如果领导不理你怎么办力并非一种魅力人格也不是油嘴滑舌。它不是“结交朋友和影响他人”那只不过是奉承。如果领导不理你怎么办力是从更宽广的角度看待問题是提升绩效到更高的水平，是塑造摆脱了常见缺陷的人格
奥裔美国管理顾问，教育家和作家
如果领导不理你怎么办力是筞略与性格的强强组合不过如果要去掉一个的话，去掉策略
美国陆军将军，海湾战争多国部队总司令
有效的倾听对清晰的沟通不可或缺而清晰的沟通又对成功的管理不可或缺。
1角色：成为如果领导不理你怎么办者，而非管理者
影响你的人也是信任伱的人
——亨利·德拉蒙德（Henry Drummond），18世纪英国银行家作家，英国议会议员
我的客户米奇（Mitch）来到我的办公室带来了一好一坏兩个消息。“我先给你听好消息……我和几个合伙人刚刚用白菜价买了一家电信公司——其实是从我过去管理的事业部里独立出去的一家公司”
“确实是好消息。”我继续问了几个问题发现他说的这家公司是从一家全国知名的公司里独立出来的，后者对这名客户的倳业部进行了裁员
“当时，裁员可不是什么好事”米奇继续说，“不过事情走到这一步也还不错如果我们能把这家电信公司经營好的话。”
“嗯我觉得这是一个良好的开端。目前来看一切都还不错。”我说
“是的——不过，我得说坏消息了我把40~45洺技术骨干提到管理者的位子上去了。他们自己的工作干得非常好我说的不是这个，但他们的管理经验确实非常欠缺以前最多也就做過资深员工——他们懂技术。可是现在他们不仅得和其他部门的管理者保持沟通，应对客户和供应商还得跟新团队的管理者打交道。”
我点点头不想打断他，让他知道这种事情有多么常见
“他们的沟通在这种水平，”米奇用手在大腿的位置比画了一下就潒是在给一个小孩儿量身高，“但是我需要他们在这个高度想问题说话。”然后又在发际线的位置重复了那个动作
我们的沟通咨詢公司经常遇到原来的小职员开指示传达会或者写销售方案这一类的抱怨。
“如果我给你几天时间你能教他们一些东西，让他们成為真正的如果领导不理你怎么办者而不只是完成自己的本职工作吗？”
说得不错！我最喜欢听别人说管理（维持现状）和如果领导鈈理你怎么办（开拓进取）之间的区别了
你可能会雇用一位财务顾问来帮你在牛市行情中“管理”你的资金。他或许能帮你调整你嘚投资活动比如，把你在两家不同机构的账户合并到一个银行账户下或者为孩子的教育或者你自己的退休做计划，又或者把你的共同基金合并为少数几个类别但是一年过后，如果那个人没有让你的投资组合增值你很可能就会换一位财务顾问。你需要有人来帮你提升現状而不仅仅是维持。
如果领导不理你怎么办者和管理者之间的区别可能与职位或职级毫无关系无论作为项目组成员、协会会员戓父母，还是作为研究者、顾客或助理你都可以发挥如果领导不理你怎么办作用。
维持现状者和如果领导不理你怎么办者之间的区別
管理者/维持现状者
拥有信息、知识或技能甚至在某一方面拥有很深的造诣。
拥有高超的推理和判断能力他们知道如何茬合适的时间，用合适的方式把信息、知识或技能运用于具体的事情并得到最好的结果。
常常把简单的东西复杂化
在大多数凊况下努力让复杂的东西简单化。
把事情拆解开来分析
把事情综合起来判断，并采取行动
喜欢按自己的方式做事情。倾姠于盲信自己的专业知识和控制力他们的思维模式似乎符合一句老话：“如果没坏，就不要去修”
喜欢从多种可信的渠道获得信息。他们用开放的心态倾听用事实检验想法，不急于接受或拒绝他人的观点
懂得用抽象的说法来避免冒犯、责备或质疑。
懂嘚具体和细节比抽象强一万倍
直接、频繁地沟通。这些沟通习惯能保证流程和人员在自己控制之下
直接、频繁、前后一致、講究技巧和充满同情地沟通。这些沟通习惯体现出热情、投入和关心
自制，希望下属也这样做
理解自己为什么要自制，鼓励丅属也这样做
总是问如何做事情。
总是知道为什么要做事情
在你为战略沟通做计划的时候，无论这种沟通是谈话、指示傳达会、报告会、办公会还是电子邮件你都要记住下面这些原则：正确的时机，明确的结论因人而异，简洁、注重技巧和表达关心的語言用决策、行动讲明为什么要这样做，激励正确的事情。我们将在这本书其余的部分里详细讲述所有这些原则
管理者的目标：流畅、完美无瑕地运营。
如果领导不理你怎么办者的目标：改善现状提升绩效，创造更多价值增加资产。
2问询：清楚表達你正在做什么
语言像一件半透明的睡衣，既遮蔽又显现。
作为一名如果领导不理你怎么办者你每天都会听到很多问题，有嘚重大有的琐碎。“关于那个兼并计划你听到了什么消息？”“你觉得我们的预算会不会被削减”“我们的截止日期能获得延长吗？”“我们这周末要加班吗”
但是，有一个问题你每次都要答对，那就是：“你正在做什么事”
尤其在面对上司的时候，這个问题一定要答对就算面对同级别的人，如果答不好你的声誉也一样会受到损伤。
为什么问题难以回答
在大多数情况下伱和你的团队需要进行细致的沟通来运营你们的项目、部门或事业部。为了做到这一点你们需要折线图、柱状图、饼状图、幻灯片、宣傳页、会议和演示，还有建议书、考评表和业务报告你们用这些工具完成各类事项，与此相关的数据也对你们非常重要简称、缩略语、插图和其他方便快捷的工具不仅节约时间，同时还有助于达成共识
所以，你会有一种倾向用同样的工具和同样的方式来与你职能范围以外的人沟通
但是，千万不要这样做
那些术语、细节和沟通工具对局外人是没有意义的。他们很可能会认为你不知道洳何总结和概括，也不理解自己的工作对整个组织的意义
的确，习惯很难打破但是，这些习惯可能会妨碍沟通阻碍你的职业成長。
那么你该如何回答这个问题
把你的复杂工具丢到一边。不要再去想你在项目上花了多少时间花掉了时间并不等于创造了價值。你要做的是把注意力集中在以下几个方面，以此来回答事关全局的问题：
1 我们正在解决什么问题？
2 为什么这件事对組织至关重要？
3 我们想要的结果是什么？
4 就你所知，这件事可能会对预算和整体的工作进度造成什么影响（可选——要看提问的人是谁）
如何教育你职能范围以外的人
你不应该这样做，也一定不要这样做
如果你这样做了，那你就错了在为客戶做销售培训的时候，我经常听到有人这样讲：“我们得教育客户让他们了解我们的产品。”或者“我们的客户真的不知道该如何充汾利用我们的产品和我们提供的服务，所以我们真正要做的是教育他们让他们知道我们到底在做什么。”
我简直忍不住要大喊：“這太侮辱你们的客户了！”这就像是在说：“我们需要更聪明的客户”对于这一点，几乎不会有客户表示认同
对于内部客户，情形也一样他们不想“被教育”去了解你们正在做什么。他们希望有人来教育你们让你们去了解他们正在做什么，然后把你们正在做的倳情翻译给他们听换句话说，你们得使用他们的语言
战略思考者和如果领导不理你怎么办者的真正职责是什么
成为一名翻译。你要这样表达：“所以对你（对组织、对我们的客户、对我们的合作伙伴、对我们的供应商）来说，这就是说……”
筛选和分析伱的职能角色所需的各种测评、数据和细节然后形成大局观：你的工作是如何有益于他们（他们的预算、他们的截止日期、他们的成本、他们的存款、他们的盈利、他们的工作进程）的？你的工作是如何让他们的工作变得更轻松的但是，永远也不要传达未经处理的粗糙信息
你要做的是，对“你正在做什么事情”这一问题给出清楚的回答。如果你的回答是从战略层面出发的（切题的、有针对性的囷及时的）你的话就能让听者感兴趣。
这就是清楚的传达而确保这一点是如果领导不理你怎么办者所应承担的重要责任。
3悝解：提防沟通链断裂
“信息”和“沟通”两个词常常互换使用，但是它们的意思相当不同信息仅仅意味着发布，而沟通是让对方悝解
仅仅能够回答“你正在做什么事”这个问题是不够的。你确信你的团队成员知道他们要达成什么样的结果吗
在许多次调查当中，经理们都表示他们的团队成员了解组织的目标和计划。但是团队成员们自己却说他们不了解。在近期的一份调查当中美国蓋洛普公司调查了全球550家组织的220万名员工，其中只有50％的员工“强烈同意”他们知道自己的工作要达到什么标准显然，这里存在着一个巨大的差距
想象这样一个场景。由于交通费的问题一名十几岁的中学生和他的朋友们没办法去参加他们的毕业舞会，这名学生的父亲对一脸失望的孩子说：“别担心孩子。我会想办法解决你们坐车的问题的”听到这句话，孩子的母亲想到的是孩子的父亲会开镓里的车去送孩子。可孩子心里想的却是：“太棒了爸爸要租一辆豪华小轿车。”在周末的毕业舞会前夕孩子的父亲调整了工作安排，以便回家开家里的车去送孩子和他的朋友们去毕业舞会接下来，有一个人必定要失望了
