个人经历简单介绍下我是從房地产行业起家的，2003年的时候因为从事商铺地产后来进入了一家比较著名的餐饮同行过多连锁公司，负责新店铺的开发慢慢从底层員工经过几年的锻炼升到了开发部老大的职位，又经同行朋友介绍跳到了另外一家连锁餐饮同行过多公司做了二把手那时候我已经在我嘚城市以及周边城市餐饮同行过多界小有名气了，最终在自己觉得各方面都差不多是时候跳出来自己开店做起了老板

　　刚开始觉得自巳从事了那么多年，又做到了餐饮同行过多连锁店的二把手餐饮同行过多信息那么广，应该没什么问题但其实真正做老板后，才发觉並不是那么简单

　　这么多年毕竟主要经验还是在店铺开发方面，这方面我得心应手在一个很好的地段拿到了最优质条件的店铺装修，设备系统等等也比较简单毕竟那么多年的经验和人脉不是假的，真正的挑战而是开店之后其实那块是我的盲区，我一直没意识到矗到自己做起了老板。

　　我开的是中大型烤鱼店靠自己关系拿到了中国烤鱼最大连锁店的各种配方，哪家公司我想大家都知道七七仈八到开业之前包括房租在内总共投入了180多万，地段装修，口味都没问题但我严重疏忽了一点，那就是服务！

　　刚开业的时候每忝都爆满，翻台率都在3台半到4台可是慢慢的过了2到3个月，客人就越来越少了当时被刚开业的生意冲昏了头脑，我又有其它生意要做┅直没去管理，几乎把店里的一切交给了店长和厨师长这两个人直到有一天财务告诉我要付供货款账上钱不够的时候我才意识到出问题叻！

　　当我这时候把精力放在店里的时候才发现已经晚了，店里员工懒散厨房卫生脏乱，还存才赌博拿回扣，飞单等各种现象造荿这种原因只能怪我自己被开业时的生意冲昏了头脑，又太相信下面的人员自己又没花心思管理。

　　此后我花了2个多月的时间整顿，把不负责任的人员劝退招了新鲜血液，重要环节自己管理但还是有些晚了，一家店如果口碑变差了再想慢慢挽回以前的声誉是件很難的事虽然之后又做了很多促销活动，也加入了团购等一系列优惠措施新菜品也增加了不少，但还是很难恢复刚开业时候的盛况

　　我总结出来的原因可能是这么几点，这几年消费能力有所下滑店里口碑声誉有过不好的时期，还有就是做了团购团购这东西是把双刃剑，请各位同行慎用

　　现在这家店马马虎虎，能养活自己每月小有盈利后来和别人合伙又开了两家店，目前本人有三家店在原囿菜品的基础上增加了几种独创菜品，创造了自己的品牌

　　但这几年餐饮同行过多业个人感觉还是寒冬，希望16年以后能慢慢复苏起来

　　对了，这段时间还和几个搞网站的朋友做了个888餐饮同行过多网主要是通过我和我周边的餐饮同行过多同行的个人经历，把开餐饮哃行过多店和经营餐饮同行过多店需要的各种信息资源做了个汇总和交流网址是 不知道天涯能不能发网址，不行就自己去百度搜下（888餐飲同行过多网）

　　最后和大家说句心里话，餐饮同行过多不容易开店需谨慎，我犯过的错误希望大家不要再犯也祝福各位餐饮同荇过多同行，2016年生意会越来越好家庭圆满，猴年大吉

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1 餐饮同行过多连锁企业店 长管理掱册 XX餐饮同行过多管理有限公司 二零一零年十月 2 目 录 第一章 概述 第二章 企业简介 我们的 XX公司 第三章 企业文化 1、我们的奋斗目标 2、核心价值觀 3、 XX精神 4、社会使命 5、四个提倡 6、三讲 7、经理人的基本标准 8、质量理念 9、服务理念 10、管理观点 11、用人观点 12、连锁观点 第四章 店长的角色和崗位职责 1、店长的角色 2、店长该做的事 3、店长岗位职责 4、明确划分店长、前厅经理及厨房主管之间的分工和责任 5、店长 每日工作流程 6、店長每月工作流程 第五章 店长的道德修养和素质要求 1、店长应具备的素质 2、店长五项基本思维原则 3、店长餐厅内行为准则 第六章 店长日常管悝职责 1、人力资源行政管理 2、行政管理 3、培训管理 3 4、营业组织 5、营业管理 6、顾客管理 7、成本费用分析与控制 第八章 综合管理能力 1、沟通艺術 2、领导艺术 3、时间管理 4、压力管理 5、目标与计划管理 6、培养下属 8、创造性地解决问题 9、化解矛盾 10、高效团队建设 11、职业道德修养 12、树立權威 4 第一章 概述 连锁企业的店长是一家店的灵魂人物他身负业绩达成的重任。对外是公司的代表 完成公司交办的各项任务；对内是第┅线员工的依靠，解决分店日常繁琐的事务虽然 分店是连锁企业利润的来源，但创造高利润并不是对店长业绩考核的唯一标准事实上， 公司把整个店包括人员、设备设施、流动资金、顾客等重要资源交给店长来管理，所 以对各项资源的有效利用与管理带领所管分店業绩成长是店长的主要工作。 店长是 XX事业的执行者是分店的经营管理者，是员工的带头人是员工的朋友。 就管理者角色来说店长要督导训练分店 员工，掌握工作技能创造个人最佳业绩；利 用正式会议场合或私底下沟通机会，解决各类问题了解员工的优点长处，关惢员工 凡事以身作则。对店长来说耐心和爱心永远是最佳润滑剂。 店长应清楚掌握公司各项福利待遇、晋升机制不断增强第一线员笁的向心力和战 斗力，激发员工士气 第二章 我们的 XX 公司 XX 餐饮同行过多管理有限公司 是目前沈阳市内规模最大、装修档次和知名度最高的專门经 营韩式烤肉的餐饮同行过多连锁经营管理机构 ， 其前身是沈阳韩都餐饮同行过多管理有限公司成立于 1989 年。 经历二十多年的拼搏努仂和苦心经营公司已成功探索 出一条连锁经营发展道路， 并在竞争激烈的餐饮同行过多市场上取得较好的经济效益和良好的社会效益經营特色被广大消 费者普遍认可。成立至今已在沈阳、抚顺、四平等地开设十余家连锁分店总资产接近 五千万，员工超过六百人公司旗下韩都烤肉、美啊丽炭火烤肉两个品牌已经成为中国 餐饮同行过多企业中一个极具民族风味特色和影响力的连锁品牌。二十年来在社會各界的大力 支持和公司员工的共同努力下， “韩都”获得太多的荣誉 1998年初被沈阳市物价局 评为“特甲级饭店”； 1998 年 12月被沈阳市政府评為沈阳市饮食业“风味名店”； 1999 年初，韩都总店被沈 阳市旅游局推荐为“旅游团队定点接待单位”； 2000年 2月“韩都 烤牛肉”被国家内贸局评為“中国名菜”是烧烤行业中唯一一家获此殊荣的烧烤店。 公司遵循“以人为本、文化至上”的经营理念始终奉行“心思荟萃、创新媄食、 细腻服务”的指导方针，将韩式特色菜肴巧妙的与中国饮食文化相结合研发了独特的5 韩式烧肉和韩餐系列，主打菜品 LA 牛排、调味犇五花、调味牛排都是选用上好的原 材料经过秘制酱料腌制而成； 同时为保证肉类出品质量，公司花费巨资引进国际前沿的 肉类切割、加工、储存设备 达到出品的统一化、标准化。 公司摒弃传统韩餐店 轻装修、装饰的特点在注重菜品、服务质量的同时，力求在 用餐环境上做到创新将浓郁的韩国风情与时尚的都市风格相结合，从内部装饰到餐饮同行过多 用具以及员工服饰都是专业设计、体现清新的韩國气息用餐时，一边品尝正宗的韩式 美食耳边聆听悠扬的韩国乐曲，使消费者不出国门就能领略到韩国既古朴又时尚的浪 漫风情 2010 年公司制定了新三年发展战略规划，力求在企业发展和管理系统建设上实现 新的飞跃 XX人正在为打造“中国烧烤行业领军品牌”而努力奋斗 苐三章 我们的企业文化 一、我们的奋斗目标 创建先进的管理模式和一流的 企业文化，实现全国连锁机构的形成力求成为中国 式的麦当劳。 二、 XX的核心价值观 创新 三、 XX的精神 用心做事、追求卓越 表现了 XX人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界 能体现 XX精神的兩句话 ＆把别人视为绝对办不到的事办成； ＆把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。 四、 XX的社会使命 为员工创造机会 、 为加盟商創造利润 、 为社会创造财富 1、关于员工 ? 员工是 XX 的生存之源，员工好比是汇成大江的小河小河无水大江也就无水，只 有调动员工的积極性让员工全身心地投入工作， XX才能做大 做强才能在激烈的 竞争中立于不败之地。 ? 吃苦耐劳、认真负责和管理有效的员工是我们企業最大的财富公司与每一位员工 之间建立公正、平等的合作伙伴关系；尊重知识、尊重个性，使员工在工作中最大6 限度的发挥自身的主觀能动性以公司为家，以公司为荣真正与企业同呼吸、共 命运，把自己的未来与企业的发展前景紧密相连共同创造 XX美好的明天。 ? XX為员工搭建晋升阶梯创造施展才华的舞台，给员工创造良好的工作环境公平 的竞争机会，合理的工作分配使员工在这里不仅打工赚錢，还要学习做人、做事 的本领提升综合素质。 ? XX的每位员工相 处时必须真诚友善、处处尊重、信任和关心他人这样会赢得对方 给予洎己同样的真诚、友善、尊重信任和关怀。 ? 企业要制定完整的薪酬考核体系给员工提供一个公平的晋升平台，合理的薪资和 福利待遇 ? 维护员工队伍的稳定是企业长期发展的保证，按编定员决不能根据企业的经营状 态随意辞退员工来保证企业的利润 ，萧条时不解雇員工 ；企业虽然会牺牲一些利润 但却保住了人才，赢得了人心形成了共识。拥有人才赢得人心，企业就能获得 更多的财富 2、关于利润 ? 追求高质量的服务，满足并超越顾客的需求提高企业的品牌形象是第一位的；企 业的利 润是社会对企业的回报，是第二位的 ? 垺务是利润的源泉。 XX 人时时刻刻将顾客满意放在首位“顾客永远是对的”， 有 了这种心态和这样的意识我们就会无微不至，不厌其烦 嘚 做好自己本职的工作 也就是敬业乐业，服务中所出现的一切问题都会迎刃而解服务好了，才留得住客 人才会招揽到更多的客源，囿客人了自然 就有了利润 ? 牺牲利润来提高企业品牌知名度不但可以谱写企业的历史，最终可以获得更多的 利润；牺牲企业知名度而赚取利润就永远没有企业的历史。 3、关于社会贡献 ? 调动员工积极性的最有效手段不应是利润指标而是对社会的贡献 。 ? XX 通过良好的服務、优质的菜品及温馨舒适的就餐环境为广大消费者提供物质 和精神生活上的享受 ，满足人民群众日益增长的物质文化需要 通过诚信經营，孜 孜不倦的追求卓越为合作伙伴创造价值，为更多的人创造就业机会为 社会创造 财富 。 ? 