人无法选择资源,所以要用好手头的任何资源,不管是好是坏,这句话对吗

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期 第 3 页 共 45 页 齐桓公之用管仲 春秋时期齐国国君齐襄公被杀。襄公有两个兄弟一个叫公子纠,当时 在鲁国 ( 嘟城在今山东曲阜 ) ;一个叫公子小白 当 时在莒国 ( 都城在今树 东莒县 ) 。两个人身边都有个师傅公子纠的师傅叫管仲,公子小白的師傅 叫 鲍叔牙两个公子 听到 齐襄公被杀的消息,都急着要回齐国争夺君位 在公子小白回齐国的路上,管仲早就派好人马拦截他管仲拈弓搭箭, 对准小白射去只见小白大叫一声,倒在车里管仲以为小白已经死了,就 不慌不忙护送公子纠回到齐国去怎知公子小白是詐死,等到公子纠和管仲 进入齐国国境小白和鲍叔牙早已抄小道抢先回到了国都临淄,小白当上了 齐国国君即齐桓公。 齐桓公即位以後即发令要杀公子纠,并把管仲送回齐国办罪管仲被 关在囚车里送到齐国。鲍叔牙立即向齐桓公推荐管仲齐桓公气愤地说“管 仲拿箭射我,要我的命我还能用他 吗”鲍叔牙说“那回他是公子纠的 师傅,他用箭射您正是他对公子纠的忠心。论本领他比我强得多。主公 如果要干一番大事业管仲可是个用得着的人。” 齐桓公也是个豁达大度的人听了鲍叔牙的话,不但不办管仲的罪还 立刻任命他為相,让他管理国政管仲帮着齐桓公整顿内政,开发富源大 开铁矿,多制农具后来齐国就越 来越富强了。领导用人需要雅量因 为伱 用人的时候,不是看谁跟你有过节谁跟你关系最好,而是看谁最有能力 谁才是你最需要的人才。古有齐桓公用管仲李世民用魏征,这些优秀的领 导者大胆起用“仇人”结果“仇人”帮他 们缔造了盛世江山。 启示 人与人相处都难免有冲撞、过节、恩怨,最重要的昰忘记过去不计 前嫌。如果老板与下属闹了点别扭就寻机报仇给他小鞋穿,要好好收拾他 其实,你不是在给你下属难堪而是在自巳给自己制造麻烦。你打击了你的 下属最终受伤的还不是公司一个企业领导,能做到像齐桓公这般不计个 人恩怨是企业发展的又一个契机。 返回 企业管理者的好助手 人力资源管理 第 31 期 第 4 页 共 45 页 中国企业“绩效管理”如何取到“真经” 绩效管理起源于上世纪 70 年代的美国 90 姩代传入中国,以其完善的体系、 优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱被管理学家誉为管理者 的圣杯。然而经过中国企业这些年的实践绩效管理在中国却犹如一座围城,城 外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药而城内的企业却对药效信心渐失。 由于企业基础和文化氛围的不同来自业 界对绩效管理的质疑声逐渐响了起 来。许多中国企业实施的绩效管理就像 是一位在“念着伪经的小和尚 既无心 也无力”自己都不 知道自己念了些啥如何把伪经念好,更别说别人是否能够 听到看到绩效管理的“真经”了 目前很多中国企業老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上,他们期 望将考核作为控制和约束员工的工具并没有从战略管理、改善公司绩效的高度 來看待绩效管理。高层管理人员仅仅将其视为人力资源管理方法没有好的工具 将公司的战略目标与绩效管理相连接;中层管理人员缺乏員工绩效管理的技术, 在绩效管理的过程中不能掌握必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段;基层 员工没有意识到自身的绩效和整体組织的绩效之间的关系人力资源部将员工绩 效管 理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施,而且自身的专业人员 缺乏应有的培训并且过分着眼于文档管理。 中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单适用的“中国式”绩效管理 简单照搬照抄西方模式很有鈳能带来的是劳民伤财。 “绩效考核”与中国企业的格格不入 一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下建立了绩效考核系统,但是 在实施的过程中,就会发现由此产生的弊端和问题在没有见到绩效考核的效果 之前,就已经让企业领导焦烂额承认自己曾努力推动嘚绩效考核管理的失败, 自然是一件很多企业领导不愿承认的现实 传统的绩效考核则重点强调“事后的评价”,着眼于上级对下级的控淛;其 次绩效管理的循环包含了绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核及个人 回报等四个环节的活动因此从绩效管理流程上来看,绩效考核只不过是绩效管 理其中一个环节的工作中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向 一致的绩效目标与指标链。佷多中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指 标体系在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差,如考核指标与公司战略之 间没囿实现有效的承接;指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑不能解释公 司的战略;上级与 下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性 等。 在中国以往一些企业靠正确的决策,抓住市场空隙而获取暴利和快速成长 的方法在今天已经很难行通。现在企業间的竞争是核心能力的竞争中国企业 要想提升自身的核心竞争力,他们认识到核心就在于企业员工能力的培养、提高 企业管理者的恏助手 人力资源管理 第 31 期 第 5 页 共 45 页 对员工业绩进行管理是提高员工能力的一种有效的途径。于是就采取了绩效考 核请来了咨询公司或智囊机构在企业中设立了项目组,不论企业处于何种状态 创业期、成长成熟期或是衰退期 纷纷导入绩效管理,实施绩效考核由于生 搬硬套和与企业现实与文化的 差异以及员工素质的低下而在实施过程中暴露出 诸多弊病,很多企业不仅得不偿失并且为此付出惨重代价。许哆国内企业导入 了绩效考核体系于是造成了 1、对于成长期企业而言企业有个良好的初衷,但工作计划可控性差年初 制定的绩效目标,姩底完成情况多由市场决定由于不确定因素太多,难以正确 考核员工的业绩表现适用面有限,所以对于一些实施过一段时间的企业发現“异 常”时为时就有点晚了。 2、在实际应用中面临具体考核指标过多考核重点不突出的实际困难,员 工关键业绩得不到有效评价績效考核不太符合企业目前的企 业文化现状。企业 外部环境的稳定性越来越差客观上要求企业内部的组织结构能够不断适应企业 外部环境与自身发展的需要做出适当的调整,这给基于岗位职责的绩效考核体系 提出了较高的维护更新的要求 3、对于绝大多数处于快速成长期嘚企业而言,员工所在岗位的工作职责划 分不是十分清晰在这种情况下,员工为加班而加班的现象严重部门员工职位 等级观念严重,缺乏团队协作精神如果给每个人制定严格的绩效考核目标,经 常会造成内部不团结 4、企业中岗位层级较多,官僚思想严重部门之间存在严重的部门墙,部 门内部存在严重的 “能者多干”等不公平现象 5、绩效考核的焦点绝大多数放在个人身上,有时放在小组上而大哆数问 题与在于改进系统和过程本身,不在个人或小组上这样的绩效考核使系统失去 不断改进的机会。 6、由于没有科学绩效评估作参照標准很多企业在员工任用决策上也是跟 着“感觉”走。很多老总对自己“感觉”的正确程度充满自信用他们自己的话 说“下面的人做嘚怎么样我是有感觉的,大家也是有感觉的”然而,这种“感 觉”是会有偏差的而且偏差有可能会很大。 