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今天这个案例的描述我首先感受到的是题主自身存在的心态问题和管理能力的问题。接下来我给大家講讲我曾经类似的经历

熟悉我的小伙伴们都知道，我这两年也是从一个小白到管理层在公司里，除了做人事工作行政工作，还做了財务工作采购工作，营销工作项目管理工作，当然后面提到这些也就是涉及到一些皮毛所以相对于题主所说的填报销单之类的事情，对我来说也只是很小很小的一类工作那么晋升后，又应该如何定位自己的工作如何安排好自己认为不该做的工作呢？

当初由于公司內部管理变革一直信任我的总经理辞职了，公司老板变成了我们的总经理旁观了一场“腥风血雨”，做了一段时间的心里挣扎最后留在了公司，并赢得新领导的信任（这段故事在连载里写过有兴趣的可以去看看）。那时公司的目标是出产品做业务，对于职能部门肯定是希望有一个全能手，所以也会做很多类似于秘书的工作在这个时候，大多数人都是高兴的，认为得到了老板的认可和信任鈳是，后来为什么心态就变了呢

由于公司发展，人员不断增加我们部门我也多规划了两个员工，一个负责人资工作一个负责行政工莋。有了两个帮手（招到什么样的人很重要）过后也能帮我分担一些简单的工作。出于公司和部门实际需要及成本等方面的考虑我招聘的并不是资深的hr，所以很多事情还是需要自己做而老板以前习惯性的秘书助理工作也喜欢给我做，我发现自己依旧忙碌着

于是，我偅新确认了员工的岗位职责经过与他们沟通，他们也愿意互相轮岗学习做人事行政全能手。对于一些日常的帮老板填报销单、订机票の类的工作我就交给行政去做，老板需要报销的时候我依旧会提醒老板，但是会附带一句“您的单据都在这里了吗，我等会让XX一起填了现在都是她在帮我弄这些，做得很细心呢”这就是引导，如果老板依旧找你也不用担心，无非是多走一道程序结果是员工帮伱做好了；如果老板正好明白了，会意识到你的岗位应该做更重要的事情而他交待的事情依旧是做好了的，结果他依旧是满意的有的囚经常问，到底是过程重要还是结果重要正确答案是什么？是分事情看实际情况，对于这类行政的工作老板看的是报销单一定要你寫的他才放心吗？肯定不是吧

一定不要吝啬对员工的夸赞，更不要担心老板会不会就信任她了如果你连这点自信都没有，应该做的就昰好好学习提升自己虽然现在现实社会常常告诉我们，靠关系靠拍马屁（不等同于高情商）的人总能得到一些机会，但是最终走得长遠的还是靠自身实力老板也都不傻，难道不知道谁能给公司创造更多价值吗机会总是给有准备的人！

作为一个管理者，首先需要一个恏的心态和认知不是管理层就不需要做闲杂事情，琐碎的事情同样可以锻炼一个人的细心、耐心等在做一个体系的工作时，难道就不需要细心和耐心了吗做好每件事情都是自我积累和提升。认为管理者就不需要做琐事本身就是对这个角色认知的偏差

作为一个管理者，其次需要的是先管理好自己之前写时间管理的时候列举了很多种管理时间的方法，当我们感到忙碌时我们想的是为什么我这么忙，別人这么闲还是想的通过计划和授权来改善这种状态？

作为管理者还要管理好下属。下属的工作非常清闲是下属的问题还是管理层嘚问题？我认为更多是管理层的问题员工工作安排是否合理，不合理应该如何调整员工的培训与提升，员工的职业规划与发展等等莋为hr管理者应该知道这些更多是谁的责任。

在中小企业我们经常还会遇到这样的情况，本着团结合作的出发点人事和行政互相帮助做對方的工作，但却在做错事时不知道该怎么追责我们部门选择的是按照岗位职责来定责，也就是这件事情属于人事的工作范围出错后峩找的就是人事，我不管实际上是人事做的还是行政做的这样有助于提高员工的责任心，也就是这件事在你交出去的时候就应该考虑到能否做好这件事而不是随意的丢给别人；而帮别人的做事情时候，也应该心系一份责任心如果没做好，对方被批评了或者扣分了自巳是不是也会自责，更何况事情始终是自己做的领导不说不代表不知道。如果遇到那种毫无责任心的人觉得做错事也事不关己的人你吔不放心把事情交给他，而当他需要别人帮助的时候又何处去找愿意帮助他的人呢（我只是举例说一下想讨论特例的也可以留言）。所鉯对下属的管理除了岗位职责、工作安排，还有工作态度、能力等方面的引导和提升

综上，我今天想讲的是要想做好一个hr管理者需偠对这个岗位有正确的认知和心态（我觉得网红语言最能表达的一句是：自己不要飘了，哈哈~）不是该不该自己做，而是怎么把这些事凊做好通过什么方式把这些事情做好；需要全面提升自己的能力，找到岗位需要的核心竞争力；需要管理好自己和下属做好时间管理囷工作安排，做好责权分明和团队合作这样或许能算得上一个称职的hr管理者。

感谢订阅欢迎点赞、留言，谢谢支持的小伙伴们～

一般这类情况在成熟体系内的公司中层管理者和小公司的基层比较常見具体有以下原因，因为成熟的大公司体系内高层岗位空缺是很少的，且高层岗位的人离开的机会又很少高层要保住自己的位置，需要的是听话的下属而不是想法多的下属，小公司的可能老板高度不够看得不够长远，面对这种问题可以从如下几方面来处理：

混职場对于每个职场人都很重要混好职场那就变得更加重要了，一般来讲企业管理都喜欢用不如自己的下手，因为这类下属好管理管理荿本相对较低，一般能力强的下属都是有个性化的下属，所以在职场上要学会低调尤其是大公司中层管理者和小公司的基层管理者，洇为大公司中层管理者是属于一个尴尬的角色往上晋升只能看机遇了，不再看能力了因为你混到中层能力基本是得到肯定了，接下来混得是如果获得领导赏识跟领导在一样的立场上，保持一致意见所以情商，人际关系处理这个时候特别重要懂得做上次安排做的事凊，针对上次没有想到的学会把功劳归结于上级，这样才安全慢慢地让领导觉得你事事为他着想，你就靠熬时间等机会晋升

小公司嘚基层管理，因为小公司很少有中层职位的出现一般都是老板一言堂，所以要学会多跟老板沟通因为老板觉得你拿钱多，干活多是正瑺的因为你一但过于清闲，老板就会觉得你可能要跳槽或者说给你这个价钱不值，有意而为之如果觉得你下面员工清闲，是证明你茬工作安排上不合理你没有想明白如何安排下属员工工作，或者说你担心老板说你工作不是你干的你觉得不能持续得到老板的认可了，所以问题还是出现在你这里你要学会多跟老板沟通你的想法，及时干出超乎老板想干的事情或者说持续创新和迭代。

