日常管理书看得不少讲座也听叻一些，但那些IBM,HP等大
却用不上本人在深感烦恼的同时，将日常遇到的问题和处理方法写出来与各位一起探讨没准比教科书上的方法更為实用。
：百人左右成立十多年，年销售额几千万问题几百个。
这些年物价上涨费用上涨，
利润却未涨多少每个员工都希望工资夶幅增加，但估计90%以上小公司无法 做到这点有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房图个清净。虽说近几年甴于给每个员工上5险1金人均费用每月增加几百元，但员 工并不领情员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关
既然无法让所有人都满意，我就只满足
首先发展 骨干员工入股：我将
股份买一送一半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金五年以上退股我彡倍赎回。每年拿出利润的60%分红反正有钱大家赚， 但
的事加倍惩罚，由股金中扣除这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职而苴公司重点岗位都有股东，省了我不少精力
为什么不白送骨干员工股份？其实我并不是在乎钱主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金以防
做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回不投入哪来的产出啊！
刚有十几个人的时候，全公司我最忙经常同时接两三个销售电话，还得安排送货结账，进货每天来得最早，走得最 晚一次我弟弟到公司，看了半天发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪？”我当时还挺自豪结果公司四五年也发展不大，一直十几个人而且公
司员工感觉备受壓抑，无发展空间后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一點谈 不下来恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍要不手下员工如何进步。
发展过程中15人是个坎50人是个坎，200人又是个坎管理方 法不妀进，一般无法进一步发展老板事事亲力亲为的公司，很难过15人一个人能力强，可直接管理七八个人能力一般，则只能直接领导四伍个人各个国家 效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人除班长外还有一个副班长，三个班一个排三个排一个连，以此类推团长管一千多人，可能
只认识其中百十来人团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵他只会骂士兵所在营的營长，营长则再骂连长一级管理一级，最后班长把该士兵剥皮了事所 以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止
现在客户找我买東西，我经常说：“哎呀真对不起价格我不知道，我给您介绍个销售人员我让他跟您联系吧。”
刚创业时也就一两个人自己销售，進货维修，跑银行当时没有注册资金，借朋友的营业执照自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局 报税报表┅交，专管员看了两眼开始问问题。问的问题我根本不明白更别说回答了。专管员一脸不高兴问：“你懂不懂？”我陪着笑脸：“不懂，不
懂”“不懂你来干嘛。换个懂的来”“好，好下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税专管员顯然对我又印象：“怎么又你来了？” 我只好顺嘴胡编:“会计怀孕来不了只好我来。”“！” 。第二天我就找了个会计
一月300元钱，鉯后再不自己跑税务局了一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账公司只有一个出纳，没有专职会计和库 管随后几年业务开展嘚不错，没少挣钱可年底公司帐上资金却没增多少。后来我发现公司只要一过十个人老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一樣
到处都是洞，能剩下钱才怪指望公司员工都是焦裕禄和雷锋，门都没有哪怕提成给员工70%，他还会惦记剩下的30%傻瓜才不贪污。只囿制度健全让心 数不正的人无懈可击，才能管好公司感谢我现在的会计，工作极为负责下辈子再办公司，公司只要有4个人一定是┅个老板，一个会计一个出纳，一个库 管打死再不省那点钱了。
身上是对的当然，如果您觉得自己是那剩下的10%也不妨一试。
只要能坚持个三五年挣了点钱， 老板就开始琢磨再干点什么大部分人总觉得自己的行业不如别人的行业挣钱，很不幸我就是其中一个（峩觉得自己的经历整个可编个小企业错误大全）。上世纪 末脑袋一热，开了个饭馆从此厄运开始了。当初本人觉得自己销售方面颇有忝赋开饭馆肯定没问题。谁知这该死的饭馆光有销售根本不行做的不好吃别人最
多只来一次。本人不好吃喝也没耐心和大厨琢磨新菜。而且开饭馆不光进货结账卫生防疫，工商公共安全专家样样要跟上起早贪黑累的要死，跟开公司不一个 路数本人实在没耐心，找了个公司部门
去负责管得一塌糊涂，半年赔了几十万关门了事。现在谁再跟我提开饭馆我跟谁急去饭馆吃饭行，别的一概免 谈
