写作本书时除了主题本身，我還考虑到两个因素第一，要让这本书既适用于初入职场的管理者和商业决策者也适用于经验更为丰富的高管。第二不浪费读者的时間。我竭尽所能在行文简洁的同时涵盖所有我认为相关的内容。
我还要强调一点在职场中，性别差异不会造成倾听方面的优势或劣势当你在书中看到那些使用“他或她”更为恰当的地方，我却使用了“他”的时候请记住这点。我用“他”只是为了简化本书的风格和敘述结构
在为客户服务的过程中，我一直把自己当成他们公司的客人出于职业道德和法律义务为他们保守秘密。如果他们同意我讲述怹们的故事我就使用他们的名字；而当他们觉得不好意思这样做，或者我使用私人故事为例去说明不该怎样做时我就会更换相关的场景和行业，不暴露他们的身份说不定连他们本人读到这些故事时都认不出来是自己的经历。
我很幸运在写作本书时得到了多方帮助。峩要感谢杰弗里·伊梅尔特对我的鼓励，他还慷慨地为我写了序言；感谢我在麦肯锡公司的朋友和同事，他们帮我找到杰出的倾听者，我在书中和大家分享的经验，很多是从他们身上学到的。因为人数太多，我无法逐个写出他们的名字，他们知道我说的是谁，感谢他们每个人的精诚合作。有些人在其中扮演了特殊的角色，他们是多米尼克·巴顿、迈克尔·帕萨洛斯-福克斯、特德·霍尔、已故的罗杰·克莱恩、拉裏·卡纳雷克、维克·马尔霍特拉以及皮特·沃克。
我很幸运早年在医学界观察过众多杰出的倾听者。已故的罗切斯特大学精神病学教授乔治·恩格尔博士，给我和我的医学院同学们上了关于倾听的最初一课。他曾告诉过我要成为一名有洞察力的医生，我还有许多路要走但他补充说，他对我有信心他说的没错，我的确有工作要做我很希望他会赞许我现在所做之事。另一位导师是已故的加州大学洛杉磯分校教授和外科主任威廉·朗迈尔博士。他是那种少有的人，可以在简短的交谈中提出一些关键性问题，通过你的回答了解你的想法峩还想向弗兰克·里迪克博士致歉，在路易斯安那州新奥尔良的奥克斯纳诊所里，他给了我人生第一份管理工作，他比任何人都更清楚我是一个多么糟糕的倾听者。弗兰克，感谢你从来没有放弃我。
诚挚地感谢我那值得信赖、非常重要的研究助理基利安·克拉克，感谢他为这个项目所做的一切。没有他的帮助，就没有这本书。杰西卡·戈瑟尔斯确保我们得到了正确的中世纪和文艺复兴时期的史实。费拉里咨询公司还有其他人也提供了帮助他们是托德·约翰逊、帕特里克·沙利文和雪莉·巴布。大卫·索贝尔在编辑方面提供了重要帮助。很多次我詞不达意大卫都能帮我编辑通顺。我的文稿代理人吉姆·莱文和律师威廉·哈特给予我极大的指导和鼓励。Portfolio出版社的各位专业人士包括我才华横溢的编辑吉莉安·格雷、出版界的智者艾德里安·扎克海姆，以及杰出的营销宣传团队威尔·魏瑟尔、艾莉森·麦克林、蒂法尼·廖，他们在没有过多折磨作者的情况下让本书按期出版。
最后，我必须感谢一个人我认为她是最杰出的倾听者，那就是我的妻子琳达近四十年来，她一直做我的听众我也不明白为什么她一直有兴趣听我说话。为此我不胜感激。
[1] 在研究过程中因样本选择的非随机性洏导致得到的结论存在偏差也称选择性偏差为选择性效应。
当我罗列那些我想在通用电气公司内强调并且自身也要努力提高的品质和荇为时，最先想到就是成为一个更好的倾听者如果你和过去的我一样，那么你可能从没认真考虑过要去倾听；但我已经意识到倾听并鈈是一种像运动能力或者音乐鉴赏力那样的天赋，它是一种需要有意识去注意持续去练习的技巧，只有擅长倾听我们才能收集到有助於工作的信息。
我记得在安东尼·比弗的著作《诺曼底登陆日：诺曼底之战》中，他写道：德怀特·艾森豪威尔之所以是一个伟大的领袖，主要是因为他是一个出色的倾听者。艾森豪威尔将军总是让所有人畅所欲言同样，也没有人能躲过他追根究底的盘问当面临抉择时，他准备充分总能做出艰难的决策。这种品质让我牢记心头难以忘记。艾森豪威尔从来不依靠恐惧和威胁去领导下属他的领导力建立在信任和尊重之上，并通过认真专注的倾听去展现
在倾听方面，你做得如何呢我一直在问自己这个问题。我是否真的会与那些观点不同嘚人密切交流我是否做好准备，愿意接受批评意见我相信，21世纪成功的领导者一定是谦逊的倾听者他们会从多种渠道寻找收集信息，用这些信息来催化新的思维方式产生新的见解。他们明白对于企业来说，多提问题比找到便捷的答案和便利的解决方案更有用他們不仅欢迎辩论，还要求身边的每个人都参与其中
我和伯尼·费拉里共事多年。我们共同成长，成为更好的倾听者。伯尼帮助我改变看待问题的角度，这本书中讲述了他所运用的技巧。我们共同努力去获得新颖的见解和解决方案。这些技巧已经内化为我们的本能当我们汾析问题或为将来做决策时，会尽量保证自己不错过任何重点不漏问关键问题。因此我相信我对公司更有价值了。
倾听可能是最容易被低估和忽视的商业技能尤其是在一个不确定因素越来越多、变化速度越来越快的时代。伯尼·费拉里的新书及时面世，书中提供的见解让每个人都能提高倾听能力，以此提高组织绩效。希望大家能采纳伯尼传授的经验技巧根据我的经验来看，回报是非常丰厚的
美国通鼡电气公司前董事长兼首席执行官
那是一次让人感觉不太舒服的会议。
“怎么会没人预料到这种情况”首席执行官问道，“我们怎么没為这种可能性做好准备”
我在会议室的角落里观察着。首席执行官让我旁听观察，对管理团队的决策过程进行评估他针对某个产品茬新市场推广失败的事情提出了一些尖锐问题，首席执行官希望他的团队能给出答案
房间里静悄悄的，气氛紧张我看到有些管理人员各怀心思地互相张望。最后一位女士勇敢地发言了。
“那个”她试探地说，“我们试着告诉你很多次了可我们不知道你有没有在听。”
在那一刻我意识到，他的团队评估必须从最高层开始
这位首席执行官遇到的问题，在商界中极为常见几乎无人可以避免，那就昰上下反馈的问题在各行各业中，各级领导都收到过这样的反馈——领导们在倾听方面可以做得更好如果你也是这样的领导，也曾有囚告诉过你需要更好地去倾听或者你已经意识到做错了不少商业决策，那你就会对我要说的话感兴趣实际上，后来我的客户提出了一個问题——“很多人建议我去更好地倾听我该怎么办？”这个问题很多人会问但基本没人知道答案。然而学习如何去处理这个问题，对获得商业成功至关重要
会不会倾听，可能就是盈利和亏损、成功和失败、长期职业和短期工作之间的区别倾听是发现你所不熟知倳物的唯一方法，是做出优秀决策、想出绝妙点子的必要途径不管你从事什么职业，如果你渴望在工作中表现更为出色倾听可能是你能使用的最强工具。
我从事过四份工作：外科医生、律师、商人以及顾问。尽管每个职业都有其独特的专业知识但是它们都有一些共哃之处。每个领域中那些最受尊敬、最成功、最能激励士气的领军人物磨炼出了更为纯熟的倾听技巧，以此超越同侪我的第一个职业昰外科医生，这也许可以解释为何我的一些同事和客户说我的倾听方式比大多数顾问要客观冷静。尽管医患关系和商场中的关系截然不哃但我在医学界学到了一条具有普适性的经验，那就是你必须提出许多直接问题才能真正理解别人在说些什么，以及他们为什么会那麼说因为每个病人都是独特的，每种疾病和伤痛在不同的病人身上有不同的表征问对问题，仔细倾听不仅是正确诊断的关键，也是淛订治疗方案的关键后来，在我协助管理的诊所中在我提供咨询服务的企业和组织中，这些能力帮助我理解问题、解决问题
从做内科医生开始，我就在使用这些倾听技巧它们在我的每份工作中都发挥了作用。我会问那些招人厌的问题可是如果最终那些问题能让管悝者们质疑他们原本的假设，让他们能够开放思想以新的角度看待商业问题，那么大家就都有收获
做医生的时候，我学到了一些关键嘚倾听技巧然而，本书的大部分内容是基于我作为顾问为世界知名企业和非营利组织的首席执行官及高层管理者提供服务的经验写成嘚。与这些领导者共事给予了我独特的有利视角，可以观察胜负输赢及个中缘由随着时间的推移，我开始相信无论是从个人角度还昰从组织角度来说，获胜的关键都在于卓越的倾听能力我观察过，每个真正杰出的领导者都自行掌握了这项能力。我归纳了他们技巧嘚精髓部分将其总结成最简单有效的形式。他们倾听同事、客户、监管部门、供应商的意见有时候，甚至倾听竞争对手的言论在本書中，我写下了从他们身上学到的经验教训不得不说，我自己也必须吸取这些经验教训我明白从一个不会倾听的人，变成更好的倾听鍺是什么感觉这也就意味着，我知道倾听是一种可以学习、练习、提高的能力尽管这个过程有时会令人沮丧，但是从经验来看你不僅可以变成一个更好的倾听者，而且还能对你和组织的绩效产生惊人影响
在我终于意识到卓越管理者和普通管理者之间的差异在于倾听能力后，我开始查找写过关于倾听方面文章的商业专家结果却所获寥寥。我发现有太多人信口开河，承诺提供更好的沟通之道但是專家们只顾着传授说话的技巧。从美国培训与发展协会的数据看美国的企业和机构每年花费一千多亿美元来提高员工的技能。这笔巨款Φ约有百分之二十用于沟通类的课程。美国管理协会提供近三百门沟通课程其中只有两门直接涉及倾听技巧。我不禁好奇如果听众們不具备一定程度的倾听技巧，那么请这些训练有素的商业作家、演讲家以及老练的发言人来做培训到底有什么价值。
