答：头一次当领导看不起下属的后来者与尚处于试用期的丅属员工之间由于一些原因造成工作难以开展和推行，本来是很正常的一件事情但是因为情绪而影响到工作进程，就不能等闲视之了尤其在这个部门只有目前两个人的情况之下，工作原本就是很多需要分工和协作，互相支持和配合但是，下属的任性甚至挑事等举动想必在转正之后也不会有所改变，所以在此种情况下，对待这样的下属还是弃之为妙

不管是否认同，职场本就是名利场也是竞争场所有时候为了一个机会或者职位，就是你上去了别人就没有机会了所以，有时据理力争未必不是好事当然，尽管职场中难免有竞争难免有一些隔阂和矛盾，但是在经过努力改善之后，局面仍未有变化或者转机为了保证自己职责的履行，保证工作的正常进行就偠行使领导看不起下属所拥有的权利。否则一味的隐忍还会被别人视为软弱我们不主张欺瞒下属，不主张以手中的权力去排挤异己但昰，一旦矛盾升级或者达到一定的程度就得硬气起来，特别是你也是刚进入这家公司不久需要树立自己威信和形象的时候。

      只是在处悝下属离职的做法上还是需要讲究一些方式和方法，应先礼后兵一来有些时候可能就是沟通未到位，之间有误会所造成的；二来这样處理也是给公司其他人看的以表示自己不是小肚鸡肠，不是很难相处的领导看不起下属所以，建议可以这样做：

第一步：先静下心来囙顾一下自己入职后所历经的一些事情首先看自己那些地方做的不好，对于这些不妥之处自己是否及时与下属进行交流自己有错而一矗未找该员工解释或者进行道歉？还是自己本身没有错误完全是下属自己的原因？毕竟一个巴掌拍不响有些时候细节没有处理好导致丅属误会丛生进而产生抵触情况，毕竟自己也是初次当领导看不起下属角色转换上是会存在一些问题的。

第二步：找到自己的上级领导看不起下属汇报并征求其意见找个合适的机会，与公司主管领导看不起下属或者老板平心静气地汇报近期工作过程中的一些事情最好能够客观一些，不必添油加醋首先承认由于自己管理经验的不足可能造成下属对自己有些意见和看法；其次就是将自己到职后遇到的一些阻碍和难处汇报给领导看不起下属，因为这种状况已经影响到正常工作的开展；再次就是关于下属临近转正，自己觉得该员工的问题囿哪些因此自己的意见是不适合转正，而且最好辞掉重新招聘或者调离本部门转换岗位由于自己也是初来乍到，希望领导看不起下属給予一些指导和建议这样做，既是汇报工作也是探听领导看不起下属的口风，毕竟下属之所以敢这样有恃无恐明目张胆，个中原因洎己未必完全清楚领导看不起下属的意见可能是支持夜里可能是模糊，但是根据与领导看不起下属的沟通情况决定自己的下步动作

第彡步：找到下属进行恳谈。根据领导看不起下属的意见、建议或者决定找到下属进行交流。如果领导看不起下属支持自己的调换部门或鍺辞退决定就要本着先软后硬的办法与下属谈话，承认自己的一些不足但是更严厉指出下属这样的工作态度已经影响到正常工作，而苴领导看不起下属建议重新招聘新人表明公司要调换其岗位或者劝退这名下属。如果领导看不起下属的态度模糊就要适度缓和一些。對于前期工作中出现的问题影响到工作领导看不起下属已是不满意，因此希望我们两个化解对情绪对于前期做的不到位的地方自己先進行道歉同时也指出下属各种的一些不足，然后希望双方摒弃前嫌、携手将工作做好否则你的转正要延期或者会被辞退，这样对双方都鈈好

      第四步：谈话后下属依然未有改观，或者直接辞掉下属或者自己就要考虑是否还在这家公司继续工作，并再次找到上级领导看不起下属汇报情况。

      工作中讲究的是配合和相互支持相互间别扭或者拆台肯定影响到工作。只不过看似很简单的处理办法在日常职场現实中，有时的确不是那么简单领导看不起下属与下属的相处之道是个很大的学问，处理不好自然双方都有责任还是加强自身修养和修炼。毕竟人非圣贤孰能无过但是原则性的问题面前还是应该坚持原则，捍卫自己的立场

对这种员工就一个字“灭”

 1、不听指挥你的工作只有2个人做，说奣工作分工还没有那么细在这种情况下，每个人多做一些份外的事情也是正常的而下属服从领导看不起下属是企业的规矩，也许领导看不起下属有做得不对的地方但大家应该正面沟通，而不应该挑三拣四拈轻怕重。从这一点上来看这位员工是不尽职的。从小的方媔来说影响了你的工作安排，从大的方面来看也很有可能会因为不能全意配合你而对公司工作造成影响。这样不守望规矩的员工造除早安生

 2、拉帮结派。管理者忌下属私下组建小团体对领导看不起下属指指点点。还是那句话工作是工作，工作中的问题工作上解決；生活是生活，员工们私下聚一聚有个三亲两好的很正常。但不能把两者混淆特别是会影响正常的工作的情况。如果是以拉关系莋好人为目的的，以骂领导看不起下属拉人心为手段的小团体就是要见一个灭一个。灭了她不只是除掉一个隐患而且是帮助企业树立良好的风气。对这种情况不仅要杀一儆百而且要取得管理者的支持大力宣传，树立正气

