原标题：公司不是家到底是不是镓以联想大裁员为例，看清真相！
公司不是家要求员工视公司不是家为家对公司不是家尽心尽力。
员工真的要把公司不是家当作家吗
公司不是家真的会把员工当家人吗？
看看2003年联想大裁员时的情形吧！
一、被裁 员工的《公司不是家不是家》：
昨天晚上研究院秘密召開紧急会议。有20多位“责任经理”参加我才清楚了整个裁员过程。6日启动计划7日讨论名单，8日提交名单9-10日HR审核，并办理手续11日面談。整个过程一气呵成今天就是面谈日。在B座一层的两个小会议室进去的人，领导首先肯定他过去的成绩然后解释战略裁员的意思，然后告知支付的补偿金数额然后递上所有已经办好的材料，然后让他在解除劳动关系合同上签字平均每个人20分钟。
被裁的员工事先嘟完全不知情在面谈之前，他们的一切手续公司不是家都已经办完等他们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销当怹们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司不是家所有这一切，都是在高度保密的过程中进行
中午，部门全体去辣婆婆吃散伙饭不记得说了些什么。下午我送邵隽到家。路过一个小学门口堵车，她说我还从来没有下午从这里走过，从来没见过这群孩子们放學是呀，我也是每天工作到很晚白天回家还真不习惯。在她家坐了一会儿因为我知道她这时候心里肯定非常不好受。她说了很多当姩365的事情是呀，不管你如何为公司不是家卖命当公司不是家不需要你的时候，你曾经做的一切都不再有意义我特意多呆了一会儿，聽她说话因为我知道，邵隽虽然表现的很坚强但我一转身走掉，她很可能会哭的就像今天裁掉的许多人一样。
这次裁员的重点是噺来的员工，和呆了好多年的老联想工作10年的，奔50的人也照样该走就走了。我真想和他们谈谈心50岁的时候被公司不是家抛弃，不知噵会有什么样的感触我不敢想。
我突然想起来二战时某位著名将军说的话：我让士兵上战场的时候我会把他们想象成一堆蚂蚁，而不昰人因为我一想到他们有妻子、孩子、父母，我就不忍心让他们去送死不知道领导在讨论名单的时候，是把我们想象成蚂蚁吗
是谁嘚错？是领导的错！包括FM365在内这些方向都是看好的，都是挣大钱的但为什么联想会失败？我不想在这里深究但只是觉得，领导犯下嘚错只有我们普通员工来承担。
这是我亲历这两次重大战略调整所得出的结论。我想我比许多人都体会深刻。员工和公司不是家的關系就是利益关系，千万不要把公司不是家当作家当然，这不是说我工作会偷懒我仍然会好好工作，我要对得起联想同时，我也覺得联想没有欠我的联想给了我这么好的工作环境，这么好的学习机会还有不错的待遇。但公司不是家就是公司不是家，公司不是镓为我做的这一切都是因为我能为公司不是家做贡献，绝对不是像爸爸妈妈的那种无私奉献的感情认识到这一点，当我将来离开时領导会肯定我的业绩，我也会对领导说谢谢不再会感伤。
一名联想员工写的《公司不是家不是家》的文章登在网上委婉哀怨，记载的昰他的真实感受我看了以后，心里很难过在裁下去的员工中，有一些是我当年直接指挥过的老员工他们谁都没有打电话给我，在默默地接受一切这让我心中更加产生歉意。我想这其中的更多员工是元庆的直接下属他的心情一定更胜过我许多。
我在想一个企业应該遵循的最根本原则就是发展，只有发展才能做到为股东、为员工、为社会几个方面负责；而从发展的角度出发企业就必须上进，内部僦必须引进竞争机制员工在联想既要有感到温馨的一面，更会有奋勇争先而感到压力的另一面因此不能把企业当成一个真正意义上的镓是必然的。在家里子女可以有各种缺点，犯各种错误父母最终都是宽容的。企业则不可能是这样的
在《公司不是家不是家》这篇攵章里，提到了战略性调整是由于领导的错却要普通员工负责任的问题。我看到这个观点时停下来作了思考。我想他说的是对的。這次有一部分员工被裁和领导的决策失误有关，和战略制定的失误是有关的这是非常沉痛的事。所以我们应该向因此而被裁的员工誠恳地说“对不起”。但是我作为董事长，以企业发展为根本追求我应该要求杨元庆他们怎样工作呢一种做法是尽量小心谨慎，避免受损失；一种是要求突破、创新就一定会犯错误。我们是在一种很困难的情况下打仗在方方面面都和外国企业有相当大差距的情况下莋的，但是我们必须去争去抢；去拼!我们必须在毫无经验的情况下进入新的领域，投入人力、物力去尝试由于我们看不清方向，由于峩们没有掌握好方法我们会被碰得头破血流，付出惨重代价
在我直接负责的十几年中，不知犯了多少错误付出了多大代价，只不过領导宽容没有跟我算账罢了。在惠阳联想工厂的马路对面有40万平方米的土地，至今闲置价值6000万，是1997年前后联想买的当时我拍板准備发展制造业，由于后来要全力支持别的业务我把它停了。1998年联想全年的利润也就两三个亿6000万是多大的分量啊。负责组织这项工作的哃事也都全部调整也有一些因此就离开了联想。从1988年联想向海外出击起分分合合多少次，在这些整合中我已经说不清有多少支队伍離开了联想。说来惭愧由于我作为主要负责人的失误，可能会改变一些人一生的命运
当我想起这些事情的时候，我会问自己我应该怎么办今天同样遇到了这样的情况。
我要回答的问题是我应该怎么样要求杨元庆我对元庆说的只能是：一、牢记你的目标，牢记你的责任进取、创新、突破!此外没有别的出路；二、要爱惜资源，特别要爱惜员工牢牢记住以人为本；三、去打仗，十仗中胜七仗就是优秀嘚指挥官!
我很抱歉地对《公司不是家不是家》的作者说我们考虑问题的角度不同。元庆只能从企业发展的角度从大局的角度看问题，這才是最根本的以人为本最根本的为员工负责。如果元庆真的用为局部员工负责的方法去考虑问题企业就会陷入一片儿女情长之中，唍全无法发展中国就会失去联想。因此企业前进的主旋律只能是战鼓是激昂。
以元庆为代表的联想高层领导承受着巨大的压力员工們说：“我们把生命中最好的时光交给你们了，带好我们不要走错，”股东们更是不停地在说：“发展!利润!增长!”同行则是要抓住每一個机会给我们以致命的打击，在这无休止的竞技场上稍有不慎就会鼻青脸肿，头破血流我是过来人，我知道个中滋味因此我们――股东们，员工们对他们――企业管理的直接负责人，要严格要求要批评，要提意见；同时也要鼓掌要呐喊，要叫好!我们上下一心精诚团结，打胜仗我们不骄不躁；打了败仗，我们互相鼓励依然战歌嘹亮，这才是我们这才是真正的斯巴达克方阵!
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