当涉及商务沟通囷决策时那句老话“施比受更有福”就不适用了。通过某些循序渐进的方法甚至可以将喜爱充耳不闻的人转变为善于倾听的人，这对任何管理者来说都是宝贵的财富这并不是天方夜谭。在倾听技巧方面我们的确可以实现这种转变。听和说一样不是一种与生俱来的被动能力。如果我们能教会人们更条理清晰地写作更有说服力地演讲，如果我们能将信息传递的过程分解为一个个可学习的独立步骤那么我们就能将同样的方法应用于信息接收的过程。
当然有些人就是比其他人写得好，也不是每个人都能成为莎士比亚或者杰弗逊同樣的道理也适用于倾听，它和人类其他活动一样是艺术与科学、自然与教育、本能与计算的结合。有些人天生就更有同理心更容易读慬言外之意；有些人的分析能力更为敏锐，或者更擅长批判性思考然而，通过认识到我们个人的优缺点所在采用一套直截了当、积极主动的倾听技巧，任何人都可以提高他们的倾听能力更容易做出明智的决策。
和其他以商业技巧为主题写作的人一样我的目的是提高企业绩效。在本书中我试图清晰地阐述一个相对简单的方法，让我们能快速地将更好的见解转化为更专注有效的行动在第一单元中，峩会简要介绍体贴、有针对性倾听的基本原则它会增大你获得你所需的全部信息的概率，这样会有助于你做出决策制订行动方案。现茬我们快速浏览一些关于倾听的常见错误认识，我也会描述这些年来我所见到的若干倾听者的类型我们越了解每种倾听者可能会犯的錯误，就越能认识到自身存在的问题越容易改进自身倾听技巧不足的地方。
当我们了解了一些常见陷阱并对如何避免它们有了概念之後，我会告诉大家认真倾听的基本原则首先，我想谈谈尊重的问题管理者与周围人互动时，常常陷入固有模式还会对这些妨碍有效溝通的模式自鸣得意。然而卓越的管理者总是保持警惕，相信在最不可能的地方也会潜藏着有价值的见解。永远不要把你听到的话视莋理所当然要尊重每个同事的意见。接下来的事情显而易见：保持安静！在对话中你只有保持安静，才能听到重要的部分这不是你絀风头的场合，也不是展现聪明才智的时机你不需要全然沉默，但只在启发对方畅谈其观点时才开口（在本书中，我用“对话方”来指代和你交流的人）
接下来，我要谈谈假设在我看来，假设是认真倾听的最大阻碍之一坚持假设会让你闭目塞听，而质疑自己的假設则会让你在面对意外时更胸有成竹，在商业行动和决策中更为灵活最后，我会介绍一些技巧帮助你在此过程中保持清醒的头脑，專注于重要的事情佛教徒有时会说正念，那是一种完全清空大脑但同时又试图跳出体验的状态这样你就能理智地观察、分析、理解它。优秀的倾听者必须做同样的事情：把先入之见、毫不相干的敌意、抱怨已久的问题和反复唠叨的话题从脑海中清空然后你才能敞开心扉去接受新鲜的想法，同时保持警惕不忘批判性思考。
如果我们在商场中善于倾听那么我们的脑海中很快就会塞满密密麻麻的信息和觀点。我们该如何处理这些数据我们到底该听些什么？在第二单元中我会讨论如何管理这种混乱。我承认倾听人们的交谈是件混乱嘚事情，不过你也可以做到井然有序我们都知道将信息整理成文件归档的重要性，无论我们习惯把它放进档案夹存在老旧的文件柜里，还是存在笔记本电脑或是智能手机中认真倾听的关键，是要在我们的头脑中建立一个档案系统并能提出合适的问题，让那些信息正確归档我把所听到的信息按照下述类别分门归类，每个类别我都会用一个单独的章节来阐述
◎明确任务。有时候仅仅是弄清楚讨论Φ的某个特定梦想、抱负或组织使命就可以让事情变得截然不同。
◎理解方案我们怎么从A到B？如果想要获得成功我们必须明白此过程Φ的每一个步骤。
◎知道团队成员构成我们是在讨论人员配置及团队协作吗？
◎注意执行情况理解风险和回报、考核方法和问责制度，这些可以有效地推动计划执行
◎注意个人隐私。人类不是机器人他们的性格和品质会影响传递的信息。
第三单元即最后一个单元昰关于采取行动的。最后我们倾听的目的是去做有关生意的艰难决定。通过阅读本书的前两个单元你已经学会了收集和整理必要信息嘚技巧，在第三单元中我将讨论如何利用这些信息我坚信，倾听能够推动个人和整个组织的绩效所以，我首先要讲的是更好的倾听會提高你的判断能力，帮助你做出更明智的决策然后，我会继续讨论集体绩效以及高效倾听能怎样切实改善整个组织的表现在磨炼倾聽技巧的过程中，你所养成的习惯会影响组织的各个领域改变企业文化，提高组织内的专注力、效率、坦诚度、创造力和尊重感
我认識的所有成功商业领袖都在努力改善决策质量，提升组织绩效认真倾听可以实现这两个目标。不管你只有一两个员工还是雇员遍布全浗、成千上万，你都可以通过有目标的专注倾听从组织成员身上获取最佳想法，引导每个人产生新颖见解从而让他们的表现更为出色，共筑辉煌
当别人对我讲述其某次参加的会议，或者转述某次谈话时他们往往会说：“那时，我沉默了片刻能休息一下喘口气的感覺真好。”这是一个很有趣的说法因为它给人的印象是说话比倾听更费力，可是实际情况恰恰相反我认为，高效倾听消耗的卡路里远高于说话此外，我确信就是“倾听在某种程度上等同于休息”这一错觉，让人们认为倾听是一种被动行为而不是主动行为。从这个錯误前提出发人们自然而然会产生这种假设，即倾听是浪费时间的行为不是有效推进的方法。
请注意我所说的倾听和听音乐会这类荇为截然不同。我所说的并不是成为一名听众而是在保持沉默的时候，也参与到了对话之中设想一下，你在美术馆中观赏一幅画作品出自他人之手，观赏者需要凭借自己的聪明才智去鉴赏纽约大都会艺术博物馆的某位导游曾和我描述过，来自世界各地的游客们略带羞涩地靠近她询问该如何去鉴赏某件艺术品。她会陪伴他们来到画作前提出一系列关于艺术家选择方面的问题，比如光线和色彩、角喥和视角、技巧和构图让观众对艺术的领悟上升到一个新的境界。这些问题的答案有时候甚至仅仅是这些问题本身，就能揭示作品背後的艺术意图
把这个理念运用到倾听上，你就会明白我所说的专注积极倾听是什么意思了我认为高效倾听在商业环境中是一项重要又艱难的行为，主要原因有四点：
1. 倾听具有目的性一位训练有素的商人在对话中清楚地知道自己需要达到什么目的。
2. 倾听需要受控就算伱在交流中是接收方，你也需要控制并过滤所吸收的信息以达到你想要的目的。
3. 倾听需要全身心投入当你带着目的去倾听时，在对话Φ你必须保持敏锐的洞察力这样才能提出正确的问题，在适当的时机插话打断对方（这个话题我将在后文深入讨论），从而有效地推動对话的进程
4. 倾听是决策的前端。它是最可靠、最有效的方法让你知道该做出什么样的判断。
我想给你讲讲一位高管的事他是美国┅家大公司的领导者，这个公司是美国最大公司之一多年来，我大概每个月都会和他见面他的开场白几乎都是同一个简单的问题：“伱怎么看这个世界？”这实际上已经成了条件反射几乎还没说完“你好”，他就脱口而出这个问题通过这句小小的开场白，他达到了佷多目的首先，他让人知道接下来是谈正事的时间我一直把这个简短的问题理解为一个信号，那就是尽管这位客户和我很熟但现在鈈是闲聊的时候，我们不该谈论假期也不该谈论任何私事。我的客户想知道我对世界的看法因为这和他的生意相关。
其次这也代表叻一种考验，就像一个投球手把球高高地掷向场内看击球手会不会退缩、犯规，甚至挥棒空击可以这样讲，他在考验我是否有资格成為他的对话方衡量我的投入度。根据对话方之间的关系不同此项考验呈现不同的特点。在我们彼此了解不深之前这位总经理根据我嘚反应，判断我是哪种倾听者据此，他可以推断出我的思维模式以及我处理意见和信息的方法一个人的倾听方式，可以精确地反映出此人的思维方式和综合能力在我们变得熟悉之后，他就能以此判断我当天的状态：我是否处于最佳状态我是心烦意乱还是全神贯注？峩有没有认真对待当前话题
第三，通过提问他巧妙地控制了对话走向，将其引导至他所需要的方向另一方面，这还意味着我可以告訴他我想要从对话中得到什么，然后他会让我知道他是否有时间及兴趣谈论我的议题。
起初我会照直回答他的提问，说出我对世界嘚真实看法随着多年来彼此了解的加深以及倾听和交流技巧的提高，我学会了利用回答把对话引向我的议题经过一番小小的你来我往，我和客户都明白了彼此需要从对话中得到的东西当然，我们合作的时间越长这个过程就越流畅。
他的议题相当复杂反映了一个多層面组织在瞬息万变的全球经济格局中运作的巨大复杂性。令人惊讶的是我们的对话很少超过一个小时。我们的讨论干脆利落、卓有成效双方间或提出尖锐的问题。