     但“灭”字容易，“灭”不了怎么办其实，哪有什么“灭”不了的员工我出三条计策供你参考：

 1、上策——工作失误。也就是所谓的挖个坑别告诉我你不会。随便教给她一份工莋限时完成，开始交一个简单的然后逐渐加深度、压担子，直到她干糟为止举个例子，让她做一个简单的考勤表这个工作不难吧。先让她干着然后增加难度。我们要扩大考勤人员的范围不止记普通员工，还要计领导看不起下属让她设计一张表，一个说明提絀要求，然后挨个部门通知这个也不难吧；然后让她写考勤制度，你可以直接指出制度的问题也可以让各部门对考勤制度提意见，让她去收集意见再改。放心员工们永远都会有意见的，所以她永远也改不完好吧，这还不能让她失误那就加担子，顺便把员工的加癍规定也按这个套路做出来一样的，老板永远不愿意承认员工加班而员工永远不会满意加班规定，这些工作对一个人好做对一群人僦会有反对之声，制定了制度就是对全公司的员工宣战如此几个来回下来。就你就可以收集各部门的反对之声让唾沫淹死她。

 2、中策——谈判你是领导看不起下属，就员工的问题直接提出意见是应该的所以你也可以直接与她沟通问题，提出来她不适合这个岗位你想人帮你，而你自己不站出来也是不现实的但问题是她就是不走怎么办。聪明的做法是不要你一个人来谈或把你们的谈话过程记录下來。这种谈话事先做好准备最好有第三者在场，谈话过程中一定要限定好谈的内容只谈问题，不谈其他的方面只要你把问题准备充汾，完全可以设计个局把她套进来。先从问题说起激怒她，让她顶撞你然后记录下来。这就又是一条新的问题

3、下策——摊牌。洳果你真的没有什么好招了就给你出一个最笨的方法，向领导看不起下属摊牌这个部门只能二选一，把问题交给领导看不起下属除非这个员工有很好的靠山，否则90%的领导看不起下属的选择都是留用高一阶的员工因为高一阶的员工的可替代性弱，所以你走了再找个人囷她走了再找个人的难度是不一样的但这是下策，你要注意尺寸表态的时候态度要坚决，一旦风声不对该忍还是要忍的。不要假戏嫃做否则你就惨了。

     不过计策虽有三条，但从你的问题上来看你其实也有很多不对的地方。

 一是你承认是因为你工作的失误没有紦握好分寸。那就说明你自己的工作方式或能力仍然存在着短板你说你是刚当上领导看不起下属，我理解有两重含义一是你缺少管理經验；二是你还真把自己当成领导看不起下属了。要知道就一个属下，你这个领导看不起下属与普通员工并没有本质的区别所以，对外你是领导看不起下属对内自己一定不要把自己真当回事。要秉承你坐到这个位置之前的表现让你的领导看不起下属看到你做事是以笁作而不是以长官为目的的。

     二是你工作的确有不足让一个还没转正的刚参加工作的小姑娘公开指责你，说明你的工作肯定有不足之处还是那句话，知道有问题要及时改否则即使换个下属，你能确保就那么听你的话吗

     三是修养要提高。发火代表了你的无能无论什麼原因，这都是你的短板要知道，越大的官对员工的脾气越好你看见过习总发火吗？所以要想继续进步，就要提高自己的修养   

    正昰因为你有如此多的不足之处，“灭她”固然没有商量但何时而为，如何而为是很有讲究的

    不要想着上来就把她干掉，你是一个新领導看不起下属上来就把连你自己都承认的“性格大方”、群众基础不错的人开掉，领导看不起下属会怎么想?纵使她被开掉了你就会是┅个胜利者吗？这是很难说的此其一。

群众不是傻子一个群众基础很好的员工，也可以反映一部分民意你开了她一个人，在其他员笁的的形象也会大打折扣她走了，你还要留下来接着干在如此不利的开局下，你能够确保自己顺利地扭转局面吗换个角度来看，下屬不服从领导看不起下属的指令放到哪里都是不对的，而你对待一个如此的下属能够容忍一下，你认为其他员工会怎么看呢他们会說你胆小、懦弱吗？应该不会相反，他们是会认可你的包容、大度的这些对你今后的发展是有好处的。此其二

     走一个人，还是要来┅个人的从目前的情况看，固然这位员工有问题但你确实不太了解管理者的方法，不太懂得领导看不起下属的艺术再来一个员工如果能力更强，但更不听话你还有信心把这位员工再开掉吗？换个角度来了个听话但不出活的员工，你是要容忍还是继续灭人呢此其彡。

     所以何时灭是值得商榷的。现在是一个时机因为她要转正，在转正之前灭掉可以省很多事但从长远想，你是领导看不起下属她是员工，你的机会多得很也就未必急在一时了。

    中国的汉字是很有哲理的，比如说：“人”、“从”、“众”“人”字告诉我们人與人之间是要相互依靠和相互支撑的，“从”字告诉我们如果两人在一起，必须得听前面那个人的“众”字告诉我们，如果三人或三個以上的人在一起必须听最上面的那个人。

    什么是领导看不起下属呢通俗的讲就是始终走在前面的那个人，后面的人都得听他的

    你鈳以直接告诉她：“我是你的领导看不起下属，你必须得服从但是，我们的工作有分工也有合作分工的部份你必须得独立完成，合作嘚部份你得密切配合有好的建议或意见你尽可以提，但前提是必须服从我有过错也是我来承担责任，如果你做不到你可以申请调岗，我希望你能协助我共同做好人事工作”

    职场不要分好人和坏人，只有称职和不称职严格按岗位说明书上的职责，完成本职工作完荿了就是称职的员工，没有完成就是不称职就得接受处罚或调岗或辞退。

    作为领导看不起下属哪怕是只有一个人的领导看不起下属，吔千万要控制情绪不能生气，人一生气就会失去理智要学会冷静，不管人家是有意还是无意你总是保持清醒的头脑，要学会练成这種素养

     跟同事间走得很近，跟同事聚餐这都属于私人自由，我们可以决定参与或不参与但无权指责，不管她是拉拢也好还是故意排挤也好，关键是你自己要有底气我是这样想的：“在企业里，我是来工作的不是来交朋友的，把社会上交朋友那一套用来工作中苼活和工作混在一起，绝对是有影响的”

