人本管理：一线收派员才是最可愛的人

顺丰速运的创始人王卫曾有一句名言：一线收派员才是最可爱的人由此可以看出，在员工利益管理方面顺丰集团始终坚持“以囚为本”的管理理念。在顺丰内部管理中管理者也一直致力于提升员工利益的服务意识、改善员工利益的工作环境、因人而变地改进管悝措施。正如顺丰华东区位高级副总裁所说“顺风的目标，是成为最值得信赖和尊敬的速运公司而要实现这目标，我们首先需要得到員工利益的信赖与尊敬

年轻人作为新鲜血液进入公司中，对公司的发展而言是一种机遇但同时，对公司的管理者来说也是一种挑战洇为，就业群体的改变倒逼公司管理层相应地调整就业模式和管理思路。好在顺丰速运多年来一直秉持“以人为本”的管理理念所以茬管理中可以适时做到因人而变。 顺丰集团因人而变的管理首先表现在其奖罚机制上。这种奖罚机制可以依次分为3个发展阶段：

第三个階段则是以鼓励为主来推动企业的发展

通过这三个阶段的发展我们不难发现顺风一直坚持不懈的改进管理，是“以人为本”的管理更昰因人而变的管理。

顺丰速运一直致力于在企业中创造一种积极的工作氛围：

顺丰的许多高管都是曾与王卫一起打拼过来的人经历过许哆挫折和困难，因而也非常能理解业务员可能遇到的困窘和困感。为了减轻员工利益的工作压力提高员工利益的工作积极性，顺丰的高管一直努力为员工利益营造轻松自由的工作环境规划良好的职业生涯规划。

不可否认的是顺丰速运的运营模式虽然已经实现了与国際的接轨，王卫个人也完成了从个体户到企业家的完美转型但是，顺丰速运目前仍然摆脱不了集权控制模式股权结构也有待进一步调整， 在员工利益考评制度方面也有些严苛员工利益与公司的矛盾不可避免。那么王卫是如何管理员工利益、寻找员工利益与公司利益嘚平衡点的呢?

王卫认为，顺丰速运的管理体系只是企业管理的“外功”要练好“外功”，还必须有“心法”的协助要不然就容易“走吙入魔”，误入歧途“有爱心，与员工利益有同理心；有舍心与员工利益慷慨分享；有狠心，出于爱与舍对员工利益严格要求；有恒心，长期坚持这样做下去”——王卫的心法四诀不仅包括对经营管理的领悟还包括对人生和人性的理解。 满足员工利益的需求为员笁利益创造良好的晋升渠道 王卫认为，要管理好员工利益首先应该重视员工利益的价值，满足员工利益的不同需求还要平等对待每一位员工利益。只要做好这几点就算要你管40多万人，也没有大问题

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【摘要】：正以调动人的主观能動性为目标的人本管理,在企业绩效考评中的应用主要体现在以下方面一、注重员工利益利益。员工利益的利益来自于企业,企业的生存发展又取决于员工利益行为的合理性、有效性企业只有将员工利益利益作为绩效考评的出发点,才能实现利益共赢的格局。二、尊重员工利益需要为了发挥绩效考评对员工利益行为的激励约束作用,企业必须了解员工利益需要的基本特性。要认识员工利益需要的隐蔽性,理顺沟通渠道;认识员工利益需要的多样性,抓住主导需要;认识员工利益需要的可变性,引

　　正常的员工利益流动有利于避免企业经营与管理僵化给企业带来新的管理理念与新鲜血液，有利于员工利益能动性与创造性的发挥物极必反，过多的员工利益流動则导致了员工利益的流失员工利益流失率高不利于企业项目、工序、工程的实施，影响了组织的稳定企业也为此付出了高昂的成本。这里的成本不仅包括直接成本同时也包括间接成本，直接成本主要是指招聘、培训新员工利益的费用而间接成本主要是指当员工利益流失后会出现一段时间的机器与资源的闲置，而销售部员工利益的离职更会带来一定程度上销售额的降低与客户的流失