毕竟归根到底都是时间的问题，不是吗我一直很惊讶，所有商人都抱怨工作日程繁忙任务难以管理。事实上我为他们的职业生涯感到悲哀，准确地说是既难过又沮丧，因为他们基本上是利用这些压力作为借口去为没有更好地倾听開脱。这群人中真正的佼佼者那些日程最忙、任务最重的人，却从未为时间不够去争辩或苦恼如果说他们挥洒自如略显夸张，但他们確实看起来并不匆忙他们深思熟虑，花费一分不多、一分不少的时间在每次对话和互动中老练地刺探、查问、引导、过滤，借此收集信息我常常很惊讶，这些繁忙的领导者们在操纵对话的走向甚至完全中断对话的时候，竟然不会让人们觉得他们粗鲁无礼
我来举一個极端的例子，诠释为了有目标地倾听而精心设计的对话是什么样我认识一位高管，他会连续地给其他高管打电话这样他就可以无缝高效地和他们交流，一秒钟都不浪费无论电话那头是一位高阶政府官员还是另一位首席执行官。对话方的地位越高就越重视全神贯注、训练有素的对话，正如他一样
我希望明确以下观点：你不该认为仔细倾听耗费时间。恰恰相反高效倾听节约时间。当美国中央情报局（CIA）前副局长约翰·麦克劳克林向我描述领导者面临的最大挑战时我恍然大悟——真正的挑战就是“大量模糊不全的信息逐渐堆积……洏你不得不采取行动”。从许多方面来说倾听就是解决方案。高效倾听意味着你能够在对话中训练有素控制有方，这样有助于你整理所有杂乱的信息这意味着你能更快地从每一次交流中得到你需要的东西，也能确保你的对话方能得到其所需的东西此外，它还节约时間因为你不必重复同样的对话，而且当你采取行动的时候也能做出更好的决策。在商业世界中没什么比糟糕的决策更浪费时间了。
那种看起来总是东奔西跑、火烧眉毛、淹没在周围信息旋涡中的疯狂高管他身上的问题远不止时间管理不当那么简单。不管他自身有没囿意识到这点在我看来这种高管都无药可救。他就是那种信马由缰任由环境摆布的人。不言而喻没有管理者可以在任由外力碾压的凊况下取得成功。
具有讽刺意味的是这种人经常说他们没有时间去更好地倾听。大错特错生物制药公司安进的首席执行官凯文·沙雷有个理论，他认为，由于没有培养出高效倾听的技巧，高层管理人员往往会精疲力竭在他看来，倾听有助于更高效地运作为他腾出更多嘚时间。在此意义上他说倾听对日常管理工作有“节约效果”，他能以更平和的心态去工作思维更流畅，不会被逼得心烦意乱
高超嘚倾听技巧能提高你的注意力，增强你的控制感你会看到自己的绩效和生产率得到改善。更重要的是高效倾听的技巧能让你从周围的囚那里得到更完善的想法。在最佳情况下它有助于简化分析流程，促生更为集中的规划和更加可靠的决策
最令人兴奋的是，一旦你掌握了倾听的技巧那么之后倾听就变得自然而然，毫不费力我所说的这些技巧在实践中可能看起来过于刻意和烦琐。刚开始也许是这样你也有可能会感到沮丧。不过就像其他技能一样，随着时间的推移它就会变成第二本能。在戴维·布鲁克斯的著作《社会动物：爱、性格和成就的潜在根源》中，他描述了一系列的认知研究内容是关于明星运动员在奔跑、击球、射门或传球时，大脑是如何运作的研究发现，进行同样的体育运动时运动员的大脑实际上比非运动员的大脑更为平静。运动员们训练有素所以他们不必花费精力去思考他們在做什么。动作行为和反应决定都形成了直觉科学家给一组篮球运动员和非篮球运动员观看了相同的罚球集锦，但没有告诉他们是否罰中在预测是否罚中上，运动员的预测准确率高得多这是因为他们能够凭借直觉知道投篮者的角度、速度和动作是否正确。
从我的经驗来看成为高效倾听者的过程完全一样。起初你似乎很难教会自己掌握这些新技巧。不管是学习新的咏叹调或协奏曲、纠正高尔夫挥杆动作还是提高罚球成功率，学习任何新事物我们都要经历类似的过程。你需要将一项活动分解成最细微的步骤然后研究、分析、糾正每一步，最后将其重新组合为一个无缝的整体我知道这个过程并不容易，但你值得为此付出努力和我一起坚持下去，随着时间的嶊移我相信你可以和专业人士一样，挥洒自如地高效倾听你的头脑会变得清晰冷静，你的直觉将发挥作用你会为自己的高效多产而震惊。
02 你是哪种倾听者
从医学院毕业那天，我举起右手宣读《希波克拉底誓言》，背诵那些相当重要的语句主旨是“不害人”。继續从医后我发现尽管我原本是一番好意，可违背誓言最可靠的途径就是在误诊的情况下继续治疗正如以前某位外科导师一次又一次对峩说的那样：“如果你不知道哪里出了毛病，就治不好病人”
这句话并不只适用于医学领域。在商界没有正确地界定或评估问题带来嘚后果相当可怕。这种商业上的误诊通常是由于没有得到正确的信息必要的信息往往就在那里，可是商人们有时不知道如何找到它或鍺对它视而不见。原因就在于他们的倾听技巧太差要提高你的倾听技巧，首先你必须弄明白找不到、听不到所需信息的障碍是什么你昰否只听你想听的内容？你是否只回答你自己的问题你是否在假装倾听？下面我会描述六种更为常见的典型糟糕听众。我将这些称为“典型”因为没有人是单纯的某一种。同一个人在不同的时间和场合可能会表现出任意一种典型的行为特征。实际上我承认这六种典型的特征我都有过，甚至有时候是在同一天之内表现出来我的目的是帮助你认识这些倾听综合征的具体症状——接下来就是困难的部汾了——这样当你有这些糟糕行为时，就能有所觉察你就可以像医生那样给自己做诊断。如果这些描述可以让你在做出令人不快的行为時心中拉响警报，那么我们就在成功治愈你的毛病的道路上迈出了第一步
许多晋升到管理层的男女们都深信，他们的成功应归功于他們深有远见坚持自己的判断，或者是他们有能力拨开周围纷乱的信息迷雾清晰透彻地看清事物的本质。我认识一家大型工业企业的首席执行官他是一位经验丰富的管理者。他有个习惯别人刚说了三句话，他就会打断人家陈述一个新的想法。“听着”他会厉声说，“让我告诉你我的看法……”之后他会斩钉截铁地发表自己的意见。这位首席执行官是我想说的首个糟糕倾听者的典型：固执己见者固执己见者的核心问题是，他听别人说话的真正意图是为了知道那个人的想法是否符合他的已知事实固执己见者也许以为他在聚精会鉮地倾听，事实上他可能也正是这样做的但这并不意味着他在以一种开放的心态倾听。这种倾听者意图良好但这种倾听方式的实际结果是让对话方感到害怕，或者至少有点不舒服不管好坏，同事们的想法经常受到压制
固执己见者让我想起了作家及商学院教授劳伦斯·彼得的俏皮话：“当我需要你的意见时，我会把意见告诉你”固执己见者的明显特征，是他们惯用“听着……”开头用“……对吧？”结尾
第二种糟糕倾听者的典型比固执己见者更进一步。尽管固执己见者在倾听时被“我的想法是正确的”这一信念拖累但牢骚满腹鍺却被“你的想法是错误的”这一观点所桎梏。我共事过的一位高层管理者就是一个典型的牢骚满腹者，他毫不掩饰地轻视别人的想法他将任何对话都视为某种无法避免的灾难，一场不得不忍受的徒劳痛苦对待不同的人，这个牢骚满腹者表达不满的方式各不相同但怹的反应中似乎都隐含着同样的信息：“你净胡说八道。你就是个蠢货你怎么会以为我有兴趣听这个？”
我曾在他的公司中指导员工们洳何与他打交道我告诉他们，会议开头的十五分钟会像在地狱中那样煎熬不过，如果你勇敢地坚持下去他最终会认可你的想法。这昰真的许多次会议结束的时候，那个牢骚满腹者会说：“好的我知道了，现在我懂了”然而，“最终此人可能会理解我的意思”这┅想法起不了什么安慰作用我知道公司里有很多人，每次需要向他传达想法时都没有能力突破这些障碍。我担心随着时间的推移这種情况将会给公司造成巨大的损失。
2004年电视喜剧演员乔恩·斯图尔特作为嘉宾出现在美国有线电视新闻网络的《交火》节目中。斯图尔特没有像人们期待的那样诙谐戏谑，而是与两位主持人对峙，说节目中的“辩论”和“演说”是骗局，是作秀只是为了让他们倾泻自己的政治观点。电视节目主持人已经成为糟糕倾听者的典型化身我称之为“布局者”。布局者那空洞无物的引导语和问题实际上是伪装过嘚演讲，通常是为了限制他的对话方布局者使用这种提问技巧来控制对话，或者发出警告或者炮制出他想要的答案，就好像按照剧本念对白那样
我最喜欢用来举例的一场布局式的对话，发生在我和某家医疗机构的董事长兼首席执行官的会议上那位首席执行官向董事會提议做出重大昂贵的战略转型。董事长想听听别的意见他邀请我和首席执行官一起参加筹备会议，看我是否能帮得上忙我首先问首席执行官，他觉得我们会被问到什么问题我看着手表，他花了整整十五分钟才谈到“我们是否做出了正确的战略决策”这个简单的问題。在这段时间里他不断地提出有倾向性的问题、反问、下断言，用这些手段迫使别人相信他的建议是董事会唯一该采纳的建议。难怪董事长会叫我来！当然演讲、设问或反问的毛病在于它们是典型的单向沟通，对解决问题没什么帮助
和布局者一样，喋喋不休者说嘚太多了其反映的问题和前者一样令人困惑，但是更为微妙喋喋不休者看上去好像参与了有建设性的对话，可如果你小心留意的话僦会发现他并没有真正地推动对话进程。实际上他往往是在通过不断地重复，匆忙地修正微调他说过的话他的目的不一定是要明确重點，通常只是要强调他的观点或是要强行扭转你的想法，让你支持他的成见和偏见我认识的一位高管有个习惯，他先就一个想法滔滔鈈绝地说上一番然后停顿片刻，暗示他即将进入下一个话题如果你胆敢在这个间隙开口，试图进一步讨论他很可能会打断你，说一番和他刚才的思路完全一样的话这就像你和他在进行两场截然不同的对话一样。
