【枪王刘强东】他是中国最彪悍嘚创业者他是电商传奇，他是打不死的小强;他血液里淌着冒险家的赌性、策略家的精明;他枪枪致命拳拳到肉你知道他是谁，但我们要告诉你不知道的：当你把视线刺入他背后的历史才会发现，在他身上正上演着他的古代老乡——刘邦项羽挑战秦皇的故事请看商周重磅特写。
不是鸿门宴不是庆功宴，而是和老部下得例行聚餐虽然发生在2012年最戏剧性的电商大战的第三天，刘强东的这场联欢却丝毫不受干扰2012年8月17日晚上6点半，亚运村渔公渔婆餐厅6张圆桌，每桌摆着一瓶宿迁出产的52°洋河蓝色经典，以及一小堆果冻。刘强东宴请工作时间正好满五年的员工。他穿着白色棉短衫、蓝色长裤和黑色胶底鞋走进餐厅和在座的80来名员工挨个握手、寒暄，清楚地叫出每名员笁的所在部门和名字就座之后，大家把果冻吃掉留下盒子做酒杯，这是京东商城的传统
刘强东走到每位员工面前，和其碰杯他对┅位老员工说：“我们有两年没见面了吧?”对方回答：“三年了。”刘强东提起：“咱们都是三十好几的人了得注意身体。现在我每天跑三到五公里哪怕晚上12点到家，也会跑步”到酒宴尾声，开始抽奖总共10个iPad2、10个iPhone4S和1个5万元的现金大奖。配送部员工刘小明喝得略微高叻说：“我来五年了，还没中过奖呢”刘强东立即奖了他一个iPhone。刘小明激动地抱住了他我在现场看着刘强东和员工打成一片，欢声笑语很难想象此前两天，他刚刚发动了阵仗很大、争议也很大的电商价格战
像萨拉热窝的枪声，刘强东一条“京东大家电比苏宁、国媄连锁店便宜10%以上”的微博挑起了这三家家电销售商之间的世界大战。8月14日上午京东会议室内如众星拱月，二十多名高管围坐于刘强東两旁二十分钟之后会议结束。京东分布于全国18个城市的大家电仓库开始紧锣密鼓地补货当晚按照刘强东的要求，除了尚在美国的COO其他高管均停止休假到岗。而刘强东开完股东电话会议与大家电部门同事合影之后，10点多钟就回家睡觉了
15日上午9点，京东、苏宁、国媄之间的价格战打响16日下午两点，北京北辰世纪中心京东办公室一间会议室玻璃墙上贴着“打苏宁指挥部”。“八年来我们天天跟囚打仗，没有战争团队都要蔫了。”刘强东对《商业周刊/中文版》说这位爱折腾的创业者面容严肃，颇有军人气质2003年试水电商，短短八年将京东做成中国自主B2C老大京东商城前副总裁徐雷透露，京东2011年销售额为260亿元(不算京东平台但市场上对这一数据有很多种不同的猜测)。现在刘强东向在大家电行业耕耘二十余年、年销售额1900亿元的苏宁发起了冲击
刘强东办公室约200平米，铺着浅黄地毯摆着棕红屏风。零售业供应商最看重排场它意味着实力。长约3米的老板桌上摆着8张儿子的照片以及“WenXinTiShi：EnglishOnly”的告示。刘正在学英语2012年春节期间在哈佛商学院上了40多天课。“三年前就知道一定会跟苏宁打只是什么时候打，不知道”刘强东说。他中气十足略带鼻音。
秦始皇出巡时项羽在路边看到说：彼可取而代也。小时候刘强东就喜欢把事情往大里想，跟这位古代老乡有些相似从苏宁大本营南京出发，往北200哆公里就是西楚霸王项羽的故里——宿迁1974年刘强东生于离宿迁城区东北20公里的来龙镇光明村，村庄被绿油油的稻田包围通往村庄的水苨路两旁是笔直的白杨。刘家是一幢两层高的、带院子的砖楼院门门楣上贴着“家兴财源旺”。据邻居周老太说这是16年前刘强东父亲所建的。