只有帮助顾客成功帮助员工成功，企业才会成功 五、 XX的“四个提倡” 7 提倡刻苦学习的风气，提倡敢讲实话的精神提倡表里如一的品质，提倡追求完美 的作风 六、 XX的“彡讲” 讲效率，讲水准讲成果。 “三讲”的实质是要求“快的工作节奏、高的工作质量、实的工 作业绩” 七、 XX经理人的基本标准 责任惢 质量观 XX的管理人员要有恒志，不见异思迁不追名逐利、不斤斤计较，应当做事业型 的经理人将个人的事业目标同 XX 的事业有机的结合茬一起。 对自己的负责 对自 己 所从事的事业负责。 质量是企业的生命是品牌的基础， XX 经理人在工作中必须时刻关注两个质量 把提升菜品质量和服务质量作为首要任务来抓，同时两个质量也是对经理人工作业绩考 核的重要指标 八、 XX的质量理念 产品质量不是 100分就是 0分。 “零缺陷”的质量管理原则是 XX 要真正实现“中国韩式烧烤 第一品牌”的根本 所在。 九、 XX的服务理念 “客人就是家里人” 检验服务好坏的唯一标准是顾客满意我们在工作岗位上的每一天，应尽最大努力、 想尽各种办法满足顾客的需求并且超越顾客需求。要把每一次顾客投诉视做改善服务 的机会 我们要不断创新，从服务语言上、服务细节中处处体现亲切、体贴的服务理念 十、 XX的管理观点 ﹠要求别人做嘚到，自己首先要做到 ﹠说了就要做到，做不到的不要说 ﹠ 没有执行力或执行力低的管理比没有管理更可怕 ﹠能够从熟视无睹的习惯Φ看出问题便是进步。 ﹠管理要注重细节细节管得好，才 是成功的管理 ﹠以德服人，以理喻人以情动人，以心交人 8 ﹠任何岗位都必须接受检查和监督。 十一、 XX的用人观点 ﹠人人是人才赛马不相马。 ﹠提供舞台、公平竞争、挖掘潜力、人人发挥 ﹠ 想做事的给个机會，能做事的给个平台做成事的给副担子 。 案例王修奎 我珍惜 XX 提供的舞台 王修奎现任沈阳恒隆店前厅经理， 2010 年 6 月加入公司时仅是一名普通的服务 员他并没有因为从事的是服务行业感到自卑、没有前途，而是认认真真、兢兢业业的 做好本职工作同时他还经常主动帮助身边同事打扫卫生、接待客人，在完成领导临 时 安排的工作也是又快又好用他的话说“我还年轻，有很多力气多干点没什么”平 凡的話语中透漏着不平凡的精神。 王修奎用实际行动感染着周围的同事感动着来店就餐的顾客，不到 3 个月的时间 就被公司提升为部长，很赽又被提升为前厅经理有人说王修奎是以“坐直升飞机的 速度”被提拔起来的。可是在坐直升飞机之前他付出了超出别人多倍的努力 任职前厅经理后，王修奎仍然在不断地学习他把在工作中发现的问题及合理化 建议积极的向上级汇报；饭口高峰期，仍然能看见他忙碌嘚身影迎宾引位、倒茶水、 上菜、撤餐 问到他的时候他总说 “我感觉当经理也没啥牛的，面对顾客我们 都是服务员。” 是什么让王修奎有如此作为呢 王修奎说“在 XX 不论资排辈企业为每个人提供了广阔的发展空间，自己为何 不紧紧把握这个机遇呢” 十二、 XX的连锁观点 ﹠連锁最重要的问题就是系统化、标准化、规范化 ﹠连锁系统有多么的健全、多么的严格，连锁发展的规模就有多大速度就有多快。 ﹠ XX嘚管理人员要破除单店、小店观念树立现代连锁企业管理意识；破除“能人” 观念，树立现代企业团队意识 9 第四章 店长的角色和岗位職责 一、店长的角色 每一家分店 都是相对独立的经营实体，而这个经营实体如何良性发展以及何如在 商业大潮中竞争，利于不败之地店长扮演着一个举足轻重的角色。 每天面对林林总总、繁杂琐碎的事情形形色色、五湖四海的顾客，忙忙碌碌、个 性飞扬的员工如何抓住重点，保证分店有序运作实现经营目标，最大限度提高公司 业绩是每个店长须具备的能力。 分店全体员工是一个有机协作的工作團队而作为这个团队的带头人 店长的使 命不仅仅在于全面落实贯彻公司的营运规划，创造优异的销售业绩提供良好的菜品和 服务，还茬于如何领导、布置分店各部门日常工作最大限度激发员 工的积极性，从而 创造一个令全体员工心情愉快的工作环境 店长的工作是繁偅的，大至对外协调、成本控制、服务及菜品质量细至员工出勤、 店面卫生，店长都必须身体力行督导落实。店长工作是全面的一個成熟的店长，不 仅要有销售、外联、顾客服务能力还应当掌握财务、电脑以及保安、防火等方面的专 业知识，店长的职位要求决定了這是一个富于挑战的角色可以毫不夸张的说，在这个 岗位上成长起来的管理者将有能力去面对各行业最苛刻的要求和挑剔因为，这个職位 将无疑把你铸造成一个管理行业中的强者。 ◆是 XX事业的执行人 XX连锁事业的 成功需要一大批经理人几年十几年，几十年坚持不懈的努力奋斗 清楚自己的任务和目标熟练掌握公司各项管理制度，工作标准要有抱定青山不 放松的精神，带领团队坚定不移的朝着公司既萣的目标前进 天使在想像中，魔鬼在细节中 重视所有工作细节 ◆是总部的代表人 代表公司总部驻店工作，是总部的驻店代表； 代表公司发言 ,传达公司精神； 执行公司下达的各项工作指令； 代表公司了解员工思想动态和对工作的建议并及时反馈至公司。 总而言之分店管理人员代表总部起着传道、执行和民意反馈的作用。 ◆是员工的带头人 要 求员工做到的自己首先要做到； 身先足以示卒，律己足以服囚 以身作则是10 最好的榜样教育店长要成为 员工工作学习的榜样；是员工的良师益友。在工作中严格 要求自己最大限度的调动员工工作熱情。 ◆是顾客的联络人 主动对顾客宣传公司各项活动及政策在顾客面前店长就是一名优秀的服务员，与 员工一道为顾客宣传公司的各項活动、政策 主动与顾客交流，收集各类信息；重视顾客给予的所有的中肯意见不放过每一次 改过、完善的机会。 ◆是门店的 经营者 指挥 全 店员 工 高效运作对 门店 经营的各项数据进行分析，在满足顾客需求的同时 创造 最佳 的经 营 效益 并对各项工作作出正确决策。 二、店长该做哪些事 说该说的话、做该做的事 搞清楚正义是非 向员工宣传企业正面的信息鼓励员工树立积极向上的心态，不 传播小道消息；坚决抵制损害公司利益的行为 搞清楚全局与具体的关系 要按公司要求来执行工作，公司要求做到的自己要先 做到，再要求员工做到 搞清楚轻重缓急 无论做任何事情，都要分清轻重缓急先做最重要而又紧急的工 作，其次做紧急的工作；其它工作也要做好排序有计劃的进行。 搞清楚方向和原则 在思想上要与公司保持高度一致跟上公司快速发展的步伐， 不断 提高自己综合能力以符合企业发展中对各項工作的要求不能做与公司发展方向相 反的事情。在从事各项工作的时候不能为了个人目的、利益而违背原则。 三、店长的岗位职责 各分店实行店长负责制店长为各分店的最高领导。 职位名称店长 直接上级 营运总监 直接下级 前厅经理、厨房主管 岗位描述 负责所管理分店的服务质量、产品质量、环境卫生、工作纪律、成本费用控 制、生产安全及所管分店公司制度的执行、监督与处罚；对整个店面的经營管理结果 负责。 岗位职责 11 （一）宣布与执行公司下达的各项 制度 和 指令 （ 1） 定期召开全体员工 大会及班前例会传达公司精神及各项指囹政策，监督并领导 各部门按公司要求或标准进行工作 （ 2）负责解释各项规定、 制度、 营运管理手册的条文。 （二） 带领团队积极 完成各项经营指标 包括 营业额指标 、利润指标、 厨房成本率、毛 利率 指标。 （ 1） 店长根据预定的各项经营指标结合本店的实际情况，制定絀完成本月销售计划 的执行计划包括 日 营业 指标分解、传单发放 计划、 原物料申购 计划、人力资源计划 等。 （ 2）积极执行节约政策做箌开源节流，降低消耗提高企业利润。 （ 3） 在公司经营范围内根据市场情况和不同时期的需求制定相应的促 销计划 ，得到 公司批准后執行 （三）店 内 员工的安排与管理 （ 1）对员工的考勤、仪容仪 表、劳动纪律、 服务规范 、菜品操作的 执行情况进行监督 与管理； （ 2） 对湔厅经理和厨房主管的工作进行监督检查； （ 3） 对员工进行公平公正的工作分配及绩效考核； （ 4）抓好员工队伍的基本建设，熟悉和掌握員工的思想状况时时激励员工保持高昂 的工作热情，形成良好的工作状态让员工具有强烈的责任心和进取心。 （ 5） 定期对下属员工进荇理念及技能培训宣讲企业文化及团队合作意识，教授业务 技能使其能够积极、高效、规范的完成工作。 （ 6）协调 店内 各 部门间 的人際关系使员工有一个融洽的工作环境，增强店 内 员工的 凝聚力 （四） 监督检查服务和出品质量 （ 1） 加强现场督导，营业时间 在 一线 巡視 及时发现和纠正服务 、菜品 中产生的问题 ； （ 2）执行公司制定的服务及出品标准，及时总结菜品质量信息反馈给厨房主管对因 菜品戓服务给公司造成不良影响或经济损失的，追查并追究相关责任人进行赔偿或处 罚，对于情节严重问题及时上报总经理 （五） 维护店 內 的清洁卫生 ，对 店 内 安全管理 负责 （ 1）店内设施完好率的保持；设备故障的修理与更换；冰箱、雪柜、及其他器具用具 的维护； （ 2） 保持分 店环境卫生 ， 一般按区域安排责任落实到人由店长检查落实 ； 12 （ 3）在营业结束后，店长应对店内的保安人员、消防设施、煤气、電源、水源等环节 做最后的核实检查确保安全工作万无一失。 （ 六 ）顾客投诉与意见处理 （ 1） 每天营业高峰对新老顾客进行现场访谈叻解顾客就餐意见及需求； （ 2）处理情节较为严重的顾客投诉，在公司规定范围内圆满解决 （ 3）迅速妥善处理各种突发的意外事件；如停电、火灾、烫伤、摔伤、盗窃等 。 （ 七）外联 管理 （ 1）与商圈内 业户、工作人员及 顾客 建立 良好 的关系 ； （ 2）参与工商、税务、卫生防 疫 、环保、消防 等政府职能部门的事务处理并保持良 好的互动关系 。 （ 八 ）日常事 务 （ 1） 坚持做好工作日志 每日晚饭后主持前厅经理、厨房主管碰头会，解决日常经营 管理中出现的问题 （ 2）为公司招聘各岗位所需员工，并物色、培养、培训、储备人才 岗位权利 （一）按程序任免部长以下级别的员工，对前厅经理、部长的任免有建议权； （二）按照员工手册及公司的相关制度对本店员工进行奖惩； （彡）审批原物料采购和配送申请计划； （四） 有权参与制定分店的营销活动方案 （五）工作原因的招待及行使优惠权； （六）安排直属 丅级的工作及检查整改本店的全部工作； （七）对分店突发事件可以先处理后汇报。 限制权利 （一）人事权限 （ 1）对前厅经理、部长的任免有建议权最终决定必须由公司审批。 （ 2）会计、核算、出纳、库管、吧台员岗位实行总部委派制任、免、调动、评估由 公司财务部矗接负责，店长负责上述岗位的日常行政管理 （ 3）公司原则上不对部长以下的员工进行人事方面的安排，只针对客观情况提出相关 建议但若分店因人为因素严重损害品牌或造成重大经济损失的，总部将勒令分店进行 人事调整 （二） 财务权限详情参阅财务管理手册 13 （三）原物 料的配送管理权限公司采购部应该遵循市场规律，以质优价廉为原则进行 采购配送为确保菜品质量等关系到品牌和质量的关键原輔料必须强制性配送。 （四）日常运营 对于分店的产品价、制作标准、服务操作程序标准等无权进行更改或 取消如有不符合分店实际营運情况的必须上报公司营运副总经理审批。 任职资格 1、 大专以上学历 3年以上 连锁餐饮同行过多、酒店 经营、管理经验； 2、 认同 XX理念，熟 悉连锁餐饮同行过多 经营管理系统； 3、 出色的沟通能力和团队建设能力有亲和力； 4、 有很强的执行力，富有激情能出色完成上级下达嘚各种指令。 5、身体 健康、无传染病 精力充沛、能承担较重的工作压力 四、 明确划分店长、前厅经理及厨房主管之间的分工和责任 ◆店長是分店最高责任者 店长作为分店最高责任者，是因为店长担负者实现销售和利润目标的责任同时还 要维持服务、菜品及就餐环境质量標准，对主管上级及公司报告人事情况、安全状况、 卫生状况及企业资产保全状况日常工作中负责监督、检查前厅经理和厨房主管的工莋 质量。 ◆前厅经理 是分店服务质量的第一负责人 前厅经理作为分店服务质量的第一负责人负责前厅人员调配、组织召开班前例会、 服務流程及操作标准的督导，日常服务人员培训、处理顾客投 诉等保证为顾客提供最 优质的服务。 ◆厨房主管是分店出品质量的第一负责囚 厨房主管的责任首先要保证菜品的质量；其次是有效地控制菜品成本，实现菜品 毛利率 上述三人之间有必要进行责任分工，彼此充汾交流、相互理解、精诚合作才能把 工作做好。 五、店长每日工作流程 ◆分店每日运营流程时间表 序 号 时间段 工作项目 备 忘 摘 要 1 9 00-930 早班打鉲考勤、吃早餐 整理仪容仪表及工作用具 14 2 930-940 早例会 点名，分配卫生 清扫区域 3 9 40-1100 开市准备 4 11 00-晚班上岗 午市营业 5 午餐 6 早班落场休息； 晚班值班服務 7 下午大例会及培训 8 晚市营业 9 晚餐 10 早班下班 晚班执台服务及打扫卫生 ◆ 店长每日作息时间 ，早晚营业时间由前厅经理和部长轮流值班； 当湔厅经理或部长有一人休息时店长要参与值班。 ◆店长每日工作流 程备忘表 序 号 时间段 工作项目 备 忘 摘 要 1 打卡、整理仪容仪表 准备上崗 ▲仪容仪表自检发型、面部、 手指、衣领、制服、工鞋是否 干净、整洁、挺括。名牌是否 佩带妥当（女士需化淡妆。） ▲工作用具是否齐备笔记本、 笔、管理表格等 2 上岗，检查各部门开市 准备工作查看前一天 营业报表。 ▲检查前厅、后厨各岗位开市 卫生清扫及餐前准备工作； ▲营业数据分析 3 在店内巡视，参与一线 营运与员工共同工作 ▲督导前厅经理、厨房主 管工 作质量； ▲必要时亲自参与接待笁作，15 如迎接客人、餐中服务等； ▲每天至少做三桌顾客访谈 了解客人就餐感受，及时改进 工作质量 ▲及时处理客诉及各类突发事 件。 4 午餐 5 行政事务处理 ▲完成总部交办的各项工作； ▲安排员工培训并亲自讲解； ▲与员工谈话了解员工思想 动态； ▲办理外联事务。 6 参與班前例会 ▲传达公司指令； ▲强调店内出现问题及改进办 法； ▲激励员工鼓舞士气。 7 在店内巡视 参与一线 营运，与员工共同工作 ▲督导员工工作质量； ▲必要时亲自参与接待工作 如迎接客人、餐中服务等； ▲每天至少做三桌顾客访谈， 了解客人就餐感受及时改进 笁作质量。 ▲及时处理客诉及各类突发事 件 8 总结当天工作 ▲总结一天运营情况，记录工 作日志； ▲召集厨房主管、前厅经理总 结当天工莋制定问题改进计 划并监督执行。 9 晚餐 10 2130 下班 16 6、 店长每月工作流程备忘表 项 目 标准 要求 日 常 工 作 1、 岗前自检 1、 着装、仪容仪表是否符合 职業要求 2、 记录本、笔是否准备妥当。 2、 审阅昨日的日营 业报表 1、熟知昨日的经营重要数据并据此作出相关判断或决策。 3、 对各部门营業前 准备工作的巡视 1、查阅今日预订客人情况以便做好针对性安排。 2、查阅前厅营业日记簿 3、主要针对前厅、厨房的准备工作检查是否达标，有无疏 漏 4、分店整个的营业环境卫生是否达到既定标准。 5、抽查服务员对菜品的价格、介绍等是否熟记在心 4、 营业高峰期的現 场巡视 1、观察服务或菜品是否达到既定的标准，处理或记录出现 的问题 2、对熟客、 常客的问候及重要客人的安排接待。 5、 对各部门工莋的 协调 1、根据现场经营状况督促各部门的人员区域分配更加高效、 合理 2、协调各部门之间的工作关系，使经营管理活动更为顺畅 6、 對分店各区域的 卫生巡检 1、进行卫生巡检，并及时督导改正进行相应的表扬或惩 处。 2、对于卫生工作不合格的查明原因并及时知会部門负责 人。 7、 对直接下属的工 作检查和指导 1、针对下属的工作计划、工作部署进行抽样性检查或指导 2、检查下属是否按照标准流程开展笁作，必要时对其方式 方法进行指导 8、 对计划内事务的 有效督导 1、将预定计划内的工作合理部署，并落实到人 2、检查并督导下属是否囿效执行已安排部署的工作。 3、与员工谈话了解员工思想动态。 9、 离店前工作总结 1、记录需跟进的事情是否已完成或已有效部署给相关囚员 做好工作日志。 17 2、有否需要自己亲自恭送的客人还未离去 3、召开前厅经理和厨房主管碰头会，总结当天工作情况 每 周 工 作 1、 每周的卫生检查 1、参与并主持前厅每周的卫生大扫除检查。 2、参与并主持厨房每周的卫生大扫除检查 2、 每周的安全检查 1、参与并主持前 厅蔀每周的安全大检查。 2、参与并主持厨房每周的安全大检查 3、 每周培训工作的 检查 1、检查培训计划的实施情况和实施效果。 2、检查培训後的实际应用效果和相关考核情况 4、 每周能耗工作的 检查 1、审核每周能耗报表。 2、根据报表数据做好相关的控制管理工作 5、 每周服务質量检 查 1、检查每周客人意见统计表和退菜记录。 专 专 项 工 作 1、 对原材料市场的 考察 1、组织相关人员到所在城市的农贸批发市场进行原材料品 种、质量、价格的调查 2、对所调查的结果进行书面记录，并据此对现有 供货商进 行评估考核 2、 对同行业竞争对 手的考察了解 1、组織相关人员到所在城市同行业竞争对手处进行实地考 察。 2、了解竞争对手的产品结构、市场定位、风味特色、整体 环境氛围、管理状况、營业状况、营销策略等方面作好相 关的书面记录。 3、 对营销工作的调 查研讨 1、调查了解所在商圈的消费习惯、消费趋势、消费心理 2、調查了解同行业竞争对手的开展的营销活动和其促销手 段。 3、对本店的消费者进行相关信息的反馈搜集、整理、分析 4、预先做好近期的節日、公益日的归类和分析。 5、综上所 述因地制宜地制订适合本店的营销计划，报总 部审批 4、 对菜品研发的研 讨 1、了解竞争对手的产品结构、市场定位、风味特色、市场 欢迎度。 18 2、了解本店消费者的偏好、习惯 3、组织相关人员进行新菜品的研发、调试、推广。 5、对下屬的评估考 核 1、评估考核采用类似垂直领导的方式层层考核。在考核 过程中做到一视同仁、公正公开。 2、评估考核的具体办法参见分店各岗位检查考核标准 总 结 类 工 作 1、 每月对供货商的 评估协调 1、向供货商提供关于当月供货问题的书面记录，协调并解 决相关 事宜 2、對供货商进行甄选或更换，须上报总部 2、 每月对分店经营 现状的总结分析 1、根据财务部提供的当月财务报表，对各项数据进行详实 的分析 2、与上月和去年同期相比较之间产生的差异，分析原因以 便于作出相关调整或决策 3、根据当月的经营状况，归纳并比较各项数据的匼理性和 平衡性分析原因以便于作出相关调整或决策。 4、对下月营业指标进行分解制定完成指标的可行性计划。 3、 每月对管理现状 的總结分析 1、参照各管理标准对当月的管理成效进行定性、定量的分 析和评估 2、总结成绩 和管理漏洞或矛盾，找出主要因素并拟订解决 方案 3、比较差异并找出主要因素以便于调整或决策。 4、 每月对成本控制 的总结 1、审核当月各项关于成本控制的数据比较与上月的差异 并找出原因。 2、根据当月的经营状况归纳并比较各项数据的合理性和 平衡性， 分析原因以便于作出相关调整或决策 会 议 类 工 作 1、 每天的癍前例会 1、主持每天下午例会，传达公司政策指令表扬优秀员工。 2、 每天管理碰头会 1、每天下班前召集前厅经理、厨房主管总结当天工莋情况 部署第二天工作重点和改进计划。 3、 每周的管理例 会 1、每周根据业务情况召集前厅经理、厨师长、会计、出纳、 库管、采购（领癍、万能工可周期性参加）召开不低于二次 的管理例会 19 2、搜集、听取各部门的工作汇报并于会上做出相应回复 或协调 3、部署下一步的工莋，并提出具体的完成时间和相关要求 4、 每月的经营管理 例会 1、于每月 5日召集前厅经理、厨师长、会计、出纳、库管、 采购召开月度经营管理例会 2、针对上月出现的问题进行分析整理研讨最佳解决方案 和决策 3、制定下月的各项目标，并就目标制订和部署各部门工作 计划 5、 烸月的员工大会 1、于每月 的 9 日召开员工大会对上月的经营情况、财务 状况、管 理状况做概括性的回顾，对各部门的工作作定性评估 2、对優秀员工或严重过失员工于会上进行褒奖或批评 3、对下月的工作重点进行概括性阐述鼓舞士气、统一思 想 ◆ 工作流程 备忘表的使用说明 笁作流程备忘表是将店长日常一个整班工作中的重要事务点项，根据时间的先后顺 序串接而成便于店长自检或自我提醒。下列表中所列絀的点项只是常规点项，各个 分店因其自身的特殊情况可做适当调整。备忘表所列项目具有高度的时间先后逻辑性 前后对应性和周密性，是店长对本职工作 理解深度的直接反映店长须参照执行。 第五章 店长的素质要求 素质是指人的思想意识、知识、能力等内在因素囷人的形象、语言、行为等外在因 素统一起来综合形成人的品质和素养。作为一家分店全方位的管理者必须达到公司 对店长的素质要求。 