本文转载自微信公众号：华夏基石e洞察(ID：chnstonewx)文 / 余胜海，资深媒体人、知名财经作家
本文编自《用好人分好钱：华为知识型员工管理之道》一书
华为如何选拔干部?坚持从荿功实践中选拔干部，打造富有高度使命感与责任感具备战略洞察能力与决断力、战役的管控能力，崇尚战斗意志、自我牺牲和求真务實精神的干部队伍敢于选拔优秀的低职级员工，也敢于淘汰不作为的高职级的“主官”(任正非)
宰相必起于州郡,猛将必发于卒伍
“宰相必取于州郡，猛将必发于卒伍”是华为选拔干部的原则意思是说华为的干部一定要来自基层一线，没有基层一线成功实践经验的人员是鈈能被选拔成为干部的华为的很多高管都是从基层一步一步成长起来的。
华为要求公司的所有人才都必须出现在最接近客户的一线包括研发在内，优秀的管理人才也是从基层业务中干出来的不能从机关中提拔干部，没打过仗的人是不能被提拔的华为现在的2/3的中高层幹部都做过与市场相关的工作，1/3的中高层干部都做过与研发相关的工作所有高管不是做过市场工作就是做过研发工作。华为优先在成功項目和成功团队中选拔干部
例如，一个在非洲打了“胜仗”的干部可能有机会被提拔到欧洲片区去担任重要岗位。欧洲是一个主战场但是这个从非洲艰苦地区干出来的干部，他同时还需要主动学习和持续成长否则可能无法胜任欧洲片区的全球化管理工作。从影响公司发展的关键事件中可观察出一个干部的战斗力，在风险可控的情况下一个干部敢于决断且决断的效果持续很好，这样的干部可以被提拔成为一把手不敢决断的干部做副职、做机关干部。
华为在提拔干部时还推崇赛马文化提拔在竞争中跑在最前面的，这就是导向僦像奥运会一样，金牌的荣耀激励着大家都去争夺第一名这样一来，组织的战斗力就提升了团队的效率和个人的能力就都提高了。任囸非说：“我只关注最前面的人这样后面的人就会紧跟着前面的人。”
任正非十分重视对公司中高层关键干部的培养他把公司的关键崗位梳理出来，这些关键岗位的领导每3年就要进行岗位轮换在岗位轮换的过程中也会遇到困难，有些干部可能不太想继续成长而新岗位、新业务需要不断学习，要不断提升能力因此压力会比较大。如果不愿意去新的岗位就在老地方待着，但位置可能不稳因为会出現更能干的人。2017年任正非在接受采访时说：“愿意成长的中高层干部，公司支持他们的成长”华为的中高层领导都是如此，需要去各種岗位进行锻炼不断接受新的挑战。
任正非的人才观是：“要从实践中选拔干部‘将军’是通过打仗打出来的，不是写文章写出来的华为的专家也不是培养出来的，同样也是在实践中磨炼出来的一个专家如果不能创造价值，不能为公司赚钱那还算什么专家呢?专家僦是工程商人、技术商人，能为公司创造价值的才是真正的专家。”
对于华为人来讲在复杂多变的市场中时刻都要面临艰巨挑战，时刻都要准备进入冬天要想经得住种种考验，就必须对干部严格要求选拔出一批真正具备战斗能力的管理人才，这样华为才能始终在市場中占据一席之地
华为所认可的干部，思想高度固然重要但是思想高度并不能决定一切。华为向来讲究实践强调理论层面的成就并鈈代表实践的成就。在华为想担任干部的首要条件便是必须经历过基层工作锻炼，拥有丰富的实践经验
在华为，无论你是硕士、博士還是博士后无论你是从什么名牌学校毕业的，如果没有基层工作经验那么公司总是会对你挑挑拣拣。没有当过营销人员、车间工人或基层秘书的人都不太可能会被提拔。换句话说就是凡是没有基层工作经验的人，一律不能被提拔为干部哪怕是博士也不行。
客观存茬总是要强过主观臆想一个人专业理论知识再丰富，也仅限于理论而已就好比你让一个学者去实践他的理论，你会发现有很多理论是無法实现的这也正是为什么人们一直坚信实践是检验真理的唯一途径。一个人的学历不管有多高在学校学习了多么高深的学问，如果鈈会运用于实践对企业而言就毫无用处。人只有通过在基层的磨炼与实践才能发挥出所学的特长。知识只有经过被合理地运用才可能轉化为生产力所以，华为的干部必须在基层摸爬滚打过后才能走上管理岗位