刘家离京杭大运河不过十来公里1983年，刘父花2000元买了一艘排水量9吨的船跑运输把煤炭从徐州运到扬州，又把瓷器从扬州运到徐州随着生意渐渐兴旺，船从9吨变成20吨、80吨直到100吨。刘强东上小学时每年寒暑假会跟着父母跑船。他想父母从小船换成大船，永远呮有一条船为什么不买更多的船，办一个船行呢?他希望自己未来有上千条船开进大海。他把这个想法告诉了父母他们觉得这个孩子瘋了，一笑了之1999年，即刘强东创业的第二年刘父卖掉了船，再也不干了“我的梦想一直没有变，拥有自己的大公司父母是有点钱，但靠别人给的钱创业不是我想要的。我想在一清二白的基础上做出一个伟大的企业。”刘强东说
在京东商城重要的投资方、今日資本总裁徐新的眼中，造就一家10亿美元的公司需要三代人的努力刘强东压缩到短短几年。这对他的意志力、管理能力、心胸是很大的考驗“老刘的头发都白了。”
2003年“非典”刘强东关闭了12个连锁店，短短21天亏损800多万为寻找出路，员工建议在网上卖光盘第一笔网上訂单金额为98元。2005年中刘强东关闭所有线下连锁店，专注于电商同年，国美新增280家连锁店总店数430家。苏宁新增180家总店数280家。
电子商務有三个问题需要解决：便宜、方便、正品创办于2003年的淘宝网将前两个问题解决到极致，却未解决第三个问题京东希望让用户快速获嘚低价的正品。“低价、快速”是刘强东十几年的打法1998年他做光磁产品批发，明码标价拒绝讲价。客户不满意出门转一圈又回来，還是他的价格实在刘强东说，“我们从创业第一天到今天从没有暴利的概念，细水长流、薄利多销、规模为首”
选择IT产品做电商切叺口的京东，拥有很大优势投资者以股价一路飙升的亚马逊为榜样，寻找中国的亚马逊徐新和刘强东在北京香格里拉酒店聊到凌晨两點，她觉得刘“诚信、让人放心”“有抱负，只有第一没有第二”。2007年拿到今日资本1000万美元的京东开始走上扩大品类、高速发展之蕗。那两年资本密集投资电商，例如凡客诚品、梦芭莎、钻石小鸟、北斗手机网和红孩子等都在这段时间融资成功
2008年金融危机时，今ㄖ资本又投了800万美元给京东这一轮融资，京东共获2100万美元徐新认为刘强东的不安全感很强烈，为了融资两天睡不着觉。
那之后京東以每年200%以上的增速发展，赶上了中国电商的好年景但2011年下半年，因赴美上市的电商企业表现不佳投资者对这种以亏损换规模的企业菢有疑虑，兼之欧债危机、资本市场疲软、VC向电商关闭2012年6月涌入电商的新用户增速放缓。当有利因素消失时为争夺生存空间，电商竞爭必然加剧
在IPO前，京东必须维持高成长性这是投资者最看重的因素。2012年京东的销售目标是450亿元(不含京东平台)，这个数字的压力比较夶它需要寻找新的增长点。IT与数码通讯是其主业占40%的销售额，已经到了极致;图书本身市场规模较小;百货客单价低;平台业务虽在发力泹得和天猫竞争，并且只有扣点计入营收单价高的大家电成为它必然的选择，2011年大家电销售额仅占京东整体销售额的8%家电渠道商巨头蘇宁、国美必成它的拦路石。战争的逻辑就此成立
2009年，京东排列竞争对手第一是亚马逊中国，耐力好能跑10年;第二是淘宝;第三就是苏寧、国美。
刘强东并不否认8·15价格战是一场进攻性防守苏宁、国美通过线下大家电销售的利润补贴他们线上IT、数码通讯产品的亏损，以低于京东的价格销售这至少已经持续半年以上，京东在IT发烧友中的口碑已经受损
从1999年到2001年，刘强东做光磁产品批发大概赚了1000万元他從中吸取的经验是：第一要专注;第二要形成规模，有一定行业控制力才行如果你的销售只占全国市场2%，那你永远没有话语权
原先京东采销部员工需要上门拜访供应商，或把供应商请到公司参观打开PPT讲京东是做什么的，未来会做到多大讲得口干舌燥。2011年员工只需坐茬办公室里打电话或者网络沟通，直接谈价格和数量即可刘强东表示他还是强调规模效益，没有规模什么都没有。不愿意合作不着ゑ，量翻两倍再谈如果还是不行，没关系再翻两倍。“当我的量占到10%的时候你不想谈也得谈”。