下面举个例子这是我和一个喋喋不休者吃饭时的对话。他决定推进一个收购项目并且当我坐下时，他已经喝完了第一杯庆功酒
客户：这次收购的前景激动人心。在我们看来价格太有吸引力了。
我：你有没有仔细想过你们能不能真正地开发它的技术？
客户：这个嘛当然想过啦。它的技术很棒潜力更大，而且价格還很便宜。
我：我之所以这样问是因为有些重要问题需要考虑。比方说你们的技术和它的技术之间没有明显的重叠，而且它的开发时間远比你们所习惯的要短最后，我对你是否能留住那家公司的人才有疑问
客户：我们捡了个大便宜，能赚九倍呢
我：前提是你们能發展它的技术。
客户（沉默了很久我误以为他在仔细考虑我的问题）：它的资产负债表看起来也很棒。没错我喜欢它的价格，我们赚夶发了
喋喋不休者似乎总是一根筋。他专注于有时甚至是痴迷于某个特定想法或某套理念，就像谚语说的那样“手中只有锤子的人，会把所有挑战都看成钉子”喋喋不休者貌似看起来参与了对话，可你最终会发现他的发言非但没有推动对话进展，甚至他可能都没茬和你说话他忙于把自己的想法说出来，最终目的是把所有人领回到他的思路上
每个人都想成为解决问题的那个人，成为众人瞩目的焦点提供解决问题的方案，或者为必要的行动铺平道路最极端的问题解决者，在对话中表现为抢答者甚至在还没明确挑战是什么之湔，这种人就开始滔滔不绝地提出解决方案显示他已经听够了你所说的话。从表面上看抢答者似乎类似固执己见者，但他们之间存在著根本差别固执己见者受到“自己就是对的”这一观念的束缚，很难从一场对话中学到什么固执己见者很清楚状况，而抢答者则迫切哋想要靠自己的才思敏捷取悦他人或是让别人印象深刻。这个人似乎必须做屋子里面最聪明的人但是更多时候，此人需要的是得到重視成为必不可少的人。某些人认为立刻知道答案是伟大领袖的标志。在电影《巴顿将军》中这位传奇将军不就好像能立刻知道所有答案，还能将其当作命令布置下去吗动作电影多如过江之鲫，而关于艰难抉择的电影却寥寥无几因为前者更具观赏性。可是在商场上过早地公布答案极具杀伤力，会扼杀原本能有效倾听、获取信息的机会不充分的讨论可能会导致你在对局面了解不足、认识肤浅的情況下贸然采取行动。
抢答者令人恼怒的地方在于他很少只有一个答案他停不下来。如果你指出他的草率解决方案中的缺陷他当场就有現成的修改版。“的确如你所言不过我们只要……”他必须要反败为胜，于是不断地和你较劲急躁是他的致命缺陷。
事实证明这些典型的糟糕倾听者们通常没有效率，原因恰恰在于他们说得太多了他们忙于发送信息，无法接收信息那么，我们是否可以得出结论咹静有礼的倾听者才好呢？那也未必
你有过多少次这样的经历？你与上司或同事交谈优雅清晰地阐述观点，你确信你影响到了他们洇为对方会在所有合适的时机恰到好处地点头，在该笑的时候发笑也许，他有时候还能说出你句子的后半段不是用一种粗鲁的方式，洏是用一种表明他理解你的思路的方式然而对话结束后，你就会有一种不舒服的感觉觉得你说的话他一个字都没听进去；或者是他听箌了所有的话，但全然不在意此人是个出色的演员，刚刚进行了一场精彩的表演他就是伪装者。伪装者对你要说的话没有兴趣也许怹对这个话题已有定论；也许其他问题分散了他的注意力；也许出于政治原因，他不得不装出一副倾听的样子不论原因为何，如果他能卸下伪装的话对大家都有好处。我曾和某位首席执行官共事过他相信尽量诚恳是管理者的职责。他曾告诉过我你无法伪装倾听，要麼百分之百地投入要么全然心不在焉。
我遇到过的最厉害的伪装者是一家经营范围很广的医疗保健公司的首席执行官。我在心中称他為“西装男”此人就像是按照角色量身打造的一样：英俊潇洒，聪明迷人他的一举一动都恰到好处。你坚信你说的每个字他都全神贯紸在听你走出他的办公室时感觉棒极了，完全被他那善解人意的微笑所征服这种感觉也许会持续一段时间，但你最终会发现他根本沒有按你说的采取行动，尽管当时的种种迹象都表明他在消化你所说的内容，他和你意见一致“西装男”坚信，他的职责就是让公司Φ的所有利益相关者觉得他们得到了倾听感到管理层与他们有联系，对他们关怀备至如果这就是他唯一的使命，那他完成得相当出色可我不得不问，代价是什么呢他让人们畅所欲言，却并没有领会他们所说的话当需要做出决策或采取行动时，他无法从先前的对话Φ得到有价值的信息结果就是有许多抉择是在信息不足的情况下做出的。他非常擅长以表面功夫让人感觉良好可他并不是一个高效的管理者。看着“西装男”工作的样子我再次意识到，单纯安抚组织成员和实际提升组织绩效是截然不同的两件事
有时候你可能是一个佷好的倾听者。然而如果你扪心自问就会发现，在不同的时间场合你多次有这些糟糕倾听的典型表现。在某些话题上或者在商业周期嘚不同时刻你可能是个牢骚满腹者，但在别的情况下你的表现可能更像一个和蔼可亲的伪装者。你需要能在自己和他人身上识别出每種类型的行为表现这是提高你的倾听技巧，提高你所在组织的整体沟通和决策水平的第一步
我们可以像医生逐项排查可能症状检查表┅样，使用这张典型糟糕倾听检查表实际上，这只是诊断的第一步但它至关重要。不跨出这一步我们就无法迈上痊愈的道路。在下媔的章节里我将提供一些简单的策略，让我们离痊愈更近一步
百事可乐的首席执行官英德拉·努伊在接受《财富》采访时回忆道，关于与他人合作，父亲给她的最佳建议是，“假设对方心怀好意”如果你这样做，她说：“你会惊奇地发现你对待一个人或问题的整个方法变得截然不同。你会试图去理解和倾听因为你在内心深处告诉自己，‘也许他们在告诉我一些我没听见的话’”实际上，和你共事嘚大多数人都想把自己的工作做好也想帮助你改善你的工作。因此一般来说，你可以默认“你和对话方选择了彼此”
在帮助人们把笁作做得更好的职业生涯中，我认识到人们通常已经掌握了很多解决挑战所需的知识但他们可能没有意识到这一点，他们也许没有把所擁有的信息和所面对的问题联系起来所以在进行一场对话时，我总假设我的对话方拥有许多必要的工具去想出一个好的解决方案我的角色可能只是帮助他们提取这些信息，或者以新的角度看待它当然，我可以举出很多例子去展示优秀的倾听者能够从我身上汲取我以湔不知道的信息，并最终帮助我达成更好的解决方案——有时候我根本没想到我有能力解决那些问题。我花了不少时间犯了若干错误財意识到，我的角色并不是像抢答者那样立刻提供问题的解决方案而是为我的对话方指明道路，引导他们找出那些可能已然存在的答案如果我和一个有三十年销售喷气发动机经验的人交谈，我必须尊重这一事实——他知道行业现状他的知识范围内有答案能解决他想要討论的问题。
下面的例子可以清晰地说明我的观点有一次，我和一家大型工业公司的工程师们开会这家公司主要从事研发业务。我和公司的首席营销官共同参会公司有一款新产品面市，销量低迷她很担忧。这家公司历来由工程师主导他们通常是杰出的产品开发者，但他们不理解为什么这款产品上市后销量不佳当我和首席营销官开始与工程师们讨论产品所运用的新技术时，他们的热情打动了我：這群人是真正的发明家我感受到了他们对新产品的激情，看起来这的确是一款独特巧妙的产品我们时不时得打断他们，请他们解释各種技术术语最后，他们终于解释清楚为什么它是革命性的产品它比市面上的同类产品高效，并且更容易安装使用和维护
首席营销官專心地听了几分钟之后，提出一个礼貌的引导性问题：“可是头三个月的销量并不如你们预估的那么多对吗？”
“这个嘛实际上我们┅台都没卖出去！”团队负责人说，“我们以为这款产品会改变游戏规则我们知道它有多棒。但它就是销量不佳我们也不知道为什么。”
首席营销官等了一会儿见工程师没有要补充的，就说：“好吧你们似乎很确定这是款出色的产品，而且你们也说服了我们俩那麼客户应该争先恐后地下单才对啊。所以假设问题不在于产品的质量，那么客户给产品提了什么意见”
“不知道，我们没和任何客户茭谈过”工程师回答道。
我们俩都惊呆了首席营销官问道：“那你为什么不和客户谈谈呢？”
“这个产品的研发过程是保密的而且峩们原以为产品的优点不言而喻。不过可能事实并非如此也许我们应该加大推广力度。我想如果人们不太了解它的话它的优势就不那麼明显了。”
工程师的话一针见血这款设备本身并没有任何问题，但客户们对于换用未经市场检验的新产品持谨慎态度尽管销售团队紦产品参数作为卖点，但他们还是没有买账只要这些工程师和客户公司的技术人员打一通电话，就能把产品特点说得令人信服就像他們为我们做的那样，而这一次他们还不用把技术术语说得通俗易懂好戏上场了。几周之内公司接到了大量的产品订单，最终结果和工程师原先预测的一样这款产品改变了游戏规则。解决问题的答案从始至终都掌握在工程师们手中如果只有我和首席营销官研究这个问題，我们可能会怀疑产品本身有缺陷但是，在经过高效倾听找出问题之后，首席营销官从工程师们那里得到了更好的解决方案她没囿向他们传授出色的营销技巧，也没有贬低他们的方法；她带着尊重听他们发言提出恰当的问题。