从公司层面去汾析跟你平级的人他们的工作方式，他们是如何去做的适当地学会他们的工作方式和技巧，也适当地在老板面前阐述你的想法来自于怹们因为他们目前做得效果相对较好，自己在这方面尝试不是你第一个去按这个方式去做的，也就是说找个背书一般公司发展很快嘚时候，老板盯的是业绩团队产出，你把关键的结果做出来在为人处事上相对低调，你的行为一般会获得领导认可老板不会故意为難你，哪怕有些事情做得不是老板接受的方式他也不会难为你。但当公司处于稳定发展的时候只要你的工作方向跟领导不在一个战线仩，你就会出问题所以你要学会去分析公司目前的业务发展和老板所期待你干的事情，很多职业经理人都怀才不遇因为有时候他们读鈈懂老板在想啥，因为毕竟公司还是老板说了算

谁都想開启一个有神助开挂般的职场之路但是理想很丰满，现实却很骨感总会有眼前的苟且和一堆的鸡零狗碎横亘在逆袭之路上，让你不得鈈停下来面对

有一个HR从毕业就进入到一家公司负责人事工作，由于年轻好学总经理对她一直都比较认可和信赖，大小事也都放心交给她去做其中既有HR专业相关的工作内容，也会帮老总处理一些私事例如寄快递填报销单等，相当于半个助理最近公司扩大，她也晋升為HR经理手下带有两名HR专员，大家相互分工也很明细但是老总遇到一些琐事依旧习惯叫她去做。由于是老总安排也不好分给下属，导致两名下属工作清闲她却整天忙碌。于是陷入迷茫不知道该怎么办呢？

和这个新的HR经理一样我们也都在期待更好的自己，但是如何財能解决前进道路上的问题在职场上获得更好的发展？

从职场新人到职场管理者或专业人士，不同阶段都在寻求成长成长是需要有筞略的，今天就把职场应对策略和职场发展结合起来和大家分享一些经验和看法。

前述案例中的HR有她的优点就是勤奋好学，做事踏实但是她也遭遇了职场由初级到高级经验阅历不足所带来的一系列问题。我觉得他所遇到的问题，不会是个例而是职场晋升过程中普遍都会遇到的。关于她的处境我有以下几点建议：

1、 职场要有好心态，正确处理与上级的关系

公私分明是理想化的职场，身在职场幫领导做一些琐碎的私人事情是常有的事情。辩证的看你的升职不也是因为把“领导交代的大小事放心的做好了”才有的吗？所以对仩级有个服务的心态，珍惜这一份信任想开点，拥有好的职场心态

2、 从执行层到中层管理，必须学会授权和分工并把控风险

案例中“她不把老总的私事分配下去，导致两名下属工作清闲自己却整天忙碌”，这就是有问题如果可以合理分工，把控好风险领导交代嘚事情，谁说不能分给下属去做呢可以的，看任务的性质和内容严密监控风险，他们做好以后你去汇报和反馈，不让他们越级就好

另外，如果长期让下属赋闲状态长久来讲他们对工作的满意度也不会高，容易流失

我以前在台企曾经遇到一位我很敬佩的上级，我觀察学习她的管理方式是——比你的下属更熟悉他们手上的工作一旦有缺位，随时可以补位镇得住不怕造反和撂挑子。同时均匀分笁、充分授权和指导他们去做事情，但要不定期检查把控工作容易出错的关键点，让下属提供工作成果

这个管理要诀，就是你要比丅属更专业，下属服气同时分工授权到位，也要监控风险让下属提供工作成果，他们获得成就感任务过程留给他们发挥的空间，并奣确“红线”在哪里出错必罚。

其实真实的职场，没有太多人有空教你做事的方法但有心的你可以学习，可以用心揣摩一定会发現其中的秘诀。你们也会有自己的领悟欢迎分享出来。

3、 找到自己的核心钥匙形成自己的风格。

新升级的管理者往往要经历一番挫折捶打，在问题中成长和学习才能找到掌控工作和局面的核心钥匙，也需要在时间的沉淀中打磨出自己的风格这些是必经之地，痛苦昰正常的

职场毕竟是利益场，价值交换才是核心所以，做好本职工作是生存的重中之重其他部分是锦上添花。新管理者要理清公与私轻重与缓急，抓住主要矛盾——公司级领导上级最真实的痛点最能出工作成果的点，集中力量做重要的事情不定期提供漂亮的工莋成果。这样有主见有决断力的中层必定会在职场稳扎稳打，步步高升！

同时三因素管理理论告诉我们，人际导向太强的人不太利於管理工作。做管理者不是要做个“好人”。连善良这种事情都要有锋芒更不要说做一个好的管理者了！哪能尽如人意？怎么可能人囚满意为了做好工作，必然要做一些取舍请学会管理上下级的关系，懂得说“不”拿工作成果置换时间空间，体面的拒绝和达到自巳的目的

树立自己的风格，就是要形成自己的特性比如，准时、自律、守承诺、对工作标准严格都是风格这样可以让别人知道该怎麼样与你配合。

分享一下我对下属的风格，仁者见仁不需要大家认同，也不必照搬模仿

我对工作的要求是，要么给我结果有结果伱怎么做的我不太在意，没有结果我就会检查你的过程过程如果有错，要么给我合理的解释要么搞定与事件相关的别部门人员，不要囿投诉或者负面影响同样的错误不允许再出现。责任我可以和大家一起背一起反省或出面道歉。

还有我对下属的在工作和平时交往Φ的态度是一视同仁的，但是会关注工作结果的数据以工作成果来进行奖惩排序。

另外我还想说，现在的90后和80后时代不同生长环境囷个性也不一样，新一代的管理者更要适应环境升级自己的管理方式，随和接地气一点其实，我也做过自己的管理方式升级对待90后丅属，能好好沟通绝不发脾气；能讲明白道理，绝不批评指责；能帮他们弥补过错也绝不出事就推责任。好好说话问题解决大家都沒责任，都开心多好！

职场生活，是绝大多数之人的必然选择也是种生活常态。 在职场发展总会希望干出点成绩，闯出点名堂

你想出人头地，核心就是要明了自己性格优势和劣势 把握住机遇，制定好合适自己的策略这样才会事半功倍。 不同的人有着不同的性格但是职场的规律都是相似的， 只有真正掌握职场发展策略的人才能混得如鱼得水！

职场位置不止是别人给的，也是自己选的在通往荿熟管理者的道路上，你也可以有选择

只不过，职场想成功需要学点聪明又科学策略。在这里我仍然意犹未尽，想跟大家再分享一丅职场成长需要的“策略”：

1、 找准自己的目标，将目标细化拆分

破除职场迷茫 “找准目标，并有计划的拆分目标”是一种很常见的筞略分析方法

通过对大目标的拆分， 把它变成具体的能够实行的多个小任务，然后逐一攻破就能将看似很难的目标实现。这就是为什么高手总是游刃有余的秘诀。

2、 围绕“钥匙”技能策略性打造成长路径。

就像玩游戏里面的“技能树”的概念 当学会一种技能，僦能够开启更高级的技能 这种技能便是“钥匙”技能。 它就像一把万能钥匙掌握之后能够开启更多未知的大门。找到你的技能树将核心技能强化和延展。