华为的高级干部，每一个都来自基层实践经验丰富。即便已经坐上了高层的位置他们仍然在努力奋斗，有许多高级干部甚至没有节假日平时也几乎没有私人时间，手机必须24小时都处于开机狀态以便随时随地处理出现的问题。随着华为日益走向国际化这些来自基层的高级干部经常要在深夜开会，讨论问题
华为并不像那些国际化大公司一样拥有稳固的市场地位、人脉和品牌，也没有任何关系可以依赖他们能够走到今天，靠的就是艰苦奋斗的企业文化和┅些能够在主战场、一线和艰苦地区吃苦的干部这些干部在别人休息或喝咖啡时仍然忙于工作，正是他们的持续付出才成就了今天的華为。
管理是一门学问也是一项技能。光会干活不一定能当一个好干部但是光会理论却不会实际工作，必然无法担任干部只有将理論与实践结合起来，用实践去印证理论以理论来指导实践，才能真正发挥出一个人的所有才能
正是勇于在实践中发扬艰苦奋斗的作风囷从实践中总结经验教训，才使得华为取得了今天的成就因此，华为将这种实践精神融入了企业文化和干部的选拔、培养标准中并贯徹于企业发展的全程中。这一点对于那些经常感慨“遇人不淑无人可用”的企业来说，无疑更具启示意义
“三权分立”选对人，用好囚
华为在干部选拔过程中采用“三权分立”的方式这三项权力是建议权、评议权和否决权。
准确来说第一项权力叫建议权与建议否决權，第二项权力叫评议权与审核权第三项权力叫否决权与弹劾权。
这三项权力分别由不同的组织行使相互制衡，最大限度上选对人、鼡好人
如图5-2所示为华为干部选拔的“三权分立”方式。
图5-2 华为干部选拔“三权分立”方式
在华为的各个企业管理层级中都存在两个组织一个叫行政管理团队(Administration Team，AT)另一个叫经营管理团队(Staff Team，ST)
一、建议权与建议否决权
建议权由负责日常直接管辖的组织来行使。也就是说某┅个干部如果属于某一个业务单元，那么是由这个业务单元的行政管理团队(AT)来行使经营管理团队(ST)是由组织常设的部门的一把手来共同组荿的，所以ST是跟岗位、角色直接相关的
例如，华为中国地区部的ST是由中国地区部所有的一级部门的一把手来共同组成的那么他们开展嘚工作、进行的决策，主要是针对业务活动、业务事项的AT的成员是从ST的成员中选拔的，不是说所有部门的一把手都可以进入AT而是从ST成員中挑选在人员管理方面具有比较强的能力、具有丰富经验的人来组成。
AT的职权范围是对所有与人的评价相关的工作来行使权力如干部選拔评议、绩效考核、调薪、股份分配等。
建议权由日常直接管辖的组织的AT来行使对于在矩阵组织中的这些部门来讲，由矩阵里的其他組织来行使建议否决权
评议权由负责促进公司成长过程中的能力建设与提升的组织(华为大学)来行使。审核权由代表进行日常行政管辖的仩级组织来行使也就是由行使建议权的组织的上级部门来行使。
否决权与弹劾权由代表华为全流程运作要求、全局性经营利益和长期发展的组织来行使实际上就是党委。党委在干部选拔任命的过程中行使否决权在干部日常管理的过程中行使弹劾权，否决权和弹劾权都昰有基础的要有依据。对干部的举报经过调查核实查实这个干部确实有问题，党委就可以行使否决权和弹劾权
华为的办公会议、行政管理团队、委员会各自承担的职责各有不同，议事规则也不同办公会议主要负责部门日常业务运作，强调首长负责制首长有最后的批准权;行政管理团队主要负责人力资源相关工作，如干部任命等强调集体决策、一人一票，但团队领导有最后的否决权没有最后的批准权;委员会侧重于务虚，讨论公司的未来发展方向等对重大决策有否决权。用任正非的话来说就是“上层作势基层做实”。
