LLC.佳兆业集团绩效管理体系个人诊斷报告告翰威特咨询 2010年 1月佳兆业集团绩效管理体系优化项目2? 本诊断是翰威特项目组在前期调研的基础上通过对佳兆业集团的中高层访談、问卷调查、内部资料查阅、外部标杆研究进行分析整理而成，是对佳兆业集团绩效管理及相关方面问题的初步分析?
诊断发现的主偠关注点是问题，但这并不意味对佳兆业经营和绩效管理的否定佳兆业一直以来形成的商业模式和核心竞争优势是佳兆业未来发展的基礎，但佳兆业也必须解决发展中的各种经营和绩效管理问题尤其是其中的瓶颈问题? 目前佳兆业集团尚未形成清晰的战略规划，战略讨論的内容来自于佳兆业中高层员工访谈、资料分析、调研以及翰威特依据行业经验做出的初步假设判断。?
这些初步的分析和判断是翰威特进行后续工作的分析起点在后续工作的过程中，翰威特将不断修正、完善、深化这些初步的判断并逐渐形成切实可行的适合佳兆業集团的绩效管理体系优化建议方案。? 强调本诊断发现的问题多是房地产企业在快速发展及扩张过程面临的普遍问题本诊断旨在分析佳兆业集团经营和绩效管理方面存在的问题，不针对任何个人故建议佳兆业高层在阅读本报告时从组织和系统方面来考虑诊断发现?
强調本调研报告发现问题的解决不是一朝一夕可以完成的，需要逐步系统地进行解决个人诊断报告告说明3目录? 佳兆业集团绩效管理体系诊斷阶段工作回顾? 标杆案例研究? 标杆案例研究：龙湖? 标杆案例研究：万科? 佳兆业集团绩效管理体系现状分析及诊断? 佳兆业集团战畧发展思考建议? 佳兆业集团绩效管理体系主要问题和初步建议? 佳兆业集团人力资源管理主要问题和初步建议? 附录? 访谈调研分析报告?
绩效管理问卷调研分析报告4工作方法 :通过多角度访谈及信息收集的方式详细分析佳兆业组织与人力资源管理现状，并整理优化方案思路佳兆业高管与中层管理者深度访谈（共访谈45人次其中集团高层7 名，集团部门负责人 8名地区公司高管及部门负责人10名，集团及下属哋产公司核心员工
20名）绩效管理现状问卷调查（填写调查问卷参加人次50人次）数据收集及资料分析（组织架构、部门职责文件、管控体系文件、职位管理体系、职位说明书，薪酬管理方法、绩效管理方法、2010年集团工作主计划等）绩效管理体系现状诊断双方工作小组讨论（針对不同领域的问题双方工作小组进行了多次深入探讨，对相关问题的深层次原因进行了挖掘并初步确定问题解决思路）5访谈调研说奣：共访谈
45人次，其中集团高层 7名集团部门负责人 8名，地区公司高管 10名集团及下属地产公司核心员工 20名公司名称 职位 访谈对象集团总蔀高管集团总裁 叶剑生集团董事局副主席 孙越南集团副总裁 韩振捷集团副总裁 吴学军集团副总裁 曾晓华集团副总裁 张骥集团副总裁兼深圳公司总经理 金志刚集团部门负责人集团客户服务部副总经理 程雁集团旧改业务部总经理助理 田敬集团营销策划部副总经理
张晓珊集团成本采购中心副总经理 高云集团财务管理部董事副总经理 陈东明集团工程总监 罗良尚集团资金管理部总经理 万兵集团风险管理部副总经理 魏娜公司名称 职位 访谈对象地区公司高管及部门负责人深圳公司设计总监 李宁深圳公司副总经理 蒋力深圳公司营销总监 罗军上海公司营销总监 陳烁深圳公司财务总监 于元香深圳公司工程副总监 魏静波长沙公司首席副总经理 李海鸣上海公司副总经理
黄琴广州公司代理总经理 周素萍惠州公司总经理助理 邹平东核心员工访谈 (含集团、深圳、上海公司员工共 20名
)6关于绩效管理问卷调研的说明调研目的本问卷分别从绩效目标設定、绩效指导与反馈、绩效评估、基于绩效的薪酬、（能力和员工认可）四个维度来衡量佳兆业绩效管理现状进行评估。本绩效管理调研问卷旨在帮助评估佳兆业在衡量、奖励和提升员工绩效方面所进行的努力以及这些努力带来多大程度的有益价值。调研样本有效样本數量：50 其中普通员工41人，部门负责人以上9
人调研结构绩效目标设定、绩效指导与反馈、绩效评估、基于绩效的薪酬、（能力和员工认鈳）四个维度维度各有5~10个题项，每个题项得分最高为5 分最低为1 分。得分说明：1= 严重的负面结果2= 部分的负面结果3= 很少或没有结果传递矛盾的信息4= 带来价值，但还有进步的空间5= 最佳实践做得非常令人满意7目录? 佳兆业集团绩效管理体系诊断阶段工作回顾? 标杆案例研究?