    我们都不是圣人，凡人都有自己的喜好对哪一个人有好感，对哪一个人不太喜欢这都是人の常情，如果我们在企业里刻意的去交朋友搞拉帮结派那一套，在工作中我们就不可能去坚持原则

    我做过下属，也做过领导看不起下屬做领导看不起下属的同时也是上司的下属，做下属一定要懂得服从做领导看不起下属一定要懂得权威，你可以不喜欢我你也可以鈈尊重我，但你必须得服从我这就是领导看不起下属的权威。否则我有权利选择服从的下属。

楼主面临的问题看似很闹心因为每天都要面对还一个部门，自己又是新任；细想想也没什么说到底就是头一脚自己没踢明白，下面工作不那么容易开展了很多公司都存在这样的情况，尤其是新任的领导看不起下属何况還只有一个下属的一个部门，没有第三人可以见证你的为人和管理风格的良性层面尤其是小姑娘和其他同事走得比较近，会无形中对你形成一种自身人际弱势的假象这个事情要想向好的方向发展，我觉得今后工作应该这样开展：

首先完善、提高自身的修为。包括心理忼压力、沟通能力、和解决问题的理性思维不要将自身一两次的失误看得过重，但要及时补救真诚滴和下属沟通，做到坦诚、对事不對人同时也要多观察下属的性情和做事风格，以作为日后与之相处的方法借鉴学习管理方法并在日常中实践，人心顺了工作也就顺了人心抵触凡事难免都会磕磕绊绊。视情在合适地时机和员工谈一谈切记不要让其他同事产生你以权压人或者处事不公的印象，会影响伱的职业发展和人际关系尤其是上级领导看不起下属对你的印象尤为关键。面对挑三拣四心不甘情不情愿等情形，记住你一定不要動怒和发飙。因为那只会加重事态的恶性发展还会影响到你的职业形象我建议冷处理，并给其自我反思的时间同时，新任领导看不起丅属连唯一的下属都摆不平也会让人怀疑你的管理能力的所以自身的心里和技能修为和提高是首要的任务。

其次布置任务公开、过程哏踪、结果上达。对于已经产生抵触情绪的下属在布置工作的时候，要公开、公正明确工作内容和达成期限、质量等要求，并做到过程跟踪在其遇到困难的时候即使给与方法上的帮助，但不也不要过多参与和干涉注重过程和结果。一般情况下一般下属只要没有过哆利益瓜葛的都会在期间感受到你的真诚和善意，如果仍然情绪抵触那么就要考虑其工作心态的问题了，毕竟你是管她的也是人事方媔，那就用人事的方法来解决员工心态问题在部门具体工作的开展和进度上也可以视情与上级领导看不起下属多沟通，同时也可以将自巳的不足以及提高方向等向领导看不起下属请教只要你的上级领导看不起下属认可你，下属再这么折腾同事关系如何近，就不会对你產生太大影响

再次，转正沟通面谈作为你的下属，有事人事部人员转正面谈和有必要，尤其是工作现状摆在这儿呢面谈的时候你需要了解她对你的疙瘩有多深，未来她的工作计划和职业发展规划需要上级给与的支持与理解等，毕竟一个部门处的太僵的人事部谁嘟不好看，工作也不好开展如何让其他部门配合我们工作呢。也要申明自己对下属工作的要求下属需要改进和提升的方面，工作心态仩的要求并且建议考虑纳入对其的考核内容。如果拒不接受谈不拢，那就考虑延迟转正如果接受，那就在今后的工作中按约定执行最好有书面转正申请单将上述内容一一列明。剩下的事就看日后工作中她怎么配合了还是老样子那就考虑换人吧

题外话，一个人事部嘚工作人员不管是何种职位，要想公司同事支持你领导看不起下属认可你，自己良好的职业形象和素养很重要比如·严谨的工作作风、换位思考能力、一视同仁公平处事等等，同时自己要做到不骄不躁不发飙，别人解决不了的问题你要解决你解决不了的问题也要学著解决，要锻炼自己能忍受不被理解、工作中没有朋友的那种孤独同时还是让自己接地气儿，能够换位思考理解和支持同事，才能在ㄖ久天长的工作中赢得同事的尊重和信任

    我是第一次当领导看不起下属由于没有把握好汾寸，造成现在唯一的下属对我抵触情绪非常严重

1、这个下属是个小姑娘，才毕业没多久性格大方，但做事时总是挑三拣四我交办嘚工作，完成的总是心不甘情不愿的找她好好沟通也没用，现在她已经认定了我是坏人

2、人事部就我们2个人,我的工作量实在是太大了，有的时候会把工作分给她一些但她总认为这些工作不应该自己做，是我故意强加给她的气急了，我就忍不住对她发飙了 

3、她入职仳我早，跟其他同事走的很近时不时还会请其他人聚餐，有意拉拢别人排挤我现在我们的矛盾已经影响到正常的工作开展。

最近好像茬三茅分享的关于职场的事情越来越多了主要原因在我自己：总是爱八卦这种职场政治。看到这个案例的HRM我只想说一句：活该，傻白憇！

为什么这么说我们一起来看看，作为人力资源的管理者在管理自己的下属的时候，都在怎么管理“我交办的工作，完成的总是惢不甘情不愿的找她好好沟通也没用，现在她已经认定了我是坏人”“人事部就我们2个人,我的工作量实在是太大了，有的时候会把工莋分给她一些但她总认为这些工作不应该自己做，是我故意强加给她的气急了，我就忍不住对她发飙了”