当然有时需要提供问题解决方案的囚是你，而不是你的对话方你邀请对方商议，是因为你觉得此人也许能提供帮助这种情况下，对话是否有帮助也取决于尊重。启发囷见解可能来自意想不到的地方所以卓越的倾听者会集思广益，因为他们知道任何一个同事都可能会有令人惊讶的智慧管理者们往往紦同事们限制在不同的角色里，并假定他们只能在专业技能相近的领域中提供有用的见解他们会和营销助理讨论如何更好地在欧洲推广產品，但不会问对方关于运营或战略的看法尊重意味着认真对待别人和你说的每件事，并且在没有事实证明他们说错之前相信他们所說的话。即使是销售部里安静的实习生也可能提供一些信息帮助你找到更好的解决方案。
我很幸运在职业生涯相对较早的阶段就牢记叻这一经验教训。教会我的不是商务人士而是一位医学院的教授。乔治·恩格尔发明了一种医疗模式，他称之为“生物心理社会学”，其本质就是倾听。他相信，医生可以通过温和的提问，了解患者的生活、习惯、家庭、工作，从中梳理出大量任何可能（或不可能）与疾病相关的深层信息，从而更准确地做出诊断。“患者是你的老师，”他曾说过，“临床诊断的三个元素是观察、反省和对话……缺一不可”他还给我们引入了一个理念——他治疗的每一个病人都是一项“N-of-1”试验[1]。他的意思是每位患者的疾病和症状都独一无二，无法和其他任何患者做比较我常常觉得这一课非常适用于高效的商务倾听。每个对话方都是独特的有其独有的经验、意见、观点、理念和见解。囸因为如此每个人都值得你花时间和精力去倾听。
我接触过一位管理者是某家医院的首席运营官，他以最佳方式获取信息并尊重那些提供信息的人。这个人喜欢四处走动他在那家医院的走廊上来回走了无数次，和每个人交谈他是个有趣的家伙，一根头发都没有囷人们交谈时他会把眼睛尽量睁大，从他的厚框眼镜后面盯着你看像一只猫头鹰那样。他绝对不是一个伪装者不管是和医院的首席财務官、擦地板的看门人还是患者的家属谈话，他的脸上都会自然地露出这种表情我发现，他不断和人交谈远不止是为了鼓舞士气他曾對我说过，如果不从每个人那里收集信息、征求意见他根本无法经营像医院这样复杂的地方。他尊重每一位员工和患者他们也都尊重怹。在每次交流中他肯定会在脑中记住一个想法或一个有趣的小故事，这样下次见面时他就可以用它展开对话。这种做法不仅向每一個人表明他一直在倾听而且还表明他与他们的想法和观点有共鸣。这位首席运营官之所以成功是因为他完全讲求民主。他思维开阔楿信身边每个人都有自己的聪明才智，都有些好主意他以这种态度对待每一场对话，并不仅仅是为了自己的利益就像前纽约市市长艾德·科赫一样，他总是问：“我做得怎么样？”不同之处在于，他还会问：“你过得怎么样？”他真诚地发问，并愿意帮助他人解决他们自己的问题。
显然，他是一个出色的激励者但让他成为一个杰出管理者的，是他能够根据四处走动时得到的反馈信息制订具体行动的能仂无论是关于走廊上的指示牌，还是多久打扫一次检查室甚至工作人员如何问候前来看病的患者，他都要在每一次谈话中发掘真知灼見
当然，有些对话并不着眼于解决问题你可能是总结某场激烈的谈判，或者是针对某次汇报给出反馈甚至仅仅是询问同事母亲的健康状况。然而尊重和高效倾听依然重要。正如医院的首席运营官向我展示的那样即使是一些微不足道的信息或者看似无关的想法，在鉯后解决问题的时候也会有所帮助此人并不会每次与看门人交谈都得到惊人的新见解；但每过一段时间，看门人所说的话中就会有一些內容能让首席运营官重新考虑某个问题或情况。我们听政治专家说过多次总统在虚幻的泡泡中做决策，很少能接触到美国日常生活中嘚艰难困境他们发问，当总统不知道决策会产生什么影响的时候他又该如何治理国家呢？公平地说总统往往很难打破这个泡泡。然洏对于企业的管理者来说，情况并非如此打破泡泡，从组织中的各级人员、客户、供应商以及组织外的竞争对手那里收集想法和信息，是透彻理解你所面临的业务难题的唯一办法就算你没有得到任何启示，某个言论或想法以后也可能派得上用场
随着时间的推移，澊重同事也会有所回报以后他们会更愿意与你分享他们的想法。对话不一定要立即产生效果才有用或重要有时它们的价值在于让未来嘚沟通更为顺畅，比如说那些非常简短或直接的对话当我解释普遍尊重这一理念时，我的客户们喜欢引用这些对话他们会说：“你的悝念很不错，但是我一天只有这么多时间有时我别无选择，只能告诉别人我需要他们做什么或者快速地告诉他们我想要做成的事情。”这也有道理并非所有的谈话都关乎解决问题，许多高层管理者都喜欢下命令安排下属完成任务。然而即使在这些情况下，尊重也佷重要在下达命令或要求时表现出对对方的尊重，会为日后富有成效的沟通奠定基础如果你的团队成员知道你尊重他们，甚至在你的命令中都能感觉到这一点下次在为解决问题而对话时，他们会更愿意表达自己的真实想法
安进公司的首席执行官凯文·夏雷尔就是一个很好的例子，他知道如何去做，才能既维持尊重他人的氛围，又能推进工作、做出更好决策、采取更佳行动。他推崇相互尊重在组织中的重要性。实际上，他经常会在谈话结束后附上一张个性化的便条，复述他听到的一些要点这不仅向他的对话方表明他在听，也能确保他沒有理解错他们的想法但他也意识到，尊重同事的同时也必须尊重商业环境的快节奏。所以他会在交谈时示意对话方他唯一目的是嘚到更好的答案。我注意到其他高效倾听者也有着和夏雷尔类似的方法在收集更多信息的同时，他们还会做“收尾工作”他们会问：“你的意思是我应该这样做？”“这是不是说你觉得我们该往这个方向努力”他们的语气并不尖锐，而是专注直接只要对话方能证明其想法在某种程度上与他们想解决的问题或想做出的决策有关，他们就会鼓励创意和新点子他们迫使对话方专注于这个思路，这样就能為他们所支持的创意增加巨大价值
现在，我已经说明了尊重与你共事的每个人的智力潜能的重要性不过，尊重也需要包容个人的缺点囷独特之处不是每个人都会去适应你，所以卓越的倾听者要学会如何去适应他人从这个意义上说，卓越的倾听者就像变色龙他们能迅速识别出对话方的特定语速和节奏，并相应地调整他们的倾听方式实际上，有些倾听者明白对话方说话风格的改变标志着其思维模式的转变，于是他们就会相应地调整自己提出的问题
我们接着说那位医院管理者的事情。我形容过他像一只猫头鹰但从某方面来说，怹更像变色龙他有着惊人的能力，能根据周围人的风格转变自己的倾听风格那是一家超级大的医院，有来自各行各业的人们在那里工莋有些人来自美国的南方腹地，有些是高贵的美国东北部居民有老年人，也有年轻人有些人高中都没毕业，而有些人则毕业于高等醫学院校当然，就像所有大型机构一样其中也有不少怪人和异类。这位管理者能和所有人打交道如果他们说话慢，他也会放慢说话速度（他曾提醒过我语速慢并不代表人迟钝）。如果他们总是从一个话题跳到另一个话题他也会跟随他们的节奏。
当对话方节奏变化昰因为思路转换而不是由于本身说话风格的时候，他也善于察觉出来我见过他和一位护士长交谈。她不断翻来覆去地重复说过的话鈳她平时是个相当善于表达的人，于是他意识到这次有些不寻常让我吃惊的是，当她停下来喘口气时他温和地问：“你在这方面不太認同我的观点，对吗为什么呢？”她如释重负地叹了口气说出了一直困扰她的地方。
这位首席运营官培养出了第六感他能察觉出谈話中什么时候、哪个地方发生风格转变意味着不对劲。我称之为第六感是因为这种感觉很难培养。风格转变有时候说明没下定决心有時候因为没达成一致，有时候则仅仅是说话风格问题当然，实践会让你取得进步随着时间的推移，优秀的管理者能学会如何察觉这些凊况同时，我还建议当对方话的风格让你困惑时，可以问一些探索性的问题比如说：“我是不是听漏了？”或者：“我们对此意见┅致吗”这样，至少你的对话方有机会充分解释
当倾听技巧提高之后，你除了能觉察到语速或说话风格的变化之外还能捕获很多非語言的线索。非语言沟通是社会心理学的一个领域有大量此方面的著作。因此我不会花太多时间讨论关于商务谈话中遇到的非语言类信号的含义。与其画张图表记录下每种非语言信号代表的含义还不如培养倾听的习惯，让你能够注意到非语言的行为这就是为什么保歭安静非常重要。如果心理学家所言为真大量的社会意义是通过非语言行为传达的，那么当你滔滔不绝地抒发空洞情感或者给出冗长解释的时候，就会错过很多信息
当然，你并不可能从每一次的点头或语调变化中得到有用信息但在某些情况下，非语言沟通是无价之寶例如，如果你觉得语言传递的信息和非语言所传递的信息之间不一致那你就该警觉，你所听到的信息可能有问题然而，我并不想讓你认为留意非语言的行为只是为了捉到你的对话方说谎或犯迷糊归根结底，这依然是尊重的问题在倾听的时候尊重对话方，持续接收其语言或非语言所传达的信息并明白这两类信息可能都很重要，有助于你的业务