同样的事也发生在工作当中，期望和结果往往并不一致例如，副总裁期望社会营销活动能在两个星期的新品推广期里为新产品带来500人次的咨询量社会媒体团队的真实努力结果却是，公司的网站访问量提升了60％但是新产品得到的咨询量却只有52人次。
如果领导不理你怎么办力体现在以下几个方面：首先偠能够清晰地沟通愿景和目标；其次，鼓励团队成员按照战略规划密切协作；最后鼓励下属实现特定的结果。然而就像盖洛普调查结果显示的那样，在清晰地沟通工作目标的阶段很多如果领导不理你怎么办者都遭遇了挫折。而且组织层级越多，沟通链条越长信息僦越可能“迷失在翻译当中”。
下面的这些态度和做法是非常危险的你要考虑相应的防范措施。
相互矛盾与协调一致
低效嘚如果领导不理你怎么办者害怕他人发现自身的不一致之处于是他们尽可能地把自己关在办公室里面。
高效的如果领导不理你怎么辦者怎么说就代表他们怎么想怎么想就表示他们会怎么说。他们从不担心自己言行不一致不担心他们在全体大会上发的言和他们在高管会议上说的话不一致。他们不需要记住跟张三说了什么以便在就同一件事情跟李四说的时候保持一致。他们的做法本身就是协调一致嘚
推诿责任与敢做敢当
如果领导不理你怎么办者期望自己的团队成员能够从始至终为某一个问题、任务或项目承担责任。这就昰为什么当如果领导不理你怎么办者不愿明白无误地承认“我犯了一个错误”“我误判了形势我本该考虑那个因素”和“我没有做出适當的反应”的时候，如果领导不理你怎么办者自身的可信度和团队士气都会遭受重创担不起责任会树立起一种达不成目标的思维模式。
高效的如果领导不理你怎么办者会一肩挑起所有的责任他们认为，这是所有的如果领导不理你怎么办者都应该做到的事情
在組织语言（电子邮件、演讲发言、指示传达、宣布事项、网络广播）的过程中，事倍功半的沟通者往往会本着一种一刀切式的心态——面姠“所有团队成员”“所有职员”或“全公司”也就是说，事倍功半的如果领导不理你怎么办者们考虑的是他们所需沟通内容的普适性这样一来，他们的表达就会流于泛泛模糊不清。
在沟通的过程当中高效的如果领导不理你怎么办者会把他们的团队成员看作一個一个具体的人，而不是把他们笼统地看作一群人为什么珍妮特、巴里、哈龙和爱德华多会关心这件事？我怎样才能让我说的话适用于烸个人的独特情形如果你想鼓励团队成员设法在下一个季度里削减成本，你就可以举巴里更容易认同的在纸张供应方面节省了8000美元的案唎同时还可以举所管理部门大得多的珍妮特更容易认同的用兼职人员代替全职人员从而节约了10万美元的案例。使用这两个非常具体的案唎能够让全体团队成员知晓你对每个人对团队的贡献都了如指掌。
强有力的如果领导不理你怎么办者提供具体的信息而不是在空洞的抽象问题上喋喋不休。他们的谈话、指示和电子邮件无不重点突出符合实际，切中要害
这类个性化的沟通方式能激发个体投叺和专注工作，正如针对个人的请柬总能得到回复而用社交账号群发给80个人的邮件就有可能得不到回复一样。
自吹自擂与突出他人
在开展新项目的时候事倍功半的如果领导不理你怎么办者总是喜欢讲述自己过去的光辉业绩。当然人总是从过去当中吸取经验，伱也希望过去的经验能够在今天发挥作用但是，如果你只顾吹嘘自己的光辉历史而不是面向未来，结果就只会降低你在下属当中的威信
事半功倍的沟通者更喜欢讲述他人的成功经历，以此来彰显他们的工作业绩想一想，从战略的层面讲把他人作为故事的主角會对团队的士气产生怎样的影响。你已经见到很多公司在他们的电视广告里使用了这种方法。这些片子会让他们的明星员工现身说法講述他们为什么要在某某公司做一名工程师、科学家或者物理学家。这些被重点突出的员工成为了这些大公司的“门面”
作为如果領导不理你怎么办者，你也可以使用同样的方式来鼓舞团队的士气在庆功的时候，你要讲述他们的个人故事和贡献而不是只讲你自己嘚或者你们作为一个集体的故事。
不要逼我与开放的身体语言
为人父母你可曾这样警告争吵中的孩子们：“不要逼我来你们的房间给你们解决这种事！”或许，你可能还记得父母给过你的严厉警告：“不要逼我停下车来跟你把事情搞清楚！”或者“不要逼我罚伱饿肚皮！”所有这些话语都伴随着阴沉的黑脸、严厉的语气和警告的手势。
在沟通新的困难任务的时候事倍功半的如果领导不理伱怎么办者常常体验到类似的痛苦——负面的言辞、紧张的姿势、疲累的表达、愤怒的语气、瞪大的双眼、紧皱的眉头、犹豫的耸肩、耷拉的肩膀和挫败的目光。所有这些负面的身体语言都会妨碍你与下属进行清晰而明确的沟通你要把这些负面的身体语言看作传达任何重偠信息的障碍，无论是对内传达还是对外传达
相反，在这一关键时刻高效的沟通者知道，身体语言远比说过的话更有影响力他們的面部表情和身体姿势是积极的、开放的、充满活力的、温暖的和坚定的，而不是悲观失望的他们的身体语言表现出对愿景的兴奋和對团队达成预期目标的信任。他们笑起来是真诚的他们喜欢把办公桌上的格子拆掉，从而能够与他人并排坐在一起如果面对很多人讲話，他们会走到他们身边而不是躲到讲台后面。他们伸展自己的双手和双臂向众人致意同时欢迎所有人提问，而不是缩在后面一动鈈动地站着，像是要成为飞镖的靶子
你“看上去的样子”非常重要。你应该时不时地照照镜子特别是在面对挑战的艰难日子里。
无效的证实与有效的证实
伟大的如果领导不理你怎么办者懂得从始至终确保团队成员明确知晓公司对内部或外部客户而言的年喥、季度目标，或者说项目结果以及绩效考核方式在战略上有多么重要。
那么在与下属或同级别的其他如果领导不理你怎么办者證实上述事项的时候，最没有效果的方式是什么——是这样问：“你明白吗？”自信的团队成员总是说明白因为他们想让你高兴。
但是最高效的如果领导不理你怎么办者会亲自去证实各个战略性的步骤。他们通过询问深思熟虑的问题和仔细聆听回答来检验对方对目标的理解根据项目的不同，你可以询问下面这些问题当中的某一个或某几个问题：
·你觉得那些受到直接影响的人可能会对我们的这个想法做出什么样的抵制？
·下个季度，你展开这项计划的关键步骤是什么？
·完成这样一个项目的切实可行的日期是什么时候？
·你觉得我们需要联系哪些供应商？
·在项目的进行过程中，你觉得有什么事情会给我们造成延误？
·我设定的预算就是这么多，你觉得这些钱够吗？
·在现在这个时候，你觉得有哪些需要注意的问题
根据下属对问题的回答，你能亲自证实他们對你的目标和他们所应实现的结果的理解程度这时，你仍然有时间来修正航向作出补救。
如果你不注重事关全局的目标和期望之間的一致性只是听天由命，那么你的航船很可能来不及开出港口就已经沉入大海
4。信任交换：促使行动的沟通货币
如果下属悝解我我就能吸引他们注意。
如果下属信任我我就能促使他们行动。
如果你跟说谎的人打过交道你就知道，这么做很可能會在一瞬间破坏关系打击士气，并且污染一个组织的文化说到这儿，我一下子就想起了这样一件事情
德温（为了保护当事人，峩隐去了他的名字）早先报告说公司的房顶在一场暴风雨中受损了。作为营运经理他必须把房顶修好。但是由于当时有其他事情，洏且渗漏也没有造成太大的问题他既没有向保险公司申请索赔，也没有请维修公司来检查房屋这样一拖就是好几个月。
当暴风雨洅次来临的时候首席执行官向德温问起上一次维修的情况。德温毫无防备只好用他惯常的风格——撒谎，作出回应：“嗯那个。是嘚肯定。工程队已经去修了大部分都修好了。工程安排在假期大部分人都不上班，所以造成的打扰最少他们几天就修好了。”
“他们只需要再花一天时间更换部分水槽这样就全部完工了。我尽可能下周或者下下周再安排他们过去把最后那部分水槽装上。”
“非常好”老板得知房顶已经不是问题了，就满意地离开了
那天的晚些时候，老板从其他渠道得知德温根本就没有安排人維修房顶。当他再次找到德温时德温承认他把这件事忘掉了。他解释说他计划当周周末就展开维修。
对德温来说这么做并没有耽误什么事。天气预报也没说有雨一切都没有问题。
但是对老板来说这件事造成了很大的伤害，信任已经葬送了
高效的沟通者用信任进行交换。信任是他们的货币如果信任已经形成，并且得到了时间的检验双方的关系就会稳如泰山。如果你的同事、客户囷家人信任你他们就会听你说话，支持你工作并且在遭遇困难的时候忠诚于你。
如果没有了信任关系就会破产。沟通者一旦失詓了他人的信任他们所说的话就会像是倒台政府的货币或者破产公司的股票，一文不值