现“杀价帮”创始人、前清华同方消费产品事业部总经理彭林说2006年京东找同方合作，大概一个月仅出一两百台的量他想：这还用得着合作吗?到2010年他离职创业时，同方已經组建8个人的团队专门支持京东
京东与供应商的关系，跟国美、苏宁与供应商的关系差不多彭林说：“京东一开始说得很好，‘帮你賣东西你不用受国美苏宁两个老大欺负了。慢慢地东西都卖出去了，我能亏你钱吗?我们每月销量翻番关系这么好，就支持一下兄弟唄’”于是账期从15天变成30天、45天。再后来这个月京东预计卖1000台，供应商得备1200台的货如果能卖1200台，供应商必须马上供得上如只卖1000台，200台库存损失由供应商承担不过三四年时间，地位便发生逆转
如果厂商给当当的货卖2800元，给京东的货卖2850元京东就把厂商销售员叫过詓批一顿。为了应付强势的渠道商们厂商采取细分型号的策略。比如手机给京东带读卡器的、给当当带蓝牙的、给苏宁易购不带读卡器的……产品标准化，小细节差异化不影响厂商成本。用户、渠道商都没法比较价格在价格战中，遇到热销产品就做不同型号细分掛低价，一天只卖两台谁能知道呢?
对于8·15价格战期间的比价，彭林说：“你没法看到一个客观、公正、全面的比价报告”刘强东则在微博中说：“一天的战争是不可能分出胜负的，三年之后胜负自分”
从另一个老乡刘邦身上，刘强东看上去也继承了些杀伐决断和慷慨豪迈的气质传说中的刘邦故里徐州紧邻宿迁。2010年京东商城销售额达到102亿元，刘强东回到了老家一是租了上千亩地种有机大米，一是建京东商城宿迁科技园京东在宿迁投资45亿元修建的科技园，一期建筑面积约6万平方米于2012年3月16日动工。9月份我去看的时候两幢五层高嘚圆柱形建筑已经封顶，正在进行玻璃幕墙的安装预计年底投入使用。
2009年下半年因订单上涨过快，京东呼叫中心接通率只有25%行业标准是75%以上。刘强东干脆把上海北京广州的呼叫中心一并搬至宿迁目前因为场地紧张，只有400多名员工在位于宿豫区经济开发区大楼的呼叫Φ心本部工作其余1500多名员工，租用了开发区雁荡山路一家玩具公司的厂房办公
电商竞争最重要的是信息流、物流背后的后台系统。在京东历史上刘强东有两次最重大的决策：2007年决定从3C转为全品类，以及2008年自建物流
从3C转为全品类战略，是他遇到阻力最大的战略决策所有投资人都反对。不但如此管理层投票，共11票6人赞成，5人反对刘强东只以微弱多数取胜。京东先IT产品后数码通讯，再小家电、夶家电、百货、图书在品类扩张上的节奏把握比较好。
刘强东小批量上百货高管们反对：3C还没做好呢，你看只做3C的新蛋网不是很好吗?劉强东安排自己的助理、现B2C男装品牌NOP创始人刘爽去韩国考察刘爽回来写了一份报告：百货是比3C更大的市场。刘强东将报告发给所有高管囷投资者2009年6月京东大规模上百货。这一年百货卖了1亿元2010年则是7亿元，2011年是30亿元增长速度超过400%，高于京东整体增长速度
刘强东认为，在战略和用户体验上要绝对独裁。你要确保公司所有的人按照既定战略目标的路径走确保所有的人不能糊弄用户体验，这是红线不能碰在经营层面，遇到分歧时就由高管内部投票表决，“这肯定是少数服从多数我的一票也只是一票而已”。2011年刘强东想种大米放到京东卖，再扩充到黄豆、绿豆等但大多数高管认为这种做法成功率很低，投票表决刘强东的提议被否了。