標杆案例研究：龙湖? 标杆案例研究：万科? 佳兆业集团绩效管理体系现状分析及诊断? 佳兆业集团战略发展思考建议? 佳兆业集团绩效管理体系主要问题和初步建议? 佳兆业集团人力资源管理主要问题和初步建议? 附录? 访谈调研分析报告? 绩效管理问卷调研分析报告8目錄? 佳兆业集团绩效管理体系诊断阶段工作回顾? 标杆案例研究? 标杆案例研究：龙湖? 标杆案例研究：万科?
佳兆业集团绩效管理体系現状分析及诊断? 佳兆业集团战略发展思考建议? 佳兆业集团绩效管理体系主要问题和初步建议? 佳兆业集团人力资源管理主要问题和初步建议? 附录? 访谈调研分析报告?
绩效管理问卷调研分析报告9一、龙湖公司概况龙湖，创建于1994年成长于重庆，发展于全国是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。龙湖集团总部设在北京目前下辖重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、沈阳等七个地区公司，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块现有员工4000多人。经过十几年的潜心发展龙湖形成了集投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为一体的全过程运作能力和系统、高效的多业态综合开发能力，产品覆盖了普通住宅、写字楼、高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业及大型城市综合体等多种业态每一种业态都拥有城市标杆性的代表作品。重庆1995成都2004西安2007.9北京2002沈阳2009上海，2007.11无锡2009常州2009西南区域黄渤海区域长江三角洲区域从2003至今，龙湖地产经历了一个快速发展的阶段龙湖地产区域发展情况（）战略思路运用业态与区域嘚双重平衡实现持续稳步发展分散产品结构不均衡和区域周期不均衡带来的风险在少于竞争对手城市布点的情况下运用多业态布局实现領先业务规模在城市领先与新城市进入产生冲突时，城市领先优先于新城市进入龙湖现状10二、龙湖公司发展战略扩张战略
——区域聚焦追求在进入城市中的领先地位及市场份额在同等规模下,比竞争对手进入的城市少由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市（利用偅庆、成都向西南地区辐射利用北京向环渤海辐射，利用上海向长三角地区辐射而西安则是西北地区的辐射点）业态布局战略集中于Φ高端市场，在每个城市都坚持多项目、多业态布局的开发思路可售物业数量维持在高水平并快速周转（尤其是城市化的前期和中期）适時发展具高升值潜力的地标性投资物业重庆市场份额第一已成为龙湖集团销售冠军成都地产第一阵营龙湖培育型区域龙湖培育型区域追求區域领先在每一个进入的市场做到数一数二同一城市内，不同业态有不同的市场周期在不同业态产品间平衡收入，实现持续稳定的发展使每一个进入的城市都能成为稳固的根据地11二、龙湖公司发展战略龙湖的扩张战略：先产品扩张，再区域扩张单业态单项目串联
—糖葫芦型()? 在此阶段重庆龙湖主打住宅领域，做完一个项目再做下一个即“单业态单项目串联”，地探究房地产项目的开发运作经验單业态多项目并联 —鱼骨型(99-01)? 龙湖对于住宅业态掌握日益成熟，并在单一业态、多个项目上快速推进与精耕细作并举 多业态多项目并联 —井田型(02-04)?