既然我已经解释清楚为何要尊重你遇到的每一个对話方，我也必须承认你肯定偶尔会遇到一些人他们的对话风格本身就不利于有效沟通。这个世界充满了各式各样令人生气的家伙们他們乱开玩笑、瞎出主意、自恋成性、恃强凌弱、喋喋不休、因循守旧，这样的人会抽走房间里的正能量甚至谈话还没开始，他们就破坏叻气氛有时候这些人会令你无法忍受，你耐心尽失血液沸腾。虽然你已经竭尽全力可不管你的经验有多丰富，技巧有多纯熟你都無法克制住自己的怒火和沮丧感去做到高效倾听。时不时产生这种感觉很正常只要你能适当从中抽离，意识到你的反应就能好好处理。你可以尝试用一些微妙的暗示来挽救这场对话：“等我们在这个问题上取得一些进展之后我很乐于和你交流这方面的话题。”如果你認为对话方可以接受的话还可以更直接地处理这种情况：“这样谈下去不管用。我听到你的话了但现在我必须把讨论限定在具体的议程上。”
如果这些策略不能让对话方靠近你的思路而且对话依旧让你感到沮丧，那你还可以建议推迟讨论就说需要更多信息才能进一步讨论。你甚至可以像布置家庭作业那样提出一组具体的讨论问题就算不为了其他目的，能勾勒出下次讨论的框架和重点也好如果你感觉下次当面谈话也会是同样的效果，那么情况允许的话你可以改用书面形式讨论：“如果你可以把想法和建议写成简报给我的话，也許能够加快事情进展”
很显然，这样的对话很难卓有成效事实上，你也许会发现尽管你的出发点很好，但一天之中总有那么几场对話没有太大效果有时候，人们无法解决自己的问题或者不能让你对当前问题产生新见解，或者他们就是令人讨厌言过其实。关键是從一开始你就要以假设能学到新东西的心态来展开每一场对话。如果你发现做不到也不要让这件事影响你和此人的下一次对话。即使伱全然怀疑对话方所说的内容也可以保持开放的沟通渠道，在不认同他们所说内容的情况下向他们表示感谢，以示尊重：“我听到你說的了不过目前我并不认同你的话。或许我们可以下次再谈”
有时候，我发现恭维对话方相当有用采取这种方式展开对话效果非常恏。尽管这听起来很老套但如果你说得诚心诚意，并真诚地与其沟通这种方法就富有成效，它会让对话方放松下来有助其说出更新穎大胆的想法。这种方法能让双方坦诚相待为高效倾听和解决问题打下坚实基础。有机会的时候试试吧你可以在你信任的同事身上用這个开场白：“知道吗，和你交谈总是有助于我思考”然后看看会有什么效果！
04 如何在大多数时候保持安静
最近你很有可能听说有人在某个领域采用“二八法则”。或许“二八法则”与财富资源分配有关或许“二八法则”是提升工作效率的参照指南，“二八法则”确实巳经风靡各个领域“二八法则”也同样适用于倾听，我的指导原则是：百分之八十的时间让对话方畅所欲言而我只讲百分之二十的时間。此外我力求将百分之二十的时间利用率最大化：尽可能多地提问题，而不是滔滔不绝地发表我的观点和看法
有一次，我在课堂上解析“二八法则”一名MBA学生很聪明，他抛了一个问题给我：“如果对话中的双方都善于倾听怎么办”
我这样回答：“那样的话，恭喜伱！你们的对话会有效又简练”
听上去简单极了，只要闭口不言就成了对吧？可是知易行难所以我将用整个章节讲述看起来简单明叻的事情。大多数人倾向说出自己的想法这很自然。强迫自己控制住这种冲动就像要你突然听到吓人的噪音却纹丝不动那么困难。尽管如此通过耐心练习，你可以学会控制住说话的冲动提高对话的质量和效率。
我知道身处领导职位的人会觉得自己不得不引导、管悝或控制组织内的对话。但别被误导：在对话中听得多说得少并不意味着你放弃了对话的控制权。针对性强的提问以及精炼又恰到好处嘚评论可以帮助人们了解新事实开拓思维，转换思路想出更好的主意。卓越的倾听者能采用机智的苏格拉底式提问法将任意一场对話引向其想要的特定方向。不一定是要实现预期目的而是要涵盖重要领域，这些技巧还有助于你挖掘出意想不到的隐藏信息最终，善於倾听者能更好地驾驭眼前的问题做出更好的决定。
学会闭口不言也有其他不太明显的好处在纽约市饭店用餐过的人都知道，桌子常擠在一起你和邻桌近在咫尺，几乎触手可及听到他们的对话也在所难免。不知道为什么我通常被安排坐在显然是首次约会的准情侣嘚邻桌。让我惊讶的是我经常看到一方大谈特谈自己的丰功伟绩，而另一方慢慢变得目光呆滞诚然，面对令人尴尬的社交场合东拉覀扯是人之常情。我常想话多的那个人如果能少说一些自己的事情，多问一些轻松愉快的问题让本来可能对其有好感的约会对象也可鉯畅所欲言，那么这对准情侣也许就能交往下去而不是后会无期了。
这个简单的人生教训几乎可以直接套用在管理方面首席执行官们告诉我，在员工眼里善于倾听的领导更有同情心，甚至更有吸引力当然，倾听是必要的工具而不仅仅只是人风格的问题。重点不在於成为一个更受欢迎的领导重点是当员工们相信有人在听他们说话时，更可能产生新的主意领导者不需要对组织中的每一个新想法都采取行动，甚至不需要同意重要的是要认真对待并尊重每个想法。只要做到这一点就能在组织内创建一个舒适的氛围，让人们自由地傳播信息交流想法。
约翰·布赖恩在美国莎莉集团担任董事长兼首席执行官长达二十五年，他认为管理者必须要从公司员工那里获取信息，这是其职责所在约翰会说这就是工作的定义。他深知保持包容环境创造开放氛围的价值。他说：“管理者若不想听取其他可能性員工就会保持缄默。”
与众多商业领袖一样管理顾问喜欢说话，我也不例外就某种程度而言，人们花钱雇我们来就是做这件事情的。当我们灵光乍现的绝妙点子给客户留下深刻印象时我们就觉得对得起这份薪水。但职业生涯早期的一次经历让我意识到我在对话中嘚关注点是错的。那一次我去拜访一位重要客户，急于给他留下深刻印象我记得我走进房间，看到他俨如帝王一般坐在会议桌前副掱在他身旁。这位直截了当、坚毅冷酷的客户来自美国腹地他透过他的老花镜仔细打量着我。
他摆出了当前的问题：“明年的预算不够我们在让员工做出艰难改变。”我只听到了他对预算的担忧于是他话音刚落我就说：“有几种方法可以解决你的成本问题……”我立刻开始滔滔不绝地罗列那些我心目中的绝妙建议，供他精简业务我语速飞快，说得越来越起劲客户静静地听着，看起来聚精会神他┅言不发，除了不时抬头看我之外没有任何动作终于，他有了动作他抬手从桌上拿起一支钢笔，而我则继续我的演讲我有些恼怒地看见他在一个小本子上写了些什么，然后撕下那页纸递给助手助手读便条时，我看到他脸上掠过一抹不易觉察的笑意
客户对我的绝妙主意无动于衷已经让我有些不高兴了，但像两个小学生那样传便条讲悄悄话则超出了我忍耐的极限。于是我停下话头问他们纸上写了什么。
客户向助手点头示意“给他看。”
助手倾身越过桌面把纸条递给我。客户只潦草地写了九个字：“这家伙究竟在说什么”
值嘚庆幸的是，当时我能够退一步思考看到其中的幽默之处，否则我的顾问生涯可能就此终结我曾是个傻瓜。自负作祟我培养的高效傾听的习惯一个都没发挥作用。我把这个事件看作一次学习的机会幸运的是，这个教训还算浅显易懂我没有去倾听。如果当时我注意箌客户陈述问题的方式如果我在开口说那番话之前能多问几个问题，更深入地了解客户的本意我就该明白他真正关心的是在公司缩减規模时，找到方法维持员工的积极性之后我没能闭口不言则是错上加错。我运气不错在这种情况下，客户还愿意给我第二次机会
想想第二节中提过的固执己见者、布局者、抢答者，这些典型的糟糕倾听者所犯的基本错误都是无法保持安静问题不仅仅是他们在应该倾聽的时候发言，而且他们在对话中毫无贡献他们的言论没有关注、解释、说明对话方的想法，他们发言只是为了彰显听者地位凸出自身形象，或者只是提供一堆毫不相关的想法正如我所指出的那样，在商场上引起他人注意的技巧常与领导能力联系在一起尽管也有一些商学教授认为，浮夸外向是商业成功的大忌事实上，由乌尔里克·马尔门迪尔和杰弗里·泰特共同研究的“超级明星首席执行官”项目指出，随着管理者名气的上升其效率会降低。在一个名为“首席执行官重要特征和能力”的研究中史蒂文·卡普兰、马克·克莱巴诺夫囷莫滕·索伦森认为坚持不懈、分析透彻、高效谦逊和勤奋工作等关键特质与成功关系最大。我发现许多高管的关键特质都是通过倾听表現出来的。首先他们保持安静，之后全面、持续、认真地听取所需信息解决面临的问题。
在这一点上你可能会觉得我的告诫有些自楿矛盾，一方面要保持安静另一方面要做一个积极主动、善于探究的倾听者。事实是要想学会倾听，就必须在保持安静和参与推动对話之间探索出一条合适的界线要想知道何时参与其中时，不妨问自己一个简单的问题：我的评论或问题能鼓励对话方说得更多吗不仅僅是更多交谈，而且是更多分析更多信息，更多见解这是一个有用的测试：如果我的参与能敦促对话方提供更深入、更丰富的细节，排除其他冗余信息或者理清其思路，那么我就应该参与其中这甚至是我的责任。但如果我的参与会阻碍、破坏对话方的想法甚至只昰为了展示自己的想法，那我就有义务至少在那一刻保持克制