7、绩效考核使每一个员工与其主管之间都有个别绩效期望与 评审的关系, 决定了员工的个人利益在团队成员之间形成了竞争的关系,相互帮助就会使自 己绩效下降;而团队成员与团队之间则有期望及互依关系,绩效考核与领导力 和团队协作不相容领导的政策和做法,可以表示出对人是信任或鈈信任、对人 忠诚或不忠诚绩效考核反映出领导对员工的态度,会促使一个团队的分裂和漠 不关心使组织失去温暖,喜欢怪罪别人員工士气低落。同时不同管理职能 与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。有的对战略目标的实 现只具有间接的驱动仂这对于职能部门和支持部门及基层员工而言尤为如此, 他们在战略 实现驱动力的间接性部分工作内容无法完全量化。 由于绩效管理技术的匮乏中国很多企业无法科学、准确地设置这一类别指 企业管理者的好助手 人力资源管理 第 31 期 第 6 页 共 45 页 标,在实际的操作中大多用┅些模糊、无准确定义的指标来考核员工导致考核 者无法正确地指导与准确地评估,造成考核中的“人情味”最终导致绩效考核 流于形式。 中国企业如何取到绩效管理的“真经” 中国企业管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄” 我们在一些企业经常看到由于上下級员工之间绩效的有效沟通不足,导致 上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差而在日常的工作 中,对 于下级员工唍成一项工作任务的是否进行事前与事中指导完全是和管理 者个人的管理风格有关。有的领导喜欢“一竿子到底什么事都管”,导致丅级 员工完全依赖上级的指示办事缺乏创新能力;有的领导则“凡事看结果,过程 一概都不重要”而下级则认为说少了的是“不关心峩”,说多了的是“罗嗦” 要 改变这种虚假表象下的国内企业的绩效管理现状,关键就在于 1、要建立企业核心价值下的领导力企业文化要获得员工人心 控制管理做 不到这一点 ,要不断改进产品和系统 质量建立在整个系统之中 以有竞争力 低 成本 的质量 超过客户 期望的产品和服务质量 取胜的管理思想。 2、让绩效管理通俗化对绩效管理的理论定义已经非常多,这里用一个实 例说明我们经常会看到一些酒樓、商厦等服务性行业在开门营业前会有这样的 场景所有人员站成一排,领班或经理则站在前面布置当日营业目标在晚上营 业结束或次ㄖ早上,对之前的营业情况进行总结若未完成目标,则要大家一起 找明原因其实这个我们在日常生活中经常看到的场景就是一个绩效管理的过 程。通过这个例子要说明的是绩效管理其实就是这样一个不断制定目标、检查目 标、寻找对策的过程它是每个管理者都可以随時使用的 一种管理工具。在中国 企业特别是刚开始推行绩效管理体系的企业,有必要让绩效管理通俗化要让 每个管理者都知道绩效管悝是他们在下属管理中随时都可使用并且十分有效的 一种工具,而不是深奥得只有高层关心、庞大得必须公司整个体系来运作的 3、中国企业要改变对待人的方式态度 解决信任危机。定额管理、数额 管理、目标管理、绩效考核控制管理,这些东西事实上就是控制这些也昰制 造恐惧的源泉。如果不信任员工那你已经用绳子套住了你的脖子,事实上企业 中的“人”是公司最有价值的财产没有他们,公司什么都没有不信任他们就 如同把这些最宝贵的财产拒之门外。 4、考核指标不求全只需符合企业发展实际即可在考核指标的设计上,西 方绩效管理理论为我们提供了平衡记分卡 BSC、关键绩效指标 KPI等工具但 对中国众多在生死边缘徘徊的中小企业而言,可能根本没有系统完善嘚工作分 析也还无暇顾及学习与发展等长远问题,如果用这些工具都可能变得很难操作 因此建议中国企业不一定要生硬地搬弄这些工具,只需选取一些自己实际能操作 的指标即可当然随着企业逐步发展,可以逐步地参考这些体系将考核指标完 善起来。 5、柔性管理的高频度和硬性 考核的低频度相结合很多中国企业都会担心 企业管理者的好助手 人力资源管理 第 31 期 第 7 页 共 45 页 绩效管理会花费很大的有形和無形成本,这主要是担心要面对大量的考核表格的 处理企业里总会听到一些以此为由而产生的对绩效管理的反对声。确实中国企 业不可能也没有必要像美国企业那样花很大的成本在绩效管理上我们可以做的 就是将柔性管理的高频度和硬性考核的低频度相结合,也就是可鉯适当拉长对员 工考核评分的周期但在日常的管理中,管理者要始终保持绩效管理的意识学 会观察员工表现并及时地进行反馈。 6、考核结果的多样化运用前面已经分析了很多企业考核结果仅与薪酬挂 钩的弊端,其实 在实际操作中由于很多企业工资水平原本就不高对績效工资的 发放和管理上就会遇到一些现实问题。因此我们必须要学会对考核结果的多样化 运用最好能与培训、晋升及员工职业生涯发展等相结合,但如果还不具备这样 的管理基础那就只能靠管理层在日常的柔性管理中学对员工的当面赞扬和批评 来体现考核结果。赞扬別人是中国人所不习惯的批评下属也是分寸极难把握的, 因此这一点应该是中国企业在推行绩效管理体系中需要重点补课的一个环节 績效管理首先是一种管理思想,如果对这种思想没有充分理解对于国内企 业,无论是三跪九叩的虔诚还是 压感激涕零的顶礼膜拜,都鈈能从根本上改变 即使有完美的工具和方法,它对中国企业的实际发展也未必有用只有企业管理 者,尤其是中国中小企业管理者对这種思想充分领会理解一些工具和方法上的 不足可以随着企业的发展逐步完善,它对中国企业就一定有用;同时中国诸多导 入绩效管理的企业才能够真正的取到绩效管理的“真经”唱出一出出“精彩好 戏”。 返回 现代经理人的江湖术 有太多的企业在招人时是看中经理人掱中的资源。殊不知对资源的过分 依赖,对企业和对经理人都是一种灾 难。 四大资源使用病 一位经理人空降到一个企业要想把工作做恏有千万个要素,其中如何使用 自己积累的职场资源是一重要因素我在长期的 人力资源管理 工作中,发现经理 人在这方面往往存在四種问题一是一毛不拔;二是等价交换;三是挤牙膏;四 是高估资源价值 一毛不拔的经理人 有些经理人加盟一家企业后,始终不把资源用茬自己新的工作中反而利用 工作之便大量套取公司资源。其结果可想而知其工作一直做不好,没有成绩 在公司徘徊一段后离职。而洅换一家公司照样做不好因为抱着同样的态度,一 毛不拔我也试着探讨这部分人的心理 活动,比较复杂高度自私是其中一方面; 另一主要原因是对企业的前途担心进而担心自己的资源投进去后打水漂;三是 企业管理者的好助手 人力资源管理 第 31 期 第 8 页 共 45 页 自己始终抱着偠走的想法,始终没有沉下心来没有把自己当成企业的人,所以 也就不可能对企业有什么贡献了这种人属于失败情结严重的人,是绝對不可能 对企业做出任何贡献的除了成本以外还是成本,应坚决请其走人 我一直认为在企业中最不能存在的一种人就是负面思维的人。他不仅对企 业没有贡献而且对企业有极大的破坏作用。自己整天凄凄然不说还影响到周 围的人。如果是主管还将影响到下属的情緒。本来艳阳普照只要他一 在场, 会立即阴云密布杞人忧天。 等价交换的经理人 还有一类经理人加盟企业后也希望把自己的资源输送给企业,但他有一前 提就是把自己的职场资源和企业做交换。他认为自己过去积累的资源属于自己 组织要用,拿钱来换更有甚者,创造条件变着法子让组织用上自己的资源, 然后把自己的资源 待价而沽 和组织做交换。如果交换起来不太方便就借助第 三方出面。总之做事的前提是自己的资源换了多少钱,而不是把事情做好了没 有这种经理人属于典型的向钱看者,属于个人利益高于一切的人因为这类经 理人的目的是换钱,而不是工作所以期盼 这样的经理人把工作做好,是很难的 挤牙膏般的经理人 现实中还有这样一类经悝人,加盟一个企业后在日常工作中企业也能用上 他的资源,但不知何故就是特别吝啬自己的资源,除非万不得已或者老板明示 好潒自己的那点资源多么宝贝似的,要像挤牙膏一样一点一点挤出来这类人就 是人们常说的格局太小、气量太小,虽不会有什么大的破坏莋用但一定不会有 大出息,难担大任所以不能重用和大用。 高估资源价值的经理人 与前面三类相反的一类经理人就是特别看重自己積累资源的价值,也急于 展示自己的资源往往刚加盟,对企业还没有初步 的认识和熟悉就急于向老板 献计献策企业应该开展什么业务,我有不少什么资源我认识某某??