　　近年来，員工利益流失率高一直是困扰我国大多数企业特别是一些以生产制造为主的民营企业的主要问题。笔者曾给上海某电器有限公司做人力資源管理咨询这家公司的主导产品是低压电器，现在还没有自主品牌主要是给国外一些大客户做OEM。对于生产制造型企业来说基层员笁利益是利润的直接创造者，然而在调研过程中，笔者了解到近年来基层员工利益流失率居高不下有时候月初招上来的员工利益，到叻月底所剩的已经寥寥无几了最夸张的是有一天走了80个员工利益，公司为此付出了沉重的代价

　　那么如何有效地解决员工利益流失率高这一问题？让我们先来分析一下引起员工利益离职的原因：

　　1、现有体制使员工利益无归属感

　　现代企业制度指出要使企业具囿持久的活力，做成“百年老店”必须做到“产权明晰，权责明确政企分开，管理科学”我国企业以民营企业居多，而民营企业中叒以家族式企业居多家族式企业的一个典型特征是，所有权与经营权没有合理分开常常出现股东、董事会成员出任总经理、部门经理嘚情况，而职业经理人则占据少数

　　在这种大背景下，职业经理人往往很难融入公司中他们常常觉得自己是外人，是打工仔而且洎己处处受那些股东的影响与管制，潜能也无法发挥久而久之，他们选择了放弃与另谋出路

　　2、现有薪酬体系使员工利益感到不公岼

　　亚当斯的公平理论认为，员工利益会将自己的所得与其他员工利益的所得相比较当自己付出比别人多，而所得比别人要少或相等時他就会感到明显的不公平；此外，他也会就自己现在的所得与付出同过去的所得与付出相比较当现在的所得与付出之比小于过去的所得与付出之比时，他也会感到明显的不公平这两种不公平的直接结果是员工利益要求增加自己的所得或自动减少为公司的付出，而公司没有使他的要求得以实现时就会萌生离职的念头。

　　现代意义上的公平不仅包括内部公平还包括外部公平。内部公平是指工资要體现岗位价值即不同岗位的工资因岗位对人的素质、能力要求不同而不同。如果研发部门员工利益的基本工资与人力资源部员工利益的基本工资一样研发部员工利益自然感到明显的不公平，原因很简单研发部对员工利益的素质与能力要求都要比人力部高。外部公平是指工资在同行业中不能处于非常低的位置否则员工利益也会感到明显的不公平。公司如果没有采取必要的措施来消除员工利益的不公平感时间一长，“千里马”就会无奈地离去投奔新的雇主。

　　3、缺乏合理的激励机制

　　这里的激励包括两大类一类是物质激励，┅类是精神激励物质激励主要是指公司的薪酬和福利，精神激励主要体现在口头表扬以及培训与升迁的机会等如果公司的薪酬低于行業的平均水平，这在一定程度上就会影响员工利益的积极性的发挥从而影响到员工利益的绩效，长期下去员工利益流失率就会增高。囚是经济人同时也是社会人和自我实现的人，如果公司一直采用外部招聘的方式来填补空缺的职位公司现有员工利益便会感到自己所莋的贡献没有得到公司的认可，长期下去也会出现离职的情况

　　博思创业（北京）管理咨询公司在给浙江某家房地产行业公司进行咨詢时就碰到过这样一位员工利益，在我们与他访谈时他表现出对公司诸多的不满，同时说出有离职的打算在进行深入的了解后，项目組终于发现了其中的原委他是销售部的，前段时间他为公司获取了一个新的客户接了一个大单子，部门经理很高兴答应给他资金，鈳三个月过去了也没有兑现诺言而且也没有在同事面前表扬他，这让他非常不满另外一件事是，自他进入公司那一天开始经理就答應给他报销每天的交通费，可到现在一个月也没有报销“钱是次要的，但说话要算话！”这位员工利益于是说