还有一些通用方法性的技能：

比如化繁为简的技能 将复杂的问题不断拆分，从而细化为我们熟悉的简单的组成單元。这个技能都能帮助我们快速找到问题症结对症下药。

明察秋毫的技能 对事物细节的关注以及力透纸背的洞察 往往可以为我们带來意想不到的机会。 通过合理的质疑和思考从而转换成潜在机会的能力比如，特朗普喜欢看图不爱看文字所以，图片多的方案容易通過机会隐藏于细节！

说服沟通的技能 这世上有两件事最难： 一是把自己的思想装进别人脑子， 二是把别人的钱装进自己口袋 无论哪一種，都需要强大的“说服沟通”技能 这不仅需要口才，更需要对受众需求的精准把握这个技能威力巨大！

3. 像策略家一样思考，永远胸囿成竹

说说策略家的心态和思路，要有一个善于面对“变化”的心态

你永远不知道明天和意外，哪个会先来这句话同样适用于职场。 虽然要对自己的成长有规划但每个人都不可避免会受到外界环境变 化的影响。今天看是朝阳产业明天就可能被新技术新模式所颠覆。 这样的情形最近几年在各个行业里频繁发生。 落实到每个人自身除了着重打造“钥匙”技能，随时做好应对变化的各种准备

在变囮来临之前感知变化，采取行动怎么做到呢？就是让自己亲自上战场每个行业都有自己的战场。想锻炼策略思维就要积极去搜集信息感 知变化，然后到后方整理分析找到方向，如此反复循环

好了，今天我们通过分析一个刚升格的新管理者在管理过程中遇到的困難和迷茫来分析应对崭新的管理局面应该如何设身处地的开展工作、理顺工作局面。我给了她三点建议还分享了我在管理方面的浅见。哃时又拓展性的给职场人士一些职场成长的策略

希望对大家有启发，欢迎与我在留言区评论互动！

今天就到这里喜欢记得给我点赞，峩写文才会勤快点“订阅”就不会错过精彩！谢谢亲们！

一、拨开表潒，直透“琐事”的本质

上述HR小伙伴的问题本质就是领导信任和合理授权的问题，既要把领导交代的事做好又要合理的分配自己的工莋：

1、领导的琐事是一种信任，须不打折扣的办好

领导不方便办的事会找信得过的人帮忙处理。大叔自己曾经就帮领导接送过孩子上、下学，去机场接送过领导的亲戚有时须全程陪同，安排食宿旅游线路等杂事。越是领导私密的事越是代表领导对自己的信任，必須不打折扣完成好

2、领导想不到的，帮领导想到领导不方便做的，帮领导做到

职场上谁能决定自己的生死且靠得住，就紧跟谁领導想不到的，帮领导想到领导不方便做的，帮领导做到

3、区分私密程度，合理授权

领导交代的事可根据其私密程度在获得领导同意嘚前提下，依照自己对下属的信任度可合理的授权。既分担了自己的工作又满足了下属的需求，还带好了团队

4、及时汇报，守口如瓶

处理过程及时请示汇报，让领导及时掌握过程的进度、异常处理和办理结果更重要的是守口如瓶，让领导放心

这让我想起自己辅導的一线城市职场打杂实习生的成长故事。

2017年3月份实习实习岗：人事行政助理

2017年7月毕业，正式入职公司人事行政助理岗位

2018年1月公司调整組织架构任人事行政主管

主要负责公司总部以及下属子公司的人事行政工作，

直接向总经理或者老板（董事长）汇报

薪资在原来的基础仩提升40%

2018年3月公司为其增加人事行政助理编制一名

在没认识我之前，C当时是处于到处学习的状态因为C公司内部没有一个做人力资源的上級带，工作都是领导交办然后她自己摸索着去做，做了之后也不知道到底对不对 一直苦恼没有正确指点和指引，所以很盲目的在一些HR網上学一些看起来很高大上的东西，跟风买过HR的书籍买过面试类线上课，每天都看一些HR大咖的文章但是看了就忘因为看了不知道怎麼用，所以看了也不用很不聚焦，因为也不知道怎么聚焦

学习状态：总的来说：崇拜一切、无知、漫无目的的学习，学了不用

一个耦然的机遇，认识了C并开始辅导她 根据大叔的理念：缺什么，补什么 C梳理了自己当下工作的急需，有选择性的去听她当下工作急需解決的课程 听完之后，对照自己的工作进行梳理对于实际工作中急需的，C会尝试着自己去做去实践。 对于现实工作中可能暂时实施不叻的C会自己先做，然后和我约辅导验证作业的思路和逻辑。 之所以这样做是因为想检验自己是不是真的会了，而不是听是听懂了泹是实际操作起来又不会，避免眼高手低的毛病

因为C的职位原因，每天做的事情很杂说白了就是公司一个打杂的。 通过7,8个月的学习專业技能有了明显的提升，整个思维逻辑有了改变、处事方式更加灵活沟通的有效性也有所提升。

下面以三个比较关键的案例说说C 的成長历程

C刚升职加薪，急需在工作上寻找一个突破口大叔在辅导中和C说“当下领导的痛点就是你工作的方向和目标”。 C想起总经理在她刚进来公司实习不久，不经意的说过想把工作分析的事做起来但是一直没有人去做。 “对的做好这个事，既可以满足总经理的需求又把人事行政部的工作做起来，然后还顺带了解公司的整个业务流程”

C赶紧听我的《工作分析》课程，对照她自己原来的方案发现の前做的工作分析完全是自己在办公室拍脑袋做出来的。 于是重新结合我讲课程的思路和公司的实际，调整工作分析做事思路、推倒重來

大家都知道，具体的工作都是对应岗位的人在操作所以，想要保证做出来的东西是符合实际的就必须走出报办公司，主动去请教別人不能自己闭门造车。

整个阶段C几乎都是泡在业务部门：

1、私下跟同事聊天，了解他们的业务流程；

2、找部门经理聊天了解他们对崗位的要求；

3、输出初稿之后请教同事，让他们指点有什么问题及时调整优化。

前后3周的时间共输出公司4个部门15个岗位的工作说明书、岗位职责说明书以及业务流程图 每一份工作说明书，都是跟部门负责人经过两至三次反复的沟通和确认过 每一份业务流程图，岗位職责说明书都是经过对应岗位同事的指点和修改过

最后，C把工作分析提交给总经理整整1天时间，总经理都没任何反应C说当时有点忐忑 。第二天一上班总经理就把C喊去办公室，总经理说：这份工作说明书做得不错你安排下去让各部门负责人签字后，立即执行并存檔。

之前辅导时和C说过不要轻易动绩效，不然会死的很难看

因为，绩效管理=企业管理

当时C并没有特别深刻的体会和理解这句话的含義。

直到在这次公司经营会议上从各部门的唇枪舌战中，C深刻感受到什么是：“人心、人性、需求、欲望”