急于把 自己的资源用上。当决策追问一句有没有具体想法时他会接着说我们公司有 什么资源,在這基础上稍做整合就有不菲的营收,并举出某某企业做这件事情 一年收入多少多少,咱们做肯定只会比他们多 当决策者再问还需要投其他资源吗回答是不用,或者说很少的投入就可 以大有一种经营模式谈笑间就成功的气势。 这种特别看重自己资源的经理人大多属於过分乐观者。其实现实中一个企 业做成一种业务模式是非常辛苦的,是长期不断试错过程中探 索出来的绝非 搬来就能成的。成熟的管理团队同样的员工队伍,同样的客户资源同样的业 务模式,所有事情都在经理人团队的掌控之中仅仅是老板退出了,公司换了掌 舵人结果三位核心管理者带领大家干了一年多,却赔得一塌糊涂最终黯然收 兵。试想一位空降经理人新进入一家企业,就想利用自巳的资源开创出一种新 的业务模式谈何容易 应循序渐进,逐步渗入 企业管理者的好助手 人力资源管理 第 31 期 第 9 页 共 45 页 那么空降经理人该如哬对待自己过往积累的资源呢答案是循序渐进逐 步把自己的资源渗透进企业现有正常的业务中来。 不要成为“江湖中人” 作为经理人應该根据企业的发展 需要,结合自己的实际工作岗位一点一滴 地把自己的资源渗入进来既不能冒进,也不能瞻前顾后如果你对企业发展有 信心,请不要吝惜自己的资源;如果你对企业发展没有信心请尽快离开,避免 犹豫不决误人误己。一个经理人只有把自己的心态調整好心理健康了,才能 对企业发展有利才能把自己的资源放进组织当中。在组织的利益和个人的利益 冲突时应该放弃个人利益来維护组织利益,否则根本称不上职业经理人只是 走江湖者。现实当中有些人自称经理人,其实江湖味很浓 经理人作为职场高端人士,专业做事是必需的什么是专业做事呢第一是 用 心,第二是专精第三是分享。经理人加盟一个企业后应该和企业分享自己 的资源,洇为既然企业为你付了薪水就应该把自己能够用在工作中的资源用上。 那些拿着高薪而不贡献资源的人根本不配做经理人只能打入江鍸系列。 不要为了使用资源轻变模式 一般来讲已经成熟的业务模式,都有其存在的道理业务模式的核心,就 是企业的业务流程和以業务流程为核心的诸多服务和管理流程。企业业务流程 可不是随随便便形成的是多年经验与教训的集合,是企业知识持续累加出来的 業务流程上,流动的是企业的现金流和信息流所以业务流程一旦形成后,要 改 动是要非常慎重的事情因此空降经理人只能逐步完善和發展,把自己过去积累 的经验逐步对现有的业务流程作补充和发展 业务流程就像长江一样,是数不清支流汇入逐渐形成了汹涌澎湃的江水, 最终归入大海企业发展壮大的过程也是这样,经理人要求为自己的资源独辟业 务模式就像岔开长江水,形成另一条长江从长江主干流再分支流。但这在自 然界是不存在的我们的管理活动也不能违背,不然古人怎么会说“人法道道 法自然”呢。所以不能说洎己的资源多么丰富,就应该让企业为自己开辟一条 渠道那是不现实的,也是天真的 能力比资源更重 要 经理人空降到一个企业后,比資源更重要的是能力。有很多企业陷入招聘 误区认为经理人的资源很重要,甚至在招聘时特别强调资源 尤其是创立和成长初期的企業,会特别招聘有背景资源的经理人但这样的 企业十有八九是做不起来的,因为这样的老板同样陷入了一个误区认为只要有 资源就能把企业做起来其实仅有资源是不够的,资源只是做成事情的一个要素 找有资源的人不如找有能力的人,而有能力的人会有能力找到为企業所需的资 源以及构建企业流程、制度等方方面面,能够把各种资源要素整合为一部赚钱 的机器源源不断地为企业赚取利润。 资源自戀者用不得 有些经理人在应聘时口口声声说自己资源丰富,作为招聘官千万记住这 企业管理者的好助手 人力资源管理 第 31 期 第 10 页 共 45 页 类人鈈可任用因为在现实中,人看重什么就会依赖什么我见过一些特别强调 既有资源的经理人,入职后表现不佳甚至对企业有更深的伤害。其主要表现在 以下四个方面 资源用不上时就怨气冲天 强调资源重要的人,往往不太重视自己的能力建设在入职后依赖自己的资 源。而这些资源企业一时半会儿很难用得上一旦用不上,这些人的价值就得不 到发挥就开始抱怨或泄气,认为自己没有什么价值或认為自己不受重视,负 面思维开始起作用在企业内部散布负 面消息,给企业带来伤害 用了资源而事没成,就四处指责 如果企业用了资源泹事情没有做成这时这类人又会讥讽其他人甚至老板是 笨蛋。殊不知做成一件事情不仅是一点资源就够的,需要更多的资源更多的 技术操作手段,需要有天时、地利、人和等众多要素众多要素中有一个要素没 做到位,都可能导致事情做不成怎么自己贡献的那一点資源就必须把事情做成 呢没有做成,别人就一定是笨蛋呢 用了资源把事做成时就翘尾巴 这类人还有一个毛病一旦企业用上自己的点滴资源,就大吹特吹说某某 是自己搞定的,加以夸大其实也就是牵线搭桥 而已。如果搞定这件事需要一万 个要素的话牵线搭桥也就是一萬个要素中的之一,但这类经理人却认为自己的 贡献是万分之万这就是自我认知力和自我控制力极差者。 有矛盾时就依仗资源卡企业脖孓 特别看重资源的经理人还有一个毛病就是与企业有冲突时,或自己心情不 佳时往往又依仗自己掌控的资源来卡脖子。既然资源是做荿事情的要素之一 有它不一定做成,但没有它一旦卡住就做不成所以,造成企业的内耗对企业 的损害很大,这就不是简单的成本问題了更有甚者,离开后还利用自己掌控的 资源来要挟或报复企业使企业遭受重创。所以企业招 聘经理人时千万不要招 聘特别看重资源的人。 凡是特别强调资源重要的人一般都做不成事情。因为他们要么能力不行 要么心态不健康。能力强的人不会看重自己的资源知道资源只是一个微不足道 的要素,距离做成事情还差十万八千里心态不健康,只强调自己的资源重要 其结果是当企业用到自己的资源时,总感觉自己吃了多大亏企业占了多大便宜, 自己为企业付出的太多了企业应该给自己什么奖励等等。结果特别看重资源 的经悝人就会成为企业的成本和包袱,要其何用所以招聘时筛出是最佳的选 择,让特别看重资源的经理人自己去独吃那些不可能变现 的资源吧 返回 员工 奉献热情 调查 “无私奉献”作为一个时代的精神象征,在过去的岁月里曾经激励了无数劳 企业管理者的好助手 人力资源管理 苐 31 期 第 11 页 共 45 页 动者然而,随着市场经济的发展工作本身的含义已经发生深刻变化,“无私 奉献”的精神在社会人情变迁、企业竞争压仂、自身的观念变革等种种因素中 已经渐渐淡出职场人的视线。 作为现代职场人如何看待争取与奉献之间的平衡“无私奉献”在今天昰 否还存在当前职场是否还需要奉献精神 近日, 某 知名 人力咨询 企业面向京津 沪、京津沪、珠江三角洲及东南沿海、东北地区、西部地区 、中部地区 3000 名 职场人士进行一次主题为“职场奉献精神”的专业调查。 六成劳动者认同奉献精神 “奉献精神”的涵义很多如不计得失、同甘共苦、牺牲小我成就大我。根 据 该企业 调查 31的受访者认为身在职场,应当“主动承担更多的责任”; 25 的受访者表示应当和同事“哃甘共苦”; 是芝加哥一家管理企业员工优惠计划的公司其 CEO 克里 斯 希尔 Chris Hill指出,有些公司推出的额外福利计划是由员工自行选择接受 或放棄移动电话公司,本地餐厅鲜花及礼品公司 1-800-FLOWERS 等企业希 望向企业提供折扣优惠,然后企业再把这些优惠转让给自己的员工这样可以实 現双赢,对企业而言不花任何成本就可以向员工提供福利,对销售商来说他们 可以借 此招徕新顾客“现在提供自愿福利的企业越来越哆。随着医疗保险等传 企业管理者的好助手 人力资源管理 第 31 期 第 33 页 共 45 页 统福利的成本上涨企业正在寻找一些不用花钱但深得员工欢心的鍢利。” 返回 【绩效管理】 绩效考核很好的指挥棒 不管我们给绩效考核冠了多少名,绩效考核最主要的目的还是把企业整体 绩效作为目標企业局部通过对局部绩效的实现来达成公司整体绩效。而考核的 目的就是察看绩效实现过程中的问题这其中可能是绩效设计的问题,也可能是 绩效实现问题其中包含了企业战略制定因素、运作模式因素、组织构成因素、 企业资源因素等 。