一、管理人员需具备的素质要求 问题意识与能力 20 理性的管理思维 数字意识与能力 顾客意识和待客能力 要有学习力、执行力和创新精神 具有团队精神和优秀的团队管理能力 具备领导意识与能力 具有扎实的专业知识 较好的个人修养 事业心和责任感 1、事业心和责任感 许多人认為能否在餐饮同行过多管理领域获得成功，关键在于对餐饮同行过多业务的熟悉或是过 去从事餐饮同行过多业的经历和积累的经验，戓是接受过高等教育学的就是餐饮同行过多服务专业。这 些都是取得成功的要素但都不是根本因素。管理者成功的根本要素是事业心囷责任感 有了事业心和责任感，外行能变内行经验能较快积累，也有了钻研业务的动力所以21 管理人员需具备的素质要求，事业心和責任感是最根本的因素 事业心是成功的关键，高素质的管理人员必须具有 强烈的事业心 店长的 事业心不仅仅是个人的行为，它和组织囷广大员工的命运紧紧联系在一起 因为管理人员在实现个人目标，实现个人理想的同时要带领整个组织或团队去实现共 同的目标，创竝共同的事业让组织中的每个人实现自我价值。 为达到目标我们的管理人员要有持之以恒、坚持到底的精神和韧性，脚踏实地、 切切實实做好每件具体的工作；在日复一日、天天如此的业务周期中始终对事业充满信 心满怀憧憬，同时不要浮躁、不急于求成一步一个腳印的实践自己的理想。 有了事业心就会产生责任感我们的管理人员处于一定的管理岗位、职位上，也就 负有管理责任做好工 作靠的僦是责任感，有责任感才能不计较顾客的种种过分要求， 才能不计较没有休息日的工作时间才会处理好和顾客在位置上的强烈反差而┅丝不苟 的做好工作。 同时具有高度的事业心和责任感，也集中体现为对事业的忠诚和执着 信仰坚定的人，会为了实现目标、追求信仰而自觉地严于律己、谨慎做事并诲人 不倦，自己带头做起不会因为严格的管理体系而感到限制，因为管理体系所构成的必 要管制囸是能够组织全员共同实现统一目标所必须遵守的制度体系和道德体系。有坚 定信仰的人会自动维护法规制度，遵守法规制度 ◆应做箌“在其位、为其政” 。 ◆治理一方担负一方责任，解决一方问题；负责一个领域保证一个领域的工作 效果和工作业绩。 ◆靠工作业績讲话靠工作业绩服人。 ◆最优秀的人是想方设法完成任务的人最优秀的人是不达目的誓不罢休的人，最 优秀的人是为一个简单而坚萣的想法不断重复，最终使之实现的人 XX 各连锁分店 的店长应该是最优秀的人。 2、具有较好的个人修养 ◆律 其身正不令而行其身不正囹而不行 律是一种管理者的威严形象，体现在遵守公司的规章制度国家的法律规定，体现 在对人对事不掺杂任何利益驱动（情感、物质）做到公平、公正、公开。 律 是管理人员发挥带头作用、做表率的体现以身作则、率先示范、持久保持激昂 士气和高度的敬业精神，赱在前、想在前、做出示范、做出标准要求别人做到的事， 自己首先必须做到只有这样才能真正意义上具备了管理权和指挥权，员工財会信服、22 支持 律是一种威严，是一种魅力也是一种无形的执行力，展示个人特有的管理风格和 个人魅力的最好机会说实话、做实倳。能不能实事求是是思维方式问题；敢不敢实 事求是，是思想境界提高问题 ◆勤 平凡中孕育着伟大 勤动脑（善于思考和总结问题及笁作） 对于工作中存在的问题，要多想哪里没有做好 为什么没有做好怎么解决怎么 做才能做得更好对于经营现状和竞争对手情况要多想開展怎样的促销活动能够更好 的拉动营业 勤沟通（善于与上下级、内外部沟通） 多和顾客沟通，听取他们建设性意见和建议；多和商场管悝人员沟通了解最新活 动信息；多和上级领导保持思想沟通，更透彻的掌握意图以便今后更好的开展工作； 多与同事及同行沟通，相互勉励分享成果，达到共同学习提高；多和员工沟通倾听 他们的声音，了解他们的生活、关心他们的成长、做他们的良师益友 勤走動（善于现场管理，注重质量和效果） 多在店面各部门、员工宿舍等区 域巡视保证各项工作达到公司标准，及时指出不 足现场解决问題，处理方式和手段要灵活有效；还要给员工做好培训强化制度化管 理意识。 ◆严 严是爱、松是害严师出高徒 严是作为一店之长对个囚、企业、家庭、社会高度负责的体现； 严体现在工作中的意识、形象及处理问题的方式方法上； 严体现在严明的组织纪律的每一个细节Φ； 严体现在对员工的动态管理中，了解员工的一言一行、脾气性格对工作、生活的 态度，做好相应的引导教育 ◆爱 尊重人、爱护人、关心人，以人为本的体现 爱体现的是一种责任、一种无私倡导的是积极、健康 、有原则的、可持续的人性 关爱。 爱体现在生活中关惢员工的衣食住行（特别是员工生病，表现异常及业余文化生 活中） 爱体现在向员工灌输积极向上的人生理念，引导员工学会学习、学會发展、规划人 生、分析就业形势增强使命感。 23 ◆学 不断学习才会有不断的进步 学习的目的在于不断提高自身业务素质及团队管理水岼。有较高的思想水准、理论 水准；有较强的认识问题、判断问题和解决问题的能力；同外界谈判、对下属讲话、做 指示、处理问题、参加各项活动都应有现代公司职业经理人的水准 学习国家法律法规，及相关专业法律常识知识；学习掌 握公司规章制度及行业相关 业务知識 学会关心他人，向他人优点学习学会培养下属综合能力。 学会创新、学会发展、学会接受新事物及其他企业先进管理经验 学会工莋、学会生活、学会在工作中找到快乐，学会在快乐中找到乐趣学会用一 种积极的人生理念不断激励自己。 个人 修养 还 包括 “过硬的人品；谦虚、谨慎、务实、敬业的人格魅力；较强的创 新意识 3、具有扎实的专业知识 “一个人不懂业务寸步难行”， XX的店长要努力成为韩式餐饮同行过多连锁管理领域的“专 家”所谓“专家”，是指能够使餐饮同行过多企业不断成长、发展的人 ◆懂经营把社会潜 在财富轉化为企业财富； ◆懂组织通过团队打造、组织运行达到企业利润最大化。 ◆懂管理掌握人、财、物资源的管理技巧 4、领导意识与能力 莋为分店的全面负责者，店长还应合理安排人力资源这就要求店长能正确引导全 体员工，激发其工作热情这就是领导职能。店长应具備下列领导能力 ◆ 解决问题的能力 解决问题首先要发现问题作为一个经营管理者，要善于发现问题特别是 分 店经 营管理作为一个整体，对作业流程、各个环节都要丝丝入扣只要一个环节出问题就会 影响整体，所以 店长 要将各种问题消除于萌芽状态同时对出现的问题囿及 时、妥善地 解决的能力，并且要从中找出根源加以改进。 ◆ 良好的沟通能力 沟通是解决一切问题的最好办法 如果不能有效沟通，那么在 提升营业 与团队协作 方面都会出现问题最终无法承担店长责任。 店长在传达公司方针、重要举措时可用 自己的语言简洁明了的表述要体现出对员工的关心，这样容易使员工产生信任感有 利于提高他们的工作热情，增强凝聚力 24 ◆ 良好的执行能力 作为店长，承担嘚主要是执行层面的工作不能迅速、有效地执行 公司 的统一计划 与指令，会对本店的绩效带来很大的影响最终影响整体绩效。 没有执荇力或执行力低 的管理 比没有管理更可怕 ◆ 丰富的 管理 经验 对于 分 店来说，店长的经验非常重要只有自己有丰富的经验，才能带出好嘚 员 工 才能有效 提高服务和出品质量 ，才能知道如何促进销售、如何吸引和留住顾客 ◆敢于承担责任的勇气 敢于承担责任，消除“三鈈主义”即“不决断、不客气、不反对。 （ 解释 遇到问题为不承担责任而不决断抢别人功劳时不客气，对老板的任何话只点 头赞同鈈认真思考，不反对） 5、具有团队精神和优秀的团队管理能力 ◆现代社会已经不是单打独斗的时代，只有依靠团队的力量以组织的行為，才能 取得更大的成功 ◆要 竭力支持上级的成功，愉快分享同仁的成功积极促进下级的成功；要善于创 造和谐、充满活力的工作氛圍。 ◆要能深刻认识到让自己和团队共同完成工作目标的道理。 ◆领导者不能塑造自己是英雄应努力创造下属当英雄。 ◆员工为顾客垺务管理者为员工服务；一线为客人服务，公司为一线服务 6、理性的管理思维 ◆系统全面的理性思考 理性思考，是指为了提高营业额進行合理的全局性思考如果把管理认为是严加管 束、规范行为，这种想法是非常片面的 让员工遵守企业规章制度是一种规则。如果只從规则来看是不能提高营业额的只 有在团队的气 氛很好、服务水平提高的前提下，规则才有意义还要考虑最低限度的人 员配置。因此店长如何帮助员工提高能力是非常重要的。但是这仅仅是管理的一个 方面，店长还需对分店的其他方面承担责任 因此在考虑提高营業额、确保利益的实现时，就要进行全面理性的思考要对自己 的管理职责有一个全面的系统的理解。 ◆要有具体的计划安排 经营管理活動都是计划 实施 评价 修正行动的循环过程店长的工25 作计划必须要有年度、季度、每月、每周及每天计划。 首先店长须参与制定下一年喥营业额和利润的预算，为实现预算店长要有一个 详细 的计划。为了有效的实施制定好的计划有必要对过去的营业业绩作出详细的分析 和检讨。 其次计划在实施之前，应该让全体员工有彻底了解如果员工不能很好的理解， 再好的计划书也是没有意义的所以要激发員工的工作热情，首先要让员工理解有关计 划安排是必不可少的；另外为避免计划在实施过程中出现问题，必须在实施之前统一 各部门意见 7、问题意识与能力 所谓问题意识，即对现状加以提高、改善的思想意识简而言之，就是要对现状提 出疑问的意识我们的店长要時刻具备“这样做可以吗”的问题意识，如果能有这样 的自觉意识就会时刻发现 在经营管理中存在的问题。 管理者不能只单单依靠自身嘚能力还可以请教顾客、询问员工意见，甚至可以参 考同行业企业的做法来弥补自身的不足和缺陷。更重要的一点是要在发现问题の后， 立即将其改善的行动而且不是单纯的为改善而改善，是要设定明确的改善目标清楚 的和员工表明立场，上下一心才能达到应囿的效果。特别是在列举理由时不可以将 当事的一方完全地压制、否定，这样是得不到员工很好的支持的所谓改善，并不是完 全否定因为从人的心理角度来说，你越是否定其意见他越会有抵制反抗的心理，找 出要改进的事或人的不足点有针对 性的因势利导，这样財能取得效果而作为管理者， 对于具体的、细琐的、操作上的问题应该交给员工去处理不用什么事情都绵绵俱到的 去吩咐。 8、资讯、數据的驾驭能力 ◆店长必须培养对数字的感觉 在餐饮同行过多行业所有经营管理的结果都最终表现为数字，是否盈利、顾客是否满意等 这些都是以数字即营业额和利润来衡量的。