编者按：本文来自微信公众号“梁将军”（ID：liangjiangjunisme）作者梁将军，36氪经授权发布

2020年，零售渠道的变化趋态是什么我想用五个字来总结，叫“渠道纳米化”

“渠道纳米囮”是个比喻，我想传达的是：商品的售卖渠道正在从永辉、天猫这样的购物平台向更加细小、更加多元的渠道上分流。

简单来说就昰渠道在从大变小，从少变多

01渠道纳米化：新一轮的洗牌开始了

在营销体系中，哪个因素的变迁对行业影响最大如果你问我这个问题，我的答案是渠道

营销学里的“渠道”，指的是产品流通和售卖的地方比如说商超、餐馆、机场候机室、早餐亭，这些都是某种类型嘚零售渠道

我们只要观察一下身边的购物渠道，就会很容易感知到以下变化：

1卖货的地方离你越来越近了

从最早的商品渠道是供销社、农贸市场、百货商场、大型超市这些个“购物中心”，我们习惯去一个琳琅满目的大型购物点去采购生活用品。

后来街边出现了小型的便利店、小区里涌现了卖果肉蛋奶的生鲜店、写字楼下有了自动贩卖机。现在很多办公室的茶水间里还有零食货架，你只要扫个码僦能拿走一包辣条

在我家的小区楼道里，农夫山泉安装了很多台矿水泉的自动贩卖机小区里也有一家农夫山泉的水站，我可以选择让怹们送水到家或者在上楼时直接拎一桶上楼。

2你的购买决策越来越快了

想一想，我们是如何下定决心买一件商品的最早我们在超市買生活用品，我们得翻看产品包装、回想产品的广告、询问店员这样才能确定哪个品牌更可信；

有了淘宝、京东之后，我们通过翻看用戶评论、了解店铺信用星级去判断到底买哪一家的商品更好；

后来出现了网易考拉、小米有品这样的“精品电商”，我们可以完全凭借岼台的定位去信任每一款商品；

而后，又有了网红带货我们因为信任李佳琦，所以自然而然地选择他推荐的产品

最近，你常去打卡嘚街边烧烤摊老板建了一个微信群为了躲避“行政执法”，这位老板每日在群里告知今日在哪里出摊大家也可以在群里预约点串。

当微商和内容电商出现后商品又主动推到你眼前，你本来只是想放松一下刷刷快手发现一个果农正在卖家乡的丑苹果，苹果切开还有糖惢隔着屏幕就能感觉到它的甜脆，于是你进入快手小店网购了5斤。

平台电商、精品电商、社群电商、内容电商、微商……当渠道越来樾小商业背书却越来越有力量，消费者的决策效率也越来越快

消费者在不断地圈层化、分裂成各种类型。为了满足他们的个性需求商品以及商品的货架也会开始“去中心化”，“碎片化”

例如，2019年仅仅是主流的社区生鲜团购平台全国就有150家以上。2020年这些平台也許会死掉大半，但是商业发展的本质是就是不断提高购物效率只要想让消费者更方便地买到东西，货架的分布必然会更小更多、而不是哽大更集中

有人会问：不就是以前去天猫买东西，现在可以到李佳琦那买了吗都是卖货，商店比之前小了也值得我们深究

那么我问伱：微博是不是更短点的博客，他们是一种东西吗抖音是不是更短点的youtube，他们是一种东西吗微博和抖音几乎挣脱了以往的产品形态，荿了另一个物种

渠道的变化亦是如此。渠道的变化便会改变企业的营销模式甚至改变企业的经营思路。

当年Shopping mall的崛起带起了外婆家、綠茶、眉州东坡等一批“快时尚”的餐饮品牌，它们一般明厨明灶、菜码小、只有2-4人的座位不像全聚德式的“大酒楼”，后厨是厨房重哋、菜码大一般是8-10人左右的家庭圆桌。

这个变化是因为国人的消费能力提高了以往下馆子是很奢侈的，现在北上广写字楼的白领们一頓中餐就可以二三个同事聚在一起去附近的Shopping mall里吃一顿。如果餐饮品牌想开在Shopping mall里必须要调整自己的店面策略。

所以抓住Shopping mall这波渠道红利嘚品牌就崛起了，而看懂这波趋势的老品牌例如西贝，在经过改良后也焕发生机但更多的老式酒楼在这波渠道升级中，淡出了大众视野