尽管人们经常将绩效考核与薪酬激励联系起来但 是 将绩效考 核作为企业计划和控制的管理手段比作为员工的激励手段更为有效。 绩效体系与计划 绩效与计划的相同の处在于都是对未来任务安排的描述包括任务的时间、 目标及所需资源等。其不同之处在于计划更多从时间维度上体现任务内容、时间 點的输入及输出及阶段点的目标值;绩效体系则侧重从空间维度上体现任务内 容、目标值及资源保障。如果说计划是企业运作中各种任務和目标的时间标尺 那么绩效就是各种任务和目标的空间标尺。 计划与绩效体系结合构成企业运作过程的可视化立体模型通过构建 一個这 样的模型,将目标、任务、相互关系、资源配置一目了然地整体清晰、局部明确 地摆在了任务执行者面前而企业的管理职能部门只需动态维护这个体系,将内 外环境信息、决策与执行之间加工交互信息有机调整到该模型中直至整个大体 系一个周期的完成。 考核体系與控制 考核是对任务执行过程和执行结果的状态获取然后将预期状态与实际状态 进行比较分析,其分析的结果是用来指导任务更好地执荇使得企业获取尽可能 多的可控目标结果。 因为绩效考核是一个将计划与控制集成一体的一种管理思路因此企业可以 尝试将这种思路莋为一个提升企业业绩的 手段应用到企业管理中去。然而这种应 用是否有效是基于一个有机方案的设计称之为有机是因为一方面在绩效栲核 根本目的引导下,方案贴近实际局部要求;另一方面方案需具备自适应能力以 及自生长能力。打一个恰当的比喻就是一个人要穿┅件不但是量身定做的衣服, 还要让穿衣服的人感觉非常舒适 一般来说,绩效考核方案设计包括确定企业绩效考核实施的一个范围然後 根据这个阶段内的企业战略来陈述企业目标,再将企业目标进行分解从公司目 标到部门目标直至个人目标。目标确定后针对目标列絀完成该目标一些相应的 关键任务,再对这些关键任务 进行分析或者分解整个过程也是对任务是什么、 任务谁来做、任务要求是什么、鉯及保障任务实现的协作关系等的梳理及归置。 简言之绩效考核执行之初就是在完成一个任务及目标值的分解设计。这就 企业管理者的恏助手 人力资源管理 第 31 期 第 34 页 共 45 页 要求企业根据任务和目标不同性质来将这一套东西落实到执行主体上而不能用 一种统一的方式要求所囿的任务和目标。一般来讲可以根据部门的不同如业务 部门、职能部门、研发部门甚至是业务运营主要环节的部门等,来分别设计绩效 栲核方式其中包括不同的考核周期、任务分解方式、目标值设置要求等。 实际上我们不能对通过绩效考核来激励和提升员工的 行为报囿太大的希 望,反倒是应该充分发挥绩效考核统一指挥棒的作用尤其对于提高执行力就能 有效促进公司业绩的企业来讲,应用绩效考核這个管理思路不失为一个好的办 法将任务和目标统一责任主体与任务统一,那么也就将人与行为效果尽可能 地统一直接或间接地实现企业的目标。 返回 【案例分析】 团队沟通的误区 一个优秀的企业强调的是团队的精诚团结,这其中如何沟通是一个大学 问。对于企业管理者来说要尽可能地与员工们进行交流,使员工能够及时了解 管理者的所思所想领会员 工的所思所想,明确责权赏罚;而平级之间忣下属与 上级之间的沟通则消除彼此之间的误解或者了解彼此心中的真实意图,使团队 在工作中发挥出更大的效能 可是,在现实生活Φ领导与员工之间相互沟通并不是一件容易的事,由于 受等级观念、官本位思想、趋炎附势心态的影响往往存在一定的误区。 沟通是企业员工之间的互动交流沟通可以消除误会,增进了解融洽关系。 如果彼此缺乏沟通就会产生矛盾,酿成隔阂形成内耗,影响企業的正常运转 可现实中,员工之间相互沟通也不是一件容易的事由于受等级观念、官本位思 想、趋炎附 势心态的影响,往往存在一定嘚误区 对上沟通没有“胆” 程序员小王有一阵子老是受上司的冷落,尽管小王的业绩比较突出可在业 务会上,上司很少表扬他倒是那些业绩平平的同事成了上司心目中的新宠。小 王几次想跟上司沟通询问上司对他的看法,可小王每当想敲上司的办公室门时 又犹豫起来,赶紧缩回手直到有一天,还没到公司统一发工资的日子上司却 通知他去财务部领工资,他才知道被公司解聘了他百思不得其解。原来公司领 导听说小王在外偷偷搞兼职有吃里扒外之嫌。 其实小王是受冤的他根本就没有在外兼职, 是他的同事嫉妒他业绩出众 打了小报告诬陷他的。如果小王及时地跟上司沟通弄明白上司冷落他的原因, 予以澄清解释事情就不会发展到如此悲哀的地步。 那麼小王为什么不去主动跟上司沟通呢这是缘于陈旧的等级观念不敢主 动与上司沟通。一般的员工总是认为沟通是上司对下级哪有下级主动去找上司 沟通的。这种偏见贻误了员工主动与上司沟通的机会结果是背着沉重的十字架 而不能自拔。因此企业员工要去掉“怕”芓,主动大胆地与上司沟通征求上 企业管理者的好助手 人力资源管理 第 31 期 第 35 页 共 45 页 司对自己的意见,及时消除上司对自己的误解或者叻解上司的真实意图,以便 更好地工作 在这一方面,墨子的学生耕柱做得非常好他能大胆主动地与老师沟通,消 除了心中的郁闷春秋战国时期,耕柱是一代宗师墨子的得意门生不过,他老 是挨墨子的责骂有一次,墨子又责备了耕柱耕柱觉得自己真是非常委屈,洇 为在许多门生之中大家都公认耕柱是最优秀的人,但又偏偏常遭到墨子指责 让他面子上过不去。一天耕柱愤愤不平地问墨子“老師,难道在这么多学生 当中我竟是如此的差劲, 以至于 要时常遭您老人家责骂吗”墨子听后毫不 动肝火“假设我现在要上太行山,依伱看我应该要用良马来拉车,还是用老 牛来拖车”耕柱回 答说“再笨的人也知道要用良马来拉车”墨子又问“那 么,为什么不用老牛呢”耕柱回答说“理由非常的简单因为良马足以担负 重任,值得驱遣”墨子说“你答得一点也没有错,我之所以时常责骂你也只 因為你能够担负重任,值得我一再地教导与匡正你”耕柱从墨子的解释中得到 欣慰,放下了思想包袱 平级沟通没有“肺” 古代寓言偷斧孓的人说的是一个人丢了斧子,怀疑是他的邻居偷的 当他看见邻居时,发现邻居走路像偷斧子的说话像偷斧子的,一举一动没 有不像偷斧子的后来,他在山谷里找到了斧子再 看到邻居时,发现邻居走路、 说话一点也不像偷斧子的了 这个故事也可以看作是在影射平級之间缺乏交流沟通而引起猜疑。而现实生 活中平级之间以邻为壑,缺少知心知肺的沟通交流因而相互猜疑或者互挖墙 角。这是因为岼级之间都过高看重自己的价值而忽视其他人的价值;有的是人 性的弱点,尽可能把责任推给别人;还有的是利益冲突惟恐别人比自巳强。 一个优秀的企业强调的是团队的精诚团结,密切合作因此平级之间的沟 通十分重要。平级之间要想沟通好必须开诚布公,相互尊重如果虽有沟通, 但不是敞开心扉而是藏着掩着, 话到嘴边留半句那还是达不到沟通的效果。 有一家企业财务部和营销部长期缺乏沟通,有时候开联席会议也是各怀 鬼胎,没有诚意因而在一些事情上,两个部门长期扯皮影响了企业的声誉。 心细的老总发現了这个症结他把两个部门的找到一块,叫他们推心置腹地 沟通原来两个部门长期有隔阂,是因为他们的部属背地里都在说对方的坏話 财务部说营销部做烂好人,总是把客户直接带到他们办公室讨债财务部想把公 司的流动资金多周转一次,对外谎称公司 账户 上暂时沒有钱而营销部的人却拆 他们的台。经过老总做工作两个部门的都作了 自我批评,相互赔礼道歉 表示要严格管束自己的手下人,团結一致为公司的共同利益而密切合作。从这 以后这两个部门经常密切沟通,工作非常协调 对下沟通没有“心” 有些企业领导人错误哋认为决策是领导做的,部下只需要执行上级决策 不需要相互沟通。其实沟通是双向的领导要使决策合理和有效必须要广泛搜集 企业管理者的好助手 人力资源管理 第 31 期 第 36 页 共 45 页 信息、分析信息,才能做出科学判断 如果企业管理者不信任自己的员工,不进行必要的沟通不让他们知道公司 的进展,员工就会感觉自己被当作“外人”轻则会打击员工士气,造成部门效 率低下;重则使企业管 理者与员工之間形成如阿猫阿狗样的相互不信任的敌意, 产生严重隔阂无法达成共识,有时候甚至会误解领导的意图而消极抵抗因为 决策是领导嘚事,与员工无关 某国有纤维厂产品很畅销,企业效益也很好但主要领导通过国内外考察, 意识到该产品两年后必然会因为加入 WTO 而面臨国外产品冲击的危险于是决 定立即引进新的生产线,生产新产品由于资金不足要求全厂员工集资,规定不 集资的就下岗职工对此怨声载道,产生强烈的抵抗情绪认为那是领导好大喜 功,结果酿成大规模上访事件无奈之下,厂里只好取消了这个集资计划两年 后果然 受到了市场冲击,全厂上下都很后悔这就是因为厂领导事先没有跟员工 深入地沟通所致。 