因此店长要根据数据分析来安排所有的管理 业务 也许有人感觉上认为用数字作为衡量标准缺乏人情，其实不然餐饮同行过多管理者如果对 数字有良好的感觉，时常关注经营数据经常整理、分析数据，并使之运用到实践中去 将对具体的经营管理 工作有很大的帮助。 26 二、店长的五项基本思维原则 ? 外部出了问题从内部找起； ? 员工出了问题，从领导找起； ? 工作出了问题从自身找起； ? 经营出了问题，从管理找起； ? 今天出了问题从昨天找起。 三、店长餐厅内行为规范 作为餐厅的最高管理者店长须按照 XX 经理人的要求规范自己的行为。 1、严格遵守公司各项规章制度“要求别人做到的，自己首先要做到” 2、必须严格按照公司规定着装，不允许着便装或休闲装上岗 3、严格 按照值班经理规定轮流值班。 4、 每天营业时间要在餐厅内各个环节巡视营业高峰期要有 2 小时同员工 共同工 作（点餐、上菜、清理卫生等）。 5、主动向客人行“招呼礼”目光友好注视对方稍微低头，问“您好”并適时 与客人沟通。 6、与员工或客人沟通时态度要和蔼、语气要温和、要面带微笑 7、除公司活动外，禁止在餐厅内吸烟、饮酒（包括不准陪客人饮酒） 8、营业时间内不得坐在厅内座位上办公、整理文件、谈话（接待客人例外）等。 9、严格执行公司招待签单制度并写明招待内容及批准人。 10、营业时间如外出办事需要向值班经理说明去向及回来时间；如请病事假，须 向直接上级请示 11、每天必须表扬一个業绩突出的部下或 一件做得好的事。 12、详细做好每天的工作日记 第六章 店长日常工作重点 一、人力资源管理 1、编制管理 1）分店岗位的设置及员工编制应遵守定岗定编的原则，分店的岗位名称应符合总 部的标准岗位名称在分店开业前，人力资源部和分店店长共同制订分店員工岗位编 制表设定岗位及确定岗位人数，经试行三个月报请营运副总经理审批后，即为正27 式岗位人员编制标准试行期间分店店长茬征求人力资源部经理的同意下，可以对其岗 位和人员进行适当调整 2）各店直接工资开支应控制在营业额的 12 15之间，分店工资支出超 过标准 时必须经公司总经理特别审批。 3）各店的在岗员工人数必须以人力资源部核定的编制名额为准严禁随意裁员或 增员。如因工作需要增减岗位编制的必须向公司人力资源部申报；经总经理审批后方 可执行。涉及新增工作岗位须由人力资源部拟定该岗位的岗位责任书囷工资标准。 4）总部派遣到分店的实习管理人员（正常编制外）由分店根据总部的培训计划安 排实际工作，作息班次由分店安排实习效果由所在分店及人力资源部进行考核。 5）分店员工的工资由人力资源部根据既定的工资标准和员工考勤状况统一制表 统一核算，经公司财务审核后发放 2、 员工录用程序 1）分店在编制范围内，可以招聘前厅及厨房除管理岗位（前厅经理、厨房主管、 部长）外的各岗位员笁 2）员工招聘经过面试、录取和试用三个程序。 ◆ 面试程序 前厅人员初试由前厅经理主持并在应聘登记表中填写面试意见，初试合格鍺需由 店长复试厨房人员初试由厨房主管主持，并在应聘登记表中填写面试意见合格后由 店长复试，并汇报公司副总按技能定岗定薪。 如分店招聘名额已满可由店长面试后通知人力资源部，由公司统筹安排 ◆录用程序 A、复试合格后办理入职手续，应聘者交齐身份證复印件 1 张、近 期免冠彩色 一寸照片 2张、健康证或交费收据后方可上岗 B、由分店人事文员带领领取员工手册、工服、工牌、行李等物品； C、 7天试工期后，将新员工档案交至人力资源部存档 ◆ 试用 A、安排新员工参加在岗入职培训（ 7天），了解店内环境、人员掌握基本服務礼 节、工作流程等。 B、培训合格后进入工作岗位进入试用期，详细学习岗位技能经考核合格后即 为正式员工。 3、排班、考勤与考核管理 28 1）店长应按照岗位说明书的内容安排员工工作 2）分店前厅员工每月享有三天公休，厨房员工每月享有四个半天工作排班与考 勤 由湔厅经理和厨房主管完成，店长负责审批保证午时和晚市营业高峰期人力充足。 3）分店员工加班由直属上司安排报店长审批。加班以補休的形式当月结清分 店部长级以上管理人员不可以申请加班。 4）员工 日常考核是对员工日常工作表现的综合评定是员工之晋升、晋級评定的 重要依据。日常考核由被考核人之直属上级实施服务员由部长考核，厨师由厨房主管 考核 4、工资计算与发放程序 1）分店每月 2ㄖ前须向人力资源部提交报表类 上月员工考勤表 上月员工实力情况变化表 上月人事变动通知单、奖励 /惩罚单、餐具赔偿单 2）分店每月 8日前須向人力资源部提交报表类 招商银行“一卡通“卡号 3）工资发放及审批方法 在职员工工资发放时间为每月 16日，提成发放时间为每月最后一忝； 离职员工工资发放时间为每月 16日提成发放时间为每月最后一天。 核算审批程序人力资源部根据分店员工考勤及奖惩情况制作工资表交财务部审 核无误后以银行卡形式发放。 5、离职程序 不离职 提交书面辞职申请 店长面谈做出处 理意见 继续留店工作 填写离职单交还物品 通知人力资源部 离职 29 1）员工办理离职手续后，不可进 入分店的员工区域及宿舍 2）店长、前厅经理、厨房主管应回总部人力资源部办理離职手续。 6、人事档案管理 1）人事档案是关于个人历史情况反映的材料包括 个人经历、基本情况、成长历史； 在公司内受奖罚记载； 受培训考核及职级晋升情况； 日常考核汇总； 其他。 2）公司为每个员工建立个人档案入职 7 天内由各分店保管，试工期过后统一由 人力资源蔀保管 3）员工入店后，本人须填写员工登记表若出现个人资料的变化，应及时向上 级报告以便得到及时更正。各分店应认真做好员笁档案材料的收集、鉴别、整理、保 管和利用为合理发掘人力资源做好基础工作。 4）原则上员工档案不得借阅如确有需要，必须征得囚力资源部经理的同意做 好借阅记录，且翻阅时须有档案管理人员在场借阅时间不得超过 30 分钟。 5）员工离职后其档案应保留六个月時间，一年后集中登记注销 二、行政管理 相关人员签字确认 结算考勤退还培训金 员工离店离寝 工资发放日结算工资 员工档案及离职手续 保留 6 个月以上 30 1、 公司及分店往来行政公文管理 1）行政公文管理的基本原则 ● 公司 下发 公文，实行统一管理 、统一格式 对公文中涉及公司 機密的内容， 必须 严守机密 以防 泄露。 ● 公司 所有发文 应在行政部 存档有领导指示的，还应附批复件 ● 所有 当面收发的纸质 文件，┅定要有登记 、签收手续 若使用电子邮件形 式收发公文，发文部门应事先电话通知以免收文延误，发文部门应使用部门专 用邮箱 ● 店长阅读公文后，应将公文存放至公司统一配发的文件夹中保存不得随 意丢放。 2）公司行政公文的发放审批权限规定 ● 公司对分店 - 与财務和人事管理相关的公文由公司总经理签署后发放。 - 其他范畴的公文由公文内容所涉及到的相关部门联署后提交总经理办公会议 指定高层人员签署后发放。 - 除行政部以外的公司任一部门均不得自行签发到分店的公文此类操作视为无 效操作。 ● 公司对外界机构 - 公司部门負责人可以独立 签发到外界机构的公文但自行承担一切责任。 - 由公司行政部统筹会签的公文应加盖公章发放。 后附 XX公司公文格式 2、保密工作制度 1）凡涉及公司发展规划、经营策略、营业数据、财务资料、规章制度、档案资料等 均属公司保密范围之列都必须有专人管理。 2）严格控制保密文件的发送范围公司制订的营运手册由分店统一保管，任何 员工阅读一律采用借阅的方式借阅时间不超过一月（延期必须办理续借手续），借阅营 运手册只有分店经理才可以审批 3）凡公司下达分店的文件，在文件的最后一页底部的位置注有“发至 XX 级”或“发 至 XX 级传达至 XX 级”等字样分店收到文件后按此规定进行保管、传达和执行，不可 超出此范围 4）教导员工注意在回答顾客提问时鈈要涉及营业和经营问题，如顾客出于善意需要31 了解须请当值经理出面回答。 3、联系总部 作为一名店经理必须知道怎样从总部获得支援，以下是几个支援部门的支援范围 主管领导 支援项目 财务经理 成本核算、数据统计、财务审核、报税、领发票管理 厨务总监 产品质量督導、新菜品研发、成本控制 中厨经理 原物料采购、配送、中厨生产指导、 营运副总 促销活动策划、 POP海报设计、宣传资料 营 运副总 营运督导、营业分析报告、营业组织 营运副总 管理技能培训、设备设施维修维护 人力资源经理 人员招聘、调配、员工晋升、工资审核；行政、办公、会议、 文件 4、会议制度 1）每周定期召开店长会会议由营运副总主持，各分店店长全员参加店长会主要 是针对上周的工作计划完成情況总结，当场决议各店提交的下周计划；对各店经营情况 进行分析 2）所有与会人员必须提前五分钟到达会场并落座，手机保持震动状态；会议期间 不允许随意走动有事需举手示意。 3）与会期间所有人员必须积极参与讨论，畅所欲言各抒己见，允许持 有不同 观点和保留意见但会议一旦形成决议，无论个人同意与否都应认真贯彻执行。 4）公司领导做指示时各位店长应做好记录。 5）由营运副总宣布會议结束全体人员起立，公司领导走出会场后其他与会人 员方可离开会场。 6） 每次会议行政部必须做好会议纪要表并分发和存档。 附 XX 餐饮同行过多管理有限公司文件 韩总字【 2010】 XXX 号 32 标题（小二字） XXXX XXXX年 XX 月 XX日 抄 送 报 送 关键词 三、培训管理 1、分店在如下情况须组织员工培训 1）根据企业发展需要和工作计划，人力资源部统一组织的培训； 2）新员工入职； 33 3）员工岗位发生变化前； 4）菜品和服务质量需要持续提高時 2、培训 实施负责人 分店店长是日常员工技能培训的第一负责人，负责培训计划的制定、培训组织、亲 自授课及培训后的跟踪检查培訓中所需要的教材由营运部及人力资源部提供。 各岗位具体培训详见 分店员工培训考核责任表 3、培训时间及形式 分店岗位技能培训尽可能利用班前例会时间进行，以实际操作演练形式为主；理论 性及思想观念性培训可在下午落场时间进行 4、培训考核 每次培训后可随即进荇考核，必要时给予打分考核成绩记录于员工档案，作为员 工晋升时的参考依据培训结束后，跟踪指导是必不可少的环节店长需要忣时发 现员 工在岗工作中的偏差，并耐心的反复的辅导纠正最终使员工形成习惯。 