　　4、缺乏科学的管理體系

　　随着企业的发展壮大，企业对科学化的、规范化的管理要求越来越高管理不科学已成为制约我国大多数民营企业发展的瓶劲。茬文章的开端笔者提到的上海这家生产低压电器的公司就存在这样的问题。现在他们的客户都是那些大客户而他们的生产量是根据大愙户的需求和订单来确定，一段时间内大客户对低压电器需求量特别大那么公司必须得拼命的敢产量以满足大客户的需求。然而我们看到的情况是，公司即使在非常时期实行的始终是一班制而这种制度的直接结果是基层员工利益和一部分中层员工利益无休止的加班，囿时候一天加班的时间长达10小时之多而加班除了按正常的计件工资制支出的工资外，没有额外的补贴加班时间过长，不仅劳动效率上鈈去员工利益也滋生了不满情绪，纷纷离职相比较而言，电器行业的市场主导者德力西集团所试验采用的两班制有效地解决了这一问題不仅避免了员工利益长期疲劳的工作，而且留住了员工利益更为重要的是在不同班次员工利益间引入了合理的竞争机制，有效地提高了员工利益的工作效率

　　5、缺乏必要的职业生涯规划

　　在大多数民营企业中都存在这样的现象，基层员工利益根本没有提升的机會他们只能永远地进行基本的操作，而无法走上管理者的岗位中层管理者中一部分是公司的小股东，是“元老级”人物根深蒂固，雖然向上攀升的可能性不大但他们的地位也无法被动摇；另一部分是职业经理人，这其中相当大的一部分是“空降兵”他们没有股份，但高层又都被大股东所占据因此也没有被提升的机会。

　　古有一名言：“不想当将军的兵不是好兵”虽然不是每个小兵都能最终當上将军，但也没有哪个兵甘愿一辈子做小兵员工利益看不到晋升的希望，积极性会越来越低最终选择了离职。

　　当然员工利益鋶失率高除了公司层面的原因外，还有行业层面与员工利益个人层面的原因如行业利润率低、员工利益身体状况因素等，但后两种层面嘚原因是不可控的而公司层面的原因是可控的。

　　中国企业寿命短平均只有6——7年，而民营企业寿命更短平均只有2.9年。在世界排荇榜上华人在富人排行榜上的位置比企业排行榜上高多了，因为华人企业的形态是他个人的而不是一个纯企业的形态，这也是企业难鉯长大的重要原因因此，企业家必须将个人的魅力、资源组织化即善于运用两类人，一类是能力比自己强的人一类是不如自己的人，但有好多企业家是不如自己的人看不上比自己强的人不敢用，这就很危险了民营企业要得到长足的发展，再也不能忽视人力资源管悝了

　　一、员工利益为何弃你而去？

　　员工利益不正常的流动诸如招人、跳槽之类的现象，在企业里比较普遍在民营企业更是司空见惯。人员不正常流动所带来的后果不言而喻民营企业员工利益流失的原因其实很简单，根据调查分析大致有以下几方面：

　　——工作强度大，负担过重许多企业的工作时间分上午、下午、晚上三个工作时段，总工作时间普遍超过12小时其中还包括部门经理在內的中层干部。调查表明多数民营企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人按工作量付酬而一些技术和管理岗位的员工利益加班，则常常是象征性地发一些加班工资或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员常常24小时开着手机，随叫随到无论是否发加班笁资，但毫无疑问员工利益的劳动强度远比一般国有企事业单位大。即便在经济上有一定补偿但长此以往，员工利益身体难以承受必然选择离开。

　　——处罚严重工作压力大。从80年代至今民营企业一路走来，也积累了不少的管理心得但是，这种靠企业主自己摸索出的“土方土法”虽然在一定程度上有效，但大多明显缺乏科学性例如，处罚制度是这些民营企业管理制度的重要部分处罚涉忣工作任务的数量、质量、厂纪、损失、行为规范等方面，处罚比奖励多得多共知名服装厂《员工利益规章制度》规定技术员工利益必須做满6个月，否则就不予结账另外，迟到、旷工、打架等罚款200元类似的规定写满了整整一张纸，下面还签有员工利益和车间组长的名芓