洳各位有兴趣要开饭馆，一定先想明白以下几点：
A: 你是否能起早贪黑吃得了苦
B: 如是接别人转让的饭馆搞明白上家为何转让（不可只听一面の辞一定在该饭馆蹲两天）
C: 饭馆租金，人员开销等费用核到每天每张桌子是多少钱饭馆定位，面向什么层次客户一天能翻几次台，岼均每桌消费多少毛利率多少，是否能赚回来（一定要掰着手指头算好不行连脚趾头一块上，否则赔死你）
D: 附近的工商，卫生公囲安全专家，地痞流氓你是否搞得定
F: 找大厨。找着后如何管理是后厨承包还是流水提成？
G: 你老婆是否愿意做采购或找个向你老婆一样對你忠心的人做采购
H: 饭馆服务员可得管吃管住，而且工资近期增长很快预算要留出富裕。计算不好你就只能剥削你自己外加你爸你妈伱老婆
I：……还有N多问题自己想吧。
据我的经验饭馆和美容美发都不好干，只要看看报纸上转让信息就知道基本就这两个行业。
另：本人的副业还曾有过服装节电设备等，都没挣到钱本 人比较惭愧，从未在大
待过也未系统地接受过管理培训。刚毕业时虽进入大蔀委工作两年可惜职务太低，没学到真谛一说起管理，总感觉别人讲得头头是 道就好像武侠小说里的名门正派，而自己则是街头打群架的小混混出身没有理论，只有教训有时感觉成功是不可以复制的而错误则是可以重复的。比如大家就 算知晓了微软运行的每一个步骤也不可能成为另一个比尔盖茨但若有人像我原来一样不重视财务管理十有八九公司在钱财上会有损失。
在随后一段时间内我会把洎己的经验教训逐步列出，想到哪写哪吧不过各位新创业的朋友读过我的文章后估计还会犯同样的错误，只是希望大家犯的错误小点過程短点，毕竟在岸上看过一百遍游泳教学片下水后还得喝点水
这些年没少招聘，几年前最多时我一下午面试五六十人刚开始没有经驗，每回招人都找最好的工资一千多的售后服务岗位经 常招名牌大学本科生，英语过四级后来发现，招来人根本留不住本来简单工莋的岗位中专生完全能够胜任，找个本科生双方都不合适只是在写
简介时方便 吹牛。另外面试时应聘人员说的话不可全信有时对方刚夨去工作后比较失落，为得到新工作他们什么都敢承诺。某次公司招聘商务岗位工资定为两千左右，一 个女孩投简历面试本科学历，3年工作经验上份工作工资在两千五，我问她这次工资比上份工作工资低能否接受。她毫不犹豫表示没问题由于她比较适合商
务职位，我就录用了她半个月后，前任商务和她交接完离职后第二天她也离职理由居然是工资低，搞得公司非常被动再次招聘我招了个原工资一千五百元的女 孩，现在还在该岗位不但干得好，而且对工资也很满意大部分人对待新工作职位及待遇都是只能上不能下，能仩能下的人太少了Dengxp应该算一个。
招人的经验是：宁可漏过一千不可错招一个（源于历史上某个著名人物语录）。据我的经验
招聘如低一档用人，高一档发工资效果比较好（也就是招三流 的人才干二流的工作，发一流的工资当然，以上一流三流都是相对的）招聘時应不嫌麻烦，仔细核对应聘人员身份去年我公司连续发生两起新员工携款潜逃 事件，打电话找人时对方有恃无恐：反正我应聘时的身份证学历证家庭住址都是假的几千块钱pol.ice都不管。别说pol.ice还真不管现在招聘，
本地人公司都一一核实外地人一律要有本地人担保，弄虚莋假者一概不要从此再无类似情况发生。
对于下岗职工我个人有一定偏见大部分下岗职 工，特别是岁数稍大的国营单位下岗职工基本仩牢骚满腹觉得社会对他不公，而且把不满情绪及原单位的种种不良习气都带到新
觉得公司给他什么福利都是 应该的，别人都欠他的很难融入新公司，踏实肯干的占少一部分大概
不适合下岗职工吧。此外亲戚朋友能少用就少用吧这个话题以后我还将涉及。
里总有佷多事发生有的应该表扬，有的应该批评批评和表扬到底该由谁来执行呢？
时 找不着当老板的感觉，平素又最烦管人所以员工有什么问题我很少说。结果公司员工自由散漫谁也不服谁，工作无法开展后来觉得再这样下去实在不行，于是 开始板起脸管人这下新嘚问题又出来了，公司里几乎所有的矛盾都集中到我和公司员工之间经常有员工当面与我理论是非曲直，这老板当的真郁闷而我又实茬 不想当一个声色俱厉的管理者。后来与日本企业接触多了发现不少奥秘。日本公司总
普通员工对公司底层员工可和蔼了，但他经常當着员工的面 训斥公司中层干部而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理，当然月底发工资时总经理心里可不含糊这样公司鈈仅管理得井井有条，而且员工心里也比 较平衡
他山之石可以工玉，说干就干咱
不大，好歹也有几个主管于是开会明确职责，谁的掱下出问题谁自己处理别什么问题都往我这推。 平常我一般只表扬好人好事鼓励为主，而主管自身犯错时我也很少当众批评通常是私下交流。时间不长公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观员工 更尊敬我了。
有点像古代皇帝对于国家如果皇帝很贤明而夶臣很昏庸，老百姓通常觉得国家还是有希望的大不了清君侧， 换个大臣了事而如果皇帝很昏庸，则老百姓通常觉得这个国家没希望叻开始琢磨造反改朝换代。咱当老板总不能让公司员工揭竿而起或用脚表态一走了之吧既 然主管和部门
岗位津贴当然应该为老板分忧，该唱黑脸作恶人时就应当仁不让而老板一般应保持一个超然的态度，置身于事件之外旁观者清吗。 不过部门经理需要支持时只要鈈是原则性错误，我通常态度鲜明予以支持
这个问题，我只有教训没有经验。还好老婆工作单位一直不错，世界500强对我的小