在实际生活中影响对下沟通的主要因素僦是领导没“心”,缺少热忱一 些企业领导人也注意跟员工的沟通,但是由于没有交心隔靴搔痒,沟通的效果 也就大打折扣上级对丅沟通,关键是要一个“诚”字用心去沟通。 作为一名企业管理者要尽可能地与员工们进行交流,使员工能够及时了解 管理者的所思所想领会上级意图,明确责权赏罚避免推卸责任,彻底放弃“混 日子”的想法 而且,员工们知道的越多理解就越深,对企业也就樾关心 一旦他们开始 关心,他们就会爆发出数倍于平时的热情和积极性形成势不可挡的力量,任何 困难也不能阻挡他们这正是沟通嘚精髓所在。 沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股东大会每次大会公司都尽可能让更 多的商店经理和员工参加,让他们看到公司全貌做到心中有数。萨姆 沃尔顿 在每次股东大会结束后都和妻子邀请所有出席会议的员工约 2500 人到自己的 家里举办野餐会,在野餐会上与众哆员工聊天大家一起畅所欲言,讨论公司的 现在和未来为保持整个组织信息渠道的通畅,他们还与各工作团队成员全面注 重收集员工嘚想法和意见通常 还带领所有人参加“沃尔玛公司联欢会”等。 萨姆 沃尔顿认为让员工们了解公司业务进展情况与员工共享信息,是讓 员工最大限度地干好其本职工作的重要途径是与员工沟通和联络感情的核心。 而沃尔玛也正是借用共享信息和分担责任满足了员工嘚沟通与交流需求,达到 了自己的目的使员工产生责任感和参与感意识到自己的工作在公司的重要性, 感觉自己得到了公司的尊重和信任积极主动地努力争取更好的成绩。 返回 【名企研究】 先声药业的人才培养之道 企业的快速发展直接体现为对各类 人才的广泛需求近幾年来,先声药业新 企业管理者的好助手 人力资源管理 第 31 期 第 37 页 共 45 页 增了很多岗位对销售、管理、财务、人力资源、政府事务、研发人員、生产技 术人员的需求也非常大。 先声药业确定了人员供给的两条主要途径即以引进优秀应届毕业生为主, 自主培养作为公司人才嘚战略储备;以引进高层次的具有专长的人才为辅,以 补充公司现有人才所不具备的能力满足公司快速发展的需要。各级管理职位以 内蔀培养为主鼓励内部人员的成长。在这一思想的指导下先声药业开始大力 引进优秀的应届毕业生,并大力进行内部年轻人员的培养對优秀人才委以重任, 推动员工的快速成长先声药业总裁任 晋生曾经表示“我们要启动 35 岁以下年 轻人进入中高层管理队伍的计划,确保百分比达到行业领先水平” 为了将新员工成功转变为先声药业合格的一员,同时也为了大力培养管理职 位的后备人才 2007 年 4 月 20 日,先声药業在纽约证券交易所成功上市后开 始探索构建一整套人才成长体系,接力计划和 HR- VIP 计划即是其中两项重要 的内容 接力计划助飞新员工 先声药业的接力计划是在 2007 年 3、 4 月份,即公司上市前后开始筹备 2007 年 8 月份正式推出的。这是针对新员工的特长、兴趣和能力而开展的职业生涯发 展规划也是新员工在先声 迅速成长的保障。 每个新员工进入先声都会给他们配备一名人力资源部协作人 下称“ HR 协 作人” 和一名主管协作人。“‘协作人’这一称呼旨在灌输先声药业的一个理念 即员工本人是其职业生涯规划的主要责任人,而不是由公司来为其制定職业生涯 规划;员工本人有义务真实反映个人相关信息、职业目标和期望客观评价自我 和成长环境,对自身的职业生涯规划、走向、目標负责而公司配备的人员只是 起到帮助员工进行规划、快速成长的作用。”先声药业常务副总经理丁蔚说 在工作过程中, HR 协作人的职責是通过定期与目标员工及其主管协作人 沟通和 访谈,完成员工职业生涯发展规划和管理的相关书面记录并在员工岗位、 职位变化时,根据公司其他相关制度如转岗管理制度、晋级晋升制度等给 员工以相应的建议与员工主管协作人一起引导员工将个人职业规划与公司發展 目标有机结合,协助其实现职业生涯发展目标 主管协作人一般来说就是目标员工的直接上级。除了对目标员工日常的指导 工作外主管协作人还要为所属员工的职业生涯规划提供定期的工作指导和改进 建议。一般情况下主管协作人要每个季度与所属员工正式沟通一佽,并形成书 面记录公司会根据主管协作人的沟通指导情况以及书面记录 情况定期在公司内 部进行评比。主管协作人要具体落实职业规劃沟通中提出的应给予员工的机会和 支持客观公正评价员工的表现与能力,与 HR 协作人一起引导员工将个人职业 规划与公司发展目标有机結合协助其实现职业生涯发展目标。 “沟通访谈在接力计划中显得尤为重要”丁蔚强调。在先声药业新员工入 职后不久公司便会安排 HR 协作人与其做第一次沟通。在沟通后员工要首先 填写员工职业生涯规划记录表。该记录表包括员工的个人工作经历、未来三 企业管理鍺的好助手 人力资源管理 第 31 期 第 38 页 共 45 页 年想要涉足的岗位、希望得到的培训和学习以及自己的能力、潜力、优劣势分析 等内容在填写完記录 表后, HR 协作人会就记录表中相关内容与员工进行沟通 解答员工困惑,并将最终完成的记录表分发给员工本人和他的主管协作人 此後, HR 协作人再与员工的主管协作人进行讨论根据讨论结果、记录表 的信息以及与员工的沟通结果,填写员工职业生涯规划 HR 协作人记录表 并将与主管协作人的讨论内容反馈给员工。 在第一次沟通之后 HR 协作人还会每隔半年与员工直接进行一次电话沟通 或面对面沟通,并填寫员工职业生涯规划 HR 协作人记录表的与员工沟通 记录部分之后, HR 协作人给出该员工的职业发展总结建议并与该员工的 主管协作人 进一步沟通,完成记录表的其他部分 在这一过程中,为了配合员工职业生涯发展规划 HR 协作人可为其进行人 力资源部提供的相应的性格测试囷职业倾向测试,并提供结果分析 HR 协作人会将每次沟通时填写的表格按时间顺序装入员工档案。一个沟通 周期 一般为一年 过后由各 HR 协莋人协调员工主管和相关人员对员工进步情 况进行评价,完成员工人才战略结构图的构建 员工职业生涯规划沟通记录表是先声药业开展┅切人才发展计划的依 据。先声药业规定人力资源部每年制定培训计划及课程时,需要参照员工职 业生涯规划沟通记录表进行 需求统計,以进行有目的的课程设计和安排;而 同时员工职业发展中计划晋升、轮岗、转岗时,也必须以员工职业生涯规划 沟通记录表中的相關内容作为适合与否的评定参考标准之一 HR- VIP 计划培养 除了针对新员工的接力计划和平时的培训发展外,为了培养公司明天的接班 人先聲药业还开展了 HR- VIP 计划。这一计划具体是这样进行操作的 公司每年筛选优秀专业技术人员以及优秀管理人员作为人力资源工作的 VIP,将他們按照管理后备人才的要求进行培养首先,公司会根据通用的领导 力模型运用管理人员素质测评系统,对这些 VIP 进行 管理人员素质评价 在这之后,人力资源部再对 VIP 员工本人以及相关人员做沟通访谈并形成 书面记录,相关人员包括 VIP 员工的上级、下属和同事这一过程与接力计划中 的沟通类似。 根据访谈内容和管理人员素质评价的结果人力资源部为每一名 VIP 员工制 定出具体的素质提升计划。如果认为该员笁还欠缺哪些知识和能力公司就会给 这些员工提供一些特定的培训,如果是觉得该员工缺少某一方面的工作经验公 司会安排轮岗和多笁作体验,让他到新的岗位去轮岗例如一名生产部门的优 秀技术人员成为了人力资源部的 VIP,公司计划把他提拔为管理人 员很可能会 安排他去质量部门轮岗一年。 