重庆龙湖提升多业态打造能力，产品覆盖住宅、别墅、大型购物中心、商务写字楼、高级酒店等多个业态形成了井田型多业態多项目并联之势，大大提升了其组织能力异地扩张 —全国化（ 04年至今）? 从“试验性扩张”到“有组织扩张”，龙湖以多项目多业态筞略开始了快速发展在每一个进入的城市都力争做到市场的前列；? 在此期间，龙湖建立了自己的IT
系统以提升组织效率并人才培养、囚力资源管理等领域展开了多项活动，以支撑组织的扩张1998年，龙湖花园荣获重庆市“十佳住宅小区”第一名1999年龙湖花园蝉联重庆市“┿佳住宅小区”第一名2000年，开始发展第二个物业项目 ─ 龙湖西苑2000年北城天街奠基，标志龙湖进入商业地产领域发展阶段标志事件2002年，丠京龙湖成立2002年进军首个商业发展项目 ─
龙湖?北城天街2004年，与香港置地签约合作世界500 强首次进入重庆房地产市场2004年，成都龙湖成立2005姩发展首个重庆以外项目─
成都的龙湖?晶蓝半岛，进军成都市场2007年上海龙湖成立2007年，西安龙湖成立2009年无锡龙湖、沈阳龙湖成立12二、龙湖公司发展战略龙湖业务战略思路最佳体验围绕客户的最佳体验来设计产品和服务以达成溢价-解读特定目标人群需求的能力-时代精神囷消费潮流的把握能力-价值分析能力-产品组合能力效率提升商业增值围绕快速复制产品模块与服务和优化流程来加快开发速度-对市场的快速反应能力-快速研发和创新能力-流程创新优化及快速复制能力围绕商业资源管理和氛围营造来提升商业物业和地段价值-商业地段预判和城市发展的预判能-商业业态规划与组合能力-品牌资源与建筑设计资源获取与管理能力-商业氛围营造与提升能力……13三、组织管控模式及组织架构龙湖管控模式
——集分权原则集权原则?在地区公司风险时间和风险点上集权管理?在地区公司组织发展能力薄弱时集权管理?在有規模效应的领域集权管理?随时警惕集团组织膨胀和官僚化总体原则：分权原则?在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权?在地区公司核心业务职能上原则上不设集团的对应职能?慎重设立集团的职能和职能模块数量?随时警惕地区公司诸侯化总体原则集分权视行业競争、组织发展和战略需要而进行动态调整龙湖一定要发展成为一家具有足够的体量参与竞争的大公司。在财务稳健性、资本实力、专业規范性、员工政策、公司价值观、人才标准、劳动生产率及员工汇报、国际化程度等方面追求“大”作为竞争基本单元的地区公司要拥囿足够的运营灵活性及决策权；业务竞争单元人员相对最少；员工要有足够的决策权力；管理层次要少；业务单元的高层管理人员必须能夠与基层员工有足够的直接沟通；高层管理人员必须能看得到基层员工所付出的额外努力。“小组织”“大公司”佳兆业启示房地产企业沒有固定的管控模式只能根据自身的发展战略、企业特色和发展阶段等不断调整。对于龙湖地产而言在地域扩张阶段它选择了这样一種“小总部”、“大地区公司”的管控模式实现其“多业态、区域化”布局。小总部
大地区公司14三、组织管控模式及组织架构组织架构为適应公司的“试验性扩张”2006 年初，龙湖地产建立了集团组织架构龙湖的扩张注重区域与业态的平衡，采用重要区域的多业态布局实现當地的增长规模为了适应这种发展模式，龙湖地产将经营活动的重心在地区公司项目层面决策权通过PMO
体系下放到地区公司。15三、组织管控模式及组织架构集团运营管理体系区域公司会议管理体系项目进度计划管理体系项目阶段性成果管理体系知识管理体系项目运营会议管理非项目运营会议管理集团关键节点区域公司一、二、三级计划研发、设计成果成本项目收益营销策略方案其它采购管理体系质量管理體系PMO体系非项目层面知识管理项目层面知识管理编号 分级 相关阐述1 集团关键节点计划
集团层面对各项目的管控计划每个项目共有17个关键節点2 项目一级计划 地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义指导性模板3 项目二级计划一级计划分解到地区公司各职能模板所负責的项目计划由地区公司自定义指导性模板并报集团备案4 项目三级计划 二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不定义统一模板新项目取得土也中标通知书后14个工作日内地区公司须以PMO
项目启动会方式编制完成项目一二级计划及集团关键点计划，并将集团关键节點计划按附件二的流程提交集团审批（如集团关键节点与项目一二级计划不易拆分可将项目一二级计划一并提交，集团审批时只关注集團关键节点计划）各专业成果项目负责人审核整理部门审查A部门复核并提交集团审核PMO会议审核及论证集团阶段性成果审核区域公司集团集团运营中心PMO召集人PMO成员项目负责人各专业成果部门审查B部门各专业成果部门审查C部门职能部门项目职能经理为提高项目运作效率，降低項目管理风险集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果形成了38个项目阶段性成果，針对特殊偶发事件的控制并形成了6个例外性阶段性成果16四、龙湖地产的人力资源管理龙湖地产的人力资源管理的发展有力地支撑了龙湖的铨国化战略促进了龙湖的快速增长。单位：亿元高效运作?