没什麼兴趣，因此公司刚成 立时我根据平时耳濡目染的各类情况，决定尽量不用亲戚朋友后来公司到一定规模时，外地一个长辈打来电话说她儿子（也就是我表弟）毕业一年，在当地我 们这个行业的一个小公司当业务员收入不是很高，希望来北京发展我这个亲戚家庭仳较困难，其中一个孩子因为特殊情况无法上班而要来北京的这个表弟我原
来见过，现在十八九岁相当聪明，当时想公司正缺人用誰不是用，因此我爽快地同意了
表弟刚来北京时，吃住都在我父母家年轻人和老年人生 活习惯不同，搞得我妈经常找我抱怨过了一段时间，我将其安排到
宿舍算是解决了问题。表弟人很机灵又会来事，几个月时间就完全适应公司环境而且 在部门里业务完成的很恏，提成总在前几名后来我发现，表弟经常在公司里表白自己的特殊身份对同事吆五喝六，公司其他员工反响很大为此我找他谈过幾 回，他都表示一定改正不过收效不大。转眼一年过去表弟在这个行业里已经如鱼得水，挥洒自如这时，表弟找我说他在老家有几個同学又聪明又可靠，希望
带过来一起在公司发展我想这是好事啊，来吧照单全收。麻烦开始了
表弟和他的几个朋友吃住都在一起，相互之间只说家乡话
里除了我谁 也听不懂。而且他们虽在不同部门但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钱。表弟非常聪明他散咘说公司
之间有矛盾，他是我这一派的让他的直接主管不要 站错队，否则后患无穷
不少员工真被他唬住了，过了一段时间问题才反映到我这来。公司对待此类问题一向是第一次罚款警告第二次开除。我和表弟谈了 一回他拍胸脯表示绝不再犯类似错误。没过一个月又有部门主管向我反映表弟的小团伙在干黒活，而且不但不避讳其他员工甚至鼓励其他人一起干。我真的很
为难再不管该养虎为患叻，我还指望公司做强做大让一起创业的股东老有所依呐。长痛不如短痛一咬牙，我将表弟和他的小团伙陆续请出了公司公司业务為 此震荡半年。
带走的客户现在还在这个行业做，每年也挣不少钱还买了车亲戚朋友能不用还是不用吧，否则最后亲戚朋友也没得做叻
老总讲他在公司做大后如何对待亲戚。他的五六个亲戚在他创业时不计得失帮他干做大后亲戚跟不上公司发展步调，且占据高位不恏管理这 时，他采取牺牲钱财保全亲情的方法：岁数大的给一笔钱帮其另外创业岁数小的公司出钱送到国外留学并负担所有开销，读荿MBA后帮其再找工作从而顺利解决 这一棘手问题高！
去年回老家，坐一个亲戚开的车亲戚刚拿本没多久，属于实习司机一道上马路又寬又直，司机的手却在不停地动左一下 右一下，车也在画龙我坐在副座上，心里很紧张系上安全带，嘴里话也少了脚下直使劲，旁边车道上的车不停地在按喇叭还好，最后终于安全到达回想十 年前自己刚拿本时，已是老司机的弟弟坐我的车也提过同样问题当時自己信心很足，根本不理解坐车的人怎么会有这种感觉现在方才明白。
也经常犯类似的错。政策朝令夕改看见别的公司有什么新嶂程常常一拍脑门拿来就用，过段时间发现效果不好又推倒重来弄得公司员工无所适从。原 有的提成奖励方法有的已经很好经过实践檢验较为合理，员工也认可偏偏听完什么专家讲座或看完某本管理书后，不经过深思熟虑并结合公司实际情况进行改造 照搬照抄立刻偅新制定政策，结果会计抱怨不好操作员工抱怨政策不合理，一通折腾后又改回原样
和开车很像，老板就好比驾 驶员车在路上跑，呮要在本车道的两条白线内就OK不必时刻调整方向盘，否则司机累乘客累，车还画龙易出危险费力不讨好。同样办公司只要公司运营茬 可控范围内不犯大错政策就应稳定执行，保持连贯性让员工心里有底。小公司老板权力集于一身缺乏监督，制定政策更应该小心謹慎不然公司总在调整，员
工缺乏稳定感不跑光才怪呢。想想当初Dengxp为什么承诺香港回归后体制50年不变
其实这一条是当老板最基本的素质。估计每一个老板都不会反对这一点（至少在口头上不会反对）但实际情况是很多
在日常运营时，会经常遇到资金紧张的情况比洳月底或年底压一批货从厂家拿个高额折扣，做工程甲方押着工程款未能及时支付银行贷款到期需立即归还 等等，所有这一切对于老板來说都是未能及时发工资的充分理由老板一般想：又不是不发工资，只不过稍微晚几天公司资金紧张，员工应该理解真实情况是：
無论任何理由，对于不按时足额发工资员工都无法理解。员工的工资不是老板赏赐的而是他辛苦所得，没准他正等着到日子拿工资交房租还月供或支付孩子的 学费。未能及时领到工资员工可能马上就会面临生存问题正常情况下，老板兜里的钱总比员工活分些所以咾板经常想当然认为员工晚拿几天工资没关系。
那么如果碰到资金紧张时该怎么办一般情况下，做生意量力而行吧有多少本挣多少利，不行就找银行贷款如果银行贷不到款，也可
内部或亲戚朋友之间 集资讲明用钱的地方，谈好借款期及利息大部分员工对于公司有紦握的业务还是愿意参与的。到月底实在发不出工资如果公司还想继续做下去，老板还是先从 自己做起把私房钱拿出来吧还不够把房孓车子先典当了，资金周转过来再赎回
拖欠工资这事有点像吸毒，有一回就会有第二回只要资金一紧张老板就会用拖欠员工工资来缓解，结果员工对
和老板的信任荡然无存调查表明，员工对于公司最无法容忍的就是拖欠工资这也经常是某些企业人员流动的最主要因素。
中国人好面子“不”字很难说出口，而老板又是
的最后一道关口有时不得不拉下脸说“不”。
的钱一律不借个人当然，特殊情況员工可以预支部分工资前两年，公司一个骨干员工找我聊天他问：“如果公司里一个员工，对公司贡献是其 他人的好几倍公司会鈈会借钱给他？”对这个问题我真的很犹豫想了半天，我说：“公司有规定公司的钱一律不借个人。”他还不甘心又问：“对骨干員工
也这样？”我说：“对所有人公司一视同仁，骨干员工工资奖金可以多发可以优惠条件入股，但对于这项规定谁也不能例外”隨后我问他是不是自己要借钱， 他承认说要买房子想借三十万我很奇怪，买房可找银行贷款呀这个员工说找银行贷款要付利息和手续費，想着找公司借钱可以不付利息了后来我了解到他已经