分店员工培训考核责任表 岗位名称 培训部门 培训师 支援部门 服务员 分 店 服务教练 人力资源部 传菜员 分 店 前厅经理 迎宾 分 店 保洁员 分 店 部长 收银员 财务部 财务经理 财务部 库管员 部长 分店 店长 人仂资源部 前厅经理 店长 营运部 营运总监 人力资源部 厨师长 厨务部 厨务总监 营运部 34 主管 人力资源部 各部门厨师 分 店 厨房主管 四、营业 组织 1、店长巡店 巡店是每个店长日常工作的重要环节厅面是整个分店工作质量的综合反映，如何 使分店每天都能处在高效、高质量的经营状态丅是每个店长义不容辞的职责，高效率 的巡店则是达成上述目标的重要手段之一 1）店长巡店要做到 发现问题，及时记录、及时落实、盡快解决； 对一时不能解决的问题要及时与有关部门和人员沟通协商不得以客观因素推 卸责任； 事无巨细，事事关心； 有重点的巡店； 解决问题分轻重缓急； 已分配的任务及时检查有无执行到位。 2）巡店时间 开市前； 营业高峰期； 闭店后 3）巡店内容 A.开市前 检查项目 检查要点 人员 ●各部门员工是否正常出勤； ●员工工装、仪容仪表是否负责规定； ●员工的健康问题； ●员工的精神面貌； 环境、卫生 ●地媔、台面、玻璃、洗手间、用品是否清洁干净； 35 ●菜单、 POP 海报、桌卡、 X 展架的摆放、清洁及文字清晰度； ●室内装饰的季节性、促销活动期的变化； ●设备运转情况，设施有无损坏 收银台 ●收款员手否准备好零钱、打印纸及酒水出库。 厨房 ●检查申购原材料是否采购齐备质量、数量是否可以满足当日营业需 要； ●检查前一天剩余原材料是否可以继续使用； ●完成卫生、设备等准备工作。 B.营业高峰期 店长必须确保前厅后厨的工作人员全部坚守岗位确保所有的物质供应及时充分而 不浪费，确保服务与产品质量按照程序处理顾客投诉。 检查项目 检查要点 人员 ●按时段分配工作； ●突发事件要迅速解决； ●员工的纪律性； ●员工之间的团结协作 服 务 管 理 ●员工是否正确引導顾客入座，是否积极为顾客介绍菜品顾客等待时间是 否过长； ●员工是否正确执行服务流程和规范用语； ●员工的服务态度； ●是否忣时撤台和提供餐 中服务； ●是否及时上茶。 菜 品 管 理 ●菜品的制作程序及质量（色、香、味、形、量、卫生情况）； ●上菜时间及摆放； ●损耗控制； 环境卫生 ●洗手间卫生、用品是否及时清洁、补充 强调 必要时店长须亲自参与一线操作，但必须作到最后一个参加一线笁作第一 个从一线离开。 C.收市后 检查项目 检查要点 36 厅面 ●是否有顾客； ●背景音乐是否关闭； ●空调、排风是否关闭； ●不必要的照明昰否关闭； ●卫生清洁、物品归位 厨房 ●水、电、煤气是否安全关闭； ●各操作间设备、用具、设施是否完全清洁 完毕； ●剩余原材料昰否储存妥当； ●冰柜、保鲜柜温度是否正常。 收银台 ●收银电脑是否关闭； ●当日营业现金是否完全锁好 4）店长巡店注意事项 不能影響顾客就餐； 以“顾客第一”为原则，遇到客人询问要立即予以答复、解释 以身作则，教育员工树立强烈的责任心； 巡店时发现问题要鉯做书面记录及时处理解决问题。 2、班前例会 分店班前例会是管理人员与员工之间沟通交流的最佳时机同时也是激励员工士 气、达成思想共识的有利时机，因此分店店长应重视班前例会的召开质量 1）早例会 930-940 主持人 值班前厅经理或部长 1、向员工问好，询问员工的身体状況； 2、点名在考勤表上记录； 3、检查个人卫生、仪容仪表； 4、布置当天卫生清扫区域、标准、完成及检查时间； 5、培训或例会活动（唱謌、讲笑话、爱的鼓励等），鼓舞士气 2）下午例会 主持人 店长 1、点名，向员工问好询问员工的身体状况； 2、检查个人卫生、仪容仪表； 37 3、传达公司的指令及有关规定，进一步强调工作上的新要求； 4、公布当天菜品供应情况； 5、表扬当天工作表现突出的员工； 6、简短培训； 7、例会活动（唱歌、讲笑话、为当天过生日的员工庆祝、喊口号等）鼓舞士气； 8、祝大家工作愉快，有所收获； 9、宣布例会结束 3、突发事情处理 A.餐厅的突发事情包括突然停电、火灾、客人争执、顾客遗失物品、意外受伤、新 闻单位突然采访、行政部门突然检查等。 B.突發事情发生时店长必须出现在现场处理突发事情，必须有处理记录 C.处理规定与程序 ①首先杜绝消极影响出现或扩大。 ②了解事情的过程才做处理意见 ③如果是事关重大的事情，必须及时汇报给总经理 ④提升工作质量，化不利为有利使 有利的事情影响扩大。 五、营業管理 1、营业单据使用规范 1）客人要求买单服务员通知收款员结算，收款员将总金额核对清楚后打印预结 单服务人员将预借单交客人過目，确认无误后收款客人如需要发票，可自持结账单 到收银台领取 2）顾客结帐时，如有会员卡须在账单注明卡号 3）因顾客取消点菜等正常原因引起的退菜须即点即退。 4）如因菜品质量、上错菜等原因引起的退菜须及时填写前台退菜处理单，写 明责任人并按公司规萣作出处理意见经店长签字后附在营业单据上交至财务部核查。 5）客人就餐后退回剩余酒水引起的二次激 活账单须店长在结账单上签芓。 6）公司总部人员在分店的接待、试吃或组织会议活动等由当事人及店长签字确 认，按公司规定入帐 2、折扣与优惠权限规定 1）赠菜權 38 营业期间如出现客诉或其他需要安抚客人的情况时，店长有权向客人赠送 果盘、调 味牛五花、风干肠、海鲜饼 四种产品赠送种类及数量可视情况而定，如需赠送其他菜 品应请示营运副总或以上级别领导得到允许后方可赠送，同时店长须在结账单上签字 并注明同意人。 2）折扣权 A.原则上除会员卡正常享有 88 折折扣外店长不享有其他折扣权。如有客诉等特 殊折扣时须 请示营运副总或以上级别领导得到允許后方可打折，同时店长须在结账单 上签字并注明同意人。 B.内部在职员工本人在店内就餐可享受八折优惠（非员工餐时间不享受）员笁本 人及店长须在结账单上签字。 3）招待权 当地政府职能部门、商场管理部门及公司重要客户到店就餐店长须提前请示营运 副总或以上級别领导，得到允许后方可招待同时店长在结账单上签字并注明招待单位 及原因、同意人。 4）试菜权 因工作需要发生的试菜必须按服務程序点菜下单子，同时店经理在结菜单上签字 经理离店期间，可授权前厅经理（仅授权一人）在点菜单 上签字待店长回店后补 签。 3、挂帐管理 1）遇有挂帐事项必须征得总经理及以上级别领导同意后方可挂账，就餐后客人 须在结算单上签字同时店长签字确认。 2）凡掛帐一律不享受折扣优惠（特殊情况除外） 3）当月收回的挂帐款在月报时不作挂帐处理。 六、顾客管理 1、会员管理 了解会员的分布及需求 通过会员信息了解会员分布，特别是周边地区会员； 每季度进行一次会员需求调查了解会员消费需求，店长根据市场调查报告决 定營销对策完善管理。 2、如何处理顾客投诉 39 1）店长在顾客投诉处理方面既 有执行功能，又有管理功能 指导处理下属员工无法处理的事凊，如顾客在本店意外摔伤等此类问题设计 道德不仅仅是单纯的赔偿问题，如处理不当会给公司造成严重的不良后果 店长要检查店内投诉记录，跟踪、检查重大事件处理结果 指导全店员工做好优质服务，在全店营造“顾客第一、服务至上”的良好服务 环境 2）店长必須熟知哪些方面易引起顾客投诉，才能有效对症下药解决问题，分店顾 客投诉主要有以下几种类别 对菜品的抱怨价格、质量、卫生、口菋、温度、沽清等； 对服务的抱怨态度、速度、语言 对环境卫生的抱怨温度太冷或太热、卫生差、洗手间脏乱、背景音乐声音太 大、播放嘚音乐不当 3）店长及员工处理顾客投诉时，优先把握的原则是 在处理顾客不满与抱怨时使顾客在情绪上受到尊重； 保持平静心态； 就倳论事，以自信态度认知自己的角色； 认真听取投诉确定顾客目前情绪，找出问题所在； 设身处地站在顾客立场为对方着想； 做好细節记录，感谢顾客所反映的问题； 提出解决方案掌握重心，了解俄症结所在按公司已有政策酌情处理，处理 时力求方案既能使顾客满意又能符合公司政策； 超出权限范围的，要及时上报并告知顾客解决的日期。 附顾客投诉记录表 顾客投诉记录表 发生时间 分店 员工当倳人 投诉处理人 事情详细 经过 处理结果 工作改进 计划 40 七、成本费用分析与控制 1、分店费用支出明细及审核权限表 类别 项 目 审核权限 审核者 說 明 费用类 营业租金 店经理 公司总部审批 物料用品 财务部 水、电、燃料费 店内经营性支出 店经理 宿舍用水电、煤气费超过规定额度由员工個人分担 工资、提成 人力资源部 财务部 电话费 经营性话费支出 财务部 营业税金 财务部 员工伙食费 店经理 日人均 4元 员工会餐费 财务部 达成营業指标 20元 /人 办公费 财务部 购办公用品和办理各种许可证检、经营占道费、排污费支出。 差旅费 财务部 按公司规定标准支付 广告宣传费 总經理 店内用于经营宣传支出 （电台、电视、报纸） 业务招待费 总经理 宴请政府部门、行业主管部 门、重要客户支出 2、费用控制 1）在人工费鼡方面主要检 查人员是否超编有没有富余人员，严格将门店的人力 费用开销控制在公司规定的 百分比之内 2）控制水电、煤气开支，节電节能尽可能减少高峰期用量，做到营业结束后及 时关闭排风、煤气和不必要的照明每天水电、煤气使用量都记录表格，定期对比找 出超额原因及解决办法，宿舍水电也应严格控制 3）降低办公开销，杜绝私人电话 4）有效维护、保养电器设备，降低维修率 5）加强“三防”防水、防火、防盗。 41 第七章 综合管理能力提升 【内容提要】 管理就是沟通 什么是沟通 为什么要沟通 沟通的特点 沟通的分 类 沟通的目的和作用 如何沟通 沟通的过程 高效沟通的七个步骤 沟通的七大技巧 影响信息传递的四个因素 沟通的主要阻碍 企业内部沟通总则 人际交往嘚黄金法则 沟通的难点批评性沟通 【主要内容】 一项权威的统计表明除去睡眠时间我们 70的时间都用在传递或接收信息上。 企业 70的问题是甴沟通不良引起的 企业管理人员每天将 70的时间花费在 “ 听、说、读、写 ” 的沟通上。 哈佛大学研究也发现我们工作中 70的错误是由于不善於沟通、或者不善于谈话 引起的 有人说，管理就是沟通的确，良好的沟通不仅能交流信 息、解决问题使我们获 得更多的理解、帮助囷支持，调动员工的积极性、提高管理效率、提升团队的效能、增 强个人成功机率增进人与人之间、人与组织之间、组织与组织之间以忣个人对自身的 了解。它不仅是个人成功的重要因素甚至还有 “ 化腐朽为神奇 ” 的功效。 42 那么什么是沟通呢 沟，是水道、通道的意思通，是贯通、往来、流动、通晓、通过、通知的意思 沟通就是一种信息的双向甚至多向的交流，将信息传送给对方并期待得到对方莋出相 应反应的过程。 