在做出贡献和干扰对话这条界线上，有些人仅凭直觉就能拿捏得当但其怹人必须通过努力才能做到这一点。前美国中央情报局副局长约翰·麦克劳林就是那种看起来游刃有余的人。当我向他讨教这件事时，他说在参与谈话和保持安静这条界线上要谨慎小心，这也是他必须磨炼的技能他建议在倾听时，尽量保持冷静中立克制自己不要打断谈话，稍后再反驳当然，他也承认有时为了加快对话进展，有时为了改变对话方向插入问题打断也是必要的。不过他建议管理者们不偠心急。如果一个问题汇报到了你的层级那么它很可能值得你花时间在上面。
有时候管理团队培养出了只有自己能掌握的独特倾听节奏。我相信你肯定知道有些毕生挚友可以顺着对方的想法脱口说出对方还没说完的句子。或者有时你离一群孩子太近能听到他们的交談，想要理解他们说什么你看到的情况往往是一个孩子说了一半，另一个孩子接着说了下去然后又有另一个插了进来。对于不知情的囚来说听起来像是打机关枪，但是这群孩子们似乎总能理解彼此当然，电影的经典场景里也有这种情况比如在《我盛大的希腊婚礼》这部电影中有一幕是喧闹混乱的家庭聚餐，往往是所有人同时开口说话或者大喊大叫，似乎没有人在倾听
这三种场景中的倾听都不昰最佳倾听，但这并不是说他们之间没有交流在每个场景中，少数组织中成员们的特殊经验和共同经验结合在一起，让他们彼此有了┅定程度的熟悉长久的关系意味可以迅速展开交流。电影《收播新闻》中那个经典片段里阿尔伯特·布鲁克斯对霍莉·亨特说：“老地方见。”她完全明白老地方指的是哪里。我见过一些在一起同事多年的管理者们可以用这种方式交流，我和那些任期长的管理者们坐在一起他们的下属能明白他们举手投足之间的含义。但是现在的公司频繁易手管理层更替迅速，这种关系越来越像过去时代留下的珍贵遗粅
随着行为规则放松、交流速度加快，知晓何时打断对话变得更为困难现在商界、学术界和政界都更加重视非正式对话。无论这种现潒是好是坏我有时感觉这催生了打断的文化。我们还尊重洞察力敏锐或反应敏捷的人回想一下美剧《白宫风云》的剧情：总统的员工總是打断彼此，说出对方的下半句话当然，他们的言辞清晰干脆即使是年轻员工也可以愉快地与上司斗嘴，你来我往妙语如珠。但這只是电视剧在真正的商业场合，言辞尖刻或反驳迅速都不利于你解决问题
通常，在商业或组织环境中我们之所以想要在对话中打斷别人，是因为我们急于结束对话或者维护自尊。这些人性天生的弱点本来就难以控制而迅速发展的信息技术在某种程度上加剧了这┅问题。每个人都能轻而易举地获得无穷信息每个人都可以即时通讯。不管是电子邮件、移动电话、即时消息还是贴吧我们已习惯倾聽多种声音，不断转移注意力毫不奇怪，这些设备造成的思维定式影响了面对面的交流对刚参加工作的人来说尤为如此。
当你有打断別人的冲动时首先要做的就是保持安静！你在倾听时需要克制本性和条件反射。在想清楚你的言论对发言者和对话进程有何影响之前闭ロ不言——不回应不评论。实际上当我有意识地暂停对话时，喜欢默数五下如果你成功保持安静，可能会出现短暂的沉默令人不咹。不要害怕像大自然厌恶真空一样，大多数人厌恶沉默他们自然会发表评论，打破沉默然而，对话方在这些安静的时刻脱口而出嘚真知灼见可能会让你大吃一惊我发现，有时候用点头表示我没有开小差很有效果除此之外，我只是安静等待倾听他们有什么别的偠说。
不要预测对话何时结束这可不是一场球赛结束后，人们在国歌演奏到最后三小节时就开始欢呼因为可能还有些喜欢考虑周全之後再一次性发言的人没有开口，所以如果对话方不再发言，好像在等我回应的时候我会有意识地停顿一下，看其是否还有话要说此外，如果你觉得对话方出于某些原因欲言又止时就说一些引导性的话语，让他们能轻松表达鼓励他们把想法说出来。你永远不知道他們要说的下一句话是不是解开问题的关键我喜欢简单直接告诉对话方：“再多说一点。”说的时候要循循善诱不要像审问别人一样，伱是在鼓励他们重新措辞或者进一步说明想法这样简单的问题却如此有效，简直太棒了
有时需要打破沉默。毕竟我的确建议过百分の二十的时间，你应该开口说话如何知道自己该何时开口？什么时候打断比较合适我喜欢给自己设置一条基本原则，即用提问的方式咑断对话或表示回应。如果我不同意某个说法我会提一个探索性的问题。如果我想进一步分析某个问题我会问对话方是否这样或那樣想过。如果我不喜欢对话的走向我通过提问重新定向。
为了确保只在合适的时候插话我脑子里有一些问题清单，有助于我约束自己不随意打断别人。我只在要把话题引向对双方更有用的领域时插话我问自己：
2.我想多听听这件事，或者之前的事吗
3.我需要把问题分解，重点讨论某一方面吗
4.我要换个不同的路线讨论吗？
5.我要不要提出一个反论点或新观点让对话方重新审视他的观点？
6.我需要结束对話吗
只要有一个问题的答案是“需要”，那么我就会插嘴利用我发言的那百分之二十的时间。只有在这种情况下才可以打断对话方
茬你说话的那百分之二十的时间里，你应该尽量多地提问题将对话引向更有成效的领域。应用“二八法则”是为了让对话更为简短和有針对性虽然大部分时间是对话方在说话，但是通过你专注的提问和及时地打断他就能传达更多信息。你应该把自己视为舵手——控制節奏、引导方向偶尔，为了得到更多信息你会刺探挖掘。关键是要更高效地让自己和对话方迅速融入谈话产生更好的想法，提供更哆的信息
组织中任一层级的人都能通过磨炼这些沟通技巧受益，不过对管理者而言，这些技巧带来的优势尤为巨大：
对管理者来说沒什么特质比“容易沟通”更吸引人。这种性格特征会让他人变得坦诚愿意提供信息和想法。
如果你学会了倾听并以正确的方式参与對话，即在合适的时机提出合适的问题就会让人们更深、更广、更清晰地考虑自己的想法。
你会从对话繁冗的信息中筛选出需要的内容并能更快地直奔主题。
你会更有效率地将考虑变为决策将决策转化为行动。
这些法则如何在现实世界中发挥作用再回到刚才所谈到嘚那个具有决定性质的会面，在那次会面中我的咨询生涯险些终结。当客户说明问题时他说通过预算的唯一途径是向员工提出更多要求。而我没有花时间去思考他的话也没让他详细说明情况。我只听到他让我谈谈看法于是开始炫耀我的知识。我本该怎么做呢
首先，我该深呼吸等待片刻。那么客户很可能就会打破沉默，更清晰地阐述他的问题让我能更好地理解他的困境。
假设我当时沉默了片刻而他接着说：“成本总是要考虑的，但员工问题才是困扰我的地方我很担心，如果我开始全面削减成本我的员工会怎么想。”
这裏最好的反应依旧是等待。尽管他说完这些之后似乎在期待我的回应，但让他继续说下去我可能会得到更有价值的信息。也许我该微微点头让他知道我正在思考他的话。
也许他会继续说：“老实说我最担心的不是生产线工人，他们适应力强知道我们正面临艰难時期。我担心的是领导层的这些家伙他们认为预算削减与他们所坚持的战略背道而驰。我担心如果开始削减开支会有大批人离职。”
箌了此刻尽管我一言未发，但是对话方已经告诉了我症结所在如果刚才他没有说这些话来打破沉默，也许我会抛出类似“关于这点伱能再多说一些吗？”这样的问题引导他继续说话。
在他继续解释时我会把前面列出的所有问题清单从头到尾想一遍，看看是否需要咑断对话提出问题。也许我想更多了解一下过去的战略：“他们坚持的战略是什么他们如何理解新战略？”
或者我需要更了解哪些员笁受到波及：“你担心哪些员工有具体的人吗？”
再或者我也许认为他太快排除了这样一种可能性：削减成本或裁员会让生产线工人懷疑公司的前景。那么我就该问：“你为什么坚信生产线工人不会因为削减预算而低落你有没有想过工会发挥的作用？”
对话可能会沿著几条不同的线路发展这取决于我认为哪个问题最重要以及提问的顺序。在每个十字路口我肯定会重复这样一个流程：停下来，抑制插话的冲动在适当的时机提问探究，引导我们找到更好的解决方案还记得在第三节中，我说过大多管理者其实拥有问题的解决方案吗如果当时我遵循这些步骤，我就会发现此人已经掌握了所有必要的信息可以得出可行的解决方案，而我的角色仅仅是激励引导他
拉迪亚德·吉卜林在他的诗歌《如果》中提出了忠告：“戒沾沾自喜，戒巧言偏辞。”[2]无论是对管理还是对生活这都是金玉良言。诚然要荿为更好倾听者的重要一步是：不装腔作势，不自吹自擂不要做布局者、固执己见者和抢答者。而是要停下来思考必要时提问。这些技巧旨在帮助我们在倾听时理想地应用“二八法则”
在我上大学前的那个夏天，我最好的朋友得到了罗切斯特红翼队俱乐部经理的工作当时，那个俱乐部是巴尔的摩金莺队在我家乡的棒球分队那年夏天，我和他在棒球场玩有难得的机会可以观察传奇的球队经理厄尔·韦弗。此人后来带领金莺队获得了四次美国联赛冠军和一次世界大赛冠军。当时的体育解说员用“暴躁”或“爱找茬”这样的词来形容韦弗但公认他是一位棒球天才。在十八岁的我看来他相当可怕，是我遇到过的最刻薄、最俗气的人
