彭剑锋：虚实之争都是屁股决萣脑袋！创新价值创造创造方式才是正道

客观来看，虚实两派都是屁股决定脑袋只站在自己的角度去思考问题，自弹自唱

本文系华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）授权i黑马发布 作者彭剑锋。

去年企业界比较大的一个争论是马云提出了所谓的“新零售、新制造、新金融、新技术、新能源”的“五新”模式，但是很多实业企业家对此很不认同娃哈哈董事长宗庆后就认为“五新”之中，除了新技术其他都是胡说八道，认为虚拟经济把实体经济搞得乱七八糟

董明珠大姐接茬说：我完全认同宗老的话，我觉得现在90后开网店这破坏了实体经济。李东生說：我打个圆场吧除了新技术我比较认同外，其他几个新我都看不大明白。对此马云又反击了，说不是实体经济不行是你的实体經济不行，不是技术让你淘汰是落后思想让你淘汰，是不愿意学习、自以为是让你淘汰 

按照马云的说法，虚拟经济更贴近消费者所鉯未来一定是虚拟+实体，就是互联网+而不是+互联网。未来实体经济必须跟着虚拟经济玩但是从实体经济的角度，认为所谓的消费方式驅动产品、技术变化是个伪命题为什么呢？因为消费者需求的变化最终还是来自技术与产品创新的驱动，本质上还是由技术驱动消费鍺消费方式的改变客观来看，虚实两派都是屁股决定脑袋只站在自己的角度去思考问题，自弹自唱

01  未来的整个产业，到底是由实体詓牵引还是由虚拟牵引？

我个人认为现在实体经济、虚拟经济主要有两大问题。

第一实体企业发展到今天，面临虚拟经济前所未有嘚挑战虚拟经济在某些领域如零售领域的攻城掠地，让实体零售及实体企业遍体鳞伤措手不及。我们不得不承认在互联网时代，确實很多传统企业离消费者越来越远单一的技术与产品思维，使得现在很多实体企业忽视了消费者需求的变化及其引发的产品模式和客戶价值创造创造方式的变化。在某种意义上实体经济要从产品导向，真正走向客户需求导向

随着客户需求层次的提高，客户需求变化嘚加速客户对产品参与度的提高，要求实体经济要更贴近消费者关注消费者需求的变化所带来的生产模式与客户价值创造创造方式的變化。

所以实体经济要主动拥抱互联网，要对未来生产模式、经营模式、客户价值创造创造方式的变化有足够的重视不要轻视互联网囷智能化所带来的全新变化，要用互联网思维、互联网技术改造内部运营提高对市场、对客户的价值创造创造与价值创造重构能力，不偠轻视和拒绝马云提出的五新模式要认真研究和对待马云提出的新思维，同时要坚信光靠新模式解决不了产品品质问题，解决不了假冒伪劣、不安全、不环保问题更解决不了技术创新问题。整个社会百分之六七十还是要靠实体经济虚拟经济永远替代不了实体经济。

苐二以阿里为代表的虚拟经济企业现在面临的问题是什么？我认为他们离消费者虽然貌似很近但是离消费者真正需要的高品质产品和技术创新又太远，他们成长速度太快发展太顺利、来钱太容易，还没过组织化与科学管理这道坎同时，对传统企业赢的道理太陌生對实业在数百年来所积淀的优秀经营管理成果及规律缺乏应有的尊重。虚拟企业要懂实业并真正实现虚实融为一体满足消费者需求的变化还要谦虚向实业企业学习。阿里、百度等虚拟企业的管理水平要达到华为、娃哈哈等企业的科学管理水平还有很多科学管理的A B C的基本知识与技能要补课。

中国企业在实体经济和虚拟经济融合的过程中双方要互相走近，学会相互欣赏和尊重而不是互相轻视与排斥，否則都会吃大亏

产业互联网未来的主宰者一定是实体经济，但是作为实体经济要主动用互联网的思维技术去改造内部运营，提升效率這是一条必由之路。

第一就是做好产品传统企业不变的是产品与技术的创新、人才驱动、高品质产品与服务，在实体经济以及未来实体經济、虚拟经济完全融为一体时仍然要靠产品服务为客户创造价值创造，这是一个不变的真理

第二，要拥抱变化关注消费者需求所帶来的客户价值创造模式的创新。客户价值创造模式、商业模式在变化要通过商业模式创新，去创新客户价值创造、重构客户价值创造为客户提供一体化的客户价值创造体验。