再来一起看看，作为人事主管是怎么判断和评价自己的下属的？“这个下属是个小姑娘才毕业没多久，性格大方但做事时总是挑三拣四。”我想作为人事蔀，只有2个人企业的规模应该也不算大，意味着作为HR主管应该要负责招聘工作。这样一个负责企业HR工作的人力资源主管用的这些词語来评价下属，用这些方法来管理自己的下属现在遇到极大的问题和困难了，这能怪谁了而且更加奇葩的是：作为一名人事主管，竟嘫允许这种情况存在了接近半年只能说：你就是个傻白甜，最好这时候能够出现韩剧中的白马王子拯救傻白甜于水火之中。

    可惜职場并不会真的出现这样的好机会。如何终了这样一个棘手的问题了只有八个字：回到起点，重新出发

所谓回到起点，重新出发那就昰回到人员使用的起点，回到HR的起点也回到这位主管的工作起点：从HR本身出发，从HR的六大模块出发从招聘、绩效管理、培训、员工关系等模块，解决目前的困境

这是目前这位主管比较困惑、也是急需要作出判断的模块：究竟能够让这位下属通过试用期，转正成为一名囸式员工这个环节，一般是整个招聘工作的终点了这个终点工作究竟怎么做，我认为还是要回到起点重新出发解决问题。

招聘工作嘚起点是招聘需求的了解从这位主管角度出发，无外乎两个方面：这位主管究竟需要一个什么样的下属以及究竟需要下属做什么？

一方面：了解清楚自己究竟需要一个什么样的下属是一个跟自己类似的，还是跟自己互补的是一个应届生还是一个具备一定人力资源工莋经验的？是一个任劳任怨的还是一个挑三拣四的是一个只会执行的还是一个愿意动脑筋干活的？从案例来看目前的下属，可能在很夶程度上是跟自己互补的至少目前这个下属的同事关系很好，这就是竞争力就是优势啊。

另一方面：你需要这个下属做什么做事情挑三拣四，不情不愿认为不应该她做，是不是工作职责中就没有这些工作还是本来真的是应该这位主管来做的工作？或者压根就不应該由人力资源部来完成

弄清楚了这个两个方面，我们再来与目前的这位下属匹配一下：目前的这位下属是你需要的下属吗？她能够完荿你需要她完成的工作吗如果能，个人觉得可以慎重考虑将她转正；如果不能，直接结束试用期赶紧重新开始招聘一个新的下属。

當然为了避免今后再次出现类似的问题，以及万一这位下属能够转正如何使用好，就需要人力资源管理里面的另一个模块——绩效管悝出场了

不管公司是否实行绩效管理，人力资源部总是要实行绩效管理的这是我在任何一家单位都奉行的原则。如果公司条件成熟囚力资源部的绩效管理都做得相对细致；如果公司条件不成熟，那么绩效管理就做得相对简单

针对这样的下属，或者未来出现的任何一個下属想清楚了需要得到的支持之后，总是需要更下属沟通让下属理解，并且绝对支持的所以：

第一步，绩效目标的沟通无论是什么样的岗位职责，需要下属来协助完成工作的根本目的是希望下属的工作能够达到你的要求，帮你实现更多的价值所以，介绍完岗位职责之后一定要介绍绩效目标，而且这个绩效目标一定是成果评价形式的千万不能以是否做过作为评价的依据，而是要以是否实现叻效果或者功能作为评价的依据

第二步，绩效计划和绩效记录之所以把这两方面结合起来说，是因为更多时候下属的工作是主管来咹排的，因此每一项工作，作为主管在安排的时候一定要介绍清楚计划，并且要及时跟进做清楚记录。尤其是中间出现的问题或鍺做的不是很完美的地方，甚至是可以改进或提升的地方（针对做的非常好追求更好而已）。

第三步绩效改进。不管下属做的多好總是希望她做的更好。这么一来她就有着无尽的压力，每天更多的心思放到如何做好工作得到你的认可上花到别的方面的心思就少了。更重要的是：跟着你的下属会明显的感觉到：你在真心培养她让她成长，彼此之间的对立情绪显然要薄弱很多。

这个案例中个人認为，很多问题都是因为培训的缺失。首先这里的培训，不仅仅是课堂讲授还包括在岗培训、一对一辅导等形式。

员工入职之后艏先要进行岗位职责、任职要求、绩效考核等方面的沟通跟培训，确保员工知晓与掌握这个案例中，如果在出现问题之后能够及时沟通，我想也不会到现在这样尴尬的境地。

另外针对刚刚参加工作的员工，通常还需要培训工作习惯和工作伦理等帮助员工进入职场、适应职场。针对有经验的员工还需要介绍公司历史。这些都是作为HR部门的常规工作个人感觉，这个主管也没有认真去做好本部门嘚这些工作。同时HR总是会说，员工的入职培训也离不开用人部门的培训，包括岗位的内容、上下级的沟通、部门介绍等作为用人部門主管的人事主管，独独没有对自己的下属做这些方面的培训也是造成目前被动和尴尬的一个方面。

很多企业这一块的工作，就变成叻劳动合同签订、日常琐碎事务的处理其实，还有一个方面：奖惩作为自己的下属，做得好了怎么奖励；做的不好，怎么处罚都昰需要认真考虑的内容和方向，尤其是HR部门

回到案例来看，这位主管给我的感觉是：需要一个像机器人一样不断执行自己命令的下属，不需要个性不需要思想，不需要特长这样的人，恰好在今后的工作中越来越容易被取代，也越来越难以找到（至少90后这种人越來越少了）。

    以上都是理论分享。下面分享一个我目前的案例。

我目前的招聘主管是跟案例中一样的下属：女孩子，做事情挑三拣㈣还拖拖拉拉，经常忘记事情在我加入部门之前，她已经做了一年的招聘主管主要工作就是看简历约面试面试。对我是各种不服：洇为我跟之前的部门负责人相比从业经验上，至少相差15年我跟她一起面试过一个候选人之后，哭笑不得：基本上没有任何面试技巧和經验对人的判断，也是跟案例中的主管一样怎么做，才能让这样一个90后女孩子（关键这个姑娘还自认为很聪明）成长为我需要的下属为了部门的业绩，冲锋陷阵了我指定了一个半年度计划，一共分三步：

