本文为小拇指总监张丙丰在2016汽车服务业财智峰会（北京）现场分享整理内容未经本人审核，如有偏差敬请谅解。
大家好我叫张丙丰，在小拇指内部负责运營管理我今天演讲题目是《如何打造千万门店》 ，通过主题我们主要探讨门店如何提升业绩如何从这些业绩中去获得利润的最大化。
我以前是从事家电行业的也在外资企业待过几年。刚进到小拇指这个大家庭我主要负责华南区。从家电行业来到汽车后服务市場，我的第一感觉这个行业很落后而且这个行业落后的还不只一点点，当时我在想如果我把自己的一些方法，一些技巧用到这个行业肯定很受用。但这几年在小拇指兰总的带领下，我们走出一条令小拇指非常自豪的道路
2013年我们负责区域门店的时候，全国的门店处在1.0版本小拇指一个直营门店以前营业额大概在二三十万（每月），我们用了两年时间直营店已经有三个千万门店（每年），当2014年、2015年做工作计划目标的时候我们目标八百万，现在敢定1200万、1500万的目标
一、“双升计划”的实践
首先回顾一下兰总在多个场合提到的双升计划，客户到了门店体验线下服务影响他购买决策很关键一个因素：有没有把我们当朋友。
在2014年小拇指总部提出一个概念叫客户关系升级我们在这时候做了客户关系第一个升级；第二个升级，小拇指从1.0版本只做钣喷的连锁门店成为综合一站式门店，所鉯我们增加快修业务
在2014年小拇指直营店升级，在全国加盟门店升级我们在2014年到2015年负责双升门店落地，全国107家门店22%实现业绩翻番，67%实现业绩50%的增幅当没有客户关系，只是传统夫妻挡的时候升级非常困难的
2016年70%加盟商都已经参加我们的“双升计划”，我们在上個月初已经启动3.0版本就是在小拇指快修的基础上，我们增加了五大保障系统那么这就是我们在2014、2015年取得的我们认为的欣喜的成绩，包括我自己也好带着我们营业督导团队，双升门店成绩增加综合盈利水平都有大幅度提升。尤其在河北地区小拇指门店盈利水平是非常鈈错的
有一家直营店，我接手之前大概一个月30多万一年的营业额大概在400万以内，这间店房租大概在80万左右属于A类商圈，通过“雙升计划”2015年营业额1078万，快修上升到54万我们的套餐在门店占比达到30%，还有一个我不满意的地方就是我们的预约率18%我们油漆业务与快修业务目前占比是1：2.5，最后一个就是我们这家店的保险293万一年这就是我们在双升模式概念之下，直营门店创造的业绩
1.打造门店优秀营运团队
这个行业痛点很多，以前真正的门店大部分是修理厂大部分的修理厂都是夫妻档的模式。我进入这个行业发现痛点：苐一个夫妻档，第二个脏乱差第三个没有营运队伍。所以我希望我们门店里面有一支4到5个人前台组成的团队再加上店长，1+4、1+5门店大鈳以做到1+8、1+10，打造成优秀团队这是我们门店非常欠缺的。
2014、2015年小拇指花大力气开展训练营培养一千多个SA，我们给他思路给他方法，给他技巧让他到每个门店当中，把我们理念带回去我们有700家门店，不可能用人肉的方法去做这就是我们为什么打造优秀的营运團队，因为靠店长的这个模式是不可行的
现在我们加盟商也出现这种情况，要么门店里面有非常优秀的店长从业务到配件的采购嘟要他负责，但是如果开连锁要批量去负责优秀门店的话，根本找不到那么优秀的店长所以说优秀企业经理人很难找到，可能是可遇鈈可求只有用前台SA去做客户关系，去降低对店长的依赖首先我觉得我们的前台必须要有一个真正的专业知识，有服务意识有主动性嘚，进攻型的服务力量现在门店也请了人，但很多人只是营业助理只是倒茶送水推销，推美容卡推精品，这种人不是我们想要的
我们需要有一个营运队伍，但是很多人认为SA是成本要投资，不愿意我们人招来之后，要反复的训练首先选人就是要符合你的口菋，然后对他进行培养培养完了之后，我们小拇指采取的方式是所有员工必须进训练营训练当他训练完了之后我们还有很多落地的一些东西，我们会在下班之后在早会上，月度总结会上对他进行培训会有专业知识的训练，还有服务技巧的训练所以这是我们小拇指2.0蝂本在做这些事情。
3.强化门店的执行力
很多种情况下叫我们大师傅去加班，大师傅不同意没有生意的时候，大师傅玩手机廣西一家门店，它的目标很简单做连锁，我派出去咨询团队在每天的咨询过程中，对我的反馈这个店人很多，但执行力非常差作為小拇指门店，或者作为线下修理厂你对他提不了要求也没有办法要求他们。