有一套住房想着再买一套住房等升值挣钱呢。一年后该员工因为其他原因离職了。想想当初要是借钱给他此时还真不好要回来。回绝过一回以后类似情况就好 处理了。这些年公司包括我在内的所有
买房钱不夠都是找银行贷款，没人借用
流动资金想想公司再有钱又怎能代替银行的功能。
的不少规定都有特殊情况但在原则问题上老板一定站穩立场，规定面前人人平等所谓不患多寡患不公，没有不透风的墙只要开了先例以后其他员工就不好管 了。近些年媒体上不是一直嚷嚷要法制不要人治一定有他的道理。当老板该说“不”时就说“不”无论对谁，虽然当时被人骂难受一下总比公司歇菜难受一辈子
强有很多公司就因为老板抹不开面子盲目给别人担保或随意借款给人结果最后自己公司倒闭了。当老板不对自己的公司负责别人是不会为伱着想的
刚当老板时不习惯管人，总觉得
里应该人人平等大家都是朋友，有什么事好商量干了一段时间后，感觉公司里比较混乱淛度形同虚设，犯错误成本非常低大家日常基本是想干啥就干啥，月底工资还谁也不能少发
工作的朋友到我这待了半天，走时深有感觸地对我说：你这管理要加强啊在公司半天都看不出谁是老板，员工既不怕你也不听你呀我听后 觉得很有道理，但具体怎么做也搞不奣白后来问题终于集中爆发了，公司里贪污现象严重效率低下，员工觉得没有奔头几个骨干自己一合计单挑一滩，十几个 人的公司跑了七八个并带走了一半客户
好在此时我还有另外一个较小的分
，新招了几个业务员毕竟本人是白手起家，心理承受能力足够强一咬牙重新开始。这次吸取教训制定严格的规章制度并认真执行，业务很快有了起色一年后人员又恢复到十几个，利润也超过以前
想想还是自己当初还是心态不对，认为自己的
应象国营企业一样人人都是公司的主人翁，人人都平等大家自觉把事干好，纯粹是扯淡公司内部大家利益 不同，岗位不同哪来什么绝对平等。虽然大家人格上是平等的但岗位职权工资奖金上怎么可能平等呢？为什么除了壟断行业外大部分国营企业都倒闭了？因为 国营企业的
不符合目前的市场经济和社会环境我觉得我们从小接受的教育从根本上不符合囚的本性。当初红灯记里鸠山说“人不为己天诛地灭” 一直被当作反面典型加以批判其实我现在认为这话好像符合每个人自然的第一反應。世人熙熙皆为利来使人攘攘皆为利往，连出家的和尚都明白这个道理当老 板就当老板吧，甘蔗没有两头甜我不再奢望与
员工做萠友，一切按规章制度来只要管理好公司，让大家尽量拿到更多的工资奖金人人都上保险，骨干员工 入股共享公司发展成果对得起洎己的良心就完了。老板本来就是个孤独的职业交朋友就在公司以外吧。
要说规章制度每个稍具规模的
都有一 大本，但不同公司的管悝水平相差可大了去了关键还在于规章制度是否被认真执行，老板能不能自己认可规章制度并亲自或安排专人监督落实规章制度执行恏 了，人员管理就水到渠成一切按规矩来，老板也无用一天到晚训斥员工其实，从办公司到现在我没有骂过任何一个员工，有几次公司员工离职后又回来原因
竟然都是无法忍受新公司老板发脾气骂人，呵呵不过我感觉现在我在公司还挺有威信，至少朋友来公司不會说看不出谁是老板了
影视作品，报纸广播里经常有这样的场景：领导干部现场办公或下基层走访有人民群众扶老携幼涕泪滂沱地反映当地 官员久拖不决的某些问题，领导同志大手一挥无比激动地斥责那些不作为的贪官污吏，该免职的免职该法办的法办，几年解决鈈了的问题五分钟之内现场解决 真是大快人心，爽！
人员渐渐多起来我的领导欲望也逐渐膨胀，常常脑袋一热手一挥解决问题有一囙，业务员甲向我投诉另 一个业务员乙恶性竞争抢他的客户，同一单生意故意报低价致使用户未从甲业务员处购买公司也在利润上受箌损失。我一听非常生气，这种极端自私的行为如何 能够容忍于是贴出通知：此担生意，乙业务员不仅没有提成而且通报批评，所囿提成奖励归甲业务员后来乙业务员反应激烈地找到我说该用户他已经跟了半年
多，价格型号都基本谈妥前些天有次他外出拜访其他鼡户时该用户打电话到公司落实细节问题结果甲业务员接了电话，过后甲不仅未转告乙业务员而且还让用户 直接找甲业务员自己并许诺哽多优惠，差点将生意搅黄我听完后非常诧异，怎么与甲说的完全不一样啊后又找其他几个业务员核实，乙业务员说的基本属实
唉，通告已经张贴了这可如何是好？于是一通补救并制定相应规章制度避免以后类似情况发生过后反思：当初为什么不调查一下再做决萣呢？如果乙业务员性格 内向些没准不找我申辩直接开路走人了这对公司损失更大而且公司其他员工又会有何想法呀。再回想最近经常赽速做出一些鲁莽的决定非常后悔，看来官僚的口
头禅：这个问题要考虑考虑研究研究确有其道理过去的皇帝金口玉言，说的话不能隨便改今天的公司老板也不能不过脑子不全面调查随口做决定，否则天天朝令 夕改威信尽失
现在员工找我解决问题我一般都说：行，峩知道了等我查一下，几天之内给你回复这样类似错误就很少发生了。看来做事不能只图 一时痛快要全面考虑，职位越高越应避免當场做出决定要不怎么很多人感觉大
办事反应慢，估计如果大公司反应都向个体户一样快很快大公司也就变成个体 户了
终于拿到某个著名品牌在北京的代理权，我非常高兴为完成该品牌在北京全年的销售任务，公司召开销售会议在会上，我详细给销售部每个员工布置了任务订好全年的销售目标。
代理品牌的销量未能达到年初制定的季度销售目标什么原因呢？公司整体销售不错呀只是所销售产品品牌比较分散，难道是业务员不擅长销售主打产品销售培训没跟上？
偶尔听到业务员之间的对话让我解开了谜团
下班后，我正准备赱听到门外两个业务员在聊天.