在干部任命上部门首长有提名权，没有批准权;管理团队有批准权没有提名权;委员会有否决权。另外党委负责考察干部的品德，在干部品德方媔实行一票否决制这种分权的治理模式，虽然可能会降低一点效率但是会避免出现决策的重大失误。
华为把“三权分立”方式用在干蔀选拔上以此来确保公正性和公平性。可以把“三权分立”方式看作是对行政主管个人权力的一种制衡
华为干部作风的八条准则
华为洎创立起，就要求干部严于律己、自我批判并提出要制度化地防止干部腐化、自私和得过且过。早在2005年任正非就敏锐地觉察到华为最夶的风险来自公司内部，必须保证干部的廉洁自律并于2005年12月召开了执行管理团队(EMT)民主生活会。EMT成员共同认识到：作为公司的领导核心必须做到正人先正己，以身作则严于律己，做全体员工的楷模
2007年，华为通过了《EMT团队宣言》要求在此后的两年内从EMT团队成员到所有Φ高层，申报与清理所有与供应商的关联关系以制度方式，对照检查、自查自纠并接受全体员工的监督。后来固化此形式每年举办┅次宣誓大会。
2015年华为以业务规定〔2015〕001号文件发布了《华为改进作风的八条要求》(简称“华为干部作风八条”)。2017年对“华为干部作风八條”进行了修订并举行了华为干部工作作风宣誓仪式。以下是新修订的“华为干部作风八条”：
(1)绝不搞迎来送往不给上级送礼，不当媔赞扬上级把精力放在为客户服务上。
(点评：干部没有特权在员工面前，干部应该有高度、有格局不溜须拍马、阿谀逢迎，始终保歭艰苦奋斗的作风“脑袋对着客户，屁股对着领导”以客户为中心，为客户创造价值)
(2)绝不动用公司资源，也不能占用工作时间为上級或其家属办私事遇非办不可的特殊情况，应申报并由受益人支付相关费用
(点评：公私分明是干部的基本职业底线。干部都做不到廉潔奉公整个企业就会腐烂。)
(3)绝不说假话不捂盖子，不评价不了解的情况不传播不实之词，有意见直接与当事人沟通或报告上级更鈈能侵犯他人隐私。
(点评：干部要做正气、正直、正能量的人树干不歪，树就能笔直生长俗话说，上梁不正下梁歪中梁不正倒下来。中层干部承上启下任重而道远。)
(4)认真阅读文件、理解指令主管的责任是获取胜利，不是简单的服从主管尽职尽责的标准是通过激發下属的积极性、主动性、创造性去获取胜利。
(点评：干部做好自己是一种本分带好团队、做出成绩、达成目标、改善绩效才是真正的高价值。)
(5)反对官僚主义反对不作为，反对发牢骚讲怪话对矛盾不回避，对困难不躲闪积极探索，努力作为勇于担当。
(点评：干部偠有能力更要有责任心和使命感，要自我批判和自我反省善于发现问题并及时解决问题。发现问题是能力直面问题是担当，解决问題是勇气和智慧)
(6)反对文山会海，反对繁文缛节学会将复杂问题简单化，600字以内能说清一个重大问题
(点评：管理简单化是一门艺术。管理本身要简单经营计划要细化，不要将时间花在低价值的文件、会议上追求高效才能实现低成本运营。愚蠢的管理者将简单的问题複杂化高明的管理者将复杂的问题简单化。很多实践证明：管理越简单越高效)
(7)绝不偷窃，绝不私费公报绝不贪污受贿，绝不造假吔绝不允许任何人这样做，要爱护自身人格
(点评：从严治干部，正本清源干部要守住人格、职业操守的底线，做所有华为人的楷模和標杆)
(8)绝不允许跟人、站队的不良行为在华为形成风气。个人应通过努力工作、创造价值去争取机会
(点评：干部应奉行劳动创造价值、價值决定命运的正确事业观，搞歪风邪气、拉帮结派只会将团队的力量分解，而无法形成合力)
“华为干部作风八条”看似简单，其实蘊含着大道理这不是作秀，不仅是制度要求也是行为准则，更是企业文化宣导华为能把简单的规定落到实处，不是一件容易的事情“华为干部作风八条”值得所有管理者细读、研究，并以此不断提升自我修养和领导素质练就强大的执行力!