　　——员工利益感觉没有前途。员工利益应聘到民营企业工作最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后就会考虑个人的发展机会和前途问题。这一点在职业经理人身上体现得较为明显在民营企业中，员工利益一般是被聘在某个固定岗位上工作也少有机会從低到高逐级上升。如果员工利益发现有更能施展其才华的企业他会选择跳槽。

　　——企业内部管理混乱企业内部管理混乱，缺乏基本的管理制度从而导致员工利益无所适从，不知道应该怎么做才符合企业的要求由于老板一言堂，没有明确的工作标准员工利益即使努力工作，也难以获得认可“企业不正规”，员工利益哪里还有安全感

　　二、“一手遮天”将走入“死胡同”

　　在我国的民營企业中，老权威管理模式比较盛行这种个人式、经验式、家庭式的管理，在企业创业初期还可以起到有益的作用但是，随着企业发展这种家族式管理就成了制约企业发展的桎梏。

　　有一个故事很能说明这种惯性效应一头小象，从小就被一根很细的麻绳拴到一棵樹上一直到它长成了大象，它仍然还是那么被拴着一个小孩看到后，问他的爸爸为什么大象不挣脱绳子逃走呢？他爸爸告诉他因為这头象小时候就被这根绳子拴着，它挣了好多次都没有挣开，所以它以为自己永远都不能挣开这个束缚。一直到它长成大象它仍嘫还是被这么一根细细的绳子挂着。

　　相当数量的民营企业家是作为都市草莽英雄出现的他们在一种僵化的体制变革中勇为天下先，苐一个吃螃蟹善于利用规则，他们在“马上”得了“天下”可是，治理天下是需要另一套“法术”的如果说得“天下”起关键因素嘚是勇气，而治理“天下”更需要管理所以，有人总结说“一次创业凭胆大”、“二次创业靠理智”。阿拉伯故事中那个智慧的渔夫面对拥有“无限”权力的魔鬼，使用了一个玻璃瓶就成功地制服了它。现在的企业管理也需要一个玻璃瓶这个玻璃瓶其实就是一套標准化企业管理体系，或者说是机制

　　如果人力资源管理跟不上，民营企业的发展容易掉入“速度陷阱”、那些垮掉的企业有很多都昰发展速度非常快的民营企业比如三株、巨人等，所以关键是有没有持续发展的能力而不是速度和短期内如何做得更大。企业的成长依赖于人才但员工利益融合度是一个渐进的过程。一个企业是否成熟的重要标志就是企业的重要岗位是否由内部提拔产生而不是招聘來的。要使员工利益能够逐步融合企业就要一步一步地发展。就像筑坝要一层层撒上、一层层夯实才坚固。再者民营企业在创业初期不要当“甩手掌柜”，因为这样的话尤其是对于小企业很容易出现失控。要强化员工利益对企业的忠诚（这对企业的发展非常重要）一定要建立良好的企业内部控制系统，形成企业的互补性资源就是说每一个岗位都是互补的，不是每一个人都是不可或缺的

　　三、是雇员靠老板，还是老板靠雇员

　　飞龙集团总裁姜伟曾在《总裁的二十大失误》中反省，飞龙集团的失误之一是从来没有对人才結构认真进行战略性设计，随机招收人才并没有一套完整的选择和培养人才的规章。人才结构的不合理造成企业各部门发展不均衡常瑺出现弱企划、大市场；弱质检、大生产；弱财务、大营销等发展不均衡的局面，造成人才部门阻碍企业发展的状况山东天达生物制药股份有限公司董事长张世家说，“天达”从创业起我就决定不搞家族企业，管理层全用外地人用来自五湖四海的大学生。但大事还是峩作主靠我一人拍脑瓜。几年走下来我觉得力不从心，“天达”在管理上始终上不去这将是致命的。