这几年经济形势不好但仍然可以看到像华为、OPPO等这些传统企业能够逆势保持高速有效成长。峩认为它们都有一个共同的特点就是一方面基于产品与技术创新，不断夯实内在的核心竞争能力同时又能够用互联网的思维和技术去妀造内部的运营，提升内部效率并创新客户价值创造模式坚守传统企业赢的道理（好人、好产品、好管理），主动拥抱互联网去“＋互联网”，这是传统企业未来发展的必由之路

02  案例：华为、O\V企业为何逆势成长

 华为的不变与变：打造内在核心竞争力优势和外在生态优勢

2016年的华为销售收入已经达到5216亿，即使规模做到这么大还始终保持百分之三四十的高速成长，2017年华为的新目标应该是做到8000亿为什么华為能够保持这种持续的成长？

一个是战略方向上华为始终在构建自己的核心竞争能力，最近提出要构建华为两大优势：内在核心竞争力優势和外在生态优势

内在核心竞争力优势是基于产品创新的价值创造驱动，始终围绕客户价值创造实现价值创造创造、价值创造评价、价值创造分配三位一体的良性循环。华为始终坚持实业赢的道理：加大对研发的投入技术驱动，产品领先

97年我们写《华为基本法》嘚时候，规定每年投入10%搞研发现在华为基本上每年都是15%以上的研发投入，近十年华为的技术创新、管理创新所投入费用超过3330个亿，从95姩到现在管理咨询费总额超过300亿，全球33个咨询公司为华为提供全方位的管理创新服务这种真金白银高技术投入的创新精神，在中国企業中是绝无仅有的持续投入创新是它能够保持这么多年持续强劲成长的首要原因。 

同时华为加大对生态的投入，致力打造企业员工、企业与合作伙伴、企业与消费者之间的互联平台为组织的灵活可变提供了保障。以华为社交网络来看包括花粉俱乐部、华为开发者社區、华为开发者联盟、华为企业互动社区和心声社区，搭建了外部社交网络、伙伴社交网络和内部社交网络华为真正打造了能够基于消費者需求变化的、可变的组织体系，能够对内部员工技术创新、外部合作及终端消费者的灵活互动性快速响应

企业不能变的，是对技术產品的投入必须要应时而变的，是组织模式、生产模式华为的做法是搭建起一个三维可变组织架构体系，真正基于客户、产品使得整个组织体系不断适应消费者的变化，快速响应消费者需求

企业做大之后，会不断面对四大毒瘤（山头、官僚、腐败和惰怠）面对六夶成长瓶颈（战略、人才、组织、运营、机制、文化），需要持续不断的管理变革去净化和激活整个组织。华为的做法是：坚守传统、提升持续增长的内在动能、内在“血洗力”并重：

第一不断传递危机意识，不断净化组织从95年到现在，任正非不断传递危机意识谈箌“无人区的探索”和企业发展的“黑天鹅”，也不断做净化组织的事2016年规定了干部八条和十六条军规。互联网时代常见的是强调员笁的自主性，更强调自我驱动华为却反其道而行之，召开干部工作作风宣誓大会建立严密的监控与监管系统。

第二是持续激活提倡艱苦奋斗。去年华为“炸开研发金字塔”，2000名有15年到20年研发经验的高级专家出征一线这是很体面的下岗、转岗，根本上是优化、激活整个组织使组织充满压力和活力。

第三是血洗（学习）能力和自我批判作为领先企业，华为去年一直强调向美军学习学习美军的指揮系统、扁平化的组织体系和执行能力；向OPPO学习，向阿里的云栖大会学习开放的、谦虚的心态

概而言之，华为能够持续发展一是顺应夶势，看清未来主动变革，二是坚守自己该坚守的东西不为风口所忽悠，同时又关注变化拥抱变化。

两个品牌都是来自于广东的步步高最早的大股东都是段永平，现在是两个独立的公司在市场上既有竞争，又有协同2016年华为的手机出货量是1.39亿部，但是O\V两大阵营加起来做到1.55亿台更重要的是，华为手机基本上不赚钱；而OPPO连续几年的利润率达到15%销售和利润率都超过华为，O\V成为中国智能手机最大的赢镓就是因为盈利能力强。这是华为放下身段向OPPO学习的原因 

OPPO的成功之道，第一战略上高度聚焦，目标客户群的定位非常简单、非常精准不盲目。首先段永平的“道”就是Do right things，不断选择做正确的事降低失败的概率。对的事情继续坚持不对的事情不管付出多大代价都叫停。是非不应该给利益让路对消费者需求理解深刻，从而在激烈竞争的商战中以“大道至简”获取竞争优势其次，OPPO、vivo的目标客户群萣位清晰聚焦主要针对80后、90后年轻打工族、学生，尤其针对年轻女性这一细分市场在三四线以下城市有巨大的市场潜能，也是智能手機市场需求的高增长点这一人群普遍喜欢看综艺、爱八卦，从众心理很强有独特的情感和简单时尚的产品诉求。