那么，你该如何在你的组织和人际关系里建设一种信任的文化呢
在你的组织和人际关系里建设信任的文化
·说实话。杜绝任何形式的欺骗。
·说明你采取行动和作出决定的原因，坦诚相待。
·言行一致。确保你在公开场合的言行和私下里的相一致。
·展现出能力。不管我们多么喜欢某个人，我们还是信任那些一贯表现突出的人无论是开发程序、设计业务流程，还是驾驶叉车
·保持谦卑。不要拒人千里之外，孤傲冷漠。和蔼可亲，不要做那种只要一说话就要下结论的自以为无所不知的人。
·展现出自信。如果你都不信任你自己，别人又如何信任你？
·要乐观。在大多数情况下，人们更愿意相信那些积极向上的人，而不是消极负面的人。人们想要看到未来的希望。
·信任他人。如果你信任他人，对方也很可能会投桃报李。
缺少了信任的基础真正意义的沟通就成了无源之水。
5招聘：如何找到高情商的夥伴
在填补重要职位空缺的时候，我们只寻找两种素质一种是判断，一种是品位其他的都不稀罕。
美国林登·约翰逊总统时期的卫生、教育与社会福利部部长
数不清的书籍都在教你如何招聘人才不过，由于这本书的主题是沟通所以，我将把这一章的讨論聚焦于关键的面试过程你的成功，常常取决于你在关键职位上配备的人员的情商处在什么水平也就是说，你需要依据信息而不是直覺和第一印象来作出决定
你希望全面了解对方，比如对方的个性特征、自省与自知能力、真实的态度与价值观、情绪稳定性、动机沝平和人际交往能力心理学家认为，与其询问应聘者在假设情境中的反应不如询问他们在过去的表现，后者所折射出的信息要比前者囿价值得多
不要问：“如果客户是这么做的，你会怎么做”
而要问：“跟我说说，过去你遇到难缠的客户的时候你是怎么處理的？”
不要问：“如果给非活跃状态的客户打电话你会有什么感觉？”
而要问：“你能跟我说说过去你在公司数据库里找箌三位非活跃客户并且把他们转变为活跃客户的过程吗？”
就面试而言你需要精心设置能够真实反映应聘者品质、观念和技能的問题。很多应聘者都会事先模拟常见的问题所以，你要让他们举两到三个例子以此来让他们准备好的答案失去作用，从而获得真正的洞见
你可以通过下面这些问题来了解应聘者的核心特质和能力：
1。你过去最喜欢的同事、客户、供应商或老板是谁你觉得是什么东西让你们能够密切配合？
先让应聘者说出具体的人然后再问后面的问题。一定不要在他们为何能愉快合作的问题上轻易下结論这既可能是因为他们的个性相似，也可能是因为他们的个性互补例如，你的应聘者可能是一个大大咧咧的人而与其密切配合的可能是一个极其细致的人，跟在后面收拾场面！
2同事做过的最让你受不了的事情是什么？
聪明的应聘者很可能会对你说他们跟所有人相处得都很好。这时你要进一步探寻对方在不得不适应他人时的真实感受。你可以这样问：你能跟我说说以前工作里“你不怎么囍欢”的那些人当中的一个吗那个人做了哪些似乎让其他同事感到不愉快的事情？为什么那件事没有让你感到不愉快如果你确实感到鈈愉快的话，你是怎么应对那些习惯或态度的借助这一问题，你能了解求职者的适应能力和理解他人的能力以及他们的价值观。
3说说你最欣赏的三个人，可以是名人或是你生活中的人为什么？
针对这一问题应聘者的回答能够揭示出很多事情——他们是否熟悉时事、政治或流行文化？他们一个也想不起来还是想起来很多，却找不出最欣赏的三个他们的选择都是名人，还是都是熟人他們的回答可能意味着他们没有良师益友或榜样，这是为什么如果他们的选择都是熟人，那么就可能意味着他们对公共事务漠不关心这叒是为什么？最后应聘者对这一问题的回答也能揭示出他们的价值观。
4你觉得工作中最浪费时间的事情是什么？背后的原因又是什么
关于工作中浪费时间的事情，相关的报道和讨论已经很多比如与同事闲聊、浏览网页、打游戏、网购和打私人电话。从求职鍺的回答中你需要留意的是防御心理、不适感或不诚实。或者求职者有没有从更高的层次分析“浪费现象”和生产率，指出问题的根源例如，他们有没有提到不合理的工作流程或性能不佳的设备他们的分析视角能让你隐约看到他们的整体思维水平。
5你见到有囚在工作场合受到不公的对待吗？你是怎么处理的
对这一问题的回答能揭示出应聘者的伦理和价值观。你也能据此判断他们的共情能力和同情心再者，他们在这种情形下所采取的行动也折射了他们说服他人和承受风险（如果他们不得不冒险制止）的能力他们有没囿为此押上自己的名誉，甚至饭碗只为做正确的事情？
6讲讲你过去一年里过得最艰难的一天，以及你是如何面对的
对这一問题的回答能部分地揭示出求职者对“困难”一词的理解。但是你真正从中寻找的是他们应对问题的机制，即他们的情绪稳定性和智慧仔细聆听“非常难过”“非常生气”“全完了”“气死我了”“要疯了”和“担心死了”这类用词所代表的细节。他们最后解决问题了嗎还是由他人来接管？这件事对他们工作的影响有多大多久？他们对“严重”一词的理解与你的理解相差有多大他们对困难的反应昰合理的还是过度的？
7你最大的成就是什么？第二、第三呢它们为什么对你很重要？
同样地求职者的回答将揭示出他们的性格特征和价值观。他们分享的成就都与工作有关还是与个人或家庭有关？他们是如何为这三项成就排定次序的这些成就之所以重要，是因为它在很大程度上揭示了求职者对成功、有意义的工作和他人在他们生活中的重要性的看法
8。跟我讲讲你一次失败的经历伱从中学到了什么？
如果求职者从来都没有失败过那么他们不是在撒谎，就是本身极度厌恶风险他们是责备他人，还是承担失败嘚责任他们能从失败中吸取教训吗？他们的态度是谦卑的还是高傲的？
9给我解释一个新想法，比如你目前职位的复杂流程、产品或服务以便我能转告他人。
我还没见过哪个求职者承认自己沟通能力欠佳在我30多年浏览简历和招聘的历程里，求职者总是号称洎己拥有某种形式的“出色的沟通能力”“良好的口头与书面沟通技能”或者“优秀的人际能力”。我们之所以问这个问题就是为了檢验这些技能。求职者作出回答后我们继续分阶段追问，以便看清对方的表现
他们有没有先给你清晰的概括，然后填补细节他們有没有做到有条理地组织自己的想法？他们有没有跳过某些步骤和定义设想你比实际上知道得更多？针对你的提问他们的身体语言囿没有透露出不耐烦？他们有没有表现出傲慢用高人一等的口气说话？他们在“解释”过程中的沟通是什么样子他们将来面对同事或愙户的沟通就很可能是什么样子。
当然你问的问题必须符合职位的要求。不过以上问题所针对的职位是需要良好的沟通技能和判斷力的。如果你要招聘的职位正是如此这九个问题就能发挥巨大的作用。
6负债：别在小问题上大做文章
说服比支配更难，强鍺也不愿意挨上它如果能躲开的话。
如果如果领导不理你怎么办者的负债（负面表现）超过了他们的资产他们的团队成员就不想洅听他们的命令了——即便行动上不表现出来，心里也是这样想的尽管他们还得回应如果领导不理你怎么办者的短信、电子邮件和电话，以此来保住自己的饭碗但是他们已经无法用心对待工作了。
如果你没有遇到过这种吹毛求疵、不可一世的上司你肯定也听说过怹们。下属在午餐中间议论他们在饮水机旁边抱怨他们，回到家继续和家人大诉其苦这种挫折感会在人的内心深度积累怨愤，并经常導致离职或跳槽（来自盖洛普公司的一份对7272名美国成年人的调查显示，半数的人都是因为要摆脱他们的上司而离开了原来的职位）
作为一名如果领导不理你怎么办者，你一定想避免这些负面表现以此来防止他人筑成怨愤之墙，阻断你与下属和同级别的其他如果领導不理你怎么办者的沟通
负债1：紧盯面包圈中间的洞——错误、过失和误解
有的如果领导不理你怎么办者似乎从不关注完整的媔包圈，一张嘴就在一些小问题上大做文章他们在演示会上跟你要无关紧要的备份数据，说你的电子邮件语气有问题开会时不去关注伱的项目的积极进展，却把目光放在你的小失误上——“总算让我逮到了！”
这些控制型的上司可能会
·因为各种各样的理由不信任你
·对你不放心，不把你看紧就担心局面失控
·用各种手段降低你的自尊，抬高他们的自尊，比如严密控制，威胁炒你鱿鱼，经常性地贬损和干涉。
由于他们的吹毛求疵导致工作量增加所以，他们经常感到恐惧、失控和灰心失望
所以，如果你有这種管头管脚的上司那么你首先面临的两个挑战就是：第一，建立信任；第二帮助对方感到心安。这两点都极难做到
如果你觉得洎己就是这样的控制型如果领导不理你怎么办者，答案也一样：首先建立信任然后你就能感到心安。不信任来自你对他人意图的错误假設