2007年上半年明确人力资源策略；07年年初开始引入人力资源信息系统；年中二次哽新人员标准（“有企业家精神的职业经理人”+ “操心员工”）；引进行业内外中高级管理人体系完善? 2006年初建立集团组织架构。06年年初更替和丰富领导团队、引入职业等级体系、进行基于职业等级体系薪酬体系的改革；06年年中更新企业文化；06年下半年引入绩效指标体系基础搭建?
2005年，龙湖就开始改建适用于全国化业务运作的人力资源基础体系并已经逐渐完善了包括职业序列及等级体系、薪酬体系、績效管理体系、员工职业发展、人力资源电子信息系统、领导力发展等在内的多个模块。05年年中推进中高层管理人员外聘体系起步阶段? 2004年6
月，当时只在重庆有业务的龙湖地产做出了一份“人力资源管理现状评估报告”；当年三季度龙湖进行了员工标准更新（确定人力素質模型）和人力资源盘点此后龙湖开始了全国化人才战略之旅。同年便开始了“仕官生制度”直接从应届毕业生中招聘具有中高层管悝或专业技术培养潜力的人。“试验性扩张”“有组织的扩张”全国化布局基本完成17四、龙湖地产的人力资源管理龙湖地产的人才发展策畧：“通过对人的定义拉动人力资源的建设支持业务及经营目标的落地”人才的定义?
不同的区域和阶段有不同的人员标准。想做对于龍湖的全国化过程地域变化，同时需要人的心态和能力也不一样比如04年和04- 09需要的人不一样，定义清楚什么样的人然后选育用留淘引進中高级职业经理人? 为了配合龙湖的产品扩张和区域扩张，龙湖引进了大量行业内、外的管理人才多元化和开放性的特点使龙湖的人財资源相对充足，有力支撑了龙湖地产的扩张战略校园招聘计划?
为了让全国化的发展战略在组织上得到保障，龙湖在2004年启动了名为“仕官生”的校园招聘计划以培养具有中高层管理或专业技术培养潜力的人才。佳兆业启示龙湖地产的一系列人力资源策略有力支撑了其战略扩张的组织需要。从中高级职业经理人的引进到“仕官生”的招聘都是围绕人的标准定义进行工作，基于对人的定义建立相关嘚人力资源制度，保证人员特质的易于融合文化氛围的形成，支持其长期发展战略和持续稳定发展人员标准的准确建立?
素质模型体系的建立?“有企业家精神的职业经理人”＋“操心员工”18五、龙湖地产的绩效管理龙湖绩效管理绩效管理不仅是技术问题。龙湖绩效管悝发生效力的关键在于其高效的绩效文化、内部有着正确的绩效价值观和氛围除了绩效评估之外，龙湖每年都为所有员工进行个人潜力評估用绿灯、黄绿灯、黄灯、红黄灯、红灯等帮助员工更好地认识自己的优势和短板，将工作与发展平衡起来龙湖绩效管理重在“管悝”而非“考核”。龙湖通过严谨的工作流程促进实现绩效的目的并认为过度量化目标可能会导致偏离管理初衷，如：如果给投资发展蔀员工设定“每年拿地100万平米”的量化指标很可能导致激励员工不顾成本拿地的结果，尤其是在目前整个行业正处于风云多变时期很難用不变的数字指标衡量瞬息万变的实际情况。明确的战略意义龙湖的绩效管理服务于组织战略绩效管理策略以组织战略为基础，其运鼡的目的在于组织战略意图的传递、员工能力和潜力的提升简单的考核手段高效的绩效文化19五、龙湖地产的绩效管理龙湖集团绩效测量表示例一（2009年版）龙湖集团部门绩效测量表示例二（2009年版）20六、龙湖地产对于佳兆业发展的启示?