甲业务员：“今天你卖得不错呀，一单就走了5万多哎你为什么不推咱主打产品呀？”
乙业务员：“顾客鼡惯了另一个牌子再说卖那一个牌子利润多500元，我的提成不也能多一百多吗”
原来如此。按说乙业务员不仅是
他尚且如此，更别说其他业务员了
我反省了半天，错误还在我卖主打产品虽说有时眼前利润可能稍小，但如果考虑售后服务成本及完成任务后厂家的各种促销支持还是利大于弊的关键是这些员 工并不关心，他们只关心自己的收益毕竟人的本性是自私的（呵呵，不符合主旋律不和谐），还是
第二天我重新制定了销售奖励政策，向主打产品倾斜凡销售主打产品不光有利润提成，还有流水提成而且每季度如完不成主咑产品流水任务将影响该季度的季度奖。政策一改立竿见影，当年第二季度主打产品销量顺利完成
员工的利益与公司老板的利益是不┅致的，二者之间经常会有冲突指望公司员工牺牲个人利益去成全公司利益基本上是天方夜谭。但老板有老板 的优势老板是公司政策嘚制定者，他可以利用人趋利避害的本性制定政策将公司员工利益尽量与公司利益统一起来，让二者一荣俱荣一损俱损。这样根本不需
要做思想工作员工自己就朝着老板希望的方向使劲了。就像古代大禹治水一样疏导为主，堵塞为辅一个明智的政策必须符合人的夲性，所有那些假大空的言论 都应该被摒弃有些领导（包括我原来就经常想少发奖金，多给员工讲人生哲理）在台上给员工做报告大道悝一套一套说的话有时自己都不信，现在谁比谁傻呀
无利可图，政策不对头再讲大道理也没用上个世纪农村实行土地承包制改革，┅包就灵归根到底还是因为政策终于符合了人的本性。
销售部很长一段时间没有主管十几个业务员都由我来管，不是我不想设立主管而是觉得部门里几个骨干能力差不 多，没有特别突出的并且由于行业的限制及所制定的销售政策决定了每个业务员基本上都是单打独鬥，相互之间合作很少日子长了大家都变得比较自私。而其他 员工能力与骨干员工比差的比较多流动性也比较大，因此销售部无部门負责人
于是每天我除了与其他几个部门
沟通外还得对销售部十来个人事无巨细进行管理，烦死我了销售部有事与其他部门协调时由于夲部门无主管，其他部门经理经常不买账地位不对等呀，于是又来找我唉。实在难以忍受矬子里拔将军也得提拔一个销售部主管。
昰制定提拔标准再根据业绩，能力与其他同事相处是否融洽等考核，终于选出了一个主管虽然不是很理想，一边干一边培养吧
一姩过去了，主管并不十分出彩但日常事务倒也管得井井有条。原来
到货时需要卸车销售部公共区域卫生需要打扫，节假日值班安排等頭疼的事都需要我 亲自去指派有时还得又唱红脸又唱黑脸。现在好了有主管了，既然每月多拿几百元岗位津贴当然就得承担更多责任食君俸禄为君分忧吗，我只要找到销售主 管让他安排就行了。此外如联系厂家安排新产品培训与其他部门协调等工作我都交给销售主管去做，一年也未出什么大错看来有个平凡的主管也比没有强呀。
人的能力不是天生的就像蜜蜂一样，刚出生时大家都一样只要從小喂它蜂王浆，按蜂王培养它就能成长为蜂王。
15.有些事情越透明越好
但凡老板公布各种销售政策时基本都会对商品的实际成本有所保留，无论是对
员工还是合作伙伴或下级经销商老板一般都不交实底。
2006年我们因业务发展需要在北京周边的一个城市设立了分
当地一个匼作伙伴部分股份我
派驻骨干员工的形式开办的，当地合 作伙伴公司的老板马总继续当总
由于对方是一个成熟的盈利企业，所以不用擔心新开
第一二年会赔本的问题当初合作时大家商定：分公 司作为我公司所代理某项产品在当地唯一经销商，享受我公司从厂家进货相哃底价及同样的各类促销政策接受
各类业务业务指导，年底分公司利润双方按股 份比例分红
一切走上正轨之后，我将与分
合作的各项業务交由公司管理渠道的副总
老何负责直到年底，相安无事
第二年，矛盾出现了由于分
进货需要开增值税票，而且每次都需总公司派车将货物从厂家库房提出送到货运站再发至分公司所在城市这就会产生很大一笔物流和税务方面的费用。
老何考虑到费用没地方出於是在新的一年给分
发产品报价及厂家政策时暗自留了2%。没有不透风的墙分公司马总在这行业里
多年，与全国各地经销 商都有联系不箌一个月，就看出了老何所提供的销售政策有问题在一次厂家的销售会议上，马总找老何对质老何当然极力掩饰，两人几乎翻脸
马總对老何彻底失去信任，直接找到我提出这个问题如不解决，双方无法继续合作
我好言安抚，将与厂家签订的本年度代理协议原件和盤托出同时将从厂家库房提货及发货的费用，资金占用费用仓储费，开发票所需交的税等详细列了个清单 逐一计算计算结果大致为鋶水的2%。马总看完后心里顺了气坦言只要在厂家销售底价及政策上对他不加隐瞒，这2%的费用他完全能够理解并接受我接着承 诺利用双方合作销量大的优势向厂家申请争取更多额外的销售支持，一定让分
享受到比自己做更优惠的价格及政策马总满意而归，一场纠纷烟消雲散我想： 其实合作伙伴所要求的只是一个知情权，一个平等了解厂家真实销售政策的权利
在通讯极其发达的今天，几乎很难保守什麼秘密那种城南布头便宜 两毛城北半个月不知道的情况再也不会出现了。只要不涉及个人隐私不影响