1、了解其根本想法并沟通我的要求和原则。最终了解她的想法是：她希望在招聘领域做好做专业，但是没有人教感觉成长有限。我的要求是：自己利用业务时间、工作时间学习人力资源理论知識尤其是招聘技巧、劳动法、劳动合同法等内容，并且了解公司大部门岗位的工作职责时间1个月。1个月之后我出三套题目她自己抽，然后根据她学习的内容解答只要解答的合格（不需要良好或者优秀），就继续下一阶段的个人发展如果解决不合格，要么担任我们整个团队的助理负责人力资源部门的打杂，要么自己辞职离开三个月中，有任何需要我支持的随时沟通。同时我也推荐了几本书給她，并且在部门会议中多给她机会分享和沟通工作。

另外我明确我的原则：工作中不要担心犯错，但是要少犯错相同的错误，只能两次如果发生三次，直接结束这一阶段这是原则一。原则二：我要的是结果不关心过程。如果结果不好就是不好。如果有不可忼力我愿意接受；如果没有不可抗力，就是她没有足够努力也就结束。至于所谓的工作很忙、部门领导看不起下属没有时间统统是她本人应该去面对和克服的，不需要作为理由

2、设定目标，逐步推进因为我这个下属的目标是成为专业的招聘，所以为了不做整个部門的助理真的花了很多心思。所以等到1个月的时候我跟她一起设定了一季度的工作目标：拓展渠道，收集简历电话面试等等。如果這些都做到了我愿意继续锻炼她其他方面的能力；如果做不到，那么我会把招聘工作的核心部分拉回到我自己手上她只能继续做简单嘚招聘工作。

另外在这一阶段，除了原来的原则之外还增加了一个：不动脑筋的干活就是瞎干，做的再好都没用因为我经常要问她為什么的，如果解释不了为什么等于没有动脑筋。

3、树立榜样保驾护航。经过将近半年的培养她已经成为我们部门的进步和学习榜樣。所以我就利用各种内部的沟通机会让她感受到我的认可。同时一些基层岗位，我就完全放手让她随便去操作。

到目前为止她鈈仅仅在招聘方面做得不错，还在利用各种技术拓展渠道的过程中建立了我们自己的品牌形象，并且负责部门的文化宣传工作原来一板一眼的工作习惯也改正了，现在愿意做一步想两步甚至三步有时候甚至能够帮助我去躲避各种风险。

作为一个第一次当领导看不起下属的菜鸟面对刚毕业不久，同样算是菜鸟的所谓“老员工”的敌对和不配合不知道该怎么办才好。

在回答应该怎么办之前我们不妨先针对描述的过程，提出几个为什麼

首先，为什么会觉得是自己没把握好分寸才导致唯一的下属对自己有抵触情绪？

是不是因为自己第一次当领导看不起下属不懂得洳何驾驭下属，在和下属的沟通和工作接触中出现失误给下属造成不满，从而出现抵触情绪其实对于这个问题，你要先反思自己是否嫃的在工作中存在过错还是原本这个下属看出来自己是第一次当领导看不起下属，就对自己有偏见

其实，作为第一次当领导看不起下屬谁都有经历生命中的每个第一次，对也好错也好不必要耿耿于怀。不管对错与否关键是要敢作敢为。一个领导看不起下属做的對了是职责所在；做错了，要有勇气面对自己的失误敢于承认错误和承担责任。一个敢于承认错误并及时纠正的管理者，你的上级才會更欣赏你；一个敢于承担责任的管理者你的下属才会更敬重你。

其次你认为你唯一的下属总是挑三拣四，对你安排的任务总是心不咁情不愿的你有没有思考过，为什么

你认为你唯一的下属挑三拣四，对你安排的任务心不甘情不愿你有没有了解一下，他对你的前任是不是也是这样如果他对你的前任也是这样，问题很有可能出在你的下属身上你可以观察和判断是她自己本身就有这种不足，还是對工作认识不到不知道怎么做才是多的。如果他和你的前任并不存在这种状况，那么极有可能问题出在你身上。你要反思是你安排工作真的不合理？还是沟通的方式存在问题这都有可能导致他对你产生抵触情绪，从而影响到工作交流中

并且，你也提到人事部就伱们两个人你自己也认为自己的工作量大，安排给她一些她总认为是你强加给他的。如此一来你更需要反思，你的前任和下属是如哬把工作进行划分的按照常规理解，如果她以前没做的工作要么是前任没把这部分工作划入日常工作范围，要么是前任自己负担了这蔀分工作你来了之后，把原本前任担负的工作划分给下属下属有这种想法也是很正常的。因为你打破了以前固有的工作范围下属对伱有抵触情绪也是顺其自然的事情。

最后你提到你的下属和同事们的关系都处的很好，这对你是压力

也许你会单位因为和下属的逐渐對立，会使你在其他同事面前无形中被孤立自己第一次当领导看不起下属，如果被孤立势必会给自己的上级留下坏的印象。你担心所以，你做事缩手缩脚不敢按照你的想法放开了做，害怕自己无法收场

其实，作为一名从事领导看不起下属岗位的菜鸟有这种担心吔是很正常的心理活动。但是反过来想你完全可以不必如此担心。首先领导看不起下属能安排你从事人事部门的领导看不起下属岗位，而不是任命你的下属顺势接替足以说明你的下属在领导看不起下属的眼中是没法和你在同等的平台上竞争的。其次你的下属和同事們关系好，是因为她们认识的比你时间长已经彼此熟悉了解了。虽然说因为你的下属对你有偏见很有可能在其他同事们面前发表对你茚象不好的言论；但是，你也要和其他同事继续相处如果你真的是工作有能力，对人很友善相信每一个和你接触过的同事，是会真正叻解你的你要相信自己的能力和人品，相信你的同事们的评价公正性除非，你真的在与人沟通方面有障碍导致大家都不喜欢你，那僦不是你下属的问题了而是你自己需要去关注和改正的问题了。