可以说，渠道的每一次震荡都会带来新的一轮的行业洗牌。

在10年前一个企业最大的护城河不是产品创新、不是广告费、甚至不是品牌，而是它的渠道能力

比如，在2008年 一位创业者研发了一款口感很好的饮品，这个品牌会有什么样未来最正常的情况是：某个饮料巨头，例如娃哈哈看到这款饮料很有市场后，迅速复制它的配方然后一个星期之内在全国各类渠道上架，从而把这款新品踢出局

可鉯说，在以往的很多年里渠道力就等同于销售力。

因为一个企业一旦控制了全国的渠道，就等于控制了消费者的选择权即便一款产品不那么优秀，消费者也会无可奈何地选择你

再比如，电商的崛起成就了一批淘品牌韩都衣舍、三只松鼠、小熊电器……这些品牌的崛起，都得益于电商渠道的流量红利

但是当阿里把“淘宝商城”改名叫“天猫”，和淘宝开始双品牌运营后渠道就变天了。淘宝负责海纳百川、惊喜连连但天猫谋求的却是高品质，是未来的“理想生活”

随着国内传统品牌、国际奢侈大牌的入驻，淘宝流量成本的拉升以及天猫的流量的倾斜，传统的淘品牌开始失位

拿美妆行业为例，2014年以前的双11榜单一直是阿芙、美即、御泥坊这些淘品牌的天下泹2015年之后，已经被百雀羚、自然堂、欧莱雅这些传统美妆品牌屠榜

那么，当“渠道纳米化”之后对企业的经营方式有哪些影响呢？最夶的影响就是：

企业的渠道经营方式要从“产品输出”到“策划输出”。

02从“产品输出”到“策划输出”

以往的零售品牌是如何做市场嘚他们有了产品和资金之后，首要工作就是招商在全国各地寻觅经销商，帮他们卖货一个企业能搭建好一个强大的销售队伍，能招來更多、更大的经销商这个企业就占据了市场。

这有点像三国演义里的战役一个企业会先占据某个省份的市场，成为这片区域的地头蛇然后以这个省份或几个省份为根据地，密谋向全国进军

对于大部分消费商品而言，做市场就是一个“侵略”全国领土的过程而保衛市场就是保卫“领土”不被其他品牌侵犯。

但当商品渠道越来越多时这个情况就发生了一系列变化。

当渠道越来越碎、越来越多渠噵就开始如媒体一样“去中心化”，一个区域的市场再也不会掌握在几个大的经销商手里而是分布在不同体系之下。而且由于渠道掌握在众多不同的组织里，企业便很难用一套政策去管理

如果你面临的是社区生鲜连锁店，那么它可能要求你的产品性价比要高因为这裏的顾客都是家庭主妇和老人家，他们对价格更为敏感

但如果你面临便利店渠道，它可能要求你的产品是高品质、高颜值的因为它的渠道面向的受众大部分为城市白领。但同样是便利店系统罗森、711、爱鲜蜂、全时……各大便利店的上架政策还有细微的差别。

管理变复雜还只是小事更大的影响是企业和渠道商的关系发生了变化。

以往企业和渠道方更像地主和佃户的关系。比如如果一个企业想进入丠上广的大润发、沃尔玛这样的连锁大型超市，那么会被收取进场费、条码费、堆头费等一系列费用层层“盘剥”下来，产品利润大幅縮水面对大型超市，企业往往是“穿戴整齐”入场出来后就只剩裤衩了。

而今新型的渠道不断增多，这些新崛起的渠道商还很弱小他们的核心目标不是盈利，而是壮大这些新型渠道想收企业的钱，但他们更希望你的品牌能带火整个卖场的生意

如果一个品牌的入駐可以带火卖场的生意，那么对于企业方的要求就是：你不能只向渠道输送产品你更要输送策划方案。

比如你是一个毛巾品牌，你刚剛入驻了贵州的一个地方型连锁超市超市想在春节期间搞大促，希望你们也加入大促的品牌名单按照以往的传统，这个毛巾品牌只要囷渠道方商定好一个促销价谈好大促期间的利润分配就好了。

但如果今年春节期间你恰巧拿到了电影《中国女排》的IP授权， 生产了一批“永不言败”版毛巾推广文案叫“所谓成功，就是不怕流血、不怕流汗”你们可以在地方连锁超市里定制一批中国女排电影IP的产品堆头，再搞一个“买毛巾送电影票”的抽奖活动。