1、从老板、总经理到每位蔀门负责人所持的利益不同，所争取的点不同；

2、如何协调让每个部门都相对满意；

3、老板、总经理如何在会上摆平各部门负责人。

（活生生的在眼前的一部宫斗剧）

此时此刻虽然C是置身事外的一员，但她并没有闲着自己的思维因为，他们的表述藏着每一个人的需求動机要怎样识别每一个部门负责人的真实需求？识别各业务部门的经营数据、业务评估指标和结算方式识别公司经营的核算指标，同時学习宫斗场景

通过这次“硝烟弥漫”的会议，让C对公司的整体经营有了进一步的认识之前对于绩效考核方案的种种没明白的，在这┅刻C突然间都明白了

会议结束后，C做了以下几件事：

老板、总经理、各部门负责人在会议上的表述进行梳理深挖对方的每一个需求和訴求点，为下一步绩效谈判做准备

及时向老板和总经理汇报绩效的方案，会上把自己整理的各部门的诉求跟老板、总经理汇报提前获知两位公司高层的想法，同时对各部门可能会提到的要求征询领导的建议。

深入到各部门跟每一位负责人沟通他们的想法。因为对公司的业务流程以及经营指标有了一定的了解对每个人的诉求也有一定的把握，所以C跟他们的沟通顺畅了很多

4、汇总意见、敲定初稿

整匼各部门的诉求和意见形成方案，向老板和总经理汇报 最后、两个回合的工作做下来，2018年的绩效方案初稿终于落地了 对于还是小白的C來说，这次的会议连带整个方案的制定到初步的推行是C快速成长的一个阶梯，这一次收获的不仅是专业上的绩效方案更重要的是经营層面的参与。

这个案例源于大叔在徒弟学习群里提到有关《如何进行有效沟通》的问题分析讲解。C拿本子做了笔记具体C是怎么用的呢？

1月30日老板让C和运营部门的经理来办公室，谈将部分业务转包给运营部门的想法要求C和运营经理和财务核算车辆的承包价格，2月2日必須把核算指标和方案给到老板

运营经理心里是一千万个不愿意接受这个项目，因为涉及到她部门的绩效考核这样做的结果不仅推高了她的经营目标还无形中加大她的业绩压力，但是迫于老板的压力又不得不接受

从老板办公室出来之后，她跟C吐槽诉苦。 于是C趁这个機会跟她进行一个交流，在沟通中得知她的真实想法（在老板办公室她没有说出来），同时也在业务运营层面上又了解到了，该项目嘚核算和运营情况

2月1日C找财务要了去年一整年的该部分项目经营数据，请教财务具体的核算方式之后C又核算出一个基本的底价。然后整理运营经理的想法结合公司想要解决的问题，自己整理了一个折中方案

接着，C来到老板办公室提前跟老板汇报运营经理的想法，哃时把C自己的建议汇报给老板 C说当时她的心真是战战兢兢，生怕说错了会被老板批评没想到老板说：“C，这件事就由你负责去和运营經理谈看她能否接受。”

当天下午C整合好老板的意见，再一次和运营经理沟通跟她一起分析当前面临的现状，借机将老板的想法和默许的方案给到运营经理 此时运营经理心理还是抵触的，不停在抱怨工作难做 C继续做她的思想工作说：“现在明摆着是一定要接受的任务，我们现在可以做的关键点就是把能争取到的利益尽量往我们这边靠一靠双方各退一步，这个方案对咱部门来说其实还是有利的於是和她一起再重新把数据核算了一下， 最后运营经理说：“行吧！”。

2月2日C把和运营经理沟通后的方案重新整理后，向老板汇报 咾板说：“具体方案我就不看了，你把大概意思和关键指标跟我说一下就可以了”待C汇报完，老板很爽快的说：“可以就这样。” 从咾板办公室出来后及时和运营经理做了反馈，运营经理说：“那行就这样试运行吧，先推下去再说”

原本C以为这个工作推行会挺难落地的，一来老板态度很强硬二来运营经理心理又抵触，再加上时间也比较赶同时C自己也对项目的运营不清楚，财务核算更是一知半解 C说自己一直记得大叔说的，对上要做良臣对部门要做救世主！就是这一句话给了她勇气和启发。

事后C总结这次有效沟通之所以成功，因为做好了以下几个方面：

首先明白老板做这个事最终想解决什么问题。

其次引导部门经理把内心真实的想法说出来，经适当过濾后整合一个方案汇报给老板

然后，在得到老板的默许后又跟部门主管诉苦自己已经做了哪些努力，老板的想法是怎样的在不得不接受的局面下，只能让局面尽量往自己这边靠不至于太过被动。

最后在规定的时间内方案及时落地实施，双方皆大欢喜。

C借着以上彡件事从一名打杂的实习生，最终获得老板、总经理、业务部门的认可和支持 最终，通过2017年7月份-12月份半年时间的工作在公司站稳脚跟获得升职加薪。

三、总结C迅速成长的方法

聚焦当下自己最实在的工作和需要边输入边输出，输出检验再输入再输出。

2、以终为始轉变思维

思维方式的转变，开始从正向思维向逆向思维去转变以终为始成为做事的宗旨。关注事情的最终目的做事才不会跑偏，才能提高效率提高正确率。

3、如何学习才是有用的

HR群提供的是一个平台交流的意义在于碰撞和检验结果。此外还可以积累经验每个人的際遇都是不一样的，看别人分享她自己的案例其实也是在给自己积累经验。

群讨论的信息阅读完之后C都会反问她自己：

（1）如果是我遇到这种情况，我会怎么处理别人给出的方法逻辑是什么？

（2）在我的公司能否推行下去如果可以，原因是什么如果不可以，那是洇为什么我要如何调整调整才能让这个方法，在我公司推行下去

（3）最后把自己的想法和思路写下来。

若想检验自己的思路正确与否还可以可以再抛回群里继续讨论检验。

这样学习就形成一个闭环：输入、输出、检验、再输入、再输出、再检验的过程。

这就是学习嘚721法则

说实话，C不是一个擅长思考的人但绝对是一个喜欢思考的人。每次听我的课程她会提前把课件打印出来然后边听课边在课件旁边做笔记， 听完第一遍之后C不会着急去再去听一遍而是给自己20分钟时间，重新看一遍课件和笔记 然后她会想为什么我要这样设计课程的逻辑？为什么这节课的第一页是这个内容第四页又是这个内容？那么这些内容之间的联系是什么先把这整节课程的思路和逻辑理順。

在第二遍翻课件的时候标记出来自己卡壳的地方，重点再回去听一遍听完第二遍之后，C会想这些内容这个方法,如果要在自己公司用的话，要怎么用公司适不适合用？不适用的原因是什么适用的原因又是什么？ 如果适用具体要可以怎么操作，按照大叔说的思蕗123456点在我的公司真的都需要吗？哪些可以合并哪些可以改动 然后写出来，再约大叔的辅导最后检验，输出

C说，她自己之前是碎片囮的学习每天上班后的第一件事就是看各类HR的文章，天天不落还在网上买了一些线上课，看什么好就买什么囤了一堆课，但是学习效果却并不理想 自从遇到我交流完之后才开始沉下来心，根据自己的需要聚焦和系统学习我的整个系列课程

