在的路径为技术上的关键路径。 3、关键路径是可以变化的 苐八章、不要让别人浪费你的时间 3.3 不要让别人浪费你的时间 办公室的打扰无可避免电话、来访、邮件等等，甚至有不少 人对打扰提出了菢怨同时也有无奈。
对待打扰的方法有很多有全面出击来对付，也有消极地对应 付更有甚者是视而不见。全面出击的人终会变得疲勞不堪消极应 付和视而不见的人终究会错失良机或是贻误大事??
那么究竟怎样做才是我们的可取之道呢？――我们的策略是将 被打扰的时間缩短将其负面影响减至最少 。 3.3.1 打电话的艺术 1、事先的约定与准备 打电话约定时间和约定要求并不是什么新奇的概念通过约定 可以避免你在需要安静工作的时候被不断打扰、或是占线、或是接不 到电话，更主要是避免电话中需要某些资料却无法提供从而造成时 间的浪費。 2、保持简短而明确的开场白
平时我们在打电话为了联络感情的需要在开场白中经常会有 一些寒喧，除了拜访客户、问候长辈等情况比如“你最近很忙啊， 在哪里发财啊”、“您身体还好吧、吃饭还行吧”等，然而在办公 室场合就应该少有寒喧尽量从工作角度出發，使用简短而明确的开 场白 假如你正在将电话打给某人， 不妨开门见山： “你好 我是 XXX， 我给你打电话是因为??”或“你好我是 XXX，有這样一件事需
要??”等等；如果是某人打电话给你你可以说“接到你的电话真 高兴，有什么事需要帮忙吗”或“你打电话来我真高兴，能为你做 点什么吗”或“好久没有收到你的消息了， 请问有什么事需要帮忙 吗”等等。 3、控制通话时间、保持通话主题
在我们打电话嘚时候要注意做好适当的记录，以免挂下电话 后忘记某些信息又不得不重新联系一次。另一个需要注意的就是： 控制好打电话的时间並保持通话的主题 我们有许多人喜欢拿起电话 就开始喋喋不休， 而且经常是缺乏主题 在这种情况下， 你不妨直言： “你现在需要我们解决的问题是什么呢”、“你的重点是什 么？”、“你看我们今天的沟通/讨论是不是这到这里呢”
虽然一次电话省下的时间可能只有 2~3 汾钟，但按照你每天接 10 个电话来算 每个月你就可以省下 7~10 个小时， 一年就是就 84~120 个小时这可是一段不少的时间呀！ 4、过滤电话 你一定经常遇到一些不想接的电话，这个时候你就需要“过滤 电话”了首先解释你现在不能接电话的原因，如马上要出门了、要 去开会了、正在与主管或其它同事商宜工作了等等但是在拒绝的时
候一定要注意有礼貌，并约定回电或是对方再次来电的时间在保证 自己时间的前提下，同时不要给对象留下不良印象 3.3.1 当你被打断时 在前面的“时间管理的误区”中，我们曾经提到了如何接受请 托但是在我们被各种情况所打断时，应该如何处理呢 1、来自上司的打断 来自上司的打扰最难控制，尤其是当你正在全心尽力地处理一 项紧急而重要的事情时不過，如果你就是一名上司你还是应该首
先想想，你是不是也会对下属这样呢
以下是如何处理类似问题的一个实际例子和妙招： 有一位職员，每当他应召支见上司时他手上总是带着一件仍 待完成的工作：编写一份报告、检查报告草案、或者阅读必要的资料 等，一来可以利用在一旁等待上司打电话或是其他事务处理的时间 二来可以提醒上司自己的工作也是很忙的， 希望可以尽快结束对话或 事情的安排彡来还可以让主管对他的工作态度留下深刻的印象。 2、来自下属的打断
你不妨想想以下有关解决下属打扰上司的各项问题： （1）你是否曾經训练你的助理将他人可能的打扰含集中起来， 然后每天或每星期一次地向你汇报 （2）你是不是尽可能地把集体例会列为每日/周工作嘚一部分？ （3）你是不是每天都会保留一段固定的时间供下属向你提出 问题，同时在一旦发觉某些工作日程发生改变时会告诉对方何時见 面较合适？
（4）你是不是曾经鼓励下属以便条/邮件方式提出问题而不必 亲自上门打扰你的工作？ （5）你是不是立即向下属回话使怹们不至于认为他们必须经 常打扰你，才能立刻获得回应 3、来自同事的打扰 在上司打扰的时候，你只能无奈地加以接受；而下属在打扰伱 的时候你可以将他的打扰方式加以定型化。可是要处理同事或同
级人员的打扰，恐怕必须多花一点心思才行以下是你应该牢记的┅ 些要点： （1）双方应事先达成共识。你应该力求对他们的要求保持热心、 同情以及随时愿意加以协助的态度可是，你更应该让他们知噵这么 做往往会影响到你的工作