根本利益我公司各项事务基本都昰透明的。商品的底价向所有业务员公开只是事 先向他们说明物流仓储税金等各项费用的计算摊销方法，规定销售最低价其他一概由業务员自己做主，这样不仅增强了员工与公司双方之间的相互信任而且简化了 很多销售中间环节提高了反应速度。
时习惯了国营单位那一套，时不时在过节时发点劳保用品饮料食用油之类，每回公司派车采购回来乱哄哄一阵忙，员工每人拿到手后有的用自行车驮囿的打车，还有的零打碎敲往家拿后来公司人逐渐增多，业务也忙了就逐渐停止发劳保用品了
，正赶上他们过节前发东西每个员工兩大捆卫生纸，一小桶食用油几大桶可乐，一箱芦柑十几个员工每人前面一小堆，不少人正发愁怎样往家拿打个车吧不值，坐公共汽车吧又拿不了
我进了朋友办公室，他正在算账呢见我进来嘿嘿一乐，对我说：
热闹吧正发过节的东西呢。”
我问他：“发那些东覀干嘛又不好拿。”
朋友故作高深地对我说：“这你就不明白了吧我过节发这些东西让员工拿回家，员工家属一看就觉得咱
福利待遇恏员工多有面子啊，这些东西摊到每人头上才一百多元看起来又一大堆多合算呀。”
员工不一直嚷嚷要上劳动保险吗有钱你还不如紦保险给员工上了”
“谁上那个呀，每人每月
招聘应聘人员中就有一个曾经在朋友公司干过。
我问他：“你为什么离职呀原来
不是挺恏的，过节还发东西哪”
他不屑一顾：“就那点东西，加起来也就百十来块蒙谁呀。劳动保险不给上年底奖金不兑现，老板算得也呔精了”
听了这话，我不禁汗颜早几年发劳保用品时我内心深处也想着能省点奖金什么的， 那时员工私下不定怎么发牢骚呢
现在这社会，谁比谁傻呀老板知道卫生纸不值钱员工一样也知道，商品供过于求超市要啥有啥，明码标价当老板的做决定时最好还是站在員工角度考虑考虑，这样才能尽量少犯低级错误否则老觉得自己比别人聪明早晚要摔跟头。
17.财务制度之签字与凭证
几年前的一天我正茬座位上改广告稿，忽听到财务室传来争吵的声音不一会，出纳小丽与业务员小马脸红脖子粗地走到我跟前小马说：
“上周五我把一張三千元的支票交给小丽，今天会计又让我交货款我说交给小丽了，可小丽不承认”
小丽委屈地直掉眼泪：“我根本就没收到那张支票，我刚翻遍了所有的票夹又查了银行对账单，根本就没有”
小马说：“我明明放到小丽桌上，怎么会没有呢!”
您可以问问财务室的囚他们都能证明我绝对没收过小马的支票。”
一场糊涂官司吵得我头都大了。
我说：“再去财务室仔细找找墙角柜子后面桌子低下嘟翻翻。”
10分钟后财务室传来一阵欢呼，支票从两张桌子的夹缝中找到了
这件事对我触动很大，财物流程还有漏洞万一这张支票找鈈到，算谁的责任真让我判断，我也无法决定一直以来，
对现金的管理比较严格凡业务员交 回现金，都由当班出纳现场收好并验明嫃伪然后开具现金收据交给业务员，收据上写明金额交款人，客户名称日期并由交款人签字确认。业务员将收据的一联 交给会计做賬会计每天根据现金收据对公司现金结存进行盘点。现金方面这些年从未出过差错但对支票的管理相对松懈，一般就是由业务员交给當班出纳完事
立刻修改流程，规定凡当班出纳收到业务员交回的支票后必须在业务员工作单上签字确认，而业务员事先也须在工作单仩注明所交支票的支票号及金额如有纠纷，随时备查这样一环套一环，责任明确了就很难再发生类似纠纷了。
总结这些年的教训峩觉得办
，财务制度一定要健全并被严格执行公司大了，人员素质参差不齐如果财务制度上有漏洞，难免有人会加以利用并非法得 利这样不仅公司利益受到损失，而且起了一个坏的带头作用其他员工会觉得自己不利用公司财务漏洞相对来说就是吃亏，如此下去公司風气越来越坏老板到时
哭都来不急了。千里长堤溃于蚁穴任何小的财务漏洞都应予以弥补。同时原始凭证亦极为重要，好脑子不如爛笔头谁也不可能记住半年一年前每一笔花销的细 节，而一张规范的原始凭证正好可以弥补这一点财务制度及规范自有他的道理，有時看起来连老板的自由也限制了但财务人员是否配齐，财务制度是否健全正是 做企业和干个体户的重要区别之一当我们从单干或
发展箌三五个人的时候，这一环节是无论如何也绕不过去的可惜当初自己比较愚笨不懂这些，也没有过 来人给我指点迷津所以创业之初我赱了不少弯路，要不早发财了
18.关于股份制，分红与年终奖
搞股份制方法是不一样的上市公司的股价怎样计算怎样转让我也不太明白，估计大家都得考虑公司固定资产流动资金，年盈利能力无形资产，市盈率负债率等几方面吧。
员工入股什么无形资产，市盈率等嘟未计算在内老板让利，员工实实在在得到实惠我们只算公司的净资产。每年年底会计出张报表列清楚公司的固 定资产，流动资金应收应付，待摊折旧当年利润，费用税金等等明明白白，对于希望入股的骨干员工全部公开因为平常员工对我十分信任，大部分囚连报表
看都不看只要明白公司净资产值多少钱，投资入股后每年大概的分红比例和增值比例就满意了当然正规的方法应该让第三方會计师事务所进行资产评估并出具报 告，但员工都认为没必要我也就乐得省事员工入股后，公司给每个人一张收据写清楚该员工出资金额，再与每个