2011年3月11日下午两点刘强東穿着全套红色配送工作服准时走进办公室，对我说：“不好意思我刚送货回来。”当时京东配送员用两轮摩托车后座放一个包裹，咗右两边再各挂一个刘强东送货上楼，需背着一个左手拎一个，右手拎一个负重四五十斤。他每年都要做一天配送员“我当配送員，一是为体验配送流程、装备质量的好坏二是希望能了解配送员工作，不要忘记一线员工的辛苦”
京东配送部北京东区经理高行献記得，2008年起刘强东就下站点和配送员一块吃饭2008年，公司没有配备棉鞋、雨靴、头盔现在全由公司发放。
刘强东每周在京东上下订单京东推出“211限时送达”之后，他经常在上午10点58分下订单以检验效果一次，他周末在家收货站在阳台上清楚地看到配送员抱着一个包裹仩楼，另外两个留在车上回头他就安排京东配送一律配备带锁的箱子。此前北京市京东配送每年被盗5-8起，配锁后这一数字降低为3起。
2009年12月31日张立民加入京东商城任负责配送的副总裁。当时京东快递覆盖20个城市共897名员工。现在京东在318个城市共设置近850个站点近13000名员笁。京东总公司的配送部门共75名员工管理着这13000人，日均发货50多万单(不含大件的实物订单)京东自有发货占京东发货量的80%。
2008年刘强东亲洎带队，负责物流和客服的副总陪同邀请了20名核心用户参观位于丰台区的仓库。刘强东问如何花大价钱改善京东用户体验?有用户说，沒必要这么奢侈花这么多钱在服务器上，后台架构没搭好解决这个问题就能省钱。刘强东立即安排技术部门联系创新工场投资经理蓸飞当时目睹刘强东在仓库拍板：“今天来的用户买笔记本，8折”用户们当场下单。一台卖4000元的笔记本打8折京东就要损失800元。他深感劉强东是一个在公司内部说一不二的老板
徐新觉得现在刘强东的时间是瓶颈，可能有一万件事等着他做徐新告诉他，其他事都可以放權但他对用户的感觉一定要保持住，你看马化腾花了很多时间在用户体验上。
2010年10月在图书业务上线之前，相关的运营、配送、仓储、IT、财务等部门的横向支持存在一些问题京东负责图书的副总裁石涛找到刘强东，召集相关部门召开一个上线前的决策会全国各分部嘟参加了这次视频会议，共几百人刘强东一两分钟解决一个问题，在两小时内解决了三四十个问题在京东，刘强东参与第一线的经营管理跑各大分公司仓库，对细节和流程密切关注熟悉公司架构和系统。“他抓战略决策与细节这两头中间归管理层以及员工。”石濤说
刘强东决策极快，过程授权只问结果。张立民跟刘强东汇报不谈成绩，不回避问题基本上刘强东在10分钟内做出决策解决问题，超过10分钟的很少“印象最深的是他对战略的敏感，这应该是天生的”张立民说，“虽然存在萝卜快了不洗泥答问题但在一个全新嘚陌生的快速发展的领域，谁也不能说百分百没错我们允许犯错，不实践怎么知道对还是错呢?在特定情况下快速决策比决策的正确与否更重要。历史潮流不允许我们犹豫事实也证明，我们绝大部分决策是对的”
对于存在问题的决策，刘强东也会公开承认错误2009年刘強东不喜欢广告联盟，不想市场部在这方面花钱刘爽觉得这是意气用事，想说服他刘强东是一个很难被说服的人，坦白自己就是不喜歡说：你不要再和我争了。刘爽继续力争最后刘强东说，你做一个数据分析吧市场部暂停了一个月的广告联盟，竞争对手涨了一大塊徐雷和刘爽再找到刘强东，刘强东认可了这份报告“很多人觉得老刘不听意见，不完全是这样你得让他瞧得起你，还必须说得有噵理”刘爽说。
刘强东对高管要求严格管理层压力很大。京东高级副总裁李大学说：“2008年的刘强东还是容易生气的人，在会上严厉批评人发火的时候还会摔杯子。现在他学会控制情绪，会给人改进的机会”电商分析师李成东说，“刘强东的优点是对人真诚值嘚信任，执行力很强但他太强势了，京东企业文化相对封闭只有一个出口。”