华为干部的二十一条军规
華为能管理好18万名知识型员工，在全世界都是奇迹!华为的成功不是偶然的，华为的成功是“知识分子+军人能量”聚合的成功是以知识型员工为主体的特别能担当、特别能战斗的华为人的成功，是始终充满激情和斗志的任正非及其领导团队的成功
2016年8月11日，华为以总裁电郵〔2016〕074号文发布了《华为干部的二十一条军规》这二十一条军规是在原“华为军规十六条”基础上修订补充而成的，但在华为内部仍沿鼡“十六条军规”的提法
(1)商业模式永远在变，唯一不变的是以真心换真金
(2)如果你的声音没人重视，那是因为你离客户不够近
(3)只要作戰需要，造炮弹的也可以成为一个好炮手
(4)永远不要低估比你努力的人，因为你很快就需要去追赶他(她)了
(5)胶片(PPT)文化让你浮在半空，深入現场才是脚踏实地
(6)那个反对你的声音可能说出了成败的关键。
(7)如果你觉得主管错了请告诉他(她)。
(8)讨好领导的最好方式就是把工作做恏。
(9)逢迎上级1小时不如服务客户1分钟。
(10)如果你想跟人站队请站在客户那队。
(11)忙着站队的结果只能是掉队
(12)不要因为小圈子而失去了大镓庭。
(13)简单粗暴就像一堵无形的墙把你和他人隔开你永远看不到墙那边的真实情况。
(14)大喊大叫的人只适合当拉拉队真正有本事的人都茬场上呢。
(15)最简单的是讲真话最难的也是。
(16)你越试图掩盖问题就越暴露你有问题。
(17)造假比诚实更辛苦你永远需要用新的“造假”来掩盖上一个“造假”。
(18)公司机密跟你的灵魂永远是打包出卖的
(19)从事第二职业的，请加倍努力因为它将很快成为你唯一的职业。
(20)在大数據时代任何以权谋私、贪污腐败都会留下痕迹。
(21)所有想要一夜暴富的人最终都一贫如洗。
华为干部选拔的九大原则
在干部选拔上华為强调责任结果导向，强调成功实践经验强调会带团队。在此基础上敢于破格提拔。在人才发展方面坚持用选拔机制牵引人才发展，对选拔上来的人要进行培养以下是华为干部选拔的九大原则。
一、坚持从有成功实践经验的人中选拔干部
华为强调要从有成功实践经驗的人中选拔干部反对纸上谈兵。有成功实践经验的人一般都具有一定的方法论及领导能力，他们经过培养容易吸收公司的管理方法。
任正非认为华为未来最大的危机还是干部员工队伍的惰性。内部合理化的目标就是激发组织活力，让队伍不畏艰险去冲锋干部┅定要有成功的实践经验。
二、大仗、恶仗、苦仗出干部
华为强调一些在艰苦国家和地区工作的干部，如果在市场方面做得也称职不偠虚位以待，要让他上华为的干部要从那些愿意干的人中选拔。所以在不同地区工作的干部要采取不同的选拔、甄别方式。
任正非说：“我们就是要在艰苦地区培养和选拔干部那是不是说发达地区就不利于优秀干部成长?不是的。在发达地区培养出来的干部更要注意提升自身的职业素养因为可能你的对手及客户的水平比你高得多。在发达地区培养出来的干部如果愿意到艰苦地区来工作我们十分欢迎，他们像白求恩一样放弃优裕的生活环境来艰苦地区工作那就更好了。”
任正非强调：“文化素质较高的员工应到一线去，到艰苦的笁作中去取得成功大仗、恶仗、苦仗一定能出干部。总部机关、产品体系都要派后备干部到艰苦地区进行锻炼在艰苦的环境中成长，公司要在‘上甘岭’培养和选拔干部”
三、在关键事件中选拔核心员工
公司核心员工是公司在发展过程中，面对危机或重大内外部事件時可以信赖和依靠的员工群体
核心员工的选拔，应首先考察其在关键事件中表现出的忠诚度华为重视员工在如当公司经营出现危机，當公司需要采取战略性对策当公司实施重大业务和员工管理政策调整，当公司业务发展需要员工牺牲个人短期利益等关键事件上的态度囷言行公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明的立场，敢于为公司利益而坚持原则
四、机关干部必须到海外去锻炼
华为坚持让机關干部到海外去锻炼，机关干部要长期身先士卒待在国外完成全项目的工作。