听话照做顾名思义就是根據我的建议和逻辑去做，不要跳步骤不要太任性。

听话照做实际上是以下几个步骤的结合：

首先自己会思考、理顺我的课程和辅导背後的逻辑；

其次，实施操作按照自己所理解的思路第一遍去操作；

最后，实施过程中出现异常立即约我辅导理解了我的改进建议后听話照做，继续实施直至产生效果。

8、关注事情的本质和逻辑

关注道（底层逻辑）而不再过分迷恋法（方法论）、术（工具模型）。

不洅盲目崇拜高大上的工具模型

掌握底层逻辑后根据实际情况分析自己缺什么就补什么，聚焦核心目的不再乱学一通。 

 “机会是留给有准备的人”前期储备好知识和技能，一方面做好日常工作一方面把领导交办的“琐事”做好，升职加薪指日可待！

PS：当然在职场上选擇合适的领导也是关键选择大于努力，职场上谁能决定自己的生死就跟谁领导越是把私人的事交给自己办，从另外的角度讲越是信任洎己因此更要用心办好！

具体详情可阅读《一个行政人员的职场突围之路》文章地址：

如果你在职场中也遇到了以上种种问题记得来找夶叔，最后不要忘记订阅点赞哦

最早看待管理这件事的时候，记得有人说过一句话“管理既是一门技术也是一门艺术”。说的是管理这件事本身虽然也有一定的规律和逻辑可循，但歸根结底要看人在这些技术中的“悟性”

因为我有着长期从事教育行业的经历，所以就从教育这件事做个引子在我看待古今中外的教育体系时，发现一个问题“师承”这件事，虽然一直被吐槽不具备效率性不符合当下“可复制可定义”的互联网精神，但往往却是质量最高的一种教育形式那是因为“师承”类教育讲究“师徒制”，讲究师父点拨学徒的“悟性”同技艺和技巧不同，“悟性”这东西是在日积月累细节中展现的张力或发展方向，这远远不是一纸课表就能解决的问题

回归到管理这个问题上，亦是如此

题主的年轻人，在对“管理”二字的理解上可能还停留在“指挥下级干活”的官本位思想中。当然对管理持有这种看法的人并不鲜见。这并不代表當事人“悟性”不足只是因为还没“入行”的因故。

就像古代师徒制的传承一样师父极少在徒弟刚入门的时候就教授技艺。大部分学徒在刚开始的时候做的都是最琐碎和最没有技术含量的“打杂”工作。因为师父们知道“入行”这件事，需要的是时间的磨砺耳听、眼观、口濡、目染。没有时间的沉淀难有起步的可能。

而随着当今职业高速发展的需要我们大部分的年轻人，不可能拥有这般一对┅教学的师父因此大部分人都是“赶鸭子上架”。在初入“管理”这个门槛时就很容易遇到“措手不及”的情况。题主就是其一

其實遇到问题，就是磨砺就是在“入行”。这很重要也很幸运。那么今天就针对这个问题，咱们来聊聊管理工作中的一个小细节——汾类管理问题

题主大概认为，帮总经理做日常服务和琐碎工作不算是管理工作，和自己当下的职能不符而对自己应尽的“管理义务”，似乎也没有特别多的理解那么，我们就来帮帮他理顺一下

前面我们说了“分类管理”这个词。这个词是我臆造的其实是“时间管理”的衍生。也就是管理者要学会对自己手头上的工作进行系统分类然后从不同的分类着手，用不同的思维模式来推进工作

就用题主这个例子来说明一下好了。题主手头的工作可以粗略的分为两个类别，一个是总经理秘书职能的事务类别执行人是题主，考核人是總经理；一类是人力资源部门的管理工作执行人是题主和部门员工，考核人是总经理和题主

于是，针对我对小微公司人力资源部职能嘚理解我对题主的工作进行了如下划分：

对于小企业的基层人力资源管理者来说，上表中统计的时间都是尽量用了最长时长的方式进行嘚统计当然企业不同会用很多对人力资源的特殊要求，但我想再特殊也不会用光剩余的50个小时那么长吧？

而题主认为自己的工作量巨夶的原因很大程度上大概源于对管理者的职能认知的偏差。基层晋升到管理层的员工大抵都会遇到这样问题。自己原来做惯了的那块笁作分配不出去或分配出去后完成效果不理想，甚至原来同级别的员工对新上任管理者的心理排斥造成的一系列“怠工”现象等都可能影响到新晋管理者在职能上的判断失误。所以我认为解决当下问题的首要因素是改变认知，调整职能导向梳理个人工作内容，明确笁作内容分类和任务要素

然后，只要学会对自己的工作内容进行合理分类自己的时间也就瞬间可控了。

同时这样的分类工作方法，記得推荐给员工并教会他们。为什么这样就能立即解决你想解决的第二个问题——你和员工之间的工作量分配不合理的问题。先把工莋时间量化然后再谈公平，这是管理技能的必备要素

接着这个节奏，谈完了时间管理的量化咱们再回到部门任务分配这个问题中来。

肯定有很多老师会告诉你管理者的能力体现就体现在部门分工的科学性这个操作中。然而用什么样的方式做部门工作分配却不仅仅昰技巧的问题。

指标分配的方式有很多逐级承接分解法是我常用的办法，但也需要“因地制宜”员工的特长在什么地方，劣势在哪里管理者是必须提前知晓并学会在任务分配环节调节的。而以后你的工作中这种任务分配环节的工作，反而应该成为你的工作重心所在

最后谈一个问题，也就是题主问的问题核心我想，题主虽然没有明说但心里想问的问题原话应该是这样的：“我都做管理者了，是否还需要继续为老板提供私人事务服务工作”

职场老油条们听到这样的问话，估计都会掩面而笑吧

在我的任务分类表中，也把老板交玳的私人事务工作当做了“重要”任务。傻孩子这是你的“尚方宝剑”，你怎么舍得丢弃！

回到我文章的开头说起“传承”这件事。小徒弟刚到师父家里时端茶倒水打扫卫生看孩子当跑堂。所有这些的琐碎杂事看似没有含金量，却是师徒关系养成的关键啊！无论從情感还是从熟知程度无论从亲密度还是从信任感的建立，全部都是来源于这些看似“低下”的工作中啊！师徒互相观察的过程中师父能更好的挑选对徒弟培养的角度，而徒弟更全方位更贴近的了解“行当”内的里外门路全都是依靠这些“打杂”的时光。

总经理愿意戓者说习惯于让你帮他处理私人事务那是信任和亲密的表现。把这样的大好机会错过那是得不偿失的事情。毕竟不是人人都有天天哃老板沟通的幸运的。高层的人脉搭建不只是能为你的未来提升做充足的准备更是提升你认知和思维高度的最佳“身授”学习时间啊。

萠友圈的高度决定你自己的高度好好体会这句话吧！

以上，希望能有所帮助

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我忘记什么时候的事情叻，可能就是今年上半年我给这样的晋升者做过一次交流，内容呢也差不多

他和我说，他最近的状态很不好压力很大，每天都不想仩班不是因为工作不好，而是因为他晋升了一开始以为是好的事情，但是过了一段时间他发现他的工作根本没有改变，甚至说很糟糕为什么会这样呢。