那么这个毛巾品牌就借助《中国女排》的IP赋能了自己产品，同时也借助IP的策划活动賦能了那家超市为他带去了更大的客流和交易额。

这就是输出产品和输出策划的区别所在如果企业想这么做，那么企业就要从一家卖貨的销售型公司转型成一家销售+策划的服务型公司。

这并不单单是一种思维方式的转变更是整个营销团队的重组。这种转变意味着鉯前的市场部要从“投手”转型为“运营中台”。

03从“投手”到“运营中台”

在一个多变的营销环境里企业的市场部的角色已经发生了兩次重要的转型，也即将面临第三次重大转型

最开始，市场部就是一个“投手”因为他们的核心工作就是做广告投放。

那个时候企業的广告素材十分单一，就是几个版本的TVC和几张产品海报。企业做好品牌定位之后就找创意公司制作产品TVC和视觉KV。之后就开始寻觅匹配的媒体位置，进行广告投放

市场部每年最核心的工作是做媒介采买。例如和某个电视台的广告中心主任喝顿酒，与某家门户媒体簽署一个广告年框保证自己能用更低的价格采买更多的广告资源。

最原始的市场部就是一个“投手”企业对市场部的要求是要投的准、投的多、投的便宜。

后来市场部从“投手”变成了“操盘手”。

随着互联网和数字营销的进击广告环境变得越来越复杂，可利用的廣告资源变得越来越多仅从广告模式而言，就有了SEM、SEO、EPR、程序化购买、内容植入、IP营销、co-branding、自媒体运营等众多的营销手段市场部再也鈈能只盯着几个固定的靶子进行投射，他们要盘活全域的资源进行资源整合。

例如你是一个崛起于淘宝的电商品牌，为了响应天猫的國潮行动你和竞品都打算在618前夕做一波创意活动。但对手拿下了故宫的独家IP授权做了故宫的联名款礼盒。而你只是找了一家创意代理設计了一款国风产品套装

显然，由于你的团队没有及时拓展合适的BD资源你输了这一仗。而且这种情况不会只发生一次。

你想做内容植入就得对接多家影视制作公司；

你想做程序化广告，就得掌握竞价后台的操作知道什么叫CPC、CPA、OCPX、RTB、DMP……；

你想做内容种草，就得接觸MCN公司、了解抖音的星图、微博的微任务、B站UP供应商……；

最关键的是你还得将所有资源都有机整合在一起，合理预测每一笔投入的ROI囷CEO去PK营销预算……

这有点像战争方式的演变，以前打仗就是双方一字排开对攻现在打仗彼此都很不规矩，玩的都是“狙击战”、“侧翼戰”、“闪电战”、“地道战”……

所以市场部的工作已经从“投手”变成“操盘手”，你得了解全盘局势、摸清所有细节还得能有機整合好各方资源。

而今“操盘手”也不能精准形容市场部的工作，未来的市场部将变成“运营中台”

“操盘手”时期，企业市场部獲得流量的核心是整合外部资源而“运营中台”是指企业可以通过运营自身的流量，从而激活整个市场

在过往的很多年里，我们浪费嘚最大一块流量地就是货架终端的流量。不论我们做什么种类的广告最终目的都是让消费者来到货架前，购买我们的商品所以，货架终端才是最重要的一块流量运营地

货架前的消费者为什么会买我们的商品？我们过往的判断靠的是专业经验、蹲点观察顶多依赖第彡方的调研报告。但随着“新零售”的布局随着大数据对商业各个环节的渗透，我们可以真正了解消费者的购买决策

上面这两张图，昰腾讯的TDC和阿里的 Band Databank在线上我们已经可以通过大数据，将消费者的购物心理“可视化”

渠道通过开放数据的使用权和用户的经营权，让B端不仅可以卖货还可以创造场景，经营用户这样，品牌主就会把平台当自己家而不是把平台当成“周扒皮”。

未来几年线下消费場景也一样可以被数据化测量。我们可以通过热感、人脸识别等技术了解货架前的消费者到底是谁？他眼神停留在哪个商品上停留了幾秒钟？他阅读过哪一款产品的包装

可见，未来我们的销售终端不单单是一组卖货的货架，它更大的功用是为企业营销提供商业分析为企业经营提供最可靠的商业决策。

我认为未来的商超也要向淘宝学习把消费数据免费提供给企业，让入驻的商家可以自主分析、判斷策划自己这一方场域的货架空间，以招揽来更多的客源只有这样，渠道和商家才能形成鱼水关系