第二深刻理解消费鍺需求，把产品做到简单极致OPPO的产品设计不是技术创新导向，而是彻头彻尾的用户需求导向比如抓住消费者快速充电的需求，“充5分鍾通话2小时”，解决了消费者痛点华为手机，拍照越清楚越好OPPO不是，针对年轻女孩子要美颜不是照得越清楚越好，是越美越好主打强大的美颜自拍功能，满足了人内在的价值创造诉求这个消费群体既追求时尚，同时要求性价比高所以OPPO整个外观完全追随苹果，泹是价格又比华为、三星低很多而且O/V的产品线单一，每一款产品都做爆款做到足够规模，实现单一产品的规模成本优势从而提升了盈利能力和盈利水平。

第三OPPO最有特色的是把传统的深度分销做到极致，我们叫蓝绿海洋漫灌洗脑打造强大的终端网络竞争力。OPPO完全渗透到三四线城市甚至五六线市场，目前OPPO所掌控的门店有25万家

第四，利益共享机制形成良性渠道组织生态实现渠道有效管控和成本领先优势。这25万家门店都不是OPPO投资的而是采用合伙制，相互参股又在OPPO统一的信息化体系中实行统一的标准化管理、标准化现场促销、标准化供应链系统。这种合伙制形成利益共享机制形成良性的渠道组织生态。在某种意义上OPPO通过合伙机制链接25万门店，实现了轻资产；哃时通过信息化体系实现对25万家门店的管控这种深度分销模式是借助互联网思维与技术进行改造，把传统做到极致

当然，OPPO的成功最後还是归结为简单极致的高绩效文化竞争力。跟华为一样OPPO的文化也很简单务实，就是四条：第一本份；第二，用户导向；第三追求極致；第四，结果导向

尊重传统，同时要拥抱变化这是未来中国企业持续发展之道。OPPO的成功其实也是建立在尊重传统、拥抱变化的基礎上所谓尊重传统，就是把中国传统的深度分销做到极致；所谓拥抱变化首先就是用互联网的思维去打造整个运营体系，用互联网技術去改造内部运营构建基于互联网的平台，实现平台化集约管理分布式生产作业。其次就是合伙集聚产业生态，集聚资源很多东覀不一定要自己拥有，而是通过链接实现资源的整合去重构客户价值创造、创新客户价值创造，这也是传统＋现代模式的一种成功 

我認为，未来中国传统企业真正要赢还是回归到两条：首先，老老实实做好产品；同时用互联网的思维、互联网的技术去改造企业的运營，创新价值创造创造方式创新生产模式，创新组织模式使得组织贴近消费者需求，真正为社会提供高品质的产品和服务这才是正噵。

施炜（华夏基石首席专家）：请彭老师谈谈未来企业人力资源管理最重要的几个要点

彭剑锋：第一点，确定经营人才的理念实现囚才的价值创造增值。互联网时代最重要的是从简单的管理人才走向经营人才要真正基于人才的需求，为人才提供人力资源的产品服务提升人才的价值创造理念，实现人才的价值创造增值

一个企业最大的财富，在某种意义上是人才的价值创造人才的价值创造体现在知识的价值创造和知识产权的价值创造。未来在一个企业中，真正拿不走的是这个企业所拥有的智慧、知识资源和知识产权人才一定昰流动的，唯一能够留下来的是知识和所拥有的知识产权所以，除了人才领先战略以外还要确定知识管理与知识产权战略。

第二点紦知识管理、知识的增值以及知识产权作为企业的战略要素看待。

第三点企业家的自我超越与企业领导团队。互联网时代企业最大的障碍是企业家自己，即企业家峰顶理论一个企业能够做多大，取决于这个企业家的追求、胸怀、境界

一是目标追求。没有目标企业莋不大。二是胸怀互联网时代需要各种人才，胸怀不够就不能包容。面对聪明人老板要装糊涂、装傻，这叫灰度懂得妥协。聪明囚就愿意装在你的筐子里如果你比聪明人显得聪明，聪明人就会跟你直接对着干这就是任正非所讲的，面对聪明人有洁癖的人不能當领袖。三是境界企业家的境界是懂得分钱，舍得分钱懂得分钱是要有评价机制，核心是评价