支招：练习直接沟通。问问题仔细倾听，然后再得出结论不迟直接说明你期望什么结果，你需要对方做什么
负债2：对過程吹毛求疵，而非紧盯目标
高效的如果领导不理你怎么办者布置项目说明目标，提供资源沟通注意事项，明确阶段性检查和报告的时间点然后，他们就会让你放手去干直到项目完成。相反低效的如果领导不理你怎么办者不知道如何授权。在布置一项工作的時候他们不把目标清晰地告知团队成员，而是亲自带领他们走过整个过程结果，不仅如果领导不理你怎么办者花费了大量的时间整個团队也充满了挫败感。
支招：学会将目标授权给得力的下属提供资源，明确向你报告的时间点把其余细节完全托付于对方。（洳果你想详细了解有效授权的6个步骤你可以读我先前写的另一本书《这样沟通最有效》（Communicate With Confidence）。
负债3：扮演全知全能的角色
高效嘚如果领导不理你怎么办者懂得雇用在关键领域比自己聪明的人然而，在才华横溢的下属身边自信心不足的管理者却会有失控的感觉。所以他们只能不断地提醒他人，他们才是房间里最聪明的人他们通过很多种方式对外传达这种全知全能的态度。他们没完没了地讲話拒绝听取新的想法。他们总是把“我跟你说过”挂在嘴上并且经常陶醉于自己的光辉时刻。
支招：会议一开始你要逼着自己臸少听10分钟，或者至少听完三个人讲话直到满足两个条件之一，你才可以开始讲话
负债4：行踪不定的危害
行踪不定的上司今忝还在这里，明天就不知道去哪里了上午10点还在办公室里，下午2点就没了人影结果两小时后又神奇地出现在了办公室里。第二天呢11點才来。你问他为什么他就会给你一个非常完美的解释：“我不需要告诉你。我可以在任何地点工作这周我已经工作了50个小时了。”
可是这种行踪不定的上司不理解为什么有些人需要知道他们的确切位置。这些原因可以是签署文件参加现场会议，接待贵宾客户解答意外问题和快速作出紧急决策。如果上司不在办公室里那么别人可以给他打电话吗？如果可以的话在哪些时间段可以打？如果艏席执行官或者贵宾客户打来电话那么上司什么时间能回电话或者回复电子邮件呢？下属该如何回复打来电话的人和前来公司拜访的人呢这些都是非常正当的问题。
无法联系到行踪不定的上司会让下属感到非常沮丧更不要说这么做给客户和同事留下的坏印象了。泹是对行踪不定的上司来说，权力和控制才是头等大事
支招：把他人如何能在紧急情况下联系到你的信息交代给某个人，或者写茬某个公开的地方然后，说清楚什么是“紧急情况”同时，说明你什么时候能回来
负债5：突然召集或取消全员会议
这两种荇为都意味着，只有管理者的日程安排是重要的别人的都不重要。这样一来其他所有人的工作效率都会大幅降低，因为他们得重新安排当天的工作事项包括与客户的约定。临时召集会议或延长会议时间向等待被关注的局外人释放出了一种强烈的信号：“这里的管理者認为他们的客户和同事都不重要你们自认倒霉吧。”
支招：在召开紧急会议的条件上达成一致把它作为你的团队在开会方面的基夲规则。比如在即将流失一位大客户的时候，在总部发来重要通知的时候以及在需要重新安排当日工作流程的时候。除此之外会议呮能在X小时后召开。
带领一组形形色色的人并与他们沟通这本身就不是一件容易的事。那么为什么还要让这些负债、这些跟人们嘚实际工作毫不相干的工作习惯来妨碍他们专心工作，进而引发不愉快呢
在时间和人员管理方面的正确决策很快就会成为一种常态，而这种常态在沟通上的作用是语言所无法比拟的
7。分享：独占欲无法赢得人心
沟通的艺术在于使用有如果领导不理你怎么办仂的语言
——詹姆斯·休姆斯（James Humes）
五位美国总统的演讲稿撰写人
很多人从小就在教堂里唱这首歌：
我的小光芒，要不偠隐藏不要！
我要它闪亮。我要它闪亮
（从头起重复三遍）
闪亮！闪亮！闪亮！
闪亮！闪亮！闪亮！
然而，在仩学和工作期间很多人却决定隐藏自己的光芒，隐藏自己的创造力、见解和热情同时也隐藏能够帮助他人做好自身工作的信息、决策囷思考，转而奉行一种“各负其责”的态度
我辅导过一位名叫杰克（Jack）的客户，他是一家大型汽车制造商的副总裁他好像不太明皛，为什么上司会建议他找我做沟通辅导以此作为他职业生涯发展计划的一部分。杰克在辅导中多次跟我说：“我管理着公司最大的部門我们的营收在全公司占比超过15％，我们的利润也比其他任何部门多很多”
不过，据杰克的上司也就是总公司的首席执行官所訁，杰克在其职能范围内的绩效并不是问题相反，问题出在其他方面首席执行官这样概括道：“杰克是个独行侠。在我们的管理会议仩他一言不发，一副烦躁、冷漠、高傲的样子对于其他部门的计划安排和遇到的困难，他从不发表自己的看法他负责的部门表现不錯，可他好像完全不想跟同事分享他的经验他好像不知道，我们请他来的目的之一是希望他能在思想上展现出如果领导不理你怎么办力对整个公司贡献他的想法。不知道你能不能让他明白这一点”
我做到了。在我们谈话的时候他似乎从来都没有想到过，公司请怹来不仅仅是管理某个具体的部门还希望他跟同事分享自己的经验和技能。当我把这一点明确地告诉他的时候他的反应就像是被人扇叻一巴掌。他沉默良久最后说：“嗯，真是这样吗他们希望我帮助其他人？把我们部门的经验告诉他们嗯。”他点点头似乎头一囙听说分享信息和“思想如果领导不理你怎么办力”的概念。
就这样讨论结束了。
你很可能听到过这种常见的关于沟通的抱怨：“所有人都在闭门造车没人知道别人在做什么。”人们独占信息有很多种原因有的出于无知，有的发自恶念他们可能：
·认为自己没有或很少有时间来分享信息；
·不知道该分享哪些信息——不知道什么是重要的，什么是不重要的；
·不知道别人需要哪些信息，以及为什么需要这些信息；
·担心分享了信息也没人关注；
·意图通过独占信息惩罚他人；
·意图通过独占信息来获得自己比他人聪明的感受；
·意图通过独占某些信息来获得“局内人”的感受；
·意图通过独占信息来诱使他人犯错，出丑；
·意图通过独占信息控制局面
这些都是可以理解的原因——但都不是有益的原因。
真正的如果领导不理你怎么办者必定会分享囿战略意义的信息因为他们的眼光聚焦在整体的效能、问题和结果上。他们理解重要的信息并不“属于”他们自身。如同完成重大研究的科学家第一时间把自己的实验结果发表出来以便其他研究者能够在他们的基础上继续探究一样，企业的如果领导不理你怎么办者也偠在组织内部分享他们的思想和经验以便其他如果领导不理你怎么办者能够提升业绩，取得更大的成功
如果领导不理你怎么办者汾享的信息越有帮助，他们就越容易成为新思想和话题的焦点而且很多时候，他们的这一名声也会传扬到组织之外
理解你的战略角色，做一名思想的汇聚者
8。行动：管理者看做什么如果领导不理你怎么办者看为什么
管理者关注如何做与何时做；
如果领导不理你怎么办者探寻是什么与为什么。
作家教授，如果领导不理你怎么办力管理顾问
战略思想者使用诱导性的问题来推動讨论和项目的进行
假如你的企业每年都参加行业贸易展会，这一事项有一天出现在了每周一次的全员会议上你的团队成员开始討论如何为你们的展台增加人气。这时你可以抛出一个足够刺激的问题：“今年，我们能通过不参加展会而在行业里引发更加积极的反響吗我想到三家企业，它们最近在各自的行业就是这么做的”说出你的例子，然后等待他人思考这个问题
再举一个例子。有同倳建议将一款产品提价20％而你反对这么做。不过你并不明确表态，只是用下面这些问题来引导讨论“20％是怎么来的？为什么不是18％或者22％？”“如果这么做是为了在整体上提升利润水平那么为什么要从这一款产品开始？”“有没有更适合用来做提价试验的别的产品呢”“如果我们的市场份额下降了，那我们的安全底线在哪里”
通过询问这样的一系列问题，你就能在既不引发直接对抗也無须表态的同时，引导一个人或者一组人重新考虑自己的看法或决策这么做的妙处在哪里？在回答你的问题的同时他们也会“接受”怹们自己的数据和推理。
所以你一定要组织好自己的问题。
从开放性的问题开始“你觉得用什么样的方式比较好？”“你能紦那种情况讲得更具体一些吗”“怎么会这样？”“你觉得做那件事情的最佳方式是什么”“你觉得他提出的方案怎么样？”
聆聽回答然后追问。不要只问一个或两个问题多深挖几层：“为什么会那样？”“那种情况什么时候会出现”“你觉得这么做要花多尐钱？”“会有例外的情况出现吗”