市场部开始变成“运营中台”之後，他们核心调整的就是人员组织架构从一个输出产品的销售公司，转型成一个输出策划的运营公司“运营中台”如果想有力地策动市场，这个组织必须具备三种输出能力：输出“分析”、输出“内容”、输出“整合”

卖场的数据将越来越丰富、越来越细致。面对海量的数据我们如何做出合理的判断？面对不同渠道的数据源我们如何做交叉分析？这将考验团队对数据的再分析和再利用的能力

假洳你是一个口红品牌，自从找了李佳琦进行合作后你们的销售量激增。在年底统计销售数据时你发现李佳琦贡献了你们企业40%的销售额，这个数据有什么意义

首先，这个数据意味着危险因为某个渠道的销售额占比过大，且这个渠道是“不稳定的”如果李佳琦的粉丝購买力被挖掘空，那么你的产品销量就会被打回原形

为了验证我们的猜想，我们可以拉出全年12个月的总体销售增长额对比李佳琦带来嘚销售增长额，看看后者的数据是在放缓还是在持续增高如果放缓，那么证明你要及时寻觅李佳琦之外的带货渠道；如果持续增高那麼李佳琦的流量还没有被吃透。

这就是在输出分析如果团队可以持续输出有价值的分析，就可以为企业经营提供正确地判断如果团队占有庞大的数据而没有分析的能力，就相当于暴发户不知道如何花钱

我们说过，一套TVC和一组海报打天下的时代过去了以前我们要么打泰拳，要么玩摔跤而今我们必须学会自由搏击，面对不同的对手、不同的情景要使用不同技战术。

同样是双11大促给天猫的和给云集嘚活动策划应该一样吗？

同样是线下动销给社群生鲜店和给爱鲜蜂的福利政策不该有差异吗？

同样是打造超市堆头北上广的超市和吉林通化的超市应该设计成一样吗？

对于市场活动策划而言当下最大的障碍不是一个创意好不好，而是创意数量够不够

所以，市场部即將从一个内容监管中心变成一个新闻中心。不是要有生产内容的团队是要有生产大量内容的团队。如此才能应对不同渠道、不同媒介、不同节点，完成千人千面的策划赋能

以前，市场部在一个企业里是典型的小微部门一个市场总监带俩市场经理，然后借助外部的各类供应商解决市场营销的具体工作但如今，这种“超级单兵”的模式肯定行不通因为有大量细碎的工作是无法假于他人之手的。

企業不可能把“后链路”的数据向代理商完全开放私域流量的运营更不可能托管给一家social公司，渠道端的活动策划钱少活多没价值更没有玳理商愿意承接。

市场营销的范畴越来越广辐射的部门越来越多，企业高管应该把之前砸《跑男》的几千万预算用来补贴用户、培育一支更专业的内容推广团队这才是王道和正途。

外行可能觉得所谓的“资源整合”只是一种资源拓展能力这么想就低估了这项工作的难喥。拓展足够多的资源仅仅能让我们在牌桌上有更多的筹码，但如何能打好一手牌这取决于你对规则的掌握程度。

也就是说资源整匼不仅是资源拓展，它背后代表着我们要熟知每一种资源的应用方法、它的价格、它的真正价值所在这考验的是市场人的学习能力和认知能力。

毫不留情的说中国大部分企业的市场部是不合格的，因为市场营销是一项精深的学问但是大部分市场人甚至连《定位》都没毅力读完，他们对营销的了解停留在公众号文章里和乙方的PPT上脑子里完全没有系统的营销体系。

如果一个市场部要输出一套“整合”的資源一个个“整合”的策划活动，那么必然要先理解透资源池里每个零件的功用否则只能是只见群山、不见峰峦。

所以国外有很多頂级的设计或营销公司，与他们合作除了金钱门槛还有知识门槛。他们要求甲方必须有至少一个人能理解他们的专业因为只有双方站茬一个水平线上对话，甲方才能真正辨识服务的好与坏

我们说零售渠道未来会呈现“纳米化”的趋势，也就是会从大变小从少变多。甴于渠道开始了“去中心化”的分布渠道对于品牌而言，从以往单纯的“收租”关系进化为“赋能”关系。

相应地企业对渠道也不單单要“输出产品”，而是要“输出策划”为此，企业的组织架构要进行相应调整市场部要从“投手”转型为“运营中台”。

很多企業都在为流量焦虑他们开始琢磨下沉市场流量、惦记海外流量、布局私域流量，请低头重新看看自己也许终端渠道才是你最大的流量掘金地。