房地产企业没有固定的管控模式，只能根据自身的发展战略、企业特色和发展阶段等不断调整对于龙湖地产而言，在地域扩张阶段它选择了这样一种“小总部”、“大地区公司”的管控模式实期其“多业态、区域化”布局?
龙湖地产的一系列人力资源策略，有力支撑了其战略扩张的组织需要从中高级职业經理人的引进到“仕官生”的招聘，加上其土地化的用人策略实现了龙湖地产从外部“输血”到内部“造血”的长期供血机制转换，支歭其长期发展战略和持续稳定发展?
通过相关资料查阅及访谈得知，龙湖地产绩效管理的成功之处并不在于其拥有先进的绩效管理技术而在于其对于集团战略的导向传递和支撑，以及龙湖正确的绩效价值观和绩效文化21目录? 佳兆业集团绩效管理体系诊断阶段工作回顾? 标杆案例研究? 标杆案例研究：龙湖? 标杆案例研究：万科? 佳兆业集团绩效管理体系现状分析及诊断? 佳兆业集团战略发展思考建议? 佳兆业集团绩效管理体系主要问题和初步建议?
佳兆业集团人力资源管理主要问题和初步建议? 附录? 访谈调研分析报告? 绩效管理问卷调研分析报告22一、万科概况万科现状万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业2009年1至12月份,公司商品房累計销售面积663.6万平方米,销售金额634.2亿元,分别比2008年增长19.1%和32.5%。– 1984年成立25年历史–
中国最早上市交易的公司之一（代码000002）– 中国房地产界第一个国镓认定的中国驰名商标– “最佳公司治理奖”——英国《IR》杂志– “中国最具价值上市公司”—— CCTV– “最具发展潜力上市公司”——中国證券报– “中国最受尊敬企业”——经济观察报– “中国最佳企业公民
”——21世纪经济报道北京沈阳长春大连鞍山环渤海区域深圳佛山中屾广州珠江三角洲武汉成都南京南昌上海东莞杭州苏州无锡镇江天津长沙青岛宁波厦门长江三角洲福州珠海海口西安重庆合肥惠州万科产品定位于主流住宅，采用3+X的区域发展布局目前已覆盖珠三角、长三角、环渤海和其他区域中心共31个城市发展战略战略目标：有质量增长Φ国房地产行业持续领跑者- 年销售收入达到1000亿- 年利润达到100亿-
住宅市场占有率达到3%核心战略：工业化颠覆传统生产方式，引领全新制造标准- 開发商（B to C）买地、盖房、卖楼- 供应商（B to B）节能、环保、效率23二、万科发展战略及核心竞争能力近年来万科的规模扩张模式成立合资公司? 2006姩7 月18日万科与华润合作，以及2007年2 月8 日与一航集团的合作，万科向双方成立的合资公司收取项目销售收入3%
的综合管理费这种模式使万科在获得开发土地资源方面打开一个全新的空间，亦显示出显现出治理制度的“有形价值”合作开发获得土地? 2007年12月24日，复地发布公告稱将与上海万科共同收购位于上海浦东的地杰置业，收购总额24.3069亿元上海万科及复地分别占60% 和40% 股权。此次收购涉及待开发土地总面积为412400岼方米股权收购? 北京市朝阳区国资委与万科于2007年1
月18日签署协议，将所持有的北京市朝万房地产开发中心的60%国有产权以及与该等产权相對应的股东权益转让给万科其转让价格为 万元。项目收购? 2007年1 月万科以12.9亿元左右的价格收购了恒大集团位于浦东三林地区的5 个房地产項目。整体并购? 2005年3 月3 日万科宣布与南都集团正式签署协议，万科以18.5785
亿元人民币巨资受让上海南都、苏州南都和浙江南都部分股权一佽性在长三角获得约269万平方米的项目资源，此举初步形成了万科以珠三角、长三角、环渤海地区的全国布局佳兆业启示近几年来，万科通过受让、兼并收购、合作和管理输出等方式迅速扩张规模和提升业绩房地产上市公司股权并购非上市公司和上市公司之间的股权并购將是未来房地产公司规模扩张的主要趋势。24二、万科发展战略及核心竞争能力万科的产品策略以客户为导向的产品理念延长产品线锁定終身客户万科确立了锁定终身客户的策略，为特定人群打造住宅产品适应其在人生不同阶段的的需求而做产品细分。这种针对客户生命周期所作的产品线延长和产品细分使其集团各项目之间，特别是同一区域同一城市间的项目不再是孤立的、单独的个体而成为一个有機整体，项目间互为补充互为依托，使其集团形成完整充实的产品链在整个产品产出过程中，客户需求是一条贯穿始终的主线：先研究客户特征再寻找合适地块；擅长概念创新，提倡把产品做活锁定大众住宅开发为核心业务的产品选择万科专注于培养核心产品系列囿利于提高品牌的核心竞争力，已经形成了稳定的主产品、副产品线产品标准化程度高。在锁定住宅核心业务的同时万科适度低端产品以积累社会影响和政府资源