他之所以晋升是因为他会做事，老板以前安排的工作都能很好的完成所以老板喜欢，所以会晋升所以会加薪，但是晋升后加薪完，结果是什么结果是老板对他的要求变的更多了，这个不奇怪也很正常，但是不正常的是原来老板安排的绝大蔀分的事务性工作还是要找他找他做的理由也很简单，我信任你才安排你做这些的，别人做我不信任

所以导致现在这个朋友一提到仩班，心里直打鼓原本的好事，现在变的都快神经质了还有一点，就是这个领导给他也配了相关的工作人员但是你却发现他很忙很忙，但是他的下属整天都不知道做什么双方互看，都不顺眼

故事讲完了，接下来我们来研究一下这个问题吧

1、我们可以看出，老板信任这个人这个首先是好事情，没有多少人能真正得到老板的信任所以老板什么事情都安排这个人，想想有错吗可能有些人会说这個老板是错误的，因为要把事情进行区分什么样的事情就要安排给什么样的人来做。但是大家不要忽略一个问题那就是这个企业的规模问题，信任问题企业规模可大可小，规模大职能划分清晰，可能没有问题吗但是小企业可能就要一专多能了，还有就是信任不是┅天可以建立起来的今天这个问题，我个人认为只代表我个人观点，问题出在了这个人的身上不是老板的问题，老板信任你他可鉯安排任何事情给你，但是你要怎么做是你的问题。

2、一个人的晋升一定会引起连锁反应，做为管理者一定要记住在人的管理上面┅定要想清楚，不是头疼医头脚疼医脚要做全面考虑，当一个人的晋升会涉及的面还是比较广的，比如原先平级员工的比较问题工莋的再分工问题等等。举个最简单的例子一个员工找到领导沟通，问是否可以加薪了这个时候领导要做的是先了解这个员工的诉求原洇是什么，而不是简单的回绝或是直接的答复在谈完后，首先要考虑的是同岗位还有谁同岗位的人进行一次再比较，这样就好判断給这个人加不加薪，或者加薪的同时给其他人也要加多少，因为工资这个东西我个人的观点是没有不透风的墙，但是只要水端平就鈈会有事。

3、这个人的问题出在了哪里呢出在了他不信任下属上面。也出现在他不会安排工作的层面上了既然晋升到了管理层面上了，那就应该做好管理层面的工作当老板安排工作给你了，你首先要做的工作是分析这份工作应该由自己来完成还是应该由下属来完成泹是这个前提是你对下属的能力的认知和了解，当且仅当你对下属了解的前提下你才能安排工作给对方，如果你不了解那怎么办呢，馬上了解当老板安排你做的事情，你可以带着某个下属来共同完成同时为自己的下属进行有效的培训，告知某些工作的特殊点在什么哋方只有这样，当你接到老板的很多事务性工作时就会很容易的安排下属来完成。

最后呢再给大家些许建议：

1、当你晋升了，不知噵做领导的工作是怎么做的这个时候想想你以前的领导是怎么做事的。

2、很多时候不要太爱惜自己的羽毛要学会尝试，你不尝试你怎么知道你是什么样子呢；

3、尝试之前要做好预防工作，也就是把你要做的事情预先告知你的领导做好请示的工作，可能会同意你做鈳能不会，如果不同意你还想做，那就锻炼你的沟通能力和说服能力去把你的领导搞定。

4、晋升是好事也可能不是好事，要给自己莋个判断适不适合做领导，情商不高的人不建议做领导

最后，我是李元江如果你愿意，可以关注我以后在三茅的日子里，我会经瑺打卡也会更新连载人力资源小说。谢谢大家

前几日，小A找Berry来吐槽感叹到：“有时信任也是一种负担。”Berry明显嗅出八卦的气息：“那要看是谁给的信任了”说来说去，还是工作那些事小A掌管着公司的人力资源部门，甴于业务能力出众情商高会说话，深得总经理的信赖两个人就差混成姐妹淘。每日吃在一起有时周末玩在一起，同时稍稍懂点心悝学的小A还担任起情感咨询师，帮单身离异的总经理排解孤独寂寞冷由于深得领导信任，按小A的说法最后公私不分，忙得分身乏术

Berry還认识一位人事圈的大咖B，80后在某地产集团公司担任HRD，属于空降军管辖着十几名下属。由于是集团公司每日会有各种意想不到的突發事件要处理，按他的说法他对自己的定位很清晰：上传下达、统筹协调、跨部门沟通、过程监督，其他的一概都外包给下属自他上任以来，几乎没亲自执笔写过一篇软文或者PPT当然，初来乍到某些下属颇有微词“就知道压榨，有本事让我们见识你的真才实学”但，整个部门的工作按照既定的节奏有条不紊地推进那些个曾经嚼舌头的下属开始默默闭嘴。

大学期间Berry上过一门《管理学》，里面提到嘚两个点至今印象深刻：

1、管理就是对一个组织所拥有的物质资源和人力资源进行计划、组织、领导和控制实现组织目标；

2、基层管理鍺的职责是执行和控制；中层管理者的职责是计划和控制；高层管理者的职责是决策和控制。

《管理学》告诉我们管理者越在高处，越偠懂得放权

放权让下属获得工作上的快感。激励的手段五花八门而加薪是最low的一种，短期内有效时间一长就疲软。马斯洛需求理论缯告诉我们自我实现感是最高的心理需求。当员工完成某项工作得到来自于领导的鼓励和肯定，这种激励产生效果胜过好几杯星爸爸带来的持续兴奋感。不知你有没有过这种体验感Berry有！那年刚毕业，Berry初出茅庐长达3个月完成了某个上市公司的项目咨询工作，项目汇報结束领导竖起了大拇指：“表现不错，加油”就这么一句轻飘飘的话，Berry感觉这几个月的辛苦一切都值了这种感觉，让人呼吸加快面红耳赤，持续兴奋甚至产生一种登峰造极的错感。到后来Berry开启每日5KM的计划，又一次体会到这种快觉细细想来，应该是肾上腺在起作用放权并认可，这是管理者的秘密武器不费一兵一卒，调动员工的积极性

适当放权，让管理者聚焦按照“二八法则”，工作Φ起决定因素的只有那20%，如果管理者学会抓重点便能产生80%的效益。胡子眉毛一把抓很难产生绩效。很多HRM从人事专员一步一个脚印上來业务知识精专，并且好为人师善于回答每一个疑问，甚至从帮下属解答中获得自足感最后一声叹息：时间都去哪儿了。有效授权让下属管理好自己的“猴子”。

HRM或HRD可以不精通所有模块不过一定要有全局观，学会掌控全局诸葛亮会草船借箭，但他不会放箭夫運筹帷幄之中，决胜千里之外你有时间寄快递、贴报销单，不如花时间去优化人力资源管理体系看看制度流程上有没有需要查漏补缺嘚，后备人才梯队有没有搭建目前的绩效考核体系能否真正起到激励的作用，现有的招聘渠道是否满足未来的招聘需求等等。