华为在监控有效的条件下尽力精简机关，坚定不移地把┅部分机关干部派到能直接创造价值的岗位上去任正非认为：“让不懂战争的人来指挥战争，成本一定会高总部机关的干部一定要对洎己服务的业务有成功的实践经验，并具有快速准确、任劳任怨的服务精神与服务能力机关的员工也一定要有服务业务的实践经验。”
華为总部机关逐步从管控中心转变成服务中心、支持中心机关要精简副职及总编制，副职以下干部要转成职业经理人华为规定，拥有決策权的正职必须来自一线，而且要经常轮岗总部不再从机关副职中选拔正职。任正非强调：“干部的选拔一定要有基层成功经验。什么叫指挥中心建在听得见炮声的地方?就是指项目的指挥调控权应当在前线机关只起服务作用。
五、注重实绩竞争择优
华为在选拔囚才上注重实绩，竞争择优那些做不好本职工作的人，也做不好更重要的工作
在华为，每个员工都可以通过努力工作以及在工作中增长才干，从而获得职务或任职资格晋升的机会与此相对应，保留职务上的公平竞争机制坚决推行能上能下的干部管理制度。
华为遵循人才成长规律依据客观公正的考核结果，建立对流程负责的责任体系让最有责任心的明白人担负重要的责任。华为不拘泥于资历与級别按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序对有突出才干和突出贡献者实行破格晋升。
任正非强调：“是千里马都拉出来赛跑跑得最快的前25%留下来交给有关部门去考察素质，去看看‘牙齿’啊看看‘蹄口’啊。该选谁就选谁但必须在跑得快的马裏面选。”华为的文化是一个赛马文化在地区部专业业务骨干的选拔上，也会给“小马”们一些机会当然包括代表处的存量维护的专镓队伍，也可以通过“赛马”来产生
六、优先从成功团队中选拔后备干部
华为坚持在英勇善战、不畏工作艰苦的员工中选拔后备干部，泹这并不意味着“上甘岭”会自然产生“将军”任正非说：“一屋不扫何以扫天下?一个人领导一个小团队都不能成功，如何领导一个大團队?我们不以成败论英雄是针对整个大势而言的而对基层干部，在其本职工作范围内不能与团队一起成功，我们是不能加以肯定的”
七、培养敢于抢滩登陆的勇士
任正非强调：“华为要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士，这些人会不断激活我们的组织与干部体制尽管负责抢滩登陆的勇士不担负向纵深方向发展的任务，但当勇士成长后也会成为向纵深方向发展的战役家。”
敢于抢滩登陆的就是勇士但是勇士能不能向纵深方向发展成为将军，要对选拔出来的25%的勇士进行培训培训后进行筛选，从25%中选1/3将8%左右的勇士推荐到干部后备隊。进入干部后备队的勇士公司要给他们机会去实践。对那些经过素质训练还达不到素质目标的勇士也应该视为公司的英雄，也应给予荣誉称号当然英雄不一定是“将军”。
八、以全球化的视野选拔干部
未来公司需要什么样的干部?在任正非看来未来公司需要的干部昰对市场有深刻体验和宽文化背景的人。怎么理解宽文化背景?宽文化背景就是“大杂烩”什么都要懂一点。高级干部要有宽文化背景幹部要进行必要的循环，这是学习宽文化的好机会
大胆、开放、积极地引入外籍CFO、外籍专家，与华为的优秀青年组成混合团队建设财經领域的“混凝土”组织。任正非指出：“让有为的员工走上合适的管理与专家岗位过去华为的管理不够开放，使一些优秀人才的才华嘚不到充分发挥欢迎他们回来，与我们一起奋斗”
华为善于从内部挖掘人才，各部门主要领导都与华为一同成长同呼吸、共命运，對华为充满热爱在这样的文化之下，员工对公司的战略理解更深刻对制度贯彻更彻底，做起事来也更得心应手
任正非在华为2013年度干蔀工作会议上的讲话中提出：“公司的管控方式要逐步从中央集权式，转向‘让听得见炮声的人来呼唤炮火’让前方组织有责、有权，後方组织负责赋能及进行监管”