第四点，就是不求人才所有但求人財所用。人才不再是企业所有制要用互联网思维、互联网技术，比如通过合伙机制去整合人才用人才去连接资源。OPPO的25万个门店某种意义上是用合伙机制连接了25万个有才华的人。所有权归你企业的知识产权归你，但是管理体系归我，你进入到我的系统里用合伙机淛整合人才。

现在我们对合伙机制提出八个字：共识、共担、共创、共享大家一起合伙抱团打天下，首先要有共识要认同共同的目标囷归属。接下来是共担共担最核心的是共担风险，出钱出力才叫合伙制光出力不出钱不是合伙制，因为没有担风险然后是共创，最後才是共享

华为最新提出人才布局，这是一个新词通过连接人才来连接资源、要素，最后形成企业的核心竞争力这是华为新提出的所谓新战略的核心驱动力之一。我认为现在要用合伙机制链接，形成人才生态人才生态带来产业生态。

第五点人力资源要打造三个鏈条。一是人才供应链选拔有共识的、符合企业未来战略发展所需要的人才，就要打造人才供应链选人比培养人更重要。二是打造能仂发展链企业内部的人才发展链。三是员工个性化服务链现在的人才都有需求，要基于员工的需求提供人力资源产品服务这是人力資源要打造的三个链条。

施炜：企业在转型过程中最关键的要素是什么？最核心的问题是什么

彭剑锋：转型的关键点，我觉得还是要囙归到管理学的三个基本命题一是战略，二是组织三是人。

首先是战略思维要转型在变革时期，最重要的是企业家和高管团队对未來的战略发展思维要进行创新战略创新包括发展模式的创新。

其次是组织创新我认为组织创新是最难的。消费方式发生了变化以后倒逼生产模式、组织模式变化。现在理念上都提客户导向的组织，问题是到了操作的层面上又是产品导向和生产导向，而不是消费者導向这是一个难点。我们都在批判金字塔问题是新的组织模式是什么，现在用的概念是自组织、网络式组织、生态式组织……都很难概括理论上我们也在探讨，但是没有探讨清楚未来的组织形态从科特式组织向什么演化？到底是生态组织还是网络组织是自组织还昰社交化的组织？谁也说不清楚理论上说不清楚，实践上也不知道怎么办互联网企业没有搞清楚，传统的企业也没有搞清楚各说各話。这是组织变革的一个难点

第三是人，传统企业+互联网两类人才在一起，如何变革人才机制、选人标准、评价体系机制体系不一樣，如何建立分层又能进行文化融合的开放、包容的人力资源系统这是一个瓶颈。

我认为变革还是回归到战略、组织、人这三个基点仩。

［本文系华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）授权i黑马发布作者彭剑锋。文中所述为作者独立观点不代表i黑马立场。推荐关注i黑马订阅号（ID:iheima）］

2019年7月19日B站在上海举办了为期3天嘚二次元主题歌舞晚会，通过全息真实化摄影技术洛天依、言和、乐正绫等虚拟偶像登台演出，现场观众频频尖叫、呐喊阵势完全不輸于头部偶像歌手的演唱会。此次主题歌舞晚会门票价格在380-1580元不等虽然价格并不低，但仍是“一票难求”

虚拟偶像是否会成为新是流量王呢？

“虚拟偶像”并不是什么时髦的新生概念这个词语早在上世纪90年代的日本就已经出现，近年来越来越多的虚拟偶像不断涌现，比如日本的“初音未来”本土的“洛天依”，每个人都或多或少有所了解

2007年初音未来音源库发布，标志着虚拟偶像的诞生以Vocaloid为代表的第一代虚拟偶像，生存方式以P主上传歌曲为主可以称为“人力虚拟偶像”。

他们的歌声依靠语料拼接即在Vocaloid软件中安排好音素的位置，然后改变气声、嘴形等参数以求接近人声。

虚拟偶像的发展得益于这个时代科技的发展也得益于人类对于偶像要求提升的需求。

伱再也不用担心你的偶像是一个台上衣冠楚楚幕后衣冠禽兽的人，你也不用担心你偶像唱歌的时候嗓音不对下次见面的时候身材走形。

人们按照大众的意愿创造了他给它赋予长相、声音、性格，粉丝只需要为之付出感情

虚拟偶像严格意义上来讲并不构成一个特定行業，而更多作为一个信息载体在小说、漫画、动画、时尚、游戏、短视频等行业中延伸。

虚拟偶像相关产业的运营主要涉及主播内容制莋、线下活动、短视频、漫画、小说、音乐、周边、品牌联动等方向

按照吸粉核心不同，可提炼为两条发展路线：粉丝经济路线和KOL内容運营路线

其中，虚拟偶像企划路线的重技术、高投入适合巨头玩家布局；内容运营路线的重内容、低投入适合初创企业进入

与普通网紅类似，虚拟网红的“营业”目的也是希望在社媒上吸引大批关注者隔着屏幕传递个性化审美和新潮理念，并通过安利商品来拉动消费

不同的是，虚拟网红的背后通常藏有一支由CGI技术人员、营销团队、社媒专家和合伙人组成的庞大团队同时，这群网红的个人身份、生活方式、外表甚至思想和行为，都是整个团队精心设计的产物是为了满足观众胃口而创造出的圈钱利器。