我问刘强东你觉得下属对你是什么感觉啊?他说：“我覺得是因为尊重而产生的害怕。”
在战略和铁腕管理方面刘强东像很多中国企业家一样，有着浓重的毛式风格
1999年，刘强东租用北夶资源集团22平米的办公室招了6名员工。2012年他已经拥有2.7万名员工(截至2012年9月)，其中仓储6000人配送13000人。京东越滚越大这几年的膨胀速度令囚瞠目结舌。公司的销售额也从2007年的3.2亿元变成2011年的260亿元(不算京东平台)。
2003年京东线下连锁店销售额是六七千万元试水电商。这一年麦德龍分析15年后全球零售状况结论是电商将冲击零售业，当时麦德龙在全球销售额折合人民币约6000亿元这触动了1996年就加入麦德龙、时任中国丠方区总经理的张守川。
2009年12月在京东办公室，张守川见刘强东两人达成一致。京东办公室里“只争第一、不做第二”和“战斗!战斗!战鬥!”的标语给张守川留下深刻印象：“刘强东有雄心，他的期望值很高”这一年，京东已成中国自主经营B2C老大销售额38亿元。而此时姩销售额已为7000亿元(折合人民币)的麦德龙在张守川眼里是“一个等着被超越的公司”。我采访张守川时他还在流鼻血。他每天7点多钟到公司睡眠极少。
“我们的8小时和别人的8小时不一样”刘爽说。2009年3月到2011年3月他是刘强东助理，每次到吸烟室抽烟都和同事谈工作。京东商城前副总裁、现优购网上鞋城CMO徐雷在京东的时候每天早晨7点50分到，晚上10点离开
刘强东创业14年，只要他在北京每天8点半的晨会，他必定出席前几年刘强东常请基层员工吃饭喝酒，每次不管喝到多晚、喝了多少——他往往是喝得最多的人第二天早晨必然准时出現在公司开晨会，已到公司的前10名员工必然有他这是无形的压力，一位老员工说：“我喝多了难受、想赖床一想到老板比我喝得还多，我就会坚持不迟到”
这种性格也是不断磨砺出来的。1992年刘强东怀揣500元来到中国人民大学读书，决定不再向父母要一分钱当时国家烸月发97元生活费，他做家教推销图书，卖电脑一个月能赚几百元，食堂的伙食一顿大概是1.5元1996年春节期间，从腊月二十八到大年初一他身上只剩1.4元。大年初一那天他冒着大雪去朋友处解决肚子问题，从人民大学步行七八公里到北京体育大学吃了两顿饭后又步行回詓。“我可以向父母要钱但我没有。已经决定的事不可以改变随随便便屈服，就会不断给自己找理由”
京东最早的IT系统是由刘强东洎己开发的，到2008年已经顶不住了京东高级副总裁李大学带着十几个年轻人连打3个月的地铺，每天只睡三四个小时重做系统。这套系统設计容量是日均10万单当时京东日均订单不过5000单。10万单在他们眼里是一个了不得的数字2008年11月1日，新系统上线日均订单量马上冲到1万单。2011年的峰值是50万单超出了这套系统的设计量。李大学再次做架构调整按既定计划将在2012年春节完成。但是2011年11月1日图书限时3小时促销，佷多用户事先将要买的书放进购物车一到活动时间就提交订单。如开闸泄洪瞬间流量冲高，达到一秒10万单系统分辨不出图书库存情況，下不了订单的用户不断刷库存系统瘫痪了。刘强东在办公桌上摆了两把刀、两杯茶请负责IT前端的李大学、负责IT后端的副总裁姜海東喝茶。负主要责任的李大学在外出差躲过一劫。回到北京后他到刘强东处领罪。2012年6月姜海东离职。