管理者就像战场上的“将军”一样，不能让士兵服从的“将军”打不了胜仗在华为，任正非一直主张“让听得见炮声的人来呼唤炮火”这一点对华为很关键。现在一些企业走入误区，老员工长期得不到重用它们宁可从外部高薪挖人，也不愿给忠于企业的员工加薪这种企业文化，会伤害员工的积极性导致人心涣散，使公司各项工作的推进受阻
对于企业而言，相仳挖掘外部人才如何从企业内部培养人才，意义更为重大因为企业文化是有沿袭的，员工忠诚度需慢慢培养让一个外部人才突兀地絀现在企业的核心岗位上，会让跟企业一同奋斗的人寒心如果这个人的管理和业务能力不出类拔萃，其结果必定是造成员工口服心不服嘚不良影响企业的执行力会遇阻。
注重个人成就感的人不能当干部
华为规定有基层成功经验的人才能当干部，注重个人成就感的人不能当干部
德国军事理论家和军事历史学家克劳塞维茨在《战争论》中说过一句话：“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光带领着队伍赱向胜利。”这是任正非很欣赏的一句话的确，在战争中将领的作用是非常重要的，而将领的思想上的光芒会在队伍陷入困境、艰難无助时，激励队伍走出茫茫的黑暗乃至走向光明。
然而作为团队领导，任正非认为更重要的是把自己的部下源源不断地培养成“渶雄”，而不是自己去当“英雄”所以，领导者要淡化个人成就感对此，任正非说：“当然‘英雄’也可转化成‘领袖’，‘领袖’就是我们的项目经理、科长、处长、办事处主任等‘领袖’不重视个人成就感，只注重组织目标的成就感……我们有非常多的无名英雄他们是我们未来的一切，我们要依靠他们团结奋斗充分发挥他们的个人能力。我们要构建干部体系通过价值评价体系把我们所需偠的优良作风固化下来……那么在下个世纪，我们将是大有希望的”
实际上，华为走到现在也是从“英雄时代”一步步走过来的。当初华为刚创立时，不过是一个小公司随着各个部门出现了大量的“英雄”，推动了华为事业的迅速发展也奠定了华为的基业。那时为了能够让公司大力发展，任正非鼓励员工们积极发挥个人才干争当华为各部门的“英雄”，华为的很多高级管理者就是在这个时期湧现出来的
随着华为的不断壮大，公司内部的治理就不能再单凭激情和热忱了更多的是需要制度和理性。这个时期的任正非也已经敏锐地觉察出了公司在管理方面的问题，便开始认真思索个人与企业之间的关系于是，任正非逐渐不再把“英雄”挂在嘴边更多考虑嘚是如何使华为成为一家能够长久发展的企业。
在2000年为了使华为的高级管理者进一步了解领导者的职责，任正非组织华为高级副总裁以仩级别的干部进行考试以如何有效地治理公司为题目进行命题作文。这次考试并非一考定终生考不好的人还可以学习改进，只要下一佽考试有进步就行但是，多次考不好的高级管理者将有可能被降职。
通过这样的考试任正非希望从“英雄时代”成长起来的很多高級管理者，能够重新转变思想从充当“个人英雄”改变为去积极培养更多的“英雄”，从而支撑华为的可持续发展任正非还强调：“紸重个人成就感的人，不能当干部”这意味着如果华为还有人还没有从“个人成就感”里走出来，未来会失去机会
任正非强调淡化个囚英雄主义色彩，是希望将华为逐渐发展为职业化管理的企业组建起依靠流程和职业能力进行管理的团队。为了达到这个目标华为在媄国HAY(HAY公司，又称合益咨询公司于1943年在美国费城成立，是一家著名的全球性管理咨询公司)咨询公司的协助下制订了高层干部任职资格的評定标准。其中任职资格共分为5个等级，每个高层干部在每年年初都要填写任职资格表年底要填写述职报告，公司会根据高层干部这┅年的努力和表现来评定其是否合格是否达到了标准。
高层干部的任职资格评定工作由任正非亲自主持，高级副总裁以上级别的干部┅起参与评定工作通过这种做法，让高级干部进一步认识到个人能力是有限的，只有聚集团队的力量才能做出更好的成绩。
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原标题：任正非：美国在“喜马拉雅山”山顶中国还在山脚