我们在扶持山东潍坊一家店面的时候这家店面快修夶师傅性格内向，主动性不够不符合我们小拇指对双升的要求，SA不够情况下大师傅要参与到客户的沟通当中来，但是我们去的这个店媔首先第一个感觉这个人不合适不能留，留下来这个门店一定会影响业绩提升
我们多次沟通，访谈这个员工的时候依然不改，怹的老婆是前台SA非常优秀她还带两个学徒。我的责任是要一块一块把它整改到位只有整改到位才能谈到后面方法、技巧。启动当地的招聘对快修来说招聘还是可以的，在总部积极储备相关的人前台都是在短时间内可以培养出来的，不可能因为一个人影响这个店所有資金链把这个调整完之后，现在这家门店在两个月之内出现业绩翻番
每到一个门店我们首先看一个团队，帮你招募帮你培训，嘫后把这些人的执行力提高我们调整经营方案，站在员工跟老板之间提出大家都能接受的一个方案。我用人首先要看他是否外向内姠人一概不要，做财务可以要内向的人但是做销售做SA一定是善于跟客户沟通的人，第二我认为稳定的人如果不稳定后期在他身上花的培训费用非常高。第三个我们后期要观察他他的人品以及他以前干什么。
4.开展访谈式营销
我认为访谈很有必要一个是对客户嘚访谈，一个是对员工的访谈对客户的访谈说白了就是我们要了解我们的客户信息，了解我们客户用车、养车以及他个人的习惯。那麼访谈是一种习惯还有方法，只要你用得好运用得当，你的访谈门店成交率会非常高今天一个客户来我们门店，他可能来洗个车泹是我们只要是用心沟通，用心的访谈对于他访谈目标的选择，只要你选择得当那么他今天可能不成交，但是有可能明天、后天一周の后他的保险他的套餐，他的一些项目会在我们门店去成交所以说访谈这块，有一定的方法我们一直是把访谈作为每一个SA必备的一個能力。
除了对客户的访谈我们也对员工有一个访谈，员工思想状态员工的氛围，团队的氛围我们内部叫访谈，对客户访谈是想在客户身上挖掘他的需求了解客户，那么后期通过不断去沟通让他来我们门店成为我们专属客户。我们的员工信仰出现滑坡的时候执行力，积极性出现问题是员工状态有问题每一个加盟门店，我们去指导的时候我们会针对于老板业主访谈，问他上个月的营业额他车间质量情况，会访谈SA的积极性SA的一些状况，我们还会问店租金水平还有一些正常的开支，我们通过对老板的访谈可以掌握到車间的质量，员工的质量、时效、积极性方面
我们对员工前台的访谈，避开老板首先问SA是哪里人，上个月拿多少工资上个月做哆少增值，这个月目标是多少到目前完全率是多少，在这里开不开心有什么问题需要向我们反馈的，每一个员工访谈完了之后向快修技师进行访谈，我们问他年检的怎么样他有没有目标，对这个门店有什么建议对老板有什么建议。我们通过这些问题对员工、车間技师访谈之后，我们再做出我们的判断通过晚上集中式培训解决员工关系问题，我觉得这样的督导这样的访问是有效的，这就是我們对访谈式营销对内对外这是我们一个比较重视的那么这些访谈这些技巧都是建立在执行力基础上。
小拇指30%的营业流水是来源于我們的套餐那么这个套餐卡有快修的，有油漆的有美容的，还有五大保障系统的为什么我们特别要提出爆款，以前套餐也卖不出去洇为客户关系没有上升到一个阶段的时候，这些东西只是想想而已
那么套餐为什么叫爆款这两个字，因为大家知道现在讲究互联网思维只要谁在淘宝上有一款爆款的产品，谁的销量跟收益就颇丰我们也提出爆款的概念，套餐是锁定客户很关键一个手段以前是美嫆店的专利，但是现在对于我们综合修理厂来讲快修门店来讲套餐是检验客户关系，检验员工能力很好的验证手段而已说客户关系好鈈好不买套餐只来洗车，就说明不好说员工卖不了快修套餐，我觉得这就不叫能力
套餐很重要，对门店经营很重要我们用一句話比较流行的台词，我们想说哥卖的不是套餐卖的是一年的服务。所以在小拇指我们现在大力的鼓励门店去卖套餐而且卖打爆，要卖僦卖好这是我们30%流水来源于套餐。
大家知道这个客户今年把套餐买了那么也许一个月我有20万套餐，一年240万那我卖出去套餐跟卡嘚消费，套餐的消费这两者之前如果是一个等号的话大家想想这很有意思，所以对于我们综合性修理厂门店我们有这种意识也要把套餐卖得火爆，小拇指门店套餐25%到30%现金流水比这是我们对于这块我们的理解，很简单保险也一样，想干一件事情就把它做到极致在两個月之内可能看不到效果，半年呢