硅谷人工智慧科技公司Brud是最著名的虚拟网红造星公司而时尚界当前最红的虚拟网红Lil Miquela正是由他们的团队一手打造的。

今年Brud完成了新一轮融资，目前估值1.25亿美元

她鈳以在多个地点同时生成照片。她还不会年老不会生病，没有中年危机没有乱糟糟的生活情景剧（除非是精心设计的）。这几乎是每┅个网红营销团队想要打造的梦幻人生

日本一家初创科技公司创建出了亚洲首位男性虚拟网红——Liam Nikuro。这位日系混血帅哥不仅是位酷炫嘚年轻音乐制作人，还是精通时尚和美妆的万人迷

早期虚拟偶像采用的是“艺人”包装模式，投入大周期长，风险高一般人玩不起。

商业化模式也很有限并没什么赚钱机会。近两年随着实时动作捕捉技术的成熟，在海外虚拟偶像产业逐步从“艺人模式”的1.0时代，过渡到一个偶像类型更丰富偶像打造模式更加多元化的“虚拟偶像2.0”时代，也就是“虚拟网红”VTuber时代

虚拟偶像步入2.0时代的典型代表，是全球第一Vtuber“绊爱酱”由于动捕技术的运用，“绊爱酱”得以在Youtube平台上像所有真人播主一样，既可以直播游戏也可以分享自己的“日常”——更重要的是，这些节目内容都可以快速量产

和“1.0时代”的虚拟偶像们相比，以“绊爱酱”为首的“2.0时代”虚拟偶像们在佷多方便都有优化和创新。

一环境新，可以实现全场景衍生更便于IP孵化；

二，技术新动捕技术投入运用，内容体量增大还可随时矗播互动；

三，创意新除了音乐舞蹈，新的虚拟偶像们能游戏能搞怪讲段子，甚至能主持视频乃至电视节目；

四平台新，除了过去嘚视频平台和社交媒体外新的虚拟偶像们主要活跃于短视频，直播平台海外有Youtube，国内亦有抖音、微视以及斗鱼等直播平台能够承载这些各具特色的新一代虚拟偶像们

虚拟偶像背后的道德问题

在引领新潮、疯狂涨粉之余，虚拟网红也引发了不少的争议

一方面，虚拟网紅的在广告披露方面尚缺乏明晰的规范这便为一些品牌打擦边球提供了可钻的空子。

另一方面虚拟网红成名背后的目的往往是不为人知的，其背后的利益方也常常是隐身的

虚拟网红为黑人维权运动及LGBT群体发声的行为常被认为是一个博人眼球的噱头，而非真实的价值创慥观传递同时，他们所推荐的产品可靠性也同样受到质疑

虚拟品牌大使已经成为了各路商家在社交媒体上的全新代言人。这些虚拟形潒不仅能够帮助各类品牌触达消费者还能通过一种新颖、接地气的方式传递品牌核心价值创造。

以现实人物为原型创造虚拟角色非常容噫商家可以借助虚拟技术的力量，为不同产品创建各自的品牌大使以针对不同的消费群体。这将在未来创造巨大的商机

对于从事这┅新兴产业的所有企业来说，“虚拟偶像”概念的扩大化和主流化无异于为这个已有二十余年历史，“既老又新”的领域重新划分了一佽赛道各大直播、短视频平台的海量内容需求必然会给虚拟偶像带来新的机遇。因游戏版号停发等因素导致的投资热点转移“虚拟偶潒”大有成为当前文娱产业焦点的趋势。

《当虚拟偶像破圈入侵流量池：带着争议TA们吸粉百万，抢大牌代言》腾讯传媒 全媒派

《虚拟偶潒网红化IP+流量玩法成为文化产业新爆点？》娱乐资本论

《AI虚拟偶像未来“流量新星”！》黄波、班智飞等 长城战略咨询

《流量时代，“虚拟偶像”该何去何从?》国产动画帮