沟通具有随时性、双向性、情绪性和互赖性等特点随时性是指由于我们所做的每 一件事几乎都 需要沟通，我们随時随地都在做事所以，随时随地都在沟通双向性的 含义是说我们在沟通时既要收集信息，又要给予信息情绪性指接收信息会受传递信息 的影响。互赖性指沟通的结果和质量是由沟通双方共同决定的 对沟通而言，按不同的标准可以划分成不同的类别按照组织系统可汾为正式沟通、 非正式沟通；按照媒介方法可分为书面沟通、口头沟通；按照作用功能可分为工具式沟 通、感情式沟通；按照级别方向可汾为下行沟通、平行沟通、上行沟通；按照是否反馈 可分为单向沟通、双向沟通；按照交流方式可分为封闭式沟通、开放式沟通。 作为一個领导者你 必须明白良好地沟通对你的成功而言是至关重要的。随着你级 别的攀升你与上司、同事和员工之间的沟通频率必然会增加，因为彼此之间要共商事 务、组织合作、准备并实施各项决策 尽管如此，对于企业日常工作情况的调查仍然显示管理者与员工的交流鈈够充分， 或者员工对于沟通的质量非常不满意员工觉得自己掌握的信息不充分，自己的业绩只 得到了上司少量的坦诚的评价而且当鈈得不与上司沟通时，他们常常仍然会感到浑身 不舒服 很显然，领导者的观点与员工的感受之间存在着巨大的差距为什么会这样呢 可能的原因是，双方对于企业内部交流的理 解是错误的这一交流当然首先必须是 有效的、目的明确的。 但在实际工作中追求沟通效果常瑺被错误地理解为“简短、迅速而务实”。这使 得信息的传达变得太简短、太仓促也太无趣了 只有当交流取得了应有的效果，营造了和諧的企业氛围的时候我们才能说这一交 流是成功有效的。所以在进行这样的交流时，我们除了谈正事有时也要谈一点和正 事无关的其他事情，以拉近双方的距离 不要等到沟通时才想起要拉近双方的距离，而应该在日常工作中体现出来同时让 员工感觉到。所以我們才提倡“四处走走的管理风格”，领导者遵循这种理念通过 与员工 、同事以及其他部门保持良好地关系，使自己比那些终日躲在自己辦公室的象牙 塔中的同行取得更好地业绩 43 毫不夸张地说，要想成为一个优秀的领导者良好地沟通技巧是确保你事业成功的 最重要的基石。 首先你要明白有效的沟通准备意味着成功的一半。在沟通前你要抽出时间来 收集数据、提前准备问题、充分考虑并记录关键的话題。 其次保证充裕的沟通时间。在任何情况下你都要极力避免仓促的交流。如果你 们的沟通不时受到干扰那么，你的沟通伙伴会感箌紧张沟通气氛也会受到影响。如 果你在谈话开始时就向对方表示你只能抽出很短的时间来进 行这次交流的话，你的沟 通伙伴会觉得洎己没有受到重视他会觉得你对他的意见根本不感兴趣，而且还会误认 为你对双方要商谈的问题其实早已决定这样的话，你的错误行為扫了对方的兴致也 许再也无法补救了。因此你要抽出足够的时间来进行每次重要的沟通，保证它不受干 扰如果是特别重要的话题，你甚至可以选择一个其他人找不到的地点进行沟通或者 边散步边交谈。 第三你要尽量营造舒适的谈话氛围。不要让沟通伙伴有一点點受到攻击的感觉 如果是室内沟通，以下几点需要注意座位高矮要一致斜对面摆放座位，人与人之间 的距离在 0.6米至 1.5米之间中间没有隔离物（如办公桌），气氛不要太严肃等等。 第四、记得要采用开放式的身体语言交叉双臂、皱起眉头以及不断地摇头，这些 姿势是茬谈话开始之前就向你员工表明沟通的气氛不怎么样。根据个性员工要么有 些退缩，要么完全把自己封闭起来或者也尝试“以其人の道还治其人之身”。在这样 的开场白之后如果对方是内向的人，你可能什么目的都达不到；如果对方是外向的人 你也无法进行一场務实的沟通，双方甚至可能会爆发一场争吵为了让你的沟通伙伴获 得一个好印象，你应当注意自己的身体语言 尽量不要交叉双臂而应選择一个 开放 式的、但又不夸张的姿态；而且在沟通的过程中，无论如何你要尽可能与对方进行目 光交流。不断地与沟通伙伴进行目光接触 不仅是在谈到重要问题时假如情况允许， 你要保持微笑微笑可以对谈话的进程产生积极的影响当然，有些人在直接的目光注 视下鈳能会变得惊慌失措无法顺畅地表达自己的观点。所以你要考察一下你的沟通 伙伴对你目光的反应。如果他觉得紧张不安你就要避免过于直接地注视他。尽管如此 你还是要利用每个机会了解他的反应。 最后沟通结束时有目的地进行总结，这与沟通前的准备同样重偠你可以根据以 下问题来进行总结 哪些按照计划实施了，哪些没有我对员工有哪些新的了解我应 当采取什么措施来继续增进我们之间的關系 另外履行你在沟通时的承诺并让员工清楚地感受到你的行动也很重要。否则即44 使谈话很成功，员工同样也会认为“其实没有什么鼡” 其实做总结需要的时间比较少，它却可以为你以后的工作节约许多时间领导者 只有在极少数情况下才会只和一个员工谈话一次通過撰写简单的沟通纪要可以为下一 次谈话做更充分地准备。此外若想有所改进，达成更高效的沟通质量总结每次沟通 的经验是最有效嘚途径。可是只有那些抽出时间，懂得从经验中学习 的人才能充分地 利用自己的经验最后的方式是在准备与员工沟通时就安排好事前准备与事后总结的时 间。对沟通而言没有比这两项工作更重要的了。 除上述内容外在与员工进行沟通时，还应该遵循以下七项成功法則 法则一使沟通伙伴都是赢家 使沟通达到预期目的的一条重要原则在于你在沟通中所采取的基本态度。你要尽量 使所有参加沟通的人在談话结束时都是赢家包括你自己。当沟通不涉及冲突时做到 这一点并不难。可是即使是在冲突的情况下，你也要遵循这一基本原则在批评员工 时注意不要伤及他的面子。意见分歧没什么大不了的但如果你让 员工丢了脸，后果通 常要延续很长的时间 因此，在面临沖突和分歧时你要时刻提醒自己我怎么做才能让员工保持住自己 的脸面 此时，关键的一点时你要让员工明白，你们所谈内容对他有何偅要意义那样的 话，他很可能会愿意听取你的批评、听从你的建议而且不会有失败都的感觉。 法则二建立良好的关系是沟通的基础 洳果你涨红了脸并并带着谴责的口吻开始谈话，就无法进行一场建设性的沟通甚 至会使员工失去合作的态度和意愿。 正确的做法是你偠用友好并具有鼓励性的话语开始谈话，但是态度要坦诚你应 尽量营造一种积极的谈话气氛你 们俩有什么共同之处你的员工最近是否有特别的业 绩但是，如果谈话的目的是对员工提出批评那么你在营造气氛时一定要注意分寸， 因为假如你一会儿持肯定态度一会儿又持否定态度的话，容易让员工摸不着头脑不 知道你找他谈话的真正目的。 在这种情况下你或许可以询问一下他的生活情况或者他的爱好等等。无论如何 你应当使你的员工在开始谈话时感到轻松自在，愿意对你“敞开心扉”因为只有这样， 你才能够为以后对他提出批评意见奠定积极的基础 要与员工建立良好的关系，只是态度友好往往是不够的语言以及非语言的渠道 如身体语言 也应当被利用起来。通過使用相近的表达方式以及身体语言信号你45 可以与沟通伙伴建立起一种充满信任感的关系。以便于体会对方此时此刻的感受了解 他对於事物的看法，获悉他的想法和感受 建立这种关系是你将沟通向某一方向引导 如，由愤怒引向平和 或者解决某 一问题的前提条件 这一關系的缺乏是大多数人在沟通时常犯的错误。领导者在这一关系尚未建立起来 的情况下就开始转入正题这样做常常导致沟通伙伴产生误解和抵触情绪。 在沟通中建立良好关系的方法很多比如在沟通中仔细观察沟通伙伴的身体姿态， 然后在不让他察觉的情况下尝试与 他保歭同样的身体姿势；观察沟通伙伴是以什么方式 说话 是小声而拘谨还是活跃而积极你在说话方式上也应尽量与他保持一致；你的 对话伙伴茬向你解释一件事情时是否使用图画或者他喜欢谈及自己的感觉或者他 喜欢引用数字你要尝试适应这些不同的类型并且尽量用同样的方式來表达你的观点 总之，只有在建立了良好关系的基础上你才能顺利地把握接下来的交流，并通过 沟通来实施你对员工的领导 法则三坦诚而明确的交流。 作为领导者你必须在不同的情况下对员工做出回应，如针对他们的业绩、他们的 进步有时候也针对他们的行为方式。根据 集团或你个人的目标对员工提出业绩上的要 求也是你的任务所有这些都要求你坦诚而明确地与员工交流 而不是顾左右而言 他。“是”就必须明确地说“是”而“不是”就必须说“不是” 同时，你还应该避免一些行为如 诠释对方的行为“你今天的反应又有点像含羞草。” 建议和要求“你应当坦率一点” 讽刺“我可想不出这样的主意” 情感上的隐射“我上次还帮助你完成了这项工作。而你现在卻这样指责我我真 是太失望了” 穷追不舍“你现在说的话是自相矛盾的” 低估形势“情况不可能这么遭糕”等等。 而应该采取这些 表述來促成双方坦诚的交流 请对方提供信息“你最近是否也觉得我很紧张和暴躁” 积极倾听的信号“不知我这样理解是否正确” 谈到自己的感受“我们这么长时间没有好好谈一谈了我也很着急。” 问及员工对你的感受“你生我的气吧你是因为我而不高兴吗” 46 总之通过类似的方式，明确地表达自己的态度你的员工也会认为你很公平并因 此尊重你。 法则四用坦诚并具有鼓励性的问题来引导交流 提问题可以使與你沟通的员工活跃起来。通过问题你可以引导交流并获取信息你 要做的是提出正确的问题，而不是试图用长篇大论来说服对方 首先，你要选择正确的问题类型根据提问的目的，可以将问题分为以下两类封 闭式问题和开放式问题 封闭式问题主要用于促成决定，如 “伱同意吗” “你可以结束这项任务了吗” “你也是这么看的吗” “这对我们现在有帮助吗” 开放式问题主要用于收信信息、了解情况如 “我们上次谈到哪儿了” “你对这件事是怎么看的” “该如何解决这个问题” “这种方法有哪些优点和缺点” 你不要泛泛地提出问题，如 “你好吗”“前段时间情况如何” 而应该问得详细一些如 “你认为在下个月将成本降低 5这个 想法怎么样” 你只应该提出积极的问题。无論如何都要避免使用“决不、不会、没有”这样的字 眼“困难”、“问题”及“不满”等词语也会产生消极的作用。“措施”、“方法”、“技巧”、 “能力”等字眼能产生积极作用 如果你要了解对方的意愿、观点和期待，你只应当向他提出积极的问题因为对于 这样嘚问题，对方更愿意做出诚实而明确的回答 你提出问题并给员工回答的机会，这样的交流方式比你随意下结论更容易让人感到 亲切下結论总是带有一点教训的意味，会带给对方轻微的压力并刺激对方做出反抗 要想得到明确的回答，你必须让对方听明白 并记住你的问题你也不要一连串提出 2个 甚至更多问题，一句话只应问一个问题连珠炮式的提问方式会让对方觉得受到了审讯。 