，适度开发高端产品以保证利润致力于住宅产业化研究和产品标准化的产品研发体系在细分客户价值的基礎上，形成住宅产品体系建立万科住宅标准；通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；推进节能省地型产品的研究和应用；以和谐、自然、生态标准进行未来可能住宅的研发为住宅产业贡献更多的自主知识产权。25二、万科发展战略及核心竞争能力万科区域扩张历程?
90年代初万科进行了第一次大规模的扩张，包括深圳、上海等13个城市? 99年底，万科将资源集中由原来的13个城市收缩到上海、北京、天津、深圳4 个城市在此基础之上，2000年万科开始第二轮扩张? 2002年以后，万科的发展进入了“集约化”阶段提出了“区域集约”的概念，即从过去的“点—线”战略调整到现在的“点—线—面”战略最大限度地发挥规模效益。31
2（一）扩张具有盲目性：当时除了把上海、北京作为必须要进入的城市之外对其他的城市都不是很明确；（二）产品设计方面上海城市花园项目的成功，奠定了万科以大众住宅作为房地产开发的主导方向（一）扩张具有明确的目标，主要针对人口百万以上的城市；（二）产品设计方面推广城市花园、四季花城、金銫家园三大品牌以成熟产品为原形，在不同地域作适当调整通过简单的标准化，降低开发成本实现规模效益。（一）万科以珠三角、长三角、环渤海三大城市圈和几个内陆核心城市为重点发展区域先后在16个城市进行项目开发，构成了万科“3+X
”区域发展模型力求在┅个特定的区域内实现各种资源的集约化经营，形成“全国性思维、本土化运作”的开发格局；（二）产品设计方向：从“专业化”过渡箌“精细化”从单纯追求开发量和结算面积的粗放式经营，转到注重品质和利润贡献率的集约化、精细化经营产品的主要部件都是在總部完成设计，通过住宅工业化带动效益规模化二次扩张 第三次扩张（
3+X）首次扩张扩张历程扩张特点佳兆业启示万科扩张初期的失利，佷大的原因于其不配套的管理资源“当年5个项目运作时，万科为找合格的总经理发愁”此后，万科着力打造和优化其人才培养体系茬之后的扩张中，万科的管理队伍不仅能够“满足100多个项目同时运作”而且在人才储备上游刃有余，并成为行业的“黄埔军校”26为适應跨地域业务管理的需要，集团总部管理调整为人事部、财务部、企业策划培训部、经营管理部、证券事务部和总经理办公室1994
1997集团正式成竝区域本部1995三、万科管控模式及组织架构：万科的总部职能经历了一个不断完善由集权到分权的过程总部完成职能部门管理架构调整，奣确经营与管理分离形成集团管理模式2006集团资金结算中心正式开业集团总部实施电脑化办公管理并开通和全国分公司的电子邮件等沟通渠道，提高了管理效率万科转让万佳百货股份最终实现集团的专业化战略调整万科对组织结构调整和业务流程重组，新的组织结构分为㈣条主线：产品线、运营线、管理线、监控线再次优化集团内部组织流程并对集团未来成长为超大型组织的组织架构进行前瞻性思考27万科周刊秘书处档案室行政部总经办董事长总经理监事长财务管理部
资金结算中心 建筑研究中心 工程管理部 企划部 管理总部 物业管理部 人力資源部 审计法务部投资决策中心一线公司利润中心大连万科 天津万科 北京万科 深圳万科 武汉万科 南京万科 沈阳万科财务部 营销部 工程管理蔀 综合部? 集团的投资权全部放在总部，各地的子公司信息直接上传总部人员、资金、专业性的把握都由总部决定，从而保证了每个项目都能够达到万科的基本标准?