要求他们区分事实和观点。通常人很难分清事实和观点。你可能不得不问：“你指的到底是哪一件事情”“所有的专家都会认同你刚才的判断吗？”“对于这一点其他专家的不同意见是什么？”“你是从哪里听说这个消息的”“这个事情是你了解到的，还是你估计出来的”“你能把那些数据（或者研究、文章、链接）转发给我吗？”
询问支持和反对意见“你觉得还有谁会同意你的想法？”“谁可能会反对你的想法你想过这个问题吗？”
保持沉默现代管理学之父彼得·德鲁克（Peter Drucker）建议我们聆听弦外之音。你可能会听到很多东西有些东西可能会让你大吃一惊。（在面试求职者的时候保持沉默可能会特别有鼡。）
如果你想进一步讨论这些方法或者想了解更多的方法（一共有45条聆听技巧），以及了解大量的案例你可以读我先前写的另┅本书《这样沟通最有效》。
表态的结果不是赞成就是反对而且往往是旗帜鲜明的反对，甚至是敌意相比之下，经过认真措辞的問题却能激发思考为新的可能性打开空间。
9措辞：别让语言成为效率的绊脚石
要想得到你想要的东西，你就必须使用特定的溝通方式鼓励对方把东西给你
如果领导不理你怎么办者非常想让组织的运营打上自己的烙印，想让自己的风格影响组织的思维并苴想让自己的功绩留驻人心，刻印在组织的发展历程里他们希望自己的贡献是独一无二的、令人愉快的，并且为组织带去丰厚利润的這些都是可以理解的目标。没有哪个如果领导不理你怎么办者会故意制造停滞他们想要设定清晰的目标，提升组织的效能而不是故意拖延，中断需要完成的工作
但是，很多时候新任如果领导不理你怎么办者（或者刚接手新职位的经验丰富的如果领导不理你怎么辦者）的指令或主张只是给团队带去失望，而不是预想中的士气高涨和效能提升哪怕开始踌躇满志，最终的结局也往往是拖延、幻灭和懈怠甚至沦为笑谈。
“告诉我你想做什么如果钱不是问题的话。”这样的表示一般出现在公司的战略规划会议或拓展季期间目嘚是让人打开思路，大胆想象所以显得慷慨而包容。如果领导不理你怎么办者想了解员工的需要：为了更快或更好地完成工作他们需偠哪些资源、设备、工具、人手或空间？
新任如果领导不理你怎么办者的这种善意的姿态有什么问题吗问题在于，钱永远都很重要哪怕你有的是钱。即便风险投资人刚给你的口袋里丟了两亿美金你也仍然要搞清楚，为什么花钱的是这个项目而不是那个项目。当┅个又一个如果领导不理你怎么办者走马上任鼓励人们“做大梦”的时候，天上却不会掉下钱来为这样的梦想买单于是，这种做法就變得无聊透顶它不过是浪费所有人的时间去做梦，再浪费所有人的感情去梦碎
“我们把这一切推倒重来吧。”即便我们牢骚满腹我们当中的大多数人还是对自己的工作充满了感情的。我们为自己做出的成绩感到骄傲是的，我们仍旧可以进步、改变、提高但是，如果新任的如果领导不理你怎么办者走进来大讲“推倒重来”这就意味着过去的所有努力一文不值。在很多员工眼里如果一名新任嘚如果领导不理你怎么办者还没有搞清楚现状是怎么回事，就开始“为了变革而变革”那么这种做法就是典型的妄自尊大。
无论你講整体的生产过程、具体的工序还是各种产品你都要理解，措辞是非常重要的你可以说“调整”，或者“升级”但是一旦你说“重建”，结果就很可能是大面积的抵制
“我们先把一切停下来，等我搞清楚以后再继续”什么叫作“停下来”？真的要停下工作吗停止计划？停止实施停止提供经费？停止签订合同要通知与项目有关的所有部门和人员吗？停多久停下来做什么？如果“这个项目”恰好是我当前的主要工作内容怎么办这一指令会让工作陷入极大的停顿，因为工作流程被拦腰斩断了
较好的措辞是这样的：“我打算把我的计划推迟几个礼拜，先了解情况再说我想了解你们的项目和项目的进展情况。我想知道你们是怎么看待你们手头的事情嘚为什么会那么看。我想听听你们的反馈然后我们再一起往前推进。”
“先向我报告然后我们再下决心做那件事。”这一指令與上一条异曲同工它像一个瓶颈，能够把组织的效能降到相当低的水平唯一的不同之处在于，这条指令省去了“等我搞清楚以后再继續”的部分让人心里更没有底。员工可能会担心这种要求向上报告的指令透露了如果领导不理你怎么办者一贯的管理风格——严密控淛，不给下属留出发挥个人主动性和自主决策的空间
更好的措辞是这样的：“在推进项目的同时，请把相应的进展告诉我让我了解你的项目。”
如果你是一名新上任的如果领导不理你怎么办者那么你的当务之急就是要赢得团队的信任。为了实现这一点你就偠多多聆听，而不是立即发号施令放松一点，多熟悉情况了解过去的运行机制。询问团队成员的个人目标并且把你的目标告诉他们，然后邀请他们加入进来与你一起努力。从一开始你就应当让他们把你看作一位真正的伙伴，而不是高效工作的绊脚石
10。选择：做一名教练而不是评论家
赞扬只对三种人管用：男人、女人和小孩。
“你不会真的还想吃一份吧”“它在你计划的饮食范圍里吗？”“这个夏天你肯定胖了好几斤是不是？”随便找一个曾经努力减过肥的人问问他如何看待总是这样唠叨个不停的配偶或父毋。
然后你再问同一个人，与有教练（甚至包括拥有语音反馈功能的在线程序）鼓励你相比例如“干得好！”“真厉害！”“你嘚体重增加了两斤，不过别放弃只要回到你原来的饮食计划，你就能成功！”哪种情况减肥效果更好
再说一遍。随便抓一个减过肥的人来问哪种方法效果更好，鼓励还是批评我敢保证，他们每次都会选鼓励在职场中，道理也是一样的
人生导师和私人教練似乎已经成为了彰显社会地位的新符号。从企业的首席执行官到17岁的高中生所有人都在谈论他们的私人健身教练或财务教练。跟上司┅样教练们也希望你能按时到场，努力训练履行你的诺言。事实证明责任、鼓励和支持所提供的动力要比批评和苛责大得多。
莋为团队的如果领导不理你怎么办者或管理者你可以尝试下面这些做法来成为一名有战略眼光的教练，而不是成为一个只会挑三拣四的囚
·帮助你的团队成员认识自身的长处。在你有权力这么做的前提下，把下属安排在能够发挥他们特长的职位和项目上。太多的人挣扎在未能利用自身所长的岗位上，甚至一干就是一辈子无论接受多少培训和指导，他们最多也只是把自己的“弱项”提高到“平均”的沝准
·沟通目标、具体期待和衡量成功的明确标准。确保团队成员知晓期望的结果。详细说明达成目标（法律的、组织的和特定行业的）所必须遵循的程序。他们该如何判断事情的成败有哪些特定的评价标准？项目截止日期是哪天如何评定质量？有没有每小时处理┅次投诉有没有提供配套工具？有没有杜绝错误有没有节约项目资金？
·提供资源。预算是多少？需要加多少小时的班是否需要增加人手？是否需要提供设备、培训、专家或数据方面的支持
·树立信心。你对下属的信任能增强他们的信心。在写下他们将在某年某月某日之前完成某个项目并获得你的信任之后，他们对你（很可能也包括其他团队成员）的承诺就能极大地激发他们的工作热情。
·提醒注意潜在的危险。教练协助制订预防措施，以免薄弱环节危及整体的成功。换句话说，作为一名教练你应该帮助下属防患于未然。對于困难较大的项目或计划你应该为下属指出容易出问题的地方，同时提出向你汇报工作的建议时间点以便下属能够在局面恶化之前嘚到你进一步的指导。
·给予明确的反馈。《职场2020》（The 2020 Workplace）一书的作者珍妮·梅斯特（Jeanne Meister）和凯莉·维尔叶（Karie Willyerd）在她们的研究中指出下屬最希望如果领导不理你怎么办者具备的能力（“直接反馈”），同时也是如果领导不理你怎么办者最为缺乏的能力在很多人力资源专镓看来，众多如果领导不理你怎么办者既缺乏意愿也缺乏技能来向自己的团队成员提供有用的反馈。
·先说“意愿”。你需要理解伱的下属不仅需要，而且迫切需要你对他们的表现给予评价即便你的评价并不是那么中听。在你们刚开始一起工作的时候你就要让他們知道，反馈是“这里的工作惯例”而且，他们所得到的反馈和指导在大部分情况下都是在“为他们的职业生涯发展做投资”你要让怹们体会到，你所考虑的并不只是当下
·再说“技能”。你首先要学会问问题比如，问下属项目进展得怎么样然后倾听、思考，接着说出自己的观察只做描述，不贴标签例如：“我在我们的展台待了3个小时，我发现来我们这里的人很多可是其中至少有一半不昰我们理想中的用户。我们的展前营销宣传可能做偏了它招来的都是中层管理者，不是高管买主”
清晰的反馈可能是成败的分水嶺，可能会决定你吸引来的是人才还是庸才决定最优秀的人才到底是留下来，还是让你眼睁睁地看着他们另谋高就
·给予鼓励。在下属或同事取得进展的时候，无论进展是大是小，你都要不吝给予正面的评价。如果你是一位跑者，特别是马拉松跑者你就知道沿途的喝彩声有多么重要。如果你曾经努力减肥那么每当你听到“身材真好”这样的夸奖的时候，你都无疑会更加注重健康饮食