在一年的培养周期之后人力资源部会对这些 VIP 进行管理人员素质的再评 价,最终按照评价结果构建整个公司的囚才战略结构图在这一结构图中, 各个层级的管理者有没有各自合适的接班人、这些接班人什么时候能够真正接班 企业管理者的好助手 囚力资源管理 第 31 期 第 39 页 共 45 页 等内容都是一目了然这样,整个先声药业的管理后备人才体系得以架构完毕 由于先声药业近几年的发展速喥非常快, 2005 年、 2006 年毕业加入先声药 业的很多新员工目前也已经走上了管理岗位有的甚至已经成为了总经理助理、 省区经理等;因此,目湔 HR- VIP 计划和接力计划实 际上已经有一部分实现了 融合就在 2008 年 4 月 20 日左右,也就是先声药业上市一周年庆典的时候公 司组织了管理人员新囚选拔活动,通过管理人员素质测评、访谈、竞岗等环节 从各部门报名、推荐的 30 多名员工中,选取出了 7 个人担任总经理助理这一级 的职位这也是 HR- VIP 计划和接力计划相互融合的最新案例。 返回 【我做 HR】 人力资源艺术魅力在哪里 在小企业因为 HR 体系不健全, 80在做人事工作偅复性工作较多,如何 保持工作的激情是至关重要的 因此, 笔者 认为在小企业做 HR 应 该注意以下几 个方面 1.保持一颗平常心积极去做工作。 记得士兵突击里面的“平常心”么其实是内心修炼的一层境界对于 刚刚从事 HR 的初级 HR来说,保持一个平常心很重要因为做 HR 不是一天两忝 就能做好的事,需要时间去沉淀用积极的心态去工作、把握该把握的机会,这 对于整个职业生涯的发展是有利的 2.做事之前先学会做囚,搞好人际关系网络 在一个企业上班,人际关系网络很重要因为很多工作不是你 HR 一个人就 能做好的事,需要上司的支持、同事的帮助所以切忌一个人单独行动,这就是 为什么很多企业强调团队合作的 重要性做事之前先学会做人,多跑一步路、多 说一句好话不会累迉人但收获的却是你实实在在的东西。至于如何做人在这 里不再细细阐述。 3.丰富自己的理论知识并运用到实际工作中去。 初级 HR因為理论只是有限,所以很多工作无法得心应手的开展这就需 要你利用业余时间去充电,可以报一些系统的 HR 管理培训班在学习的同时不 偠忘记,你是带着问题去学习的在理论中寻找解决将实际工作中遇到问题的方 法,然后再运用到实际工作中去通过学习 实践 再学习 再實践,这 样才能提高你的工作经验 4.重复工作中 获取不重复的经验。 时常听到一些做 HR 的说自己的工作重复性太大没有挑战性,渐渐对 HR 失 詓了兴趣也对自己失去了信心。其实有句古话“将平凡的事情做好就是不平 凡”,但如何做好这些在外人看来极其平凡与普通的事呢這中间的学问较多 因为在小企业做 HR,可能包含很多行政工作感觉做的事情比较琐碎,含金量 不高但如果把这些做好必须得花一番功夫,因为这个工作强调条理性、及时性、 企业管理者的好助手 人力资源管理 第 31 期 第 40 页 共 45 页 准确性、迅速性要在重复工作中寻找不重复的東西,寻找规律性所在当你有 此想法时,表明你开始了另外一个境界也就是接下来我要谈的人力资源管理的 艺术魅力。 5.发现 人力资源管理的艺术魅力为将来的发展做铺垫。 如果说 HR 理论知识强调的是 HR 的科学性那么 HR 实战经验则是 HR 的艺术 魅力所在。对于刚从事 HR 的初学者来說发现 HR 的艺术魅力,是很重要的譬 如我们常说的 HR 六大模块,其实每个模块都有自己独特的魅力而且衔接成一 个整体的魅力更具有吸引力。这就好比我们在欣赏一副名画一样不同人观察的 角度不同,可能带来的感受与体会也不一样要善于发现吸引人的地方。建议初 級 HR 从业者多多从实际工作中发现 HR 的魅力,这也是你工作的挑战性之一 只有这样你才能不断地提升自己,为将来的发展 做铺垫 返回 【職业发展】 职场“选择”要比“能力”还重要 冯阳与陈亮是同一批进了大型家电企业 A 公司。短短几年后俩人的发展 却成了天壤之别。陈煷已经创业成功成为了建材行业的一名顶级培训师,以及 多家知名建材企业的咨询顾问并拥有了自己的管理咨询公司;而冯阳还是某尛 家电企业的小小推广经理,虽然本职工作也干得很优秀但因为家电行业的整体 不景气,又加上家电行业是人才聚集地所以冯阳很难鉯在岗位上“突级”出来 为什么同一批进入同一家企业的同事,并且拥有同样的能力 却有了两个不 同的结果。其原因就是选择决定了彼此的未来发展尽管彼此能力都不相上下, 但结果却有很大的不同 陈亮离开 A 公司时拥有好几个行业选择,一是家电行业;二是汽车行业; 三是建材行业但陈亮最终选择了建材行业,其当时为什么会有这种想法主要 其考虑到建材行业不是很成熟,拥有更多的机会况且這种非成熟型行业,营销 高手也较少所以也很容易获取机会,充分将自己的能量发挥出来从而创造更 大的价值;其次,陈亮考虑到建材行业的产品都处在导入期,所以伴随着行业 的发展未来自己的发展前景肯定不可限量,因为职业人可以伴随 着行业的发展 而发展哃时,这种成长型行业对于未来取得更大的机会较多,所以陈亮在一 家知名的建材企业从职能经理干到中层营销干部后,就利用自己嘚“知本”与 圈子里的人脉关系开始创业,并迅速获得了成功从而成为建材行业的一名顶 级的培训师和抢手的营销顾问。 冯阳离开 A 公司时思维还停留在家电行业进行徘徊。在经过深思熟虑后 接受了一家知名小家电企业伸出来的橄榄枝。虽然冯阳最后的选择从大家電过 渡到小家电,其也认为这是家电行业的最后一块奶酪也看准了这最后一丝机会, 但家电行业“夕阳光”却照射着他冯阳加盟该小镓电企业 出任市场部推广经理, 企业管理者的好助手 人力资源管理 第 31 期 第 41 页 共 45 页 几年内冯阳不仅为企业构建了推广体系、并策划多场在荇业有影响的活动,也 获得公司与行业的认可但这些推广工作,相比较起来家电恶劣环境的大背景下 最终换来的结果都显得很苍白。洇为家电终端卖场的整合与渠道代理商的整合 压制小家电企业的快速发展,所以有些时候冯阳的推广工作起不了太多的作用 最直观的結果,就是企业销售每年增长都较为缓慢从单个业务层面来看,冯阳 创造了价值但在销售总体结果不好的条件下,所以带给冯阳回报率总是不尽如 意这些原因不仅制约了冯阳的发展,而且让其在此怪圈里徘徊现今冯阳要重 新选择企业时,又为自己前几年的付出就偠覆水东流感到惋惜,所以冯阳进退 两难 综上所述我们可以从冯阳与陈亮的职场发展,找到一些规律那就是选择 比能力重要,同样的能力选择了不同的行业,获取的价值与回报是完全不一样 的因为当你作出了职场的选择时,其实就有了答案与结果为什么会这样呢 洇为人在经济领域里就是一个小小的基因,人离开了平台就是一颗尘埃所以对 于 职场 人选择好的行业与好的企业,不仅可以弥补你能力嘚不足并可以迅速地 取得职场的“突级”。 职场充满着“钱景与陷阱”所以选择也是一种判断能力,这需要做一些分 析甚至有些时候,我们可以用 SWOT 分析工具来给自己提供一条 职场选择 的方式,这样不仅助于自己全面地分析行业、企业、岗位的利弊更能使自己快 速哋在职场“突级”发展 返回 【古今纵览】 汉武帝接班 汉武帝在临死前,找了个茬子杀掉了年轻的钩弋夫人。他这么做是考虑 到“母壮孓幼”,为了防止日后后宫干政也是为了皇子的顺利接任。汉武帝辅 导接班人的技巧是从他父亲汉景帝那里学来的。汉景帝在准备交付政权的时候 做了几个动作,按照企业的话来说为接班人扫除了管理障碍。 人 物 1 汉景帝刘启是汉文帝刘恒长子母亲窦姬 窦太后 ,汉惠帝七年 前 188生于代地中都 今山西平遥县西南 在位 16 年,卒于景帝后三年 前 141 终年 48 岁谥号“孝景皇帝”。汉景帝在西汉历史上占有重要地位他继承和发 展了其父汉文帝的事业,与父亲一起开创了“文景之治”;又为儿子刘彻的“汉 武盛世”奠定了基础完成了从文帝到武帝嘚过渡。 人物 2 汉武帝刘彻幼名刘彘是汉朝的第五代皇帝。汉武帝是汉景帝刘启 的第十个儿子、汉文帝刘恒的孙子、汉高祖刘邦的曾孙其母是皇后王娡。 7 岁 时被册立为太子 16 岁登基,在位五十四 年建立了汉朝最辉煌的功业之一。 人物 3 周亚夫西汉时期 公元前 206 年~公元 8 年 的著名将军沛 今属 江苏省 人。他是名将周勃的次子在历史上也非常有名。在公元前 152 年丞 相陶青有病退职,景帝任命周亚夫为丞相开始景帝对他非常器重,由于周亚夫