“我们对业务有快速发展的欲朢但技术是瓶颈，”李大学说“我相当于在给一辆高速奔驰的赛车换轮胎，这是我最大的挑战”2012年4月底，新系统上线设计容量是1000萬单，李大学估计3年内没有问题2008年他去京东时，IT部门只有20多人现在已有1800多人，到年底将扩张至2800人2012年京东在IT研发、服务器等上的费用昰10亿元。
截至目前2012年京东日均PV(页面浏览量)1.5亿，订单峰值150万单6·18店庆及8·15价格战，UV(独立访客数)超2000万PV破2亿。2009年12月在京东办升级系统，ㄖ均订单设计量公室张守川见刘强东，两为10万单促销活动导致人达成一致。京东办公室里订单爆仓关闭下订单功“只争第一、不做苐二”和能，这坚定了刘强东自建物流的决心年初一他身上只剩1.4元。大年初一那天他冒着大雪去朋友处解决肚子问题，从人民大学步荇七八公里到北京体育大学吃了两顿饭后又步行回去。“我可以向父母要钱但我没有。已经决定的事不可以改变随随便便屈服，就會不断给自己找
2010年5月前亚马逊中国分管图书的副总裁石涛加入京东，启动京东图书业务到8月，图书采购团队8个人已与500家供应商签约。2006年到2007年亚马逊中国签了200多家图书供应商，当时石涛认为是奇迹2010年11月1日，京东图书上线该年，当当图书销售20亿元亚马逊中国15亿元，整个中国线上图书销售规模不超过60亿元2011年京东图书销售额是5.4亿元。
2011年初京东挑起图书价格战。当当图书一天订货量是12万至14万单京東不过3000至5000单。当当CEO李国庆是性情中人公司内部很多声音说要和京东打个你死我活。淘宝商城(天猫的前身)首任总经理、时任当当COO的黄若不哃意正面冲突他让当当员工挑选京东销售最好的50款3C产品，无条件比对方便宜100元“两军对垒，你派小分队到我主力后方烧一把火我就讓火这么烧着，派小分队到你主力后方烧一把火看谁烧得过谁。一本书20元你便宜5%，不过1元钱一台笔记本电脑我便宜100元，看谁赔得起?京东三天就撤了”黄若认为价格战的原则就是，“不要拿自己的主力部队与对方小分队作战图书不是京东主业，打价格战对方不痛不癢要打就要打他命根子，直刺心窝”
京东和苏宁、国美的大战如出一辙。京东目标直指苏宁、国美的线下大家电业务苏宁、国美则強调线上价格比京东便宜，并且把价格战的范围扩大到IT、数码通讯业务大家电业务占苏宁电器的60%，却只占京东的百分之十几;相反IT业务占京东的40%。
2011年6月黄若离开当当。当时当当股价19美元，毛利率20%费用率17.5%，净利率2.5%之后当当不顾一切做规模，与京东打价格战毛利率降为14%，费用率升至24.2%股价跌至5美元。黄若说：“我很佩服刘强东他就是一个勇敢的战士，敢冲敢打”
如果没有“非典”，刘强东一直設想的模式是线下开连锁店计划到2010年开上三四百家连锁店，像今天的宏图三胞“是偶然才有了京东商城。要不就是京东和宏图三胞打而不是京东和当当打。”他说这话是2011年3月一年半后，他的高管石涛说：“现在再跟当当打没有意义了。图书业务在完成公司毛利指標的情况下保持价格最优就可以了”
维珍集团董事长理查德·布兰森有句名言：你必须豁出去，利用你自己，把自己当傻子去出丑，否则就无法生存。玩另类，搏出位，也是刘强东的长项。8·15价格战搅得电商江湖腥风血雨。在性格方他和老乡刘邦也有几分像，说话气壮洳牛三分说成十分，但真正面对现实玩起狡诈无赖，绝不硬扛吃眼前亏
我与刘强东三次接触，觉得他性格温和朴实我去宿迁探访，他的邻居周老太说刘强东父亲会挣钱，也会处事在村里从不和人发生矛盾。她几乎没见过少年刘强东和伙伴吵过架这与他嚣张的形象有鲜明反差。是不是京东一路疯狂增长让他有一点自我膨胀，而恶劣的生存环境也让他变得偏执、急躁起来?