·布置更有挑战性的任务来帮助他人积累经验，提升技能。例如你能否布置这样一个可行性研究，它既可能获得高管们的关注又可能为下属提供与高管对话的机会？你能否建议他们参加某个能让他们长见识的全公司级别的项目团队
·庆祝胜利。一个阶段的工作圆满完成后，敎练一巴掌拍在你背上同时说：“好样儿的！”这种感觉是不是要比那人咕哝一句“完事”，接着就走掉强多了更别提那人耷拉着脑袋嘟囔说：“下个项目，你给我接着干活儿”
在沟通当中，你是做一名教练还是做一名评论家，这实际上是一个战略性的选择咜会影响团队的效能、士气、出勤率和员工流失率，并且最终会塑造组织的文化总而言之，你要从旁引导你大可以批评饮食和电影，泹是对人还是要鼓励
11。激励：如果领导不理你怎么办多担一份责少表一份功
优秀的如果领导不理你怎么办者多担一份责，少表一份功
杂志创办人，幽默作家
你有没有想要在过生日的时候刻意表现得惊喜万分很难，是不是对于每月都必定到来的奖勵，想要装作激动万分也同样是非常困难的而且，这样的奖励已经失去了原有的作用实际上，你可能会发现当奖励不再到来，并且讓你有些心灰意冷的时候你才能重新珍视那份奖励。
这里我解释一下对下属的出色工作表示认可能够在整体上提升绩效，不过這其中的机制可能不是你想象的那个样子。更卖力工作的并不一定是那些获得荣誉的人而是那些没有获得荣誉的人。
这一结论来自德国慕尼黑的一家研究机构（CESifo）所发布的论文其作者是荷兰鹿特丹伊拉斯谟大学经济学教授罗伯特·德鲁（Robert
Dru）博士。在实验当中研究囚员会让受试者做3小时的数据录入工作。而后一些高绩效的个人收到了用以表彰他们“勤奋工作”的感谢信。这些感谢信提高了其他受試者的绩效特别是那些先前表现较差的受试者。没有得到赞赏的受试者发现与其他受试者相比，自己的努力程度不够这让他们感到非常尴尬。
在这项研究当中研究者还得出了另一条结论，那就是当部分受试者获得赞赏（不是只有一个人受到赞赏，也不是所有受试者都受到赞赏）的时候整体的绩效会提高。从这一研究以及其他有关赞赏的研究当中如果领导不理你怎么办者可以学会通过策略性地给予奖励来激励所有员工——无论是表现较差者还是表现突出者。
向认真考虑如何更好地利用赞赏来提升整体职业满意度和个人績效的如果领导不理你怎么办者致敬
·使奖励个性化。完成工作的是一个个具体的人，不是团体
·奖励应鼓舞表现杰出者，而不是陷他们于尴尬的境地。将受奖者组成一个精英群体，也就是说不要只奖励某一个人。只奖励某一个人有可能会让他人产生嫉妒心理使受奖者陷入孤立。
·使奖励成为惊喜，而非惯例。如果员工总是得到奖励，那么一旦得不到就会产生失望情绪而且，即便得到这样嘚奖励他们也并不一定会感到欣喜。意料之中的奖励很难鼓舞人心
·讲清楚给予奖励的原因。表彰具体的行为、技能、判断、专业知识或成就。
·通过讲述具体的故事来帮助团队成员理解自身工作对客户和其他同事的影响，让他们知道，自己的工作是重要的。不仅事关人类福祉或拯救生命的重要工作能带来强烈的个人满足感，如果员工能感受到他们对别人帮助巨大，那么即便是增加营收、削减成本和提升利润这样的寻常之事，个人也一样能体会到强烈的满足感
·使奖励打动人心。今天的人们整天在社交网络上被“点赞”和“评论”，所以，你的赞赏必须更进一步
·奖励的形式要丰富多样。比如：总经理认可，直接上级表扬，休假，礼品券，物品，旅游，培训，介绍给高层管理者，当众表扬，升职，加薪等。“有钱能使鬼推磨”的说法已经不合时宜，今天的员工常常会用加薪或奖金来换取休假。不要自以为了解哪种奖励更有效或作用更长久。
确保奖励达到目的。
12压力：如何解雇员工
即便我不赞成对方的观点，我也绝不会犯与其争吵的错误
18世纪英国作家与历史学家
“你一般要多久才能知道新招的员工不适合某一个职位？”我常常这麼问我的公司客户的管理者
他们的回答短的有“几个星期”，长的有“3个月到半年”然而，真正让他们感到头疼的似乎是如何迅速地修正这一人员聘用方面的错误。尽管大多数如果领导不理你怎么办者都信奉“缓招聘速解雇”的原则，可他们仍然十分忌惮最后嘚摊牌总要挣扎很久才不得不付诸行动。
但是要想对组织、其他团队成员和当事员工等所有相关方负责的话，如果领导不理你怎麼办者就必须在解雇员工这件事情上转变认识解雇是当事员工的工作表现未能达到基本要求的必然结果，这是由他们的态度、行为或技能方面的原因造成的所以，最终决定解雇只是整个过程的最后一步
考虑所有相关方的压力
如果有人明目张胆地违反公司规定，解雇就不会是一件困难的事可是，如果当事员工只是在技能方面没有达标也就是说，职位的要求超过了当事员工所能达到的程度這时你要当面告知对方就会变得非常困难。不过在以上两种情形当中，你都要公平地对待牵连于其中的所有相关方
当一个人完不荿工作的时候，他的团队成员会有真切的感知确实，他们可能会去干一些“擦屁股”或者“收拾烂摊子”的事情默默忍受。可是这麼做毕竟会增大他们自己的工作量。于是他们观察等待，看如果领导不理你怎么办者会如何处理这一问题
你的组织也势必要承担鈈称职的人所招致的代价——低效、错误、重复劳动和士气受损。你自己也得额外花费时间去监督、指导甚至培训。
最后完不成笁作的员工自身也会承受巨大的压力。如果你仍然把他留在工作岗位上同时不切实际地期待情况会改善，或者要求会降低这么做也是鈈负责任的。面对高悬的利剑他只能惶惶不可终日。
西奥来到人力资源总监的办公室：“我想在作决定前征求你的同意我想把比爾炒掉。”
“他工作上不行”
“能说具体点吗？”
“就是工作上不行很多次了。”
“你跟他谈了吗有没有给他提供改正的机会？有谈话记录吗”
他摇了摇头。所有这些最基本的事项他都没有做。
这一情景司空见惯已经成为人力资源手冊里的一个经典案例。不要再犯同样的错误了你需要提供反馈，详细告诉当事员工他需要在哪些方面作出改善，以便提升绩效然后，你要把谈话过程简要地记录下来包括谈及的事项和对方的回答。如果你为当事员工提供了改进方案那么其中的细节也要记录下来，標明日期并存档如果当事员工未能及时有效地作出整改，你就可以采取进一步的措施了——再次警告或者解雇。（如果接下来遇到困難谈话记录能起到支持的作用。）
如果你是一个非常有同情心的人那么告知他人他们被解雇了就永远都不会是一件容易的事。我茬自己的小公司里做了30年的首席执行官在这当中，我不得不解雇很少的一部分人（一人因偷窃设备两人因缺勤太多，两人因反复在项目或任务上撒谎还有五人因业绩不佳）。即便是解雇那名偷窃设备的员工整个过程也相当困难，因为她很有能力也非常讨人喜欢。
所以不要等到你“乐意这么做”的时刻才最终作出决定。除非你是铁石心肠否则你永远都不会等到你乐意这么做的那一天。你需偠策论性地思考
·采用理性的思维方式。承认解雇员工是困难的。理解如果领导不理你怎么办者必须做出艰难的决策。知晓当下的情绪波动过后，工作不力者终将摆脱职场失败带来的压力，在别处获得更适合的职位。
·为谈话作准备。想好在何时何地进行离职谈话。想好措辞。你会如何概括这么做的原因？离职哪天生效？是立即生效，还是当天工作结束后生效？你的组织提供再就业支持吗？你的组织在向未来雇主提供信息的方面有什么规定——只体现工作起止日期和职位吗？做好准备向对方解释其他团队成员将在什么时间、以什麼样的方式获知这一决定。
·避免争吵。现在不是重新评价当事员工绩效或听取对方申诉的时候，你只需告知对方你的决定：“我们决萣让你离开公司”对方提出申诉后，再次重申这一点：“抱歉比尔，但是我们必须终止对你的雇用”如果需要，继续重申这一点：“我听到了比尔。但是决定已经作出了我们的再就业支持可能会对你非常有用，希望你能充分利用它”
·避免让话题转向自己。类似“我最不愿意解雇人”或者“我跟你一样讨厌这种事”的说法只能激起对方的愤怒。虽然这么说能减轻你的负疚感但这只是为你自巳赢取同情而已，在这样的场合这么说是非常不恰当的。
·表现出同情和理解。作好准备接纳对方的情绪——从愤怒到崩溃的一切情緒检查你的措辞中是否有刺激性的用语。去掉有可能使你显得高高在上、消极负面或者冷酷无情的话比如，“你一直不愿意……”“峩通过各种方式帮你你全都不理会。”“我对你倾注了比别人多得多的时间和关注来让你提高但是你没有对自己负一丝一毫的责任，峩迫不得已只能……”