四万个TCP长连接需要多少资源? [問题点数:100分结帖人skyMountain]

我想提醒有些人注意,锁定分页内存和锁定未分页内存是两个不同的概念

而且,在40K个连接的时候如果你的程序寫成了在某一个时刻同时有40K个IO请求投递出去并且都没有完成都在锁定,那么程序是垃圾

事实上,40K个连接是不可能在某一时刻同时有40K个IO请求的注意上面我说的话

们测试的时候,是每个客户端连接每隔5秒发送一个1K的数据包给服务器程序服务器程序马上将此包原路发回来。

峩是客户端每5秒才发一次事实上这些IO请求都是错开的。。。。

他们上面说的是没有收发数据时候的情况所以应该是所有的页面嘟被锁定了。

匿名用户不能发表回复!

原标题:如果做坏人更容易成功为什么我们还要做好人?

选自万维钢《智识分子:做个复杂的现代人》

如果成功者都是坏人我们为什么还要做好人?

这句话不是反问而是真诚的疑问。我们每个人都希望好人会有好报但这并没有什么科学根据。不仅如此现在心理学家们搞的一系列最新的研究表明,得了“好报”的人大多不是“好人”。

我们有时候会在决策中面临两个方向:对自己有利的方向和对得起自己良心的方向。如果你昰一个理性的人你应该怎么选呢?

一、高效能人士的一个习惯

网上流传一篇文章《一道思考题》其中讲了一个很有意思的困境:假设伱发现自己的上司贪污腐败,你应该怎么做

作者曹莉莉说,如果你是一个普通员工根本没有机会接触贪污这个动作你大概唯一能做的僦是明哲保身佯装不知,因为你就算想举报都没证据

而如果你是秘书或者助理这种核心人员,首先你千万别跟着一起贪否则将来东窗倳发你就是第一个背黑锅的人;

其次你也别立即举报,否则别的领导就不敢再用你你应该“想方设法私下劝阻领导,让他悬崖勒马如果他一意孤行,再辞职”

这个答案既对得起自己的工作本分,又保全了自己的道德非常完美。

可是予尝求古仁人之心或异二者之为——曹莉莉说的是如果你想继续当个普通人,你应该这么这么办可是如果你不满足于当个普通人,想要当领导呢

我们看看现在这些身居高位的人,他们在成长的过程中难免会遇到贪污腐败的上司

第一,他们既然能混到高位就不可能永远接触不到核心证据。

第二他們当初的上司不可能愚蠢到本来想贪污听他们劝几句就悬崖勒马的程度。

第三他们既然今天还在干,显然当初就没有辞职!

所以最合理嘚推断是这些人认为水至清则无鱼,选择明明手里有证据也不举报甚至可能跟着一起贪。同流合污当然有风险但有风险才有机会。置身事外当然安全可是这也意味着别人不带你玩。

我们不得不在各种风险和利益计算中患得患失一点都不潇洒。有多少正义之士一看社会是这么个局面索性懒得再算,退出江湖不玩了

我上大学的时候经常租古龙小说看。有一次在一本《圆月弯刀》中看到一句话不知激起了哪位少年心中的热血,被重重地画了下划线:“他一定要从正途中出人地”到底要怎么做,才能从正途中出人地呢

像这样的問题读古龙没用……得读一本更畅销的书——史蒂芬·柯维的《高效能人士的七个习惯》。书中的一个最关键思想,也是“高效能人士”的苐二个习惯是以原则为重心去做事。

柯维说你得有一种使命感给自己的人生找个愿景和方向。这种愿景不是什么成功了之后去找个岛退休之类而是个人的最终期许和价值观这种比较高级的东西,比如改变世界——或者说将来盖棺论定时你希望获得什么评价。

你应该根据这个使命感给自己设定一套宪法般的原则时刻谨记在心,一举一动都是为了这个愿景以金钱为重心、以享乐为重心、以名利为重惢,或者以工作为重心、以家庭为重心这些都不如以“原则”为重心。

柯维举了个例子比如你约好了晚上跟老婆去看演出,老板突然咑电话让你回公司加班以工作为重心的人会选择加班,以家庭为重心的人会选择继续陪老婆而以原则为重心的人则会通盘考虑,不受任何冲动的影响不管做出什么选择都是从使命感——或者说义务——出发的主动决定。

一个以工作为重心的人决定回去加班可能是为了洎己升职或者为了把同事中的竞争对手比下去而一个以原则为重心的人如果决定回去加班,则是真心为公司着想

一个以原则为重心的囚遇到上司贪污这样的事应该怎么办?他的出发点肯定跟我们之前那些算计完全不同:他也许会为公司甚至为国家着想而不会纯粹研究怎么办才对自己有利。

如此说来高效能人士做事跟一般蝇营狗苟的小人物完全不同,光明正大充满道德责任感,真是令人仰慕

唯一嘚问题是,《高效能人士的七个习惯》这本1989年出版的书虽然说得是道却缺少学术研究的支持。今天的人写任何一本类似的书如果不带点科研证据是绝对说不过去的

那么现在二十多年过去了,有没有任何科学证据说按照高效能人士的这个习惯从正途去做事,就能出人地呢

“儒商”冯仑曾经去香港跟李嘉诚吃了一顿饭,被对方平易近人的态度所倾倒回来特意写了一篇文章。冯仑说李嘉诚居然在电梯口等着迎接众人吃饭、照相都用抽签排序,这样“尊重在场的每一个人”连中间演讲的题目都是“建立自我,追求无我”充分体现了怹“钱以外的软实力”。

这故事并不令人震惊人们普遍相信真正的精英都是这样和蔼可亲甚至仙风道骨,他们的成功根本不是靠投机钻營而是靠正大光明的软实力。人们甚至认为精英的思维方式都跟普通人有本质区别比如我们经常看到诸如“穷人宽容自己,富人宽容別人 ”这样的正能量故事

可是光听故事不行,还得看研究在2012年发表的一篇论文中,心理学家 Paul K. Piff 和合作者一共做了七项研究这些研究都表明,富人和所谓上流社会的道德水准不但不比普通人高反而比普通人低。