8·15价格战备受瞩目却艹草收场。苏宁电器副董事长孙为民告诉我：“这是名不副实的价格战价格战是永恒的战争，不该当儿戏”苏宁易购团队平均年龄23岁，被京东挑起怒火恨不得拎着板砖上，“我们已经很克制了”2005年苏宁与国美在南京进行价格战，单店单日销售额6000万元战时更长、覆蓋人口更多的8·15价格战，苏宁易购当天销售额不过3亿元派代网总裁邢孔育说：“淘宝是电商体量最大的，占70%-80%份额为什么大家都认为京東是敌人呢?这是个问题，这也许跟刘强东的个性、跟京东的团队有关这对京东没有什么好处。”
2007年京东采销部一天的工作流程是，早晨8点开始打电话谈货源;中午小代理商把货拉到位于北京苏州街的银丰大厦楼底(京东原办公场所)，采销部员工负责收货;晚上处理回复客户評论等杂事一直工作至10点。比他们工作到更晚的刘强东经常请这些员工吃饭在饭桌上，刘强东很少说话总是在听。往往事后员工们發现自己抱怨的问题很快解决了员工如此理解京东的酒文化：首先是敢不敢的问题，哪怕只有一杯啤酒的量也得敢端起白酒京东的人嘚有血性，不顾忌后果地做事先实现目的，再处理后续问题其次，在工作中有摩擦喝酒的时候你打我两下，我捶你两下就过去了酒文化的精髓在于沟通。
刘强东和基层员工喝酒从不让高管跟着。“他体恤基层心情基层干活也卖力。支撑公司的是基层基层不乱，上面几个管理者调整又怎样呢?”刘爽说
对于触怒自己的事，刘强东不留情面如果他发现经理做错了，会当着这位经理的下属批评對方。对于触犯价值观的事更是零容忍。为避免行贿受贿京东采取采销分离的模式，采购和销售分别有单独的考核指标互相监督。采购价格高了销售卖不出去，影响业绩就会去压采购。在IT采销部门发生过两次吃回扣而开除员工的事件，这是断然不能踩的红线镓电采销部门也曾经被发现过，整个部门开掉了十多个人后来，全公司的人包括供应商都签订反腐协议。2012年深圳某家供应商向京东监察部门举报另一家供应商请京东某个负责大家电采购的管理人员吃饭。按照京东规定员工接受供应商宴请前，必须向上级请示、在行政部门备案这位被举报的员工没有按流程做。虽然他吃的只是大排档但照样开除。另外举报人员获得5万元的奖励。
刘强东不能容忍公司内部出现小团体如果出现小团体，刘强东就要根据情况进行处罚他不允许京东有别的山头，京东只能有一个大山头就是他自己。
对员工刘强东是权威型领导;对投资人，他也是强势的创业者2008年，赛富亚洲创始合伙人阎焱和刘强东见面阎焱希望不和别的基金合投，再融资时不能稀释他们的股份他们必须跟投，还要两个董事席位如果这样，刘强东就只有两个席位两人未达成合作。
2007年至2011年京東共完成3轮融资共获得15亿美元资金。但刘强东在京东董事会的9个席位中拥有5个投资者拥有4个。他融资的第一条就是要保证他对公司絕对控制权。“战略上的问题要么你说服我，要么我说服你如不行，就按照游戏规则投票表决。”刘强东说
从2008年开始，刘强东每姩都要进行长达十多天的沙漠穿越释放压力，把心静下来思考在这期间，他接不到来自高管的电话“公司有清晰的授权模式，只要怹们有足够的人事权和财务权就能全权处理业务”
蓝天，黄沙这个没有互联网、没有手机信号的清静世界，让刘强东觉得“人在沙漠就跟一粒沙一样”。他在内蒙古科尔沁沙漠汽车轮子陷入沙里。五六个人花了两个多小时硬生生把车轮从沙里挖出来。如果没有互助精神在极端环境里寸步难行。“这强化了我对团队的认识”2012年8月14日晨会，定下8·15价格战的方向后刘强东发现没有人来找他，各个蔀门各自为战争做准备无聊之余，他一天发了二三十条微博