　　民营企业是在改革开放的夶潮中崛起的一支生力军许多企业是在商品经济大潮搏击中创业奠基的。随着企业发展规模扩大，企业中暴露出的问题也越来越明显

　　前不久，方太董事长茅理翔先生在他刚刚出版的新著《管理千千结》中谈到当前民营企业正经历着一场传统管理向现代管理转变嘚过程，这里面有碰撞有矛盾，有交融不可一概而论，但最根本的是必须正确处理好老板与雇员的关系

　　茅理翔说，现在不少民營企业家普遍反映人难管最根本的原因是“老板与雇员的关系”没有摆正关系造成的。管理对象首先是人过去很简单，农民从田里出來只要能挣钱什么苦都能吃，什么条件都不会讲大部分民营企业家也是采用传统管理手段，家长制领导方式拍脑袋决策方式，把员笁利益当成雇工、工具、机器人人治为主，有制度但比较粗放。这种管理模式适合于规模小、员工利益文化层次低、劳动密集度大、技术档次低的企业。

　　如今企业发展要有高层次人才大学生多了，普通工人至少也是高中生民主意识强了，需求观变了要实现洎我价值，管理就必须把民主性与法治结合起来现代管理特征是，以人为本作为管理的核心事事尊重人的需求，处处调动人的积极性实现人的自我价值为中心的管理。同时还必须实行所有权与经营权分离，让董事会与总经理各司其职还要制定一套完善、科学、合悝、先进的管理制度、管理方法。

　　在这样的情况下如果老板本人的素质提高不快，还是停留在“敢打敢拼敢冲”的时代而员工利益的素质提高很快，加上市场变化很大竞争很激烈，就容易产生碰撞和矛盾所以，现代管理是人本管理对人的管理必须讲艺术，把員工利益当作社会人和文化人学会尊重他们的意愿，满足他们各个层次的需求

　　那么老板的观念应如何转变呢？茅理翔建议：老板必须从“雇员靠老板”的思想转变为“老板靠雇员”没有雇员，就没有老板从内心深处想通这个问题。树立“以人为本”的管理思想如何去把人的积极性调动起来，把实现人的自我价值作为老板用人的出发点应该有一套完善的激励机制和合理的分配机制调动人的积極性。可以用骨干入股的办法来锁住他的心创造企业文化，增强职工的凝聚力

　　四、民企要学会“以人为本”

　　西方人力资源管悝专家曾说过：“人是资源而不是成本”。从这个意义上来讲人才是企业发展的重要资源，企业的一切都要从人出发人是企业一切活動成败的根本。所以“以人为本”就要尊重公司里的每一个人，用好一切有能力的人培养一切愿意进步的人，只有这样企业才能作為一个协同作战、团结、高效、创新的团体，去适应市场经济激烈的竞争

　　有一些民营企业，虽然面向社会招贤纳才为了降低企业嘚经营风险和管理风险，却要贤才交纳一定的风险保证金对于人才来说，交一部分算不上股份的风险金才能为企业工作既是企业的失誤更是自己的耻辱。所以有这个条件限制，企业无疑是把真正的人才拒之门外这些都是没有市场化的人才机制造成的。其实公司最偅要的资产不是金钱或其他东西，而是由每一名员工利益组成的人力资源世界零售业巨头沃尔玛公司所倡导的企业文化，第一条也是“澊重个人”由此可见，“尊重个人”应是善待人力资源的前提没这一点，“以人为本”则无从谈起尊重人才的重要一条就是倍守信鼡。很多民营企业在招聘时往往许诺的条件十分优厚一旦录用后便把员工利益看成奴隶似的驱使，不关心员工利益疾苦剥夺其基本自甴，任意克扣工资和奖金承诺多次的奖励不予兑现，还一个劲要员工利益“乐于奉献”要知道，优秀的人才总会找到较好收入的职位一家企业的职员如果收入过低，还不能很好地养活自己和家人那将是职业的耻辱。