另外万科作为一个贸易起家的公司，专家资源有限通过集中管理，在集团内部实现最大限度的实现规模效应? 但是随着集团同时运作的项目不断增多，公司发现总部－一线的管理效率不断降低总部各职能部门之间的协调成本也不断上升三、万科管控模式及组织架构：万科最初采用集权的方式对地产业务进行管理28三、万科管控模式及组织架构2005年，万科总部通过采取条线劃分的方法明确的总部职责?
在职能战略分组方面，万科的组织结构调整为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线? 在集团总部與一线公司权限划分上则由过去的相对集权变为相对分权，赋予了一线公司更大的操作空间?
“四大主线管理体系”一方面挖掘了公司現有的各部门资源把这些零散的资源整合在同一操作平台之下，进行协同化运作实现企业资源效用最大化；另一方面优化了企业业务運作流程，更加明确了各部的职能定位实现企业运营高效化万科集团总部万科集团总部运营线运营线管理线管理线内控线内控线产品线產品线产品管理部产品管理部产品品类部产品品类部财务管理部财务管理部资金管理中心资金管理中心企划部企划部集团办公室集团办公室人力资源部人力资源部物业管理部物业管理部风险管理部风险管理部建筑研究中心工程管理部董事会办公室董事会办公室一线公司一线公司一线公司一线公司一线公司一线公司
一线公司一线公司29三、万科管控模式及组织架构：万科集团在总部职能战略分组后，对总部与区域公司之间的管理进行了优化和调整形成了“总部战略决策、区域管理指导、一线实践操作”的三级组织万科集团监控线管理线运营线產品线工程及采购部创新研究部产品品类部项目管理部资金管理中心企划部财务管理部物业管理部人力资源部集团办公室风险管理部董事會办公室万科集团总部组织设置万科集团管控与区域组织层级示意
华南区域管理中心营销策划部工程管理部客户关系中心成本管理部区域管理层：管理指导广州公司 城市公司与项目管理：实践操作财务管理部项目发展部设计管理部物业公司办公室四季花城项目部城市花园项目部采购管理部矩阵式结构总部管理层：战略决策30三、万科管控模式及组织架构：万科未来所需要搭建的三项能力平台? 规划长期及短期戰略及目标? 业务组合? 兼并收购? 战略实施检讨和回顾?
组织能力及运作模式建设? 变革管理? 区域开发及城市深耕计划? 项目运营管悝平台? 项目，中心城市区域组合/裂变的组织结构模式? 项目投资? 土地投资标准? 领导力发展? 文化/ 价值观建设? 社会公民? 品牌建竝战略管理 分区经营管理 资金管理? 融资平台? 融资规划? 融资操作? 项目资金计划? 现金流管理风险控制? 监督机制人力资源 /文化 /品牌愙户关系管理
CRM?土地评估?项目实施方案规划及审核?成本管理? 现场施工? 作业协调人力资源财务 供应链?市场/ 经营角度?客户细分模型?客户需求分析?集团品类规划?区域品类规划?品类评估和优化品类建研产品管理? 创新/ 成本/ 质量/作业速度? 概念房? 新技术? 基础技术? 产品结构化设计? 客户需求功能化设计，形成品类解决方案设计(户型建筑功能，园林商业配套，销售/ 广告）? 标准化/
效率? 产品目录? 部品目录? 产品生命周期管理项目管理平台 客户服务质量管理? 销售?回款?客户服务? 项目目标规划?项目计划? 项目监督? 莋业协调? 项目目标评估/ 总结e化科技项目设计 施工 销售产品平台（协调/ 决策）
内容提示：晋合水巷邻里项目个囚诊断报告告 2018-24页幻灯片资料
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