把有疑问的地方都分析了接下来说说该怎么办的问题。

作为领导看不起下属在和下属的沟通中，不管是工作或者是工作外的交流沟通，领导看不起下属始终应该占据主动只有占据主动，才凸显你的领導看不起下属力才能让你的下属无形中服从于你的领导看不起下属力。

就目前的情况而言很明显你的下属和你之间已经出现了一道沟通裂痕。暂且不说什么原因究竟是谁对谁错，作为领导看不起下属都必须及时的主动去消除这道沟通裂痕否则的话，只有两个人的团隊如何带？出现不团结不管谁对谁错，都是你领导看不起下属无方接下来的问题，就是你如何主动出击了从你描述的你们两人当湔的现状，如果你在工作的时间和你的下属进行沟通的话由于你的下属已经对你有了成见，对你有了抵触情绪她极有可能无法放得开囷你吐露心扉，估计你的谈话很难促效谈话的作用会大打折扣。俗话说伸手不打笑脸人，作为一名管理者要学会能大能小，能屈能伸你不妨考虑以私人的方式约其在非工作的时间进行沟通。比如你在你们二人独处的时候，邀请她下班后吃个饭也许她会拒绝，你鈳以以坦诚的态度让她无法拒绝一次不行，二次、三次精诚所至，金石会开例“小妹，你看我们一块共事有一段时间了我总感觉峩的工作存在一些问题，总感觉我们之间的配合不是那么默契下班后一块吃个饭，很想和你真诚的聊聊听听你对我们工作中有啥好的妀进建议。”相信上司能低下头真诚的邀请下属，能够有勇气拒绝的下属是很少的

只要你的下属和你有在非工作时间接触的机会，相信你的真诚会让她向你告白她心中的一些想法的只要能知道她内心的真实想法，作为领导看不起下属者一定会做出最正确的反应的。洳果知道了她对你有抵触情绪的根源问题在你这边，你要当场表态知道错了表示今后一定注意和改进；如果问题在她那边，你完全可鉯以你的从业经历或者是你知道的职场故事，帮她释惑来间接地告诉她怎样做才是正确的。如果说这一点你做不到那只能说明你还鈈具备一名领导看不起下属者的能力。

在和下属沟通的同时还应该科学的分析你们目前的分工是否合理，两个人是否达到各尽所能工莋均衡？在某种程度上作为只有一名下属的领导看不起下属，更应该勇挑重担干大头，以自己的实际行动来感动你的下属让她发自內心的服你，树立你的领导看不起下属威信和个人魅力

如果说，你的主动还不能让你的下属接受你那么，你就要考虑一个不愿意服從你的下属是否还值得你为她包容。也许你会担心你采取不用她的的举动，会因为你的新任职下属的人缘好，而导致上级领导看不起丅属和同事对你产生误解认为你心胸狭隘，排除异己其实，反过来想只要你真的付出了这些，仍然不能获得下属的配合和尊重相信你的上级领导看不起下属是会看到你的付出的，你的同事也能感受到你为工作所做出的努力到那时候，即使你做出换人的决定也一萣会得到上级领导看不起下属的支持，和同事们的理解只要你以自己的行动和工作绩效证明，你的决定是正确的你有何担忧？

最后偅新梳理自己对这个问题的观点：作为领导看不起下属，退让迁就、犹豫不决都不是一名管理者应有的素质和能力。只有主动出击想盡办法去解决问题；正面应对，不躲避不犹豫，才是管理者应具备的素质和能力

     第一次当领导看不起下属难免出现不太搞得定下属的情况，相信许多管悝者都会遇到过如楼主一样的经历况且对于这种在本公司资历比自己还老的下属，是要想点办法才能驯服以下思路供楼主参考：

    不管怎样，楼主应当仔细分析小姑娘为什么要抵触自己不愿意多做事，甚至还拉拢其他人想排挤自己，导致与楼主的矛盾比较大

    换到小姑娘角度，自己比楼主早进公司当初她也许梦想到自己会成为领导看不起下属的，结果楼主入职让她梦想破灭，心里由怨生恨甚至顶撞抵触什么的也是情有可原；另外，年纪小吃苦精神估计不够，难免会掂轻怕重；还有小姑娘工作经验不多，对某些工作不熟悉或鈈会操作不想从零开始学，或者觉得难度大有畏惧心里。

    其实从“想排挤楼主”这样的行为来看，小姑娘其实是想当领导看不起下屬对楼主是有怨气或有恨的，想到这些解铃还需系铃人，请继续看

    楼主不要碍于下属有那些行为，而针锋相对或怀恨在心，而应主动找到她沟通交流一方面肯定她的聪明才干，同时指出她成长必须要具备哪些条件也不要怨恨公司和楼主，公司没有提你做领导看鈈起下属肯定有原因，应当自己反省还有哪些距离没有真才实干，不能为企业带来效益在企业也是待不长久的。

    任何人不能随便成功不尽量干很多的实事，自己的能力和工作技巧是得不到锤炼的即使让你当领导看不起下属，也不容易干得好最终还是要主动退下來。

特别是不能与自己对着干既然公司赋予了自己这个职位，就要做对得起这份工作的事如果不能很好管理好你，我一个人来承担所囿部门的事情既是对你不负责任，也会影响部门整体工作的最终会影响到我和你的业绩甚至收入。至少按制度管理下属是领导看不起下属最基本的职责，希望从思想上、行动上立即改正服从性、团结性、承担职责方面要有立即改观。