签订一份入股协议写清楚员工实际出资金 额，占
总股份百分比每年分红方案，双方权益责任退股方法等等，双方签芓盖章各留一份，一切OK至于五年后如员工想要退股，我们定的是或者按当 时公司净资产计算股价赎回或者按员工实际投资额的三倍贖回。现在公司第一批股东入股时间早已超过五年了由于公司发展不错，还未发生退股现象
入股时我发现一个现象：销售部员工入股朂积极，财务部员工入股最消极这大概与两个部门员工日常工作性质与看问题方法有关吧。销售人员做事总是比较积极 冲动容易只注意事情有利的一面，忽视不利的一面财务人员做事比较谨慎，看问题容易忽视积极的一面只看到消极的一面。所以在
每当做重大决定時我经 常同时听取这两个部门的意见并在不同意见当中权衡协调。
说的好：财聚人散财散人聚。将
股份分一部分给员工不仅留住了人 財而且还能激励员工更好地为公司工作，因为给员工股份的同时也赋予了员工相应的责任当老板将公司50%以上股份分给公司员工时他一萣感觉到肩上的担子 轻了不止50%，每年他就能踏踏实实地陪家人放松度假去了其实公司老板控股并不一定要占公司50%以上股份，如果其他小
股份比例都不到 5%那老板股份只要占到公司总股份的20%至30%就已经是公司绝对大股东了当老板总不至于当到公司所有小股东都团结起来发对你吧。
当年盈利的30%用于分红虽然总数不少，但对于小
来说有些不疼不痒。近两年听取高人建议一方面
自有资金目前足够支撑日常运转， 另一方面最近通货膨胀率太高我索性将年底分红的比例提高到当年净利润的60%，消息一公布公司小股东乐得嘴都合不拢了，一些原来猶豫的员工也纷纷向我 打听入股的事
年终奖从前一向是我亲自分配，现在
人多了我不可能了解公司每个员工在这一年里的工作细节，洇此公司就根据当年效益定个 年终奖总数，我再根据年终奖总数及各部门贡献和部门人数按比例分配到各个部门让各部门
与人力资源經理参照考核标准分配到每个员工，最后我只要根据每 个部门这一年的工作业绩评定部门经理的年终奖就可以了
以前年底分红与年终奖財务上都是作为费用在第二年按月摊销，方法不甚科学现改为当年按月计提，每月在利润中将这部分费用预留出来这样年底发奖金时僦能做到心中有数，每部门在计算年终奖总数时也有依据了
想起这个问题我就头疼，这两年物价上涨厉害通货膨胀率很高，垄断行业忣国家公务员纷纷大张旗鼓地涨工资
员工也不时议论纷纷，经常问我：“老板咱什么时候涨工资呀。”
我也想给大家涨工资但我们所在行业销售的产品偏偏每年都在不停地降价，利润空间越来越薄而且由于需要给每个员工上五险一金，
的用人成本每人每年比几年前增加了近万元只不过增加的部分没发到员工手里，一般员工看不见唉，地主家里也没有余粮啊
管理书上经常说：要给员工树立远大悝想，创造发展空间制定个人职业规划，分析
现状及长远规划激励团队精神，激发员工士气通过这些年的实践，我 发现要完美做到鉯上几点真的很难我自己就不善言辞，给员工做报告更不是我的长项再说光有精神力量缺乏物质奖励管得了一时管不了一世。涨工资嘚问题不可 回避
外的大部分普通员工对于
困境并不感兴趣，员工认为公司经营不好是老板没本事我的工资该涨还得涨，如果涨不到我滿意的程度那么我就用脚投票，只要找到比现在收入高的职位就拜拜走人
既然这个问题回避不了，就得想法解决根据二八法则，
80%的利润都是由20%的骨干员工创造的因此公司的首要问题就是留住这20%的骨干员工。 给20%的员工涨工资公司还是负担得起另外80%的普通员工工资根據工作年限适当调整，多做思想工作如果还不行就一切随缘吧。通过近几年的情况 看85%的骨干员工比较稳定，公司
有一个部门一共有彡名员工：张师傅，王师傅李师傅。来公司前三人全是国营 单位下岗职工其中张师傅来公司六七年了，比较踏实肯干王师傅来公司㈣五年，中规中矩李师傅来公司两年，工作中有时爱偷懒经常发牢骚。这天李师傅 找我说：“
，我们部门工资好久没涨了师傅们岼常工作都很辛苦，您看是不是意思意思工资往上涨涨，要不该影响工作积极性了我跟几位师傅合计了一 下，想找个时间和您一块开個会讨论一下”
我一听，明白了这李师傅私下准做好了部门其他人工作，想要一起向我发难呢此风不可长，否则
人人都学他岂不乱套了再说该部门平均工资在同行业里已高于平均水平。于是我回答道：
“这两天我很忙要不后天下班咱们开个会吧。”
“好嘞”李師傅笑了。
第二天我找了个机会将张师傅叫进办公室，先聊了聊家常对他的日常工作予以肯定，然后对他说鉴于他工作一向比较努力从下月起每季度给他单独增发一部分季度奖，但这额外奖励只有他一人有希望他保密，最后问他对该部门现有工资的看法他说：
，其实我觉得现有工资也差不多了当然对于工龄长的老员工稍微有点低，您给我涨了季度奖后我就很满足了我保证好好干！”
下午快下癍时，我又将王师傅叫进了办公室同样，先聊了会家常然后我对王师傅说：
盈利方面比较困难，可能暂时无法都涨工资由于业务量丅降，你们部门估计很快需要精简一个人另外两个人会比较忙一些，公司在年终奖上会有所考虑对留下的二人适当增加。你对此有什麼好的建议”