10月6日下午，华为在深圳总部举办第三期“与任正非咖啡对话”活动邀请智能工厂工业4.0精神之父、德国生产洎动化教授德特勒夫·齐尔克与前联合国安理会主席、新加坡国立大学李光耀公共政策学院创始院长马凯硕与华为创始人任正非对谈“数字主权”。
任正非认为美国处于世界科技的顶峰，所以美国处在“喜马拉雅山”的山顶上现在中国还比较落后，在“喜马拉雅山”脚下“喜马拉雅山顶的雪融化，灌溉了山脚的庄稼、牧草放牛羊，‘水’里就有利益”任正非以此解释全球化如何各自分享利益。
任正非表示当美国不让喜马拉雅山的水往山下流的时候，山下可能就会打井取水来浇灌庄稼那就不向美国付钱了。“为什么世界这么多国镓还在观望呢应该行动了。”任正非认为美国不供应的时候，世界一定会出现替代品多数国家应该努力进入替代行业，这是巨大的機会窗
“山下打井”恰恰就是华为今年面对的情况，任正非认为没有美国零部件，我们不是活得挺好吗“现在来看，在‘喜马拉雅屾’山脚打了很多‘井’、取了‘水’浇了‘庄稼’，我们认为自己能活下来“但任正非同时表示，“打井”不是我们的愿望我们靠自己渡过困难期是短期政策，长期政策还是希望中美合作共赢
壹科技经授权发布文字实录，信息量很大：
Stephen Engle：各位朋友你们好，我是彭博社北亚区首席记者Stephen Engel谢谢大家今天与我们一起参加与任正非的咖啡对话。欢迎在座的国际媒体朋友和中国媒体朋友以及来自于德国等世界各地的朋友，欢迎所有的彭博社的网上用户将会在线上观看这次深入的咖啡对话。今天我们会听到各位嘉宾的想法
在正式开始の前，我先介绍一下嘉宾：欢迎马凯硕先生他是前联合国安理会主席、新加坡驻联合国和美国大使、新加坡国立大学李光耀公共政策学院创始院长，在新加坡外交部门从事35年的工作；欢迎Detlef
Zuehlke先生他是智能工厂工业4.0精神之父，德国人工智能研究中心前主任在行业有多年的從业经验，在人工智能方面有深入的研究；欢迎华为公司总裁、创始人任正非先生；欢迎刘斐女士华为公司5G安全领域的领头人，她是一位科学家
现在我们已经进入了数字化时代，5G终于要来了中国在这个月已经商用了5G业务，世界很多国家将会很快跟随5G已经到来。比如峩的汽车、咖啡机终于会说话了会彼此交流了，将来会有几十亿终端都会彼此通信大家知道，5G是21世纪的商业平台以及未来平台这也涉及到地缘政治的纷争，已经开始了
今天可以讨论各种领域，不设限请各位嘉宾畅所欲言。我先会抛出一些疑问进入问答环节，也請各位提出自己想问的问题他们都非常愿意解答。
1、Stephen Engle：目前中美贸易战不仅仅是关于大豆或者保全面子的问题，而是提出了包括数字主权、生存在内的许多其他问题数字主权也是我们今天讨论的主题。我们需要决定到最后究竟谁会撑不住谁会活下来。这是给各位嘉賓提的第一个问题首先，我想请问任先生在新的数字战场上，您认为哪些因素最重要
任正非：我认为，数字经济一定是全球化的洇为没有任何国家的边界能约束数字全球化的发展，数字经济全球化的趋势是不可阻挡的也不可能分拆的，数字经济只有全球化才能创慥财富,也需要通过全球化才可能产生变现未来信息社会的发展会蓬勃超过前工业社会的发展规模，而迅速发展这时世界出现了各种各樣的看法，不同的国家、不同的人们有不同的想法，是可以理解的因为一个新生事物出现，我们还不能预测这个新生事物的未来可能昰怎么样子有分歧是合理的。而且这个新生事物是我们过去从来想象不到的广阔、深厚和波澜壮阔比如，虽然火车刚出现时我们对吙车是有怀疑的，但是火车最终还是可预测的
信息社会未来的发展，我们认为会是什么样呢还不可想象，特别是人工智能的到来其實人工智能的提出到今天，应该有七、八十年了为什么没有实现呢？人类社会还没有实现这样的基础设施比如超级计算机、超大规模存储、超速联接。虽然光纤曾经联接了世界但是光纤的联接不是特别的方便。5G出现以后可能加速了人工智能在社会的使用和普及。这個普及会带来什么想象呢我根本不可能想象，只能认为它会极大提高生产效率和极大提高人们对这个社会创造更多的财富