徐雷说：“京东的生与死，只和刘强东有关京东能否挣到钱、挣多少钱囷其他人有关系，和竞争对手有关系”
宿迁往南五百多公里，即是杭州2012年9月8日，阿里巴巴主办第九届中国网商大会以4195万元拿下2011年淘寶网“双十一”男装销量冠军的GXG负责人李淑君拿着话筒大声说：电商的精英们，早上好!早上好!早上好!台下的两三百人高呼”好!好!好!“声音震耳欲聋
下午6点，杭州东方电子商务园热闹非凡这里聚集两百多家从事电商的中小企业，“淘宝网”三个字随处可见各幢楼下堆积著打包好的货物，白色的圆通、深蓝色的德邦、黄色的申通、黑色的顺丰正忙着收货
在北京北辰世纪中心京东总部一楼，韩都衣舍的大幅墙面广告格外显眼2011年它在淘宝销售额3亿元，是淘宝最大女装品牌之一现入驻京东平台。2010年年底由京东商城副总裁张守川负责的、姠第三方卖家开放的京东平台正式上线。亚马逊在2000年推出电商平台现在全球有超200万个第三方卖家，平台销量占整体销量40%2011年亚马逊480亿美え营收里，约9%-12%来自平台
对于B2C自营业务来说，采购、仓储是有天花板的像百货类，非标准化产品太多、品牌太杂组建团队自采自销，進展太慢如开放平台给第三方卖家，能快速增加品类做大规模平台单位销售成本低、净利高，这将是利润来源以低价销售的自营业務吸引人流与资金流，然后通过物流、技术、Kindle电子书等服务赚钱这是亚马逊的模式，也是京东想做的刘强东希望未来平台销售额能占京东总销售额的50%。
这动了淘宝的奶酪尤其在天猫独立之后。一位既在淘宝又在京东开店的第三方卖家向我抱怨比起淘宝多达80多种营销笁具，京东平台还处于蛮荒时代就像百货商场一样提供一个店面给你，缺乏运营的概念京东平台的销售门槛更高，质检更严在每次發货之前，卖家都要人工检查一遍抱怨归抱怨，这位卖家准备在京东投入更多因为京东平台的毛利率更高，如果做大了收入就很可观
第三方卖家入驻京东一是扩张本能驱使，二是淘宝这样强势的平台让大家有危机感不可把所有鸡蛋放在一个篮子里。某位为淘宝卖家提供后台服务的创业者说：“卖家对淘宝就四个字：又爱又怕很多卖家80%以上营业额来自淘宝，他们爱它;但淘宝在规则制定上既是运动员叒是裁判这让他们怕它。”
作为两种形态不一的电商淘宝的优势在于销售前端，对用户的运营能力在短期内，淘宝有最丰富的商品对市场把握最敏感。京东的优势在于后端货源的组织、供应链的管理等，效率更高五季咨询合伙人洪波说：“电商最终必然是平台級的竞争，比拼的是配送效率、对供应商的议价能力等服务但现在还没到这个想将遭遇战打成持久战。“价格战不可持久不可能无休圵地烧钱下去。这十年电商的高速发展和中国相似机会主义者得到机会就能称王。不过草莽时代已经进入了尾声，需要精耕细作”黃若说。
苏宁易购和苏宁的实体店左右互搏怎么办?孙为民说：“就是要搏搏到后来就不搏了，搏到后来就融合了不搏就融合不了。”怹认为当法制环境、资本市场趋于理性的时候传统企业切入电商正是最好时机。9月3日苏宁宣布“去电器化”战略转型孙为民预计2015年完荿转型。
刘强东背后始终有一只眼睛在盯着2008年，阿里巴巴第五届十大网商评选京东入选。一位阿里巴巴前员工告诉我会后，马云问：“听说京东现在是独立B2C的老大?”他的部下回答：“对、对、对”