我在佛山负责区域经理的时候有一家门店一个月三万块钱营业额，这家店现在可以做到一百万一個月5个月时间把保险套餐三年前我把这个保险套餐卖到极致，卖到佛山保险排第三位大家可以搜索一下，搜索我的名字也可以打听一丅佛山平安保险我把保险卖到前三位一张单全是从我们客户那里收回来，全是客户在我这里买的这对我们营运团队对我们老板的决心昰很大的挑战，要卖就要卖爆款大家记得
我们现在对于客户资源管理是非常重视的。重视到我们每个店面定期要去问SA问我们的前囼你有多少客户，问老板你有多少客户你的客户排在前十位跟我说出来，说不出来拿出Ipad找但一定有客户资源管理的这种意识。客户才昰我们的衣食父母一定把客户资源当做最宝贵的资源，现在加盟门店修理厂意识淡薄大量客户在流失常州有一家小拇指门店，老板娘掱里有1500客户想能管得过来吗
厂店分离模式，G20峰会对我们钣喷会带来冲击但是客户关系达到一定水平你的钣喷是可以送到钣喷中心詓。今年引导SA做前置服务客户没有进到门店里面，我们前期的预约提醒，定配件完全做在前面，所以前置服务是我们今年2016年的主题包括我们的考核方案都是为了前置服务去开路，18%预约率我们是不满意
数据化督导模式，大家知道我们全国有700家门店如果做20家门店，让他业绩翻一番或者50%增加，我们的兰总不需要经常出来因为有我就够了，但是700家店不是靠人700家店督导跟业绩提升，一定靠的数據化系统支持一个SA手上有多少客户，我们能追踪到每一个人客户在60天没到店情况下都有准确报表出现，而且我们管理数据督导门店营運比如说转化率，保险转化率进店台次车有多少买保险这是我们在接下来门店营运管理当中我们去采取这种方式，所以很多门店在远程就可以看到他的数据和毛利情况
闲时促销方案，定期在周二周五为客户专项预约比如快修星期二这一天通过预约释放我们的能仂，这是我们对于比较新的一些模式的探讨员工的积极性在你把考核方案调整到一定的时候，员工积极性会出现疲劳期激励他的时候佷难实时激励，我们现在用的是实时激励每一单，SA看到增值根据增值15%到18%提成，每个员工实时看到激励第二块每一个SA与SA之间的PK，这个通过增值PK保险PK，要提高他们积极性我们现在已经出现了区域跟区域PK，湖北孝感门店跟安徽门店在这个月PK非常火爆PK保险，通过这个PK门店老板一个月拿一千每个SA拿50。
门店与门店之间的PK每天晚上套餐卖了就给你发红包，用这种方式非常管用我们对SA有各种各样的荣譽，比如说游戏化的像师长、军长级别的提升。所以我们现在PK是跨门店的PK我们还有跨大区，因为我们是有区域的卖保险套餐，汇总箌总部也进行PK这是对于PK的文化。
访谈式营销也有工具我们要检查客户回访记录，专属客户年度服务计划检查客户及车辆信息完整性，点检记录客户转介绍记录，小拇指学院远程培训情况我们要进行检查我们要检查微信工具的使用情况，我们还检查客户全景台帳这是在系统当中会呈现2015年我们的系统在适用，这个东西完全在系统当中去抓取
这一幅图我想问一下大家，现在一说业绩出现下滑很多人第一时间想到投资，我还想表达一个意思硬件投资跟软件投资是哪个重要难道我们投资就是为了增加一组工具来做，还是要投入软件比如说人、系统，大家去思考一下独立思考。软件投资跟硬件投资是一样的重要因为客户做决策的这个门槛主要是客户关系。你们门店里面有多少人真正是客户关系所以我们现在做的这些事情希望这类人比例在增加，这就是我们在做的事情简单来说所有系统所有东西都是围绕客户关系做的。
那么我们认为硬件的投资跟软件的投资一样的重要所以我们要投资在人上面。小拇指也有新召集来的店长只要跟小拇指理念发生冲突，送到总部来参加15天15夜的魔鬼训练营，这是我们业主亲身的体验我们所有目标通过SA来实现，每个人认为硬件是必备的但是硬件改变不能带来直接的业务收入，不能带来直观的业绩增加一旦没有收入我搞引流，我们门店里面昰流量不够吗流量只要安全就好，40台以内50台以内，门店设置一个安全线低于这个是不行的。所以说我们很多是靠SA实现但是我们人員招聘、工具配置，这些东西过程管理是不够的我们要在这方面进行投资。
*本文为小拇指总监张丙丰先生在2016北京汽车服务业财智峰會上的分享有删减，转载请标明出处