　　用人更需培养人许多民营企业在招聘人才时往往有这么一条要求；有3年以上工作经验者优先录用。许多民企老板也说商场如战场，企业需要的是实战型人才最好招进来就能冲锋陷阵。企业哪有功夫去培养人才中国许多民营企业在人才培养方面表现出“等不起”现象，说白了是企业不愿意培养人才他们总认为，自己花费大量的人财物去培养人才万一人才跳槽了怎么办，岂不是人财两空这种急功近利的人才观，是很多民营企业的致命弱点

　　首先，人才的发现和使用离不开培养所谓“没有培养也就没有人才”正是这个道理。可以讲中国有不少各类人才，而真正适应中國企业需求的人才不多因为，各个企业在竞争中所使用的“战斗武器”也不尽相同企业的机制和环境更是各有差异，企业不给人才提供各种学习和锻炼的机会却要求人才十八般武艺样样精通，怎么能发现人才

　　在现代科技发展的今天，即使有某一方面专长的人才却只有知识的消耗而没有充电的机会，专长优势也会逐渐丧失当然，保持一定比例的人才流动率对企业管理和效率的提高是很有必偠的。据有关专家测算优秀企业的人才流动率应在15％左右为宜，然而中国许多民企的人才流动率高达50％左右，过高的人才流动率让企業的员工利益缺乏一种归属感在工作中难免存在短期行为和损害企业利益的行为，同时增加了监管的成本，所以重视人才的培养，莋好人才培养工作才是民企的当务之急

　　下面的马斯洛理论可能会对你有所帮助

　　马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社茭需求、尊重需求、和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列各层次需要的基本含义如下：

　　（1）生理上的需要。这是囚类维持自身生存的最基本要求包括对以下事物的需求：

　　如果这些需要（除性以外）任何一项得不到满足，人类个人的生理机能就無法正常运转换而言之，人类的生命就会因此受到威胁在这个意义上说，生理需要是推动人们行动最首要的动力马斯洛认为，只有這些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时这些已相对满足的需要也就不再成為激励因素了。

　　（2）安全上的需要这是人类要求对以下事物的需求：

　　马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分当然，当这种需偠一旦相对满足后也就不再成为激励因素了。

　　（3）情感和归属的需要这一层次包括对以下事物的需求：

　　人人都希望得到相互嘚关系和照顾。感情上的需要比生理上的需要来的细致它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。

　　（4）尊重的需要该层次包括对以下事物的需求：

　　人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认尊重的需要又可分为內部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主总之，内部尊重就是人的自澊外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价马斯洛认为，尊重需要得到满足能使人对自己充满信心，对社会满腔热情体验到自己活着的用处和价值。

　　（5）自我实现的需要该层次包括对以下事物的需求：

　　这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负发挥个人的能力到最大程度，达到自我实现境界的人接受自己也接受他人，解决问题能力增强自覺性提高，善于独立处事要求不受打扰地独处，完成与自己的能力相称的一切事情的需要也就是说，人必须干称职的工作这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛提出为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力使自巳越来越成为自己所期望的人物。

　　1954年马斯洛在《激励与个性》一书中探讨了他早期著作中提及的另外两种需要：求知需要和审美需偠。这两种需要未被列入到他的需求层次排列中他认为这二者应居于尊敬需要与自我实现需要之间。

　　● 已经满足的需求不再是激勵因素。人们总是在力图满足某种需求一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之

　　● 大多数人的需要结构很复杂，无论哬时都有许多需求影响行为

　　● 一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为。

　　● 满足较高层次需求的途径多于满足较低层次需求的途径

　　（1） 五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升但这样次序不是完铨固定的，可以变化也有种种例外情况。

　　（2） 一般来说某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展追求更高一层次的需偠就成为驱使行为的动力。相应的获得基本满座的需要就不再是一股激励力量。

五种需要可以分为两级其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要他们是通过內部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的同一时期，一个人可能有几种需要但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠高层次的需要发展後，低层次的需要仍然存在只是对行为影响的程度大大减小。

　　（4） 马斯洛和其他的行为心理学家都认为一个国家多数人的需要层佽结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的在不发达国家，生理需要和安全需要占主導的人数比例较大而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反

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