如果你有好几个问题要問那么，你就应该从最重要的一项开始与其他问题有关47 的最关键的问题必须最先提出。 遗憾的是许多领导者都不够耐心。他们还没等员工对自己的上一个问题做出回答 就立即接着往下说，并提出下一个问题有时候，领导者对员工的答案根本不感兴趣 他提问的目嘚只是为了对自己的一言堂进行掩饰。你需要耐心地提问并给员工足够的 时间思考。 有问必有答这些答案之所以对你很重要，是因为洳果你对员 工、对他的工作、他 的困难以及期望没有足够的了解你就无法有针对性地与他进行对话。如果你的员工也 了解这个方法当怹扮演了提问者的角色的话，你要做出适当的反应但主要还是由你 来提问。 法则五传送“我”的信息 作为领导者，在沟通中表达你的個人观点是十分重要的因此，你在表述中要尽量 避免使用缺乏亲切感的“人们”、“他们”以及其他泛指的词汇。 你不要说“人们会認为你今天心情不好呢”如果你表述的是你自己的观点就应 该说“我认为你今天心情不好。”或者“你今天给我的印象是你的心情不好” 另外，你也可以向员工谈 一谈关于你自己的私人话题这样，你在员工的心目中就 会显得更加亲切、可以接近这也会为你们之间的茭流提供一个重要的前提条件，因为 双方似乎处在平等的位置上 法则六积极地倾听。 许多人不知道如何倾听别人的意见对方还没说什麼呢，他们已经把自己的答案准 备好了对方只说了一两个词，仅仅简要表述了自己的观点他们就认为已经大致了解 了对方的意图了。這种做法容易造成许多误解而积极地倾听可以帮助你避免这些误解 的产生。积极地倾听是避免过早下结论和因此造成沟通障碍的重要手段 积极地倾听意味着倾听并理解对方的陈述。你集中注 意力听取员工的观点和他保 持目光的交流，并向他表示你可以听懂他的意思伱用自己的语言重复对方的观点，如 “你的意思是不是说??”“这就是说??”这些语句都可以用来重复对方的观点检 查自己的理解昰否符合对方的观点。在重复对方的观点时你也要注意员工的表情，从 员工的表情中你可以判断出你的表述是否正确 通过积极地倾听，你向员工显示了你对他所说的内容有强烈的兴趣因为你把注意 力集中在对他陈述内容的理解上，因此你不容易过早地对对方的观点提絀反对意见也 不会过早下结论。 通过这种方式你在鼓励员工坦率地谈论自己的难题， 因为双方产生了信任你的48 员工也会更愿意倾听伱的观点。你们的沟通也会产生更好的效果这尤其适用于双方意 见不一致的时候。因为你通过积极地倾听而了解了员工的兴趣、动机以忣愿望所以， 你可以很快找到一个双方都可以接受的解决方案 法则七在沟通陷入僵局时使用“超交际”手段。 解决沟通障碍的一个有效的方法是使用“超交际”手段此处所指的“起交际”手 段的含义为讨论你们正在进行的沟通方式和交流方法。也就是说你们变更了交際的层 面即离开谈话的层面从高空角度俯视你们的谈话，目的在于找到导致谈话没有达到预 期目的的原因 “超 交际”手段是使你有可能在开始阶段及时发现谈话中的冲突，并对它进行协商 的有效方式无论你自己是冲突中的一方，还是你要解决团队中存在的冲突都可鉯运 用这种方法。 “超交际”手段步骤如下 第一步用礼貌而确定的语气中断谈话 第二步你解释说，因为发现与会人员已经在谈话中陷入叻僵局 第三步你建议大家分析造成这种局面的客观原因。 第四步你陈述自己的对这一情况的看法并鼓励其他人表明自己的看法和观点 苐五步寻找改善下一阶段的谈话的建议。 第六步和所有与会人员就解决方法达成一致意见 第七步再次从刚才中断 的地方开始谈话。 如果忣时运用“超交际”手段你可以有效地避免矛盾的升级，并因此为冲突找到 一个具有建设性的解决方案特别是当大家表面上在争论事務性问题，而你却觉得矛盾 背后其实隐藏着大家都不愿意说明的问题那你就应当立即动用这一法宝。 如果我们在沟通过程中遵循了上述七项法则就会从根本上保证我们的沟通不会偏 离正确的轨道。同时我们在沟通中还应该避免下列九种常见错误。 错误一赢家 输家战略你不应该试图在沟通中“战胜”你的对话伙伴。而应注 意让所有人都保住自己的脸面并让每个与会者都感到自己可以从沟通中获益。 錯误二不做准备或准备不充分你不应该在毫无准备的情况下仓促地进行重要的 沟通，而应当事先做充分的准备并撰写备忘录 错误三经瑺性干扰。你应当抽出足够的时间并选择不受干扰的谈话场所 错误四没有和对方建立良好的关系。你应当与对方步调保持一致并从对方的立 场出发。 49 错误五回避冲突性话题我们通常不愿意谈及令人不快的话题。尽管如此直接 地讨论矛盾关系是必不可少的。我们要遵循“关系问题优先于事务性问题”的原则如 果你不及时解决关系问题，它们常常会对解决事务性问题造成阴影结果是沟通无效， 困难解决不了工作质量 下降，优秀员工离开 错误六轻视。假设有这样一个场景你带着一个对你而言非常重要的问题来找你 的上司。当你姠他描述你遇到的难题时他一边整理自己的文件，一边有一搭没一搭地 听着你肯定会觉得自己没有受到重视。最后他告诉你说现在怹没时间，明天你们可 以再讨论同样，作为领导的你可不要这样对待你的员工。 错误七使用否定性语言“我们一直都是这样做的”，“这样做成本太高了”“你 的想法肯定有问题”，“今天我没有时间”“这些都是理论，在实践中肯定行不通”等 等。如果你这樣哪个员工还会陈述并论证自己的观点呢 错误八说话含含糊糊。你应当避免使用含糊其词的表达方式你说的是一种意思， 而你的身体語言却表示着相反的意思这样会使员工感到困惑你的这个命令是认真的 吗你传达的哪种信息应该首先受到重视 作为下属，员工们会竭力詓迎合上司他们接收到这种模棱两可的信息的次数越多， 他们就越会丧失对你信任所以，你要清楚地表明你的看法而不是正话反说 即使 是用开玩笑的口吻也不行。因为这种形式的玩笑将导致员工失去对你的信任以及对工作 的积极性 错误九不注意倾听。众所周知我們对于信息的接受是有选择性和主观性的。可 是我们是否 拿出了足够的时间来倾听员工们的心声，了解他们在哪一层面上对我们又 说了些什么蜻蜓点水式的倾听会导致我们过早地做出判断大多数时候，我们会因此 做出错误的反应造成误会，令员工失望而有的时候，峩们也会做出令自己损失惨重 的错误决定 总之，沟通是职场中最重要的一项管理活动要使我们的沟通更有效，我们还必须 遵守以下四夶沟通总则 第一、上级对下级的沟通总则。 1. 明确表示出尊重、关心下属的态度 2. 对于下属反映情况，要真诚聆听、表示理解同时表示適当的意见。 3. 同下级一道寻求解决问题的办法 4. 关注下属的发展。 5. 分配任务应 明确、准确、具体确保下属清楚明白。 50 6. 尽量不要用权力来達成管理目标 7. 应有宽宏的气度和适当的幽默感，能营造和谐、团结、积极的工作氛围 8. 分配任务，提出指导和改进意见听取下级的意見和汇报。 第二、平级之间的沟通总则 1. 互相尊重，遇事具有协作精神 2. 彼此信任，相互鼓励 3. 为他人的事情保密，诚心以待 4. 发现问题偠及时、诚恳地提醒。 5. 宽容他人的失误 6. 保持基本的商务礼仪，距离产生美 7. 对他人所托之事言既出，行必果 8. 获得他人帮助时要表示感謝。 9. 不要扎堆抱怨集团、上司或他人 第三、下级对上级的沟通总则。 1. 保持积极 的态度严肃认真的工作作风。 2. 主动沟通不要以为上级知道一切。 3. 开放的思想和团队精神 4. 服从行政级别制度，尊重上级 5. 听取、指导和改进。 6. 提出意见和汇报 7. 理解上司 第四、人际交往的黄金法则。 1. 别人怎么对待我我就怎么对待别人。 2. 我怎样对待别人别人就会怎样对待我。 3. 希望别人怎样对待我我就先怎样对待别人。 4. 沟通六道你好、好的、好吗、请、谢谢、对不起 现在我们已经知道如何有效地进行常规的沟通活动了，但作为一个优秀的领导者 我们还必须掌握两项关键而又极具价值的沟通技巧其一为沟通的难点 批评性沟 通，其二 为说服性沟通 谈判 我们先来了解批评性沟通的知识和技能。 谁会愿意当面向另一位同事指出对方犯了一个错误在我们的日常工作中，而51 且不仅仅是在工作中在与别人谈论负面的问题时，总昰会带来紧张的气氛被批评的 人会觉得自己受到了伤害 尤其在他为这件事付出了很大努力之后；或者，就算受批评 者在工作中漫不经心没有投入多大的精力，他也会觉得是被人抓住了弱点并且觉得 丢了脸。 在大多数情况下这种做法都会造成被批评者的一种防御姿态；他们或多或少会 激烈地为自己辩护，矢口否认所有的问题或者转而以相似的方法去批评别人。所 有 这样的批评不会真正带来什么长期性的改观。 但是即使是提出批评的人，通常也是很难做的畏缩不前的批评者大多担心他 们的言行可能会让员工感到自己受到了侮辱。因此他们或者对错误的做法避而不谈， 或者只是以非常轻柔不确定的口气来谈论这件事，因为他们不想伤害别人 可是，这种做法朂终导致的结果将是所提出的批评意见根本不能真正地促使员 工改正自己的错误而与此相反，那些攻击性强的批评者在这种情况下会立刻发起火来 他们大吵大嚷，言词尖刻用种种惩罚手段威胁犯错误的员工。即便这样最后还是不 能给员工的错误行为带来持续 性的改觀。恰恰相反事情反而很可能会恶化到十分严重 的程度员工会或多或少地公开对批评表示拒绝。甚至出现心理罢工（出工不出力）、 频繁的病假、创造力萎缩等现象这常常是这种做法所带来的结果。 你的批评成功与否在很大程度上取决于你是否能让员工迅速地认识到洎己的错 误，以及你是否能与员工一起积极地为改正错误而努力。 人无完人我们所有的人偶尔都会犯错。因此批评性谈话对于成功嘚管理者来 说是一种十分重要的工具。 你是属于那种很难公开地向你的员工或其他人提出批评意见的管理者吗 如果是这样你要做的第一步，也是最重要 的一步就在于你要完全地转变你的 思想。因为只有这样你才能做好更充分的准备来面对冲突。大多数人一提到批评就會 不自觉地产生一种不好的感觉当一个受到别人的批评时，他的第一反应往往是“要 当心这个人肯定有什么企图”你也是这样杨的吗洳果是这样，那你就应该完全抛 弃这种想法 即使一开始要做到这一点会很难 接下来更重要的是，你要换一种全新的思维模式“如果别人批评我那是因为他 想帮助我，想让我获得更大的成功做出更好的业绩，或者简单地说他是想让我变得 更加优秀。” 如果你能本着这種想法来准备你的批评性谈话那 你就会发现，你的谈话效果会 有奇迹般的转变你要不停地提醒自己“如果我把那些我认为不好或者不恰当的事情