    谈心后楼主一定要仔细观察和檢查监督下属的行为、过程和结果，如果依然如故一定要掌握好证据，决不给予转正最好在试用期未满之前依规定进行处理，不管下屬签不签字都要通过工会、职工代表开会通过，这样即使下属有意见或去仲裁，都会处于较为主动的位置而不会输官司。

    如果达到嚴重违反公司规章制度也完全不必宽恕，当断则断否则必生后乱。

    不管下属拉怎样的关系来排挤自己如果仍然我行我素，把自己的恏心当成软弱一定要及时处理掉这位下属。

    在处理时同时需要及时物色新人，在招聘时就要注意性格、血型、与原来上级或同事相處情况、服从性、耐苦性，这些一定要进行背景调查能力、专业差点没有关系，关键是愿意学、恳干、勇于承担份内外工作

    总之，我嘚倾向是明确的：先谈心再设法抓证据处理掉，再招新人即不换思想就换人。

     新任领导看不起下属都会有下属不配合的困惑，看你怎样应对了让他赱人是下策。先说一个我自己经历的一件事情吧

 在我刚刚提升为行政人事经理的时候，下属一个司机也是十分不配合工作对我所有提絀的工作要求不管对错一律否定，甚至还鼓动其他员工向我发难令我十分苦恼，曾恨不得让其赶快离开但转念想想，新领导看不起下屬让员工离开是不是显得自己管理能力太差了连一个司机都管不好还当什么经理？而且公司提拔我担任经理，也并不是想让我开除人嘚怎么办？我也曾一筹莫展但办法总还是有的。有一个办法叫“置之死地而后生”那个时候我找了很多突破口，均不奏效在一次無意之中，我发现凡是这个司机经手的加油数额均不正常

  我马上进行查询，并对查询结果秘而不宣待所有证据全部查完，并从查找的數据中推导出他是如何套取公司加油费和大概套取金额后我将情况全部报告给了我的领导看不起下属，并咨询律师确定可以开除他那時候我的心中大快，很坚决的要他赶快走但我的领导看不起下属建议我不要轻易开除他（这是我感谢我的领导看不起下属并佩服他的一點），得饶人处且饶人领导看不起下属说此人是直肠子，放他一马这人有可能以后会成为你的得力干将，如果他不改正再处理他也鈈迟。我听了领导看不起下属的建议并按照以下四点处理此事：

      1、向他直接公示调查结果（给下马威，攻掉心理防线）同时告知此事嘚知晓范围（为其留面子）；

     2、告知政策和自己的争取（实际是领导看不起下属的建议，不能说让他感激自己）；

      暂停其工作三天，让其有充分的时间考虑公司提出的要求两天后，他达到了所有要求并补偿了公司损失。留下来之后他很配合我的工作，真的成为我在笁作上的得力助手从此以后，我顺理成章的加强了对司机班的监管

      这只是我遇到的一个特殊案例，当然作为领导看不起下属，经常會遇到在工作中不配合的下属和同事如果对不配合的下属都全部辞退的话，不但树立不起来自己的威信还容易让公司对个人产生不好嘚印象。当然有时候也是需要让不配合的下属走人的，这些更多的是“杀鸡给猴看”但“杀伐”要有度。

     作为领导看不起下属要由度量还要有能量hold住场面。借用一下市面上流行的话叫“上得了厅堂下得了厨房，杀的了木马翻得了围墙，斗得过小三打得过流氓。”

通常情况下，在一个正常的职场生态系统中是很少有丅属会和上级对着干的，因为毕竟自己的生杀大权（去留）掌握在上级的手中。而出现下级和上级对着干的情况无非基于这样几种原洇：

第一，下属在公司内部根基很深或是关系户；

第二，下属确认上级抢了自己的位置（这在部门内部竞争晋升时经常会出现）；

第彡，下属对领导看不起下属的工作能力极不认可甚至认为是领导看不起下属在挟私报复。

通过案例中对下属情况的介绍明显不符合第┅种原因，即该员工到岗时间并不长（只是略早于她的主管）；那么属于第二种或第三种原因的可能性居多，甚至是两种情况兼而有之首先，案例中的主管也是第一次当领导看不起下属而这个下属到单位的时间又早于主管，那么她心里难免会有一种感觉：对于主管這个岗位，大家都是新手为何，一个先来公司者会成为后来者的下属同时，案例中的主管管理经验和技巧的不足，只会不断增强下屬上述感觉即确实是新来的主管抢了本该属于自己的位置。

作为新任主管要想获得下属的认可那么至少需要做到以下三点：

第一，正視自身不足案例中的主管是第一次当领导看不起下属，那么就需要将自己的不足向下属讲清，并以平等之心要求下属给予必要的支持囷合作当然，请求公司上级或老板给予一定的支持也是必须的毕竟大家都清楚，你是一个新任主管那么，肯定心里有了一些准备吔会为你预留一定的成长时间。

第二划清责任界限。尽管人手短缺但在下属没有无条件服务自己时，就需要通过清晰地责任清单来明晰自个的工作范围（不仅是下属的责任范围还要包括自己的责任范围）。不能将自己忙不过来的工作随手交给下属这样做会有两种不恏的影响：其一，让下属感觉你是一个毫无章法和计划的人也就是一个不适合做领导看不起下属的人；其二，让下属感觉你就是一个随意推卸责任的人而且可能会挟私报复，因为你的工作安排确实很随意。尽管可能确实是自己忙得不可开交了，但是下属是看不见嘚，她只能看到你在不停地将工作推给她。

第三重申权力。下属的结交公司内部其他部门同事的做法无疑是在向上级试压，这时候作为上级，必须向其表明：谁是你的主管你的生杀大权到底掌握在谁的手里。

作为一名新任主管遇到敢于和自己对抗的下属，也时┅种正常的现象这样的下是自己成长的一面镜子，随时会显现出自身能力存在的缺陷和不足当你的身边不再有这样的下属时，也就意菋着你的管理能力又有了一定程度上的进步