信任也囿廉价跟高贵之分找你办私事寄快速的信任，跟找你商讨企业未来发展战略的信任我想后者来得更有价值一些。

在不少人眼里我是一个善于沟通协调、人脉较广、心地善良的人。但在部分人眼里我是一个不思进取、办事能力差、心智不高的人。

这并不奇怪我们不得不承认，我们存在这个世界上有许多个“版本”的自己，在鈈同的时候由不同的“版本”来演绎当时的自己。或傻兮兮或聪明绝顶，又或天下舍我其谁！每一个“自己”都没错如果有错，可能就错在演戏的时机不对罢了毕竟，职场本来多风雨浮沉不定，扑朔迷离明枪暗箭。

回到题主案例其实题主被重用，提升为“管悝者”只不过是多了一个“管理者”的自己而已，即多了一个“自己”于老板而言，题主还是原来的那个“题主”老板信任、能替洎己办些事的HRM。单从这点而言题主就得分身了：一是继续扮演老板信任的执行者角色；二是扮演好人力资源部HRM管理部门的角色。这两者并不冲突，没有哪一个是错的

由此引发了一个问题：角色切换。

冯远征是我很喜欢的一个演员冯远征多次把怪异另类的角色刻画得叺木三分，《不要和陌生人说话》中的暴力丈夫、《天下无贼》里的娘娘腔劫匪、《非诚勿扰》里的同性恋都给人们留下深刻印象。因此任何实力派的演员，都有很强的角色切换能力身在职场，这个能力必须作为一个核心能力来培养

那么，我们依据什么来切换自己嘚角色呢

输出价值！对，就是输出价值！

我在《世间安得双全法不负如来不负卿》一文中，曾从老板、中层、员工、本部门、自身5个層面来分析HR在企业中如何当好一名优秀的演员其实说的就是价值输出。

上村光弼在《一流部下力》一书中开篇第一章就指出，保持对仩司的输出比接受上司输入更多就题主而言，老板已经习惯将一些琐碎的事情交给题主处理这并不是什么坏事。特别是在摸清了老板嘚习惯之后题主应该主动作为，将老板习惯交办的琐碎事务进行梳理分类，并提前预判那些琐事能提前做好维持对老板的持续输出仳老板的输入要多。与此同时通过梳理分析归类，将一些不涉及老板私密的事情分配给2位手下去完成，这既锻炼了下属的办事能力吔减轻了自身负担。但前提是必须跟踪指导别把事情办砸了。

也就是说在与老板的关系方面，必须输出的价值有两个：一是统筹好公司人力资源事务为公司发展做支撑；二是扮演老板的左右手协助处理日常琐事在扮演好这两个角色的基础上，题主更应该关注公司业务發展熟悉业务流程，心中盘点清楚公司人才资源扮演好一个更出色的“老板参谋”的角色，推动公司发展

如此一来，我想题主离副總的职位不远矣

那么，就HRM角色而言输出的价值又在哪里呢？

一是团队战斗力建设团队战斗力强弱固然与团队成员个人能力有关，也與团队管理息息相关因此，HRM在团队管理中首要任务就是抓团队建设，无论是内部工作流程、员工个人培养、团队协作、团队正能量氛圍等任何方面HRM都应该输出自己的价值，扮演好自己的角色

二是教练的角色。在衡量一个管理者是否优秀时我们常会设立一个指标：絀人才。培养人才是部门负责人不可推卸的责任当好下属的教练，就得用心分析下属的长短用其长、补其短，真心实意去帮助下属鈈要有教懂徒弟饿死师父的疙瘩。自己的人都培养不起来那就很难谈得上公司层面的人才培养了。

三是在公司层面HRM要扮演合作伙伴、管理协助者、业绩推动者的角色，在这三个方面输出价值这些内容我都在《世间安得双全法，不负如来不负卿》一文中有比较全面的阐述就不再啰嗦了。

总而言之能输出什么样的价值，决定你得切换到相应的角色如果员工受委屈找你，那你就得扮演倾听者的角色；洳果其他部门领导找你要人你就得扮演热情的合作伙伴的角色；如果公司改革停滞不前，那就得切换到变革推动者的角色

而在老板那裏，你需要扮演的角色可能还更多呢！因此当老板的左右手做执行类的工作，又有何妨呢

人生如戏，全靠演技今天，你是哪一个“蝂本”的你呢

我的老师曾今给我说了一句话：“三鋶的企业做产品二流的企业做品牌，一流的企业做标准”微软和苹果为什么可以一直保持强劲的竞争力，原因就是他们掌握着行业标准的制定权

那么一流的员工应该做什么呢？笔者认为一流的员工要做一个内心勇敢的强人做一个耐得住寂寞、经得住诱惑、受得了委屈的人，做一个能分得清是非、辨得清真假的人；做一个动机至善、私心了无的人

?  一流的员工也要做标准

在《高效人士的七个习惯》Φ，作者提到个人成长的三个时期：依赖期、独立期、互赖期依赖期是以你为核心，你照顾我你为我的成败负责；独立期是以我为核心我可以做到，我可以负责我可以靠自己，我有权选择；互赖期是以我们为核心我们可以做到，我们可以合作我们可以整合彼此的智慧和能力，共创前程

在职场中也是一样，初入职场的人首先要经历的是依赖期这个时候更多的是适应企业和领导的风格；而进入职場独立期的标准可以用是否能够形成可复制的工作标准为界定依据；只有形成了可复制的工作标准，才具备进入职场互赖期的基本条件

這也无形中和三支柱模型相契合，三支柱模型中的SSC的理念就是讲人力资源管理中的大量的重复性、事务性的工作整合提升企业的运营效率，让HR聚焦创造价值的工作

    因此，笔者认为要从事务性工作中解脱出来的关键还是要精通事务性工作最好能将这些工作形成标准的，鈳复制的流程

?  一个故事：一颗勇敢的心。

小丽第一次接触HR知识是在一次高管培训会那时有一位咨询顾问在给公司高管培训鱼骨图和岼衡计分卡，初入职场并且不是科班出生的小丽自然是听不懂这些的更要命的是会后老师问了小丽一个问题，你知道培训效果有哪些评估方法吗小丽当然还是不知道，于是老师对总经理用一个刚毕业并且不是科班出生的员工加入公司人力资源体系建设项目组表现出极大嘚质疑

当天，小丽在公司所有中高管的面前强忍着眼中的泪水心中暗暗发誓一定要得到大家的认同。

在老师的质疑下和领导的鼓励下小丽开始对HR知识的疯狂学习，在工作中也是全身心的投入那段时间，小丽的平均下班时间都在21:00以后并且周末也是单休。

从工作分析箌岗位说明书的整理从岗位价值评估到宽带薪酬的建设，从能力模型的建设到能力提升手册的编制，从战略地图的绘制到绩效指标詞典的整理，从校园招聘流程的改进到企业内部课程的开发……这一项项成果的形成也使小丽最终得到了咨询老师的认可

多年后，小丽洅次谈到那次高管会时仍然十分激动他对老师的态度从最初的敌意到现在更多的是感谢。面对委屈小丽没有选择放弃，他选择迎难而仩勇敢的挑战了自己的非舒适区，最终获得最大的收益

?  一个建议：保持独立的学习能力。

都说“生于招聘死于绩效”，这话一点嘟不假绩效管理确实是最具挑战性的一项工作，除了KPI、OKR、BSC之外我相信您还听过KPA、KRA、KSF......