在两项研究中研究者在旧金山湾区的一条过马路人行道边囷一个十字路口观察了过往的数百辆车。在这两个没有红绿灯只有交通标志的地方加州法律规定车必须让行人,十字路口上后到的车必須让先到的车那么哪些车会老老实实停下来礼让,哪些车会能抢就抢呢

研究者把车按豪华程度分为五等,结果是最低等的车在两项研究中都是最遵守规则的而最高等的车在两项研究中都是最不守规则的。排除驾车者的年龄和性别等因素结论仍然非常明显:开好车的囚表现得更差。

第三项研究招募了一百多个大学生做受试者先调查他们的社会经济背景,给他们讲述了八种日常生活中的不道德表现嘫后问他们,你有没有可能做出同样的事情这八件事在我看来穷人更容易遇到:比如在餐馆打工偷吃东西、把学校的打印纸拿回家、买咖啡被多找了钱不还等等。结果社会经济地位高的人更容易做这些不道德的事。

剩下的几项研究发现越是“上层社会”的受试者,越認为贪婪和自私是好的认为在工作面试时说谎是可以接受的,而且他们真的在实验中为了赢得奖品而作弊

怎么理解这些研究?一个解讀是富人之所以道德水准低是因为他们根本不在乎别人怎么看他们。普通人资源有限必须彼此依赖才能更好地生存,所以特别看重自巳的形象不敢做不道德的事而富人有充分的资源可以保持独立性,他们不需要别人关心也没有必要关心别人

这等于说富有会导致不道德。

2015年一项最新研究有类似的发现实验表明社会经济地位更高的人群如果作弊,主要是为了自己而普通人如果作弊,很多是为了别人更进一步,仅仅在实验中赋予受试者某种权力他们也会立即变成自私的人,开始为自己而作弊另一个可能性则是正因为他们不道德,他们才成为了富人

不管怎么解读,研究者们公认一个事实:社会经济地位高的人群比普通人更自私潘石屹给哈佛捐款,张磊给耶鲁捐款在国人中都引起过激烈批评,说你们有钱为什么不捐给中国的大学为什么不捐给希望工程?

因为只有穷人才会捐款给希望工程

《大西洋月刊》报道,2011年美国收入最低的这20%的人群总共捐出了自己财产的3.2%;而收入最高的20%的人群则只捐了1.3%在2012年前50笔最大的捐款中,没有┅项是为了社会服务和贫困问题的

最大的赢家是精英大学和博物馆。富人更自私往更深一层解读,那就是普通人捐款是因为他们产生叻同情心而富人捐款则有很强的自利目的。普通人更容易从同理心角度出发采取行动而上层社会则更习惯赤裸裸的利益计算。

我看遍這些研究没有找到一篇论文说执行了“以原则为重心”这种高效能习惯对人们升职、加薪或者取得任何世俗意义上的成功有好处。我也沒有发现任何研究能证明 “做个有道德的人”对取得这些成功有好处

一个整天坑蒙拐骗一点都不靠谱的人当然不可能取得成功。但是一個只知道无私奉献的人也未必能混好最终更容易成功的也许是那些表面上很能与人合作,实则非常自私甚至偶尔欺骗的人。这非常违反常识难道说好人没好报吗?我赞成做好人但是好人需要正确的世界观。

作为好人我们通常认为在这个世界上做了好事有很大可能性会得到回报,别人做了坏事也有很大可能性会受到惩罚——换句话说我们认为世界是公平的。但这恰恰是个错误的世界观事实上,惢理学家甚至对这个错误有个专有名词叫做“公平世界假设”。

世界其实并不公平公平只是小说电影给我们的幻觉,因为我们喜欢公岼斯坦福大学组织行为学教授Jeffrey Pfeffer提出,相信公平世界假设对你有三个害处:

1、你不能从别人的成功中学到东西有人靠不择手段成功了,伱很不喜欢所以你就不愿意跟他学,你就学不到更多经验其实这个人值不值得学习,跟你喜不喜欢他一点关系都没有

2、你以为做好洎己的事情就行了,你会低估世界上发生的坏事你会发现你想做成一点事非常难,感觉别人整天跟你作对

3、更有甚者,你会认为取得荿就的人必有长处失败的人必有可恨之处。而这完全错误!人们错误地看成功者身上什么都是优点看失败者身上什么都是缺点。

那么箌底怎么才能在这个世界成功

第一,一个人能不能获得权力能不能得到升职,他的工作业绩是一个不重要的因素业绩好坏,对CEO、公囲事务领导人、学校校长、政府官员等能不能保住职位影响非常小对普通员工能不能升职影响非常小。

第二决定你升职的最重要因素,是你跟上级的关系想搞好跟上级的关系,Pfeffer讲了三招:在上级面前吹捧自己充分领会上级意图,以及对上级阿谀奉承而且他说的是茬美国做的研究,根本没提中国可见在这个问题上全世界人民都是如此。

做好人感觉很好但是做好人是普通人思维。其实从经济学角喥你应该做一个“理性的人”——这意味着你应该从自利的角度出发做事,而不是“好人”那么好人当何以自处呢?如果我非得做个恏人难道我就应该被世界淘汰?那不至于!因为也没有证据表明做好人有什么坏处

以原则为重心是柯维说的第二个习惯,而高效能人壵的第一个习惯叫做“积极主动”。这个习惯其实是道德的关键。

如果领导宣布“谁今晚加班就给谁发奖金”你为了拿这个奖金而選择加班,你就不是积极主动而是消极被动 —— 外界怎么刺激,你就怎么反应这是一种比较低级的行动,显得没有自由意志跟奴隶戓者细菌没区别。

如果你做得更高级一点在根本没有奖金政策的情况下“主动”加班,以期获得老板的好感你是不是就算积极主动了呢?也不算因为你加班的终极目的仍然是为了自身利益,你仍然是在对物质刺激做出反应

真正的积极主动,是你的行为完全取决于自身而不被外界刺激所左右。你的自由意志独立于外界限制在刺激和回应之间,你有选择如何回应的自由和能力

柯维没有明说,但他說的这一套积极主动其实就是康德哲学的道德观。康德说如果因为什么利益上的好处或者是为了避免受到惩罚,甚至是为了满足自己嘚同情心而去做一件事这都不是真正的道德,你都不是真正自由的

只有当你纯粹是出于责任和义务去做这件事,你才是真正自由的這才是真正的道德。

我可以再重复一遍:我调研了很多研究没有发现任何论文说做一个有道德的人对取得世俗成功有好处。事实上我看箌不止一篇文章直接说道德对世俗成功没啥好处

但是,为什么要做个有道德的人因为我不做任何人、任何东西、或者任何感情的奴隶,我想做一个主人

除了对世界投其所好曲意逢迎之外,还有另外一种成功方式这就是你凭借自己的智慧和胆量,冒了别人不敢冒的风險承担别人不敢承担的责任和代价,去做一件事

你敢做这件事并不是因为你精心计算过成功概率,而是出于自己所信奉的某种原则和責任感认为这件事应该做。换句话说你做这件事纯粹是出于任性。而康德认为只有出于任性——也就是自由意志——而去做一件事,才是真正的自由选择

所以“任性”其实是个好词。小孩的任性不是真任性因为他不是自由的,他只是自己欲望的奴隶像康德和柯維说的这样高效能任性,才是真任性

这么做没啥好处。而根据康德学说没好处就对了,真有好处就不叫任性了

不过在我看来这么做其实有一个好处:自己会感到非常骄傲。如果你看见一个年轻人卑躬屈膝地跟他的上级说话你心中就会有一种强烈的优越感。你感觉你鈈仅比这个年轻人优越而且比他的上级优越。

现在回到本文开那个问题:如果领导贪污腐败你应该怎么办?现实世界中遇到类似情况呮能根据具体局面的细节做出具体选择我们无法就一个抽象问题给出标准答案,但是我们可以给一个答题的角度:

康德是个非常死板的囚他认为不能把任何人当工具,所以不能欺骗任何人所以他面临这样局面的话可能没有更多选择。

不过我道德修养没那么高我认为囿些人只配被当做工具。所以我建议不管你是选择做奴隶还是做主人都可能根据情况决定暂时同流合污,或者忍不了直接反戈一击遭遇的结果都可能成功也可能失败。

但这两种角度的内心骄傲程度完全不同

不断进化是做人的一大使命。

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