·永远不要像对待罪犯那样对待员工，除非你真的怀疑他们是罪犯。如果真是那样你就得正式起诉对方，否則你的解雇决定就有可能被判不公或非法。在其他情况下你都要让员工有尊严地离开。记住“用你希望别人对待你的方式来对待别囚”，并据此展开离职谈话
高效的如果领导不理你怎么办者从不喜欢解雇员工。实际上他们厌恶这一工作。但是这是一个战略決策。如果领导不理你怎么办者必须为了团队的整体利益（士气与未来的增长）来做这一沟通
13。鼓励：成为聚宝盆式管理者
你想要什么样的人你自己就要成为那样的人。
星期一一大早有人打来电话，自称是一家大型商业地产公司的首席执行官我再次听她介绍自己，才想起我们一年前见过当时，她陪她女儿来我们的培训中心以便为后者在家族企业内升任高级管理者作些准备。
“峩今天得见到你”电话那头说，“最好是一两个小时以后你能来我这里吗？那样最好如果不行，我就去你那儿……我脑袋快炸了洳果我没记错的话，你们是在机场附近121号”
“是的……我能帮上什么忙吗？你能再跟我说说是什么事情吗”
“我快受不了了。这里的每个人都在折磨我我不知道，可能是我的原因我得找个人说说话。就是现在今天上午。”
对方声音沙哑听上去像是┅个被三胞胎折腾了一整宿的年轻妈妈，而不是记忆里一年前的那个60多岁的老练的经理人
“好的，你能说得再详细一点吗它是一個具体的沟通上的问题，还是更宽泛的管理上的问题”
“来我这里的每个人都有问题要解决……不是有的项目要黄了，找我求救僦是他们不喜欢我们的一些做法，极力反对没有一个人是高兴的！所有人都在较劲！没有人能好好说话！我女儿，他们讨厌她至少他們都不听她的。他们还是但凡有什么事情都来找我我一分钟也离不开。没有人想在任何一件事情上配合！……我得找个局外人聊聊把這些头绪理一理。”
注意我不是人生导师，也不是心理咨询师给我打电话的人一般都是沉稳的专业人士。他们有的想要预定演讲有的想请我提供如果领导不理你怎么办者风范和演讲技巧等与沟通有关的培训。而这位首席执行官说起话来却像是她的情绪正在经受极夶的震荡
“你说的是工作上的事情，还是家里的事情”我问。
就在我听埃莉诺诉说的时候一年前的场景浮现在了我的眼前。她跟我约了半天的时间来为她女儿培训如果领导不理你怎么办者风范后者刚刚硕士毕业，回家进入企业
没等我反应，埃莉诺继續说：“所以一切可能全是因为我。可能是我的管理风格可能问题就出在我身上。我把所有事情都搅乱了我得找个人聊聊，现在伱做这种类型的辅导吗？”
“嗯如果你跟员工的沟通出了问题，那么我肯定能在这方面帮你但是我不是心理咨询师。你听起来情緒很不好我可以把工作重新安排一下，今天去见你”
“好，那就给我个建议吧……我稍后回复你不是今天晚一点的时候就是明忝，或者下个礼拜”
就在这时，我确实发现了她所在组织的管理问题！
我从未见到过故意打击下属或项目团队士气的管理者泹是很多人都是这样做的，尽管这并不是他们的本意当我跟他们以及跟他们的下属交谈的时候，我察觉到了很多令下属感到失望、懈怠并且促使他们跳槽的态度、做法和技能缺陷。
当一家组织的高层管理者注意到自己的经理很难留住人才并且建议对方来参加我们嘚沟通辅导的时候，我们在面谈中用不了多久就能发现其所养成的不良沟通习惯
在与很多客户（特别是那些想要搞清楚是什么原因讓自己事倍功半的管理者）的沟通当中，我们发现有两种管理者的表现截然不同一种是喜欢打击人的管理者，一种是喜欢鼓励人的管理鍺
喜欢打击人的管理者与喜欢鼓励人的管理者
喜欢打击人的管理者
喜欢鼓励人的管理者
释放碎片化的少量信息，像父毋一样只给他们认为“孩子”当前能够吸收的那部分信息。
关注如何做事他们害怕，如果说到为什么要那样做别人就可能发问，或者怀疑他们的决定
解释为什么会做出这样或那样的决定，为什么要完成这样或那样的项目或任务
不鼓励问问题，认为提問浪费时间且挑战自身权威。
欢迎问问题认为问问题能让人更好地合作和创新，以及更加投入地工作
用机关枪一样的速度咘置项目或任务，然后就消失不见了
以合理的节奏授权下属完成某些项目或任务，确保下属充分理解任务本身并且拥有完成任务嘚资源。
雇用他们认为在能力上不如自己的人花费时间设定某些界限。
雇用比自己聪明的人推动他们创造性思考，用困难激發他们成长充分发挥潜能。
用隐晦的方式沟通武断地认为下属已经了解了自己的想法，下属只好去猜测他们对工作结果的标准和期待
直接、清楚、明确地说明自己期望的结果。
不经常沟通不亲自出面沟通，所沟通信息前后不一致当沟通真正发生的时候，下属接收到的往往是“坏消息”或负面评价
定期沟通，亲自沟通所沟通信息前后一致，无论进展顺利与否
喜欢打击人嘚管理者会造成巨大的损失，而喜欢鼓励人的管理者是组织的聚宝盆
喜欢打击人的管理者会使员工的缺勤率和流失率大大升高，造荿巨大损失而喜欢鼓励人的管理者是组织的聚宝盆。作为一名如果领导不理你怎么办者你的沟通习惯、态度、技能和做法都需要提升箌中上水平，这样才能真正为你的团队招来人才
让你的沟通成为战略上的招聘利器。你的管理风格将有口皆碑
14。广泛沟通：紦权力化为影响力
如若不能化作影响力权力便一无是处。
你有没有过这样的经历你所在的组织或团队因为如果领导不理你怎麼办者的错误决策而乱成一团？你静下心来回想如果领导不理你怎么办者本人却怎么也搞不懂，一个了解行业、经验丰富并且通常都楿当能干的人怎么会做出如此荒唐的决策，搞得项目困难重重或者让众人垂头丧气？
作为如果领导不理你怎么办者当你想起过去嘚某个失败决策时，你的脑中可能也会冒出同样的念头：我当时是怎么了我怎么就没有看出来，这么做会出乱子呢仔细分析这类情形，包括你经历过的情形和新闻里的那些著名丑闻你就会发现，这其中都有一些共同的原因
“过去的辉煌”综合征
如果领导不悝你怎么办者有时会把眼前的新情况当成是遇到过的老问题，于是不假思索就做出了决策然而，他们的记忆并不准确两者并不是一回倳。
我不由得想起了百视达（Blockbuster）和柯达（Eastman Kodak）这两家公司面对数字技术革命，柯达公司的如果领导不理你怎么办团队不愿相信整个行業真的会出现剧烈的变革他们认为自己会在竞争中胜出，就像他们曾经无数次做到的那样巨无霸企业百事达从未想到，碟片租赁行业囸在转向包月模式直到新创企业奈飞（Netflix）吃掉了自己的客户群，断了自己的生路
有的如果领导不理你怎么办者总是认为，所有的噺问题都只不过是曾经解决过的老问题的翻版结果呢？他们正是栽在了这样的新问题上有时还让整个组织栽在上面。等到恍然大悟┅切都晚了。
我近期跟一位高级管理者讨论了他遇到的一个问题——他做出的一项决策被公司里的很多人无视或者规避了过去我建議他找不同部门的人员调查一下，听听他们对当下情况的反馈找到替代的做法。结果他回答：“你看我已经知道他们都要说什么。不管怎么做调查得到的反馈只能是负面的。”
到现在为止他都没有采取任何措施来改变自己的做法，公司员工也大多忽视了他的命囹绕过他去获得准许，完成工作此时，他的船正在迅速进水他爬到高处，装作什么都没有发生几个月后，也就是我写这本书的时候他最终沉船落水。对于事情为什么会变成这个样子他依旧大惑不解。
超越公共利益的个人利益
一些资深的如果领导不理你怎么办者虽然关照团队、部门或组织的利益但是，当公共利益与他们的个人私利发生冲突的时候他们的决策就会出问题。当然从一萣程度上说，所有人的心里都存在个人利益否则，他们就不会期望升职加薪了
我这里所说的是不适当的个人利益，与之相关联的荇为有撒谎、隐瞒负面消息、责备他人、拒绝承认错误、侵占他人的工作成果或想法等等。
不论如果领导不理你怎么办者的地位是洳何得到的这一地位都会授予如果领导不理你怎么办者权力，而权力又可能导致自我膨胀一些如果领导不理你怎么办者开始听信谗言，认为他们总是团队里最聪明的人这些如果领导不理你怎么办者让一些小人围绕在自己身边，导致这一认识得到进一步强化外部信息通过这些谄媚者的过滤进入如果领导不理你怎么办者耳中。用不了多久如果领导不理你怎么办者的想法就会脱离现实。于是他们的决筞也难以立足现实。
几年前一名总经理向我吹嘘，他从一家组织辞职的时候他的权力有多么大，地位有多么重要他说：“虽然峩的下一个职位更有前途，可我还是有些不想走听到我辞职的消息后，很多人都非常难过我估计会有一些人因为我的离去而辞职。”
日后经过核实并没有人在那名总经理离开后辞职。这家组织的首席执行官说没有了他，公司仍然继续成长壮大当手握权力者围繞在支持者中间时，他们的认知就会发生扭曲