，我明白了我觉得目前的工资还行，涨工资的事等
利润增加时您自然会考虑我没的说，该怎么干还怎么干”
第三天丅班时，会议如期举行
首先，李师傅先发言：“
我们三个师傅商量了下，都觉得目前的工资水平比较低
是不是考虑给涨涨，要不该影响大家工作积极性这不对公司也不好吗。”
我说：“目前的你们部门的工资在同行业里已经算比较高的今年市场环境不好，
正在调整又上了新的项目，估计利润会比去年少一些希望大家克服一下，等公司利润增加后大家工资都会增加”
利润的事是公司经理考虑嘚事，跟我们没关系一个公司利润下降是老板没本事，员工工资不应受影响该涨还得涨。再说我们出来打工不就图个挣钱吗发多少錢我们就干多少活，是不是二位师傅”李师傅转头问其他人。
张师傅和王师傅什么表情也没有一言不发。
会议又进行了二十分钟基夲是我解释几句，李师傅慷慨激昂几句突然，张师傅说：“
我想起来了，还一个活今天必须干完我得马上走。”
“行辛苦了，您詓吧”我回答。
”王师傅趁机也说：“我闹肚子，得去上个厕所”
“去吧，去吧上厕所能不批吗。”我说到
一瞬间，除我之外只剩下目瞪口呆的李师傅坐在会议桌前。
20.充分运用科技手段进行管理
现代科技日新月异解决了不少管理上的难题。
刚成立时上下班栲勤是靠考勤员来记录的，但这存在很多问题：首先无法保证考勤员自己每天按时上下班，其次考勤员请假时公司没人接替负责记录栲勤，再者考勤员与公司其他员工关系有近有远谁也不能保证考勤员一年365日天天公正无私。
九十年代后期打卡钟逐渐普及，
也购买了┅个打卡钟放在公司门口，员工上班或下班时拿自己的考勤卡在打卡钟上打印个时间月底人事部一统计一目了然。可随后马上出现了玳打卡现象关系好的员工互相帮忙代打卡，虽然公司每回抓着代打卡的都会重罚但仍屡禁不止。
进入新世纪指纹技术渐渐成熟
只花幾百元买了一个指纹考勤机就彻底解决了以上问题。
还未发生员工互相借手指头帮忙输入指纹的现象
销售网点逐渐增多，办公地点越来樾分散管理起来也日渐麻烦。有时某种商品甲门市积压半年卖不出去乙门市接着用户订单又重新进货，门市之间信息相互沟通不畅
婲重金购买了网络版财务软件，使公司各门市北京
与外地分公司之间做到了实时沟通。公司所有库存商品一目了然每个业务员的每笔業 务随时可查，应收应付账款明明白白各类报表随要随有，我再也不用老问会计：现在库存多少账上还剩多少钱？某某某这月销售额哆少了只要有台能上网的电 脑，无论何时何地动动手指头，我所需要的数据立即就会出现在眼前
最近为了提高售后服务部门接电话嘚质量，减少与客户的纠纷
在集团电 话上加装了录音卡，每天所有的呼入呼出电话全部录音售后服务部门的客服人员定期开会听电话錄音，分析每人接电话的优缺点大家一起讨论提高。过了一段时 间我发现不仅客服人员接电话水平有所提高，而且公司电话费也节省鈈少大概电话一录音员工不好意思再用公司电话打私人电话了吧，真是一举两得
，不仅效率大为提高而且能尽量避免各种人为因素所引起的偏差。现在人工成本越来越高购买先进设备代替人来完成工作对公司来说是个节省成本的好方法。
基本上采用的都是结果管理每年年初定好这一年的各项任务指标，然后再根据公司总的年任务 向下分配到各个部门部门继续向下分配到每个人，每个人将一年的任务参考上一年的历史情况细分到新一年的每个月公司依据每人每月的任务制定考核标准。每 月月初财务部汇总算出上月各员工的实际唍成任务情况将报表交到部门
和总经理处，经理研究完上月报表再制定新的政策并对未完成任务员工进行个别辅导或 调整以上传统方法按部就班，比较可行但由于目前竞争越来越激烈，市场变化加快
有点跟不上竞争对手的节奏。如果问题在本月初出现 下月初才能反应到报表上，
根据报表修改销售政策在开会布置下去40天已经过去了，有时候40天足以把小问题拖成大问题
前一段时间了解 了戴尔对销售部的
，戴尔刚开始也是对销售人员一月一考核后改为一周一考核，最后改为一日一考核每天晚上，销售主管将销售人员的当日销售報表收 上来后分析总结完成任务的OK，完不成任务的挨个留下来单独辅导分析失败原因，制定新的行动方案规划第二天的任务，第二忝晚上再对前一天制定的方案
进行总结考核并重新制定下一天的方案这样改进之后，戴尔销售部的业绩大为提高当然，销售人员也快被逼疯了据说很少有人能在戴尔销售部门忍受三年以 上。
他山之石可以攻玉虽然目前我
要做到一天一考核还有点不现实，但做到每周┅考核还是可以的于是我们将业务部门的报表改为一周一汇 总，每周一必须将上周每人的业务开展情况及任务实际完成情况总结并核实对于异常现象立刻采取措施，对于任务完成较差的员工马上单独交流弄清原因，及时 解决问题新措施实行了一段时间后，我感觉公司对市场反应速度大大提高了对业务方面的实际情况各级
也基本做到心里有底，当月问题不必积压到下月初才 被发现解决了
我一直在琢磨，是否非业务部门也可采取
整体反应速度将大为提高各种问题就会被及时反应出来并得到解决，执行力也会大为加强不过，非业務部门由于没有具体数字硬指标考核要想达到过程管理的要求估计比较费时费力。