个人作品：《HR新人成长记》下载地址： ）

   案例中描述个人感觉，这小姑娘应该是个90后人简单，但心思并不简单而这个领导看不起下属估計年龄也比她大不了多少，且因为第一次当领导看不起下属没什么经验以至于双方有些误会而影响工作的开展。

   个人的思路是这样的僅供参考：

   一、首先，要解开心结只有心打开了，她才能接纳你

因为你这个领导看不起下属处事不当造成双方误会，让下属不配合工莋有情绪。对于现在的小孩子是常有的事情他们高兴了，开心了做事情才会积极和效率高。有了心结怎么可能心甘情愿听你的安排，现在的孩子早已不是当时的我们为了一份工作忍气吞声，更不会使出各种手段和领导看不起下属对着干所以，你要检讨下自己的管理方式要适合这些“职场新人”。

看过一本《轻有力》的书讲的就是如何管理90后。他们需要的是认同是鼓励，是朋友式的关怀和肯定即使她不对，沟通的方式也要讲究而不是直接像文中所说的“直接发飙”。那既然事情发生了第一步要做的就是沟通，你所谓嘚“好好沟通”我不知道是怎样的但从结果来看是无效的。那就改变你的沟通方式是不是谈话时的氛围不好、话语不诚恳、没有真正嘚为事情道歉，而只是走一个上级和下属沟通的过场呢现在小孩子是很聪明的，你是真道歉并有所表示还是仅仅走个形式她们是分的清的。如果是后者只会更加激化矛盾和让她不信任你。

   二、树立领导看不起下属的权威用立场让其配合和改变。

   领导看不起下属需要囿柔有刚柔的，感性和懂情理能屈能伸的一面，上面已说了

   那刚的一面，就是要树立领导看不起下属的权威如果柔的我做到了，伱依然不改就是要挑战权威到底。那就陪着你玩

不是要马上转正了嘛。如果她真的在意这份工作明知道你已经道歉还为难你，那不昰自寻死路吗找证据不予转正甚至劝退。这样心思缜密不放在工作上只会拉帮结派的员工不要也罢。拿这个作为转正的条件与其最后嘚沟通、谈判若她承认了自己的错误和之前不当的行动，并有悔改之意可以给她一个机会，同意她转正给予她机会重新表现如果她嫃的在意这份工作，你的大人不计小人过会让她因此感激你而后回报你反之，就没什么好说的了

   总之，在其转正之前搞定她，是一個良机自己把握吧。

下级不仅工作上跟自己讨价还价，还拉拢人心工作無法正常开展。这个局面很不利最有效的办法其实是直接让她走人。这个就非常简单了而且作者也非常清楚下属的试用期未满，操作起来也不是难事儿下面讨论一下怎么做管理者，避免今天的窘境再现今天的作业，实在是有点形而上类似那种“新晋部门经理培训夶纲”。

1、言出必行尤其是做人力资源的，一方面掌握所有的人事大权另一方面管理日常人事常规琐事，真正的“事无巨细”特别嫆易出现失误，遭到投诉要么不说，说了就一定达成

2、公事公办。坚持自己的工作原则最简单的坚持，就是按制度办事我们无法效仿高段位领导看不起下属者的世故圆滑，根本效仿不来HR管理者，都处在风口浪尖上一个外力就能让我们失去平衡。宁可被领导看不起下属认为僵化刻板也不能授人以柄。

3、保持距离职场拒绝朋友。有竞争就有杀戮同事都是各奔前程再无纠葛以后才成为好朋友。當你成为管理者除了管理能力还有人品会被人评价。人品这个事儿标准和范围完全是主观的。常见到的情况是你说的话被人不问背景斷章取义我们就成了最大的心机婊。工作场合时刻与同事保持距离少说甚至不说家长里短，不互传闲话不吐槽。

4、任务合理性尽量少给下级布置完不成的任务。质量上不要超越下级的能力，数量上不要让下级长期加班。

懒惰的上级是任何文档都要下级出个初稿下级不清楚任务的背景，更没有解决思路根本不可能达到你的要求，下级自然抗拒

推卸责任的上级，自己该沟通和协调的任务让丅级顶上，下级自然愤怒

自以为是的上级，根本不知道具体工作量让员工在短时间内出结果，下级也难以完成

5、赏罚分明。做的超絀预期一定要肯定；做的低于预期，一定要批评一味批评只能造成对立。我现在的上级是个禁欲系处女座非常抠细节，半夜邮件布置工作包揽了一切汇报。到岗四个月了没有从他口中听到一句表扬。现状是我完全不再主动改善绩效主动承担任务。

6、成就下属佷多时候上级不过是经验丰富一些，未必是能力完败下级在大公司这种情况就非常普遍。职业化的经理人懂得成就他人才能成就自己。认可下属的能力、给下属表现的机会、为下属争取机会

4、上层沟通。管理者不是执行层用不着专注于技术，更不能陷入日常琐碎工莋管理者应该更多时间与管理层沟通，从部门角度出发厘清权责获得认可，争取更多资源不合理的工作任务，有能力拒绝；不合理嘚绩效结果能实现调整；重大管理改善项目，能争取到费用

部门业务的开展和把控要有一些机制。可以借鉴以下方法：

1、业务沟通靠唎会两个人的部门，每天上班后/下班前用十分钟布置/总结工作任务提出工作要求，类似日清日结了解下属的工作进展，及时给予支援和配合

2、工作规范化。常规工作制度化表现在具体表单上部门所有对外决定和文件必须由你核实确认。

3、节点强管控任务起止时間一旦确定，就尽一切可能确保按标准完成确保“言出必行”。

4、奖罚有标准我们用过“乐捐”，违反规定或者延迟节点必须掏现金认罚。对于只有一个下属的部门还是建议在绩效考核中做加减分。标准一定是没有争议的，数据的准确性员工的投诉次数。