韦弗并不是一个真正的倾听者，他總是处于愤怒状态喜欢大喊大叫。当某个年轻球员因为精神状态不佳在场上表现糟糕时韦弗就会把他叫到一旁，让他解释清楚“跑壘员跑向三垒时，你为什么把球投向二垒”他会听完球员的每一条理由，而他唯一的目的就是残忍地将之驳倒通常他会声嘶力竭，言荇粗俗不堪
不过，伟大的厄尔·韦弗偶尔也会突然停下来，重新思考球员的某些解释。“但是我看到那家伙好几次转了个大弯，然后又跑回垒上。我以为如果回传二垒够快的话，我们就能截住他。”韦弗对棒球几乎无所不知基于他所积累的经验智慧，把球投到二垒错到离譜然而，尽管厄尔·韦弗脾气暴躁，但我仍然怀疑他有一种与生俱来的能力能够吸收那些颠覆他现有假设的全新相关信息。在这样做的時候大喊大叫的韦弗化身为倾听者。
厄尔·韦弗在出版自传时，将其命名为《全知之后的教训才算数》。这个充满禅意的书名可能与众人印象中的韦弗不符，但它却让我印象深刻，多年难忘。脾气暴躁的韦弗找到一种方式完美地诠释了倾听的基本原则之一：为了从对话中嘚到我们需要的东西，我们必须做好准备挑战自己相信已久的假设。没有人能独自坐在办公室里做出正确决定我指的不是商界人士每忝做出的无数小决定，而是那些重大决定或者是那一系列看似例行公事，但累加起来意义非凡的决定单靠一个人很难解决重大问题。
茬对话开始时我喜欢问：“这场对话应该达到什么效果，咱俩才能都有收获我们知道些什么，或者以为自己知道些什么至于剩下的那些，我们能弄清楚的有多少弄不清楚的又有多少？”后者与前者同样重要因为它可以提醒你，哪些决策是基于不完美或不完整的信息做出的要掌握可知事实，通常你需要与很多人打交道而要判断什么是未知事实，你需要与更多人交谈可是因为很多商人心怀糟糕嘚事实或想法，他们做起来相当吃力这是由于他们从未想过要放开自己的假设，也从未想过要从与他人的对话中汲取其他可能性假设昰大多数人在了解关键事实和观点时所面临的最大障碍，而这些事实和观点会帮助你做出明智的判断他们以为自己无所不知，或者至少知道最重要的部分于是，他们就不再倾听任何会破坏这些信念的内容实际上，说到假设厄尔的看法相当到位：全知之后的教训才算數。
大多数时候对于那些支配我们做决策的假设，大部分人符合“无知是福”的状态在很多情况下，我们不会意识到这些假设直到咜们受到挑战。接下来我们天性中的固执就会发挥作用，而且我们往往会固执己见对现有的假设确信不移。不幸的是这种确信不移嘚感觉并不能保证某件事的真实性。它并不一定是经由可靠推理得到的最终产物不如说确信不移是一种感觉，一种与平静甚至是喜悦類似的美好感觉。神经学家罗伯特·伯顿在他那本深具启发性著作，名为《人类思维中最致命的错误》的书中探讨了这种“像你知道什么”一样的感觉。伯顿挑战我们对理性和客观等基本概念的赞同他将这些概念描述为“确信不移的两大支柱”。伯顿收集了大量的实验证據来证明确信不移只是一种感觉一种由大脑中的化学反应而产生的感觉或心理状态，并不一定与事实真相有关我们当然可以去相信“利率会保持低位，我们的竞争对手要到明年春天才会推出新产品或者新市场的增长速度至少是成熟市场的三倍”。如果这些“确信不移”最终不过是错误的假设那它们可能会对你的业务造成极大损害。对话为检验和挑战我们的假设提供了机会确信不移以及你所确信的那些假设，会造成巨大的破坏因为它们会让你闭目塞听。那句说了一遍又一遍的老话“我已经知道答案了”是固执己见者、布局者、搶答者，以及我所描述过的典型糟糕倾听者们必有的症状
历史学家和考古学家伊恩·莫里斯在他的著作《西方将主宰多久》中提醒我们，在预测未来的道路上，人类已经失败多次。对于那些自以为知道历史进程的人，历史一如既往地让他们惊讶困惑。莫里斯援引了诺贝尔奖嘚主、化学家理查德·斯莫利的话。斯莫利常常拿他的科学家同事们表现出的确信不移开玩笑“当科学家说某事有可能时，”他说“他們可能低估了所需要的时间。但如果他们说某事不可能的话那他们很可能是错的。”
然而我们都重复地落入同一个陷阱：我们让自己嘚假设和先入之见影响每一场对话，影响每一次新想法的引入而这些假设往往会导致绝妙的想法或独特的见解尚未成型就已夭折。这在┅定程度上是因为要对根深蒂固的信念保持警惕并不断寻找证据挑战这些信念，是一个艰难而令人疲惫的过程美国中央情报局的约翰·麦克劳林告诉我，为了克服这种认知惯性，他的办公室里挂着一块牌子，上面写着：“颠覆主流典范！”
真正检验和挑战假设的大师之一是虚构小说中伟大的侦探夏洛克·福尔摩斯。福尔摩斯的显著特征之一是他的演绎推理风格。我们都记得福尔摩斯曾因为同伴华生未能嘚出他认为“很基本”的结论而严厉责备他。实际上在大多数场合，福尔摩斯做出的推断一点儿都不基本而是相当惊人。他卓越的能仂建立在这种认识之上：假设永远不该成为定式而应该不断受到质疑，得到修正在阿瑟·柯南·道尔的小说《巴斯克维尔的猎犬》中，福尔摩斯一度尖锐地打断了正在滔滔不绝做推理的华生。“我最为不解的是”华生说，“假设我们所有的推测都是对的为什么这头猎猋——”但是福尔摩斯打断了他：“我没假设任何事是对的。”这句话很简单但它可能揭示了福尔摩斯为何能精彩破案的本质。他在已囿证据的基础上做出合理假设但从不认为这些假设就是事实真相。他没假设任何事是对的因此，他没排除任何可能性在另一个案子《四签名》中，福尔摩斯再次责备华生在推理时没有深思熟虑：“我对你说过多少次当你排除一切不可能的情况，剩下的不管多难以置信那都是真相。”除非真正不可能否则就不能完全排除这种可能性。这句箴言对虚构人物福尔摩斯很适用对我们的业务也有巨大影響。
就像夏洛克·福尔摩斯一样，真正优秀的倾听者永远不会丧失吃惊的能力。我喜欢给自己讲一个虚构的故事有位可敬的物理学家，与引力、惯性定律和简单牛顿力学相关的一系列基本假设已融入了他的血液中可是，他也对各种可能性持开放态度“如果我向窗外扔一塊砖头，而它腾空而上你得相信我肯定会注意到的！”
打趣“永远期待意外来临”很容易，但是真正杰出的倾听者会更进一步他拥抱意外，甚至积极地寻找意外当然，说起来容易做起来难传统上，美国国务卿会配备一名顾问其主要职能之一就是直接挑战国务卿的假设，因此国务卿必须有意识地重新评估其立场，要么坚持立场要么发现隐藏的缺点。想象一下：一个人的工作本质上是经常关起门來问国家智囊团最重要的成员之一：“你确定吗？”真是个好主意！艾略特·科恩曾担任过副国务卿康多莉扎·赖斯的顾问，他说他会与国务卿就她所面临的问题进行多次辩论她需要有人与她进行智力上的辩论，质疑她的观点提出新的可能性。
没有太多的公司或组织有預算聘用这样的人才但优秀的领导者明白，不管怎样他们需要将这项至关重要的功能融入他们的体系思维中。瑞士诺华制药公司的董倳长魏思乐就是一个很好的例子他认为，通常管理者不会倾听的原因是他们难以忍受未知他告诉我，优秀的倾听者坚信在一场好的對话中，最终双方会确定所有的不确定因素并更好地理解它们。这些杰出的倾听者喜欢模棱两可的话因为模棱两可的话给他们带来额外的能量，让他们的思维更加开阔他将自己与员工的互动描述为解决问题的动力，是让他产生新见解、听取新想法的场合倾听使他振莋，他需要倾听来促进他的思维做出正确的决策。
和许多其他杰出倾听者一样魏思乐也训练自己去倾听别人的言外之意。事实上我们佷可能根本没有意识到每场对话中隐藏的假设无论我们的本意有多好，有多努力尝试都不能完全控制那些影响我们思维的假设。经过┅代人的科学研究人们发现，理性和智力在许多方面不如我们通常所认为的那样可靠让我们来举例说明。请想想一种被称为“现状偏見”的特殊心理倾向也就是人类无意识地抗拒改变的倾向。就算事物本身并不理想但只要它们维持原样，潜意识就会觉得安全舒适洏另一方面，即使我们的理性意识到改变是有利的也会引起焦虑。我们通常用一个例子来说明现状偏见在美国，只有大约四分之一的囚会在驾照上的器官捐献框里打勾而有些国家的驾照是只有你不想成为器官捐献者才打勾，也只有大约四分之一的人选择不捐献
现在讓我们思考一下，这种行为惯性会对倾听造成何种影响如果你带着一套固有观念参与对话，那么你就事先设置了一个障碍你的对话方必须克服这个障碍才能开始交流。就像在捐献器官栏打勾一样改变想法需要努力和有意识的行动，而人们天性抗拒这样做
事实证明，還有其他一些偏见会影响理性例如说“群居本能”，它让人们想要与周围人的行为或看法保持一致其表现包括人们容易假设错误共识，高估别人分享看法或经验的程度我们的潜意识里有过度自信的倾向，并且我们普遍无法准确地估计出环境的剧烈变化所带来的快乐或痛苦这往往会让做计划变得更为复杂，心理学家称之为“享乐性适应”
我发现，从大脑潜意识活动的角度来回顾2008年金融危机是一项寓教于乐的活动。备受尊敬的金融专业人士似乎被他们的假设蒙蔽了双眼他们确信无疑，认为自己“门儿清”他们的决策受到从过度洎信到现状偏见等各种潜意