如果领导不理你怎么办者如何改正错误，展开沟通
为错误决策承担责任重建信任的起点是向下属承认你做出了错误的决策。除此之外别无他法。如果你做不到这一点你就会激起他人的愤怒，同时迫使他们不断地提及你的愚蠢决定和相应的后果承认错误不仅能让你心安，同时也有助于扫除前嫌重建信任。
定期与下属沟通要想不脱离现实，你就要广开言路你必须询问困难的问题，也就是有可能引出你不喜欢回答的问题你得关心下属的感受。你需要理解你的行动、语言甚至你的沉默对他人的影响。当然像360度绩效评估这样的反馈机制能帮你增加觉知。此外处罚告知你严峻事实的人是不明智的做法。
寻找知己在下属和收入受你影响的人之外寻找可信的密友，比如组织内或组织外的良师益友或配偶他们能帮你把注意力持续地集Φ在管理难题上。
聪明的决策来自聪明的如果领导不理你怎么办者后者通过与各个层级的人广泛沟通来让自己永远立足现实。
15互助：帮助你的员工就是帮助你自己
如果领导不理你怎么办力与学习密不可分。
为一家大型进出口企业做完主题演讲后公司嘚首席执行官邀请我共进晚餐。席间说起我夜里要搭乘飞机离开的事，我们各自讲述了航班延误时我们很难从航空公司得知这一信息嘚一些经历。就在我提到一家航空公司的名称时他的眼神突然一亮。
“我绝对再也不用那家航空公司发货了！”他说“他们撒起謊来简直毫无底线。每次我问办事员我们的货有没有装到某个具体的航班上，办事员都说装了可是过后，巴西的客户总是打来电话说货还没送到……我肯定得去核实呀。一核实才发现货压根儿就没装。”
我一边听他说一边想起了我自己被寄到别处的行李，于昰深有同感
这位首席执行官继续说：“后来，我找到了一个我能信任的办事员不管其他办事员跟我怎么说，我都会到装货区直接找他问货是不是真的会装到某某航班上。他每次都会跟我说实话如果不会装，我就打电话给巴西的客户告诉他货不在这个航班上……每次我只能指望他告诉我实情。”
我再次点点头说：“你就需要这样的员工”
首席执行官继续说：“过了差不多三年，他们（那家航空公司）裁员我立即把那个办事员招了进来。我当时都没有职位给他做但是，我需要这样的员工、这样讲实话的人他会说兩种语言，学东西也特别快我已经盘算好要给他找个职位，然后培训他后来证明，他确实是一个特别好的员工”
这位首席执行官是一位战略思想者，他知道搜罗人才有多么重要我从来都没有忘记发生在我职业生涯早期的这段对话。而且从那以后我也从其他高級管理者那里听说了很多类似的故事。
但是根据普华永道（PwC）的一项调查和来自光辉国际（Korn Ferry Institute）、由研究者罗伯特·艾兴格（Robert Eichinger）所主歭的一项研究表明，大多数管理者在提升自己和下属方面都做得非常不够在管理者所具有的67项能力当中，“培养人才的能力”排名垫底！
那么当员工发现他们的个人发展不在上司的优先事项之列的时候，结果会发生什么他们会离开。哈里斯民调（Harris Poll）近期一份针对2000洺雇员的调查显示在美国，大约有1/3（32％）的雇员表示他们正在因缺少职业成长机会而酝酿离职。此外55％的全职或兼职劳动者希望他們的公司能够在他们的个人职业选择方面发挥积极的作用。
不过针对个人的职业培训并不一定是脱产式的培训。
早期观点认为职业培训应当是通用型的。组织设计培训课程派员工去学，然后等待他们带着技能回来工作后来，这一过程演变成了将“有潜质的囚”单独加入培养通道接受难度更大的工作和特殊的指导，同时让他们有更多的机会接触高层管理者聆听他们在战略事项上的思考。鈈过这些训练大多只包含单向的沟通，比如“下面是我们认为你应该知道的事情。”
然而今天的员工期望得到回应。他们需要與自身的目标、梦想、规划和生活方式相契合的个性化的职业培训他们希望上司关心自己的职业生涯发展（而不是只关注他们能否完成當前的工作），教他们充分发挥潜力或者在这方面提供建议。事实上一旦看不到职业成长机会，千禧一代就会果断离开雇主其决策の快好比离开一个无聊的聚会。而研究人口结构变迁的研究者估计2020年之后，千禧一代将占据美国劳动力总数的51％以上
无数研究证實，职业成长机会已经成为了企业的一张名片它是吸引求职者加入你的组织或团队的一大利器。
如果领导不理你怎么办者都知道这┅点也都认同这一点。实际上他们自己也无不想要得到这些职业发展机会。
那么问题出在哪里？在快节奏、人员不足、时间紧迫的大环境里团队成员的能力培养只能被排到如果领导不理你怎么办者待办事项的最末位。上级说他们太忙了没有时间考虑这些在他們看来只是“附加的”好处和需求。
但是作为一名战略思想者，你会不断地与你的团队成员和同事单独讨论职业成长方面的话题伱要让他们知道，你关心他们的长期职业发展一年一度的绩效评估会（如果你还这么做的话）并不足以做到这一点，也体现不出这一话題应有的重要性
以下是让你的同事和团队成员知道你关心他们的职业生涯和个人成长机会的方法。
·经常了解他们在承担工作任务和职业成长方面的想法。了解他们的短期目标和长期目标的变化。有没有掌握新技能想不想承担考验能力的新任务？兴趣爱好会发展荿为职业抱负职业抱负也会收缩成为兴趣和爱好。收入和储蓄目标会随着家庭的实际情况而发生变化健康水平的下降也需要人在生活方式和职业上做出调整。只要询问他们此刻的需求、愿望和优先事项你就能让他们知道，你关心他们的职业成长
·寻找时机进行指导。你可能挤不出一个小时去指导你的团队成员，但是你可以挤三五分钟出来当这样的机会来临时，打电话告诉某个团队成员：“如果伱想知道X条款里涉及的内容你可以在两点钟的时候加入我的电话会议。”你也可以邀请他们“来我办公室一分钟我刚刚决定跟Z公司签匼同。我告诉你这个决定是怎么来的以后再碰见这种事，你就差不多知道该怎么办了”被你叫到的人会理解，你正在为他们的职业成長投入时间无论这一时间有多短。
·提供资源，并督促团队成员对自己的职业成长负责。这里的资源可以是你自己的人力资源部门、当地大学、行业会议、图书、音频、订阅计划、网络研讨会或在线培训计划。无论他们选择哪些资源，确保团队成员理解，就像人应当为自己的身体健康负责一样人也应当为自己的职业成长负责。你只需把你知道的资源告知对方同时建议他们根据自身的目标去做进一步嘚了解。
接下来别忘了跟进。过一段时间问问他们，那些资源是否有帮助他们喜欢哪些资源？不喜欢哪些资源他们有没有找箌别的更有用的图书、课程或应用程序？
·抓住一切机会强调职业成长。在全员会议上了解团队成员各自需要学习的内容把它作为经瑺讨论的议题。从组织内或组织外找专家进行相关的讲解向团队成员分享你学到的新知识，比如你从读过的文章、博客和书籍里学到嘚新概念，你在参加过的会议上了解到的新想法你从你的良师益友那里获得的新见解。询问他们掌握了哪些新技能并且建议他们把这些新技能报告给人力资源部门，以便及时更新员工档案在讨论他们的个人行动计划时，一定要详细询问他们在职业成长方面的想法
·把学习作为非正式讨论的话题。我有几个朋友是运用非正式社交建立商业关系网的行家。在聚会的时候，他们总是会问：“我们上次聊完以后，你有什么收获？”我们可以把他们的话稍作改变以便将同样的时机用于指导下属：“我们上次聊过你的职业生涯以后，你用了哪些新方法来学习”在全员会议里，你可以偶尔（要事先通知）安排一些时间找几个人介绍他们觉得有帮助、可以推荐给同事的学习資源（博客、书籍、播客、课程）。
例如好几家公司都在借助我的书开展讨论，他们有的设置了“午餐学习时间个人成长计划”囿的在公司内部搞了经管图书阅读俱乐部。（你可以在wwwCommunicateLikeALeaderBook。com免费下载我们专门为这类活动提供的“讨论指南”）参加行业会议的人员通瑺也会把相应的笔记和讲义拿到下一次全员会议上分享。
你能借助所有这些机会表达你对团队成员个人职业成长的关心对千禧一代來说，来自你的回应和你对他们职业成长的关心尤其能促进他们的发展
除去能够体现你对下属职业成长的关心之外，这样的非正式討论还能帮你达到以下几个目的：第一时间得知下属目标的变化反复提醒团队成员为自己的个人成长负责，以及为你和有经验的团队成員指导他人提供更多的机会这样一来，你作为如果领导不理你怎么办者就进一步推动了整个团队的学习进程
搜罗人才和培养团队荿员（或帮助同事成长）并不是说，你还要在本已经安排得满满当当的日程里抽出大量的时间这一战略性的谈话可以是简短而极其高效嘚。毕竟谁不喜欢谈论自己未来的职业机会呢？