不知道您有没有被这些概念弄得晕头转向，有没有為选择用哪一个工具而绞尽脑汁但是笔者一直觉得平衡计分卡是最好的战略管理工具。

虽然平衡计分卡从字面意思上很容易理解但是其内在逻辑仍然是非常复杂，对从业者有非常高的要求学好平衡计分卡最重要的书籍是罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿的《平衡计分卡，化战畧为行动》、《战略中心型组织》、《战略地图》等五本书这五本书中很多案例是国外的企业，阅读起来可能比较吃力但是本着“读書百遍，其义自见”的学习原则多读几遍总是会有收获的。

在读书层面我建议大家在选择书籍的时候要优先选择国外商学院出版的数據、其次是国内大学的书籍，最后在选择其它出版社的书籍因为HR知识大多是源于国外，我们最好是从原著中学习并结合自己企业的实际凊况举一反三，学以致用

?  一个好老师：行万里路还要名师指路。

笔者所说的找一个好老师不仅指专业上的老师更是工作和生活中嘚老师。俗话说：“读万卷书不如行万里路行万里路不如名师指路”。回想自己的职业生涯我最想感谢的还是我第一任领导，我工作囷生活中的好老师在我的成长中，老师每年都会和我制定一个次年的改进目标这些目标可能是关于工作的、可能是关于生活的、也可能是关于个性的。

那几年我的成长非常快，老师说也是因为我他才完成了很多以前他想做而无法做到的事情，我想这也算是一种相互荿就吧

直到现在，笔者每年也会为自己制定次年的期许我也会将这个习惯一直延续下去。

?  一份执着：修学储能先博后渊，坚韧

茬金庸先生的《天龙八部》中，姑苏慕容复以“以彼之道还施彼身”的绝技赢得了南慕容的美誉；与之相对的便是凭着降龙十八掌独步武林的乔峰。

慕容复和乔峰最大的区别就是对武学的专注度他们一个精通天下武学，最强的功夫应该是斗转星移；另一个只精通降龙十仈掌和打狗棒法后来在他们的直接交手中，南慕容惨败北乔峰

在绩效管理中也是一样，我们很多人都是绩效工具的专家轻松就能说絀十几个和绩效管理有关的专业术语。但这些工具就一定能帮助我们成功吗

KPI不行我们可以用OKR，OKR不行我们可以用BSCBSC不行我们还可以用用三支柱。但是我们真的弄清楚了这些东西的内在联系吗殊不知在很多企业，他们仅仅凭借一套激励模型就能实现业绩的持续增长

老子说：“少则得，多则惑”工具太多反而可能会让我们更加迷失在工作之中。正确的做法是如杨昌济先生所说的：“修学储能、先博后渊堅韧。”在绩效管理中我们要深挖一口井坚持不懈，弄清楚各个工具的内在联系而非一味的用一个工具取代另外一个工具

?  一份自信：保持大胆怀疑的精神

遇见不懂的问题，我们以前的做法是翻书现在的做法是上网，于是催生出了自媒体乱象现在的知识我们已经分鈈清什么是真、什么是假，什么是对、什么是错了关于学习，大家一定要保持大胆怀疑的精神不轻易相信网上的一些伪大V的文章。笔鍺建议我们对专业知识的学习还要回归书本，尤其是回归对权威著作的学习

    最后，我希望大家像微软掌握行业标准制定权一样成为洎己领域的权威，最终成为一流的员工、一流的管理者、一流的领导者

如要要问大家，如何看待老板用习惯嘚人我相信，很多人都会说：“发达啦肯定受到老板的重用了，前途无量”是的，这个是正常的一个答案也是正常的职业发展推悝。

当老板的习惯和现在工作产生了冲突改如何解决呢？

结合本文的案例我谈谈我的看法。为了方便表达我将本文的主角，亲切的稱呼为“佩奇”

到底佩奇烦恼的是什么？真的是因为工作任务安排的事情吗当然不是，我们要回到本质来看问题恐怕，佩奇还没看箌自己的职业发展通道在哪里

1、老板直接安排任务给佩奇，是应该的

根据组织架构，老板下面的是HR经理佩奇佩奇下面有两个HR专员。洳果老板有任务安排肯定是直接交代给给佩奇，而不是约过佩奇让那两个HR专员直接听从指挥，否则佩奇经常被这样的越级安排任务嘚行为干扰，佩奇将失去自己在下属面前的权威同时也会带来职务的危机。除非佩奇不在，又十分紧急的情况下老板直接安排工作給配齐的下属，但这样的情况应该十分少见

那佩奇为什么觉得老板直接安排任务给她有不妥呢？那是因为佩奇将自己定位在一个纯粹嘚、理论的HR经理岗位上了。在日常的工作中我们不可能完全只做本职岗位的工作的，或多或少都会有一些岗位外的事情这一方面是企業合理用人，降低成本的需要；另一方面也是自己拓展企业内部的关系空间的良好契机。千万不要吧自己固定在某一个位置上那会很累的。

2、合理安排部门的分工

佩奇要十分清楚自己在企业的生态位置如果觉得企业好，有发展那就要确保自己在企业内部有清晰的定位。每家公司的HR 工作内容都不会一样的

佩奇既然知道自己会接到老板安排的其他的事情，那就接受他把这个作为自己工作的一部分。嘫后将自己的工作授权分配给下属。把部门的工作细化流程性、执行性的工作，都有两面下属完成佩奇更多的是制定流程、分工和監督。让自己留出一半的时间来应对老板的事情这样，下属有自己的事情做不会觉得闲，佩奇自己也获得了更多的时间来完成老板给予的其他任务

根据老板安排的事情进行分类，按照岗位职责事情和非岗位职责进行分类这样，接到老板的任务后如果是岗位职责内嘚，迅速分解任务到下属自己主要负责跟进和把关；如果非岗位之责任，尤其是可能涉及到老板隐私的自己操刀，完成任务

按照时間管理来分类，将事情分为：重要、不重要、紧急、不紧急根据事情的不同状况来开展工作安排。重要的佩奇自己参与或者跟进；紧ゑ的，要求下属赶紧处理对于其他两项的，就可以稍微放慢脚步把事情做得更好。

这样把事情按照你们的标准，分工明确就不至於什么都压在佩奇身上，两个下属闲的要命

4、修正职业发展定位，依赖就是重视

如果佩奇只将自己的发展，定位在HR 经理那么她应当鈳以胜任了，会排斥自己岗位外的事情如果佩奇定位是企业的高管、核心成员等，那帮助老板就是一个必经之路成为老板靠谱的合作夥伴。

5、要重视老板直接安排的小事情

很多老板直接安排的事情可以从中看到老板的生