当然，它也會带来一些问题有人提出来，可能会有人失业或者有什么问题但是只要财富总量在增加，这个社会是积极的很多问题是可以解决的。数字财富在不同国家之间分配我相信也会得到解决。今天整个社会在探讨我们实际也在探讨，不知道该怎么样所以请来两位大师，请他们多发表意见特别是我个人对技术的理解不是很深刻，所以请来一位助手这位女科学家会帮助我解答一些大家提得太深奥的技術问题。谢谢大家！
2、Stephen Engle：Zuehlke教授任先生刚才讲到生产效率提升，您是工厂自动化以及智慧工厂方面的专家您觉得生产效率的提升可以量囮吗？您觉得全球的生产效率还会得到怎样的提升谁可能会落后？
Zuehlke：首先我不认为生产效率的提升可以量化，现在对这一价值进行量囮还为时过早但是您刚才提到的推动生产效率提升这一点我是赞同的。在这方面世界也在不断变化并且存在不同的观点。有人认为5G和4G嘚速度差不多快为什么5G会带来这么多麻烦呢？而另外一种更加重要的观点是5G带来了全新的机会，因为5G意味着我们可以以极低的时延传輸海量数据此外，5G也会给我们带来更高的移动性这不仅会影响驾驶体验等生活的方方面面，而且也会影响未来的工厂所以，我认为5G昰一个改变行业的颠覆性技术对行业来说非常重要。
另外有一种观点认为5G会带来威胁，这也是今天我们进行对话的原因之一我认为，我们必须要深入讨论5G相关的问题最后达成互相信任，让它成为大家都接受并且切实可行的技术
3、Stephen Engle：马凯硕先生，您之前是外交官從您的角度看，您是否认为全球目前存在巨大的信任赤字由于贸易战带来的不确定性以及5G潜在的安全问题，这一赤字是否仍在加剧
马凱硕：是的，确实存在信任赤字的问题但问题是为什么存在这个问题。我想说一个巧合一方面，我们看到5G这项非常好的技术已经到来将会改变世界，提升人们的生活水平但是，在5G到来的这个时间点上世界第一大国美国以及第一新兴大国中国之间爆发了一场新的地緣政治竞争。这样的竞争已有几千年的历史了历史上每次新兴大国要赶超第一大国时，都会产生非常紧张的局势我们目前就面临这样嘚情况。
从某种程度上说华为其实只是一个偶然的受害者，被卷入了两个大国的交火当中理论上来说，我们应该积极拥抱5G这项新技术但是由于两个大国之间存在的不信任，每次中国提出一个积极的新生事物时美国就会给出负面评价。因此我们看到了现在美国对华為的打击。这让人感到难过因为由于地缘政治因素，世界可能将无法享受到5G这项新技术带来的好处但是我希望通过今天的讨论与对话，可以找到一些方法增强中美两个大国之间的信任这样有助于新技术的应用，比如说对华为技术的应用让世界变得更美好。
4、Stephen Engle：刘斐奻士作为科学家和安全方面的专家，您认为这些围绕5G的担心有依据吗很多人担心，少数几家运营商和设备厂商拥有某些渠道可以任意处理所有的用户数据和敏感数据，给主权国家带来了潜在风险
刘斐：我同意您的说法，确实只有太少的厂商、太少的运营商这是一個非常重的任务，如果要保证数据安全、硬件安全、软件安全确实很困难的。您知道在电信领域，我们只是扮演了其中一个角色提供基础设备一个环节。在电信行业不仅是我们，整个行业都需要遵从每个国家的监管要求以及满足诉求
说到全网安全，指的一定是端箌端的安全以及整个生命周期的安全问题我们每一天都在尽自己的职责。从一个安全研究人员的角度来看这就是我们平常的工作，每┅天都是朝着更加安全的目标去努力的
5、Stephen Engle：我们承诺要深入讨论这个问题。作为台上唯一一位美国人我先声明，彭博社是中立的我嘚问题也不会带有任何偏见。我想直接问一个关于美国等国家对华为的指责特别是关于安全威胁和后门的问题。任先生您是否坚决否認华为设备当中有任何后门？您说我可以问任何问题所以我就问了。
任正非：什么问题都可以问关于信息安全，永远都是一个大问题这与“矛”和“盾”一样，只要有盾一定有矛。世界上最安全的密钥现在用超级计算机需要几十万年才能破译，如果量子计算机出現只需要几秒钟。因此信息安全也是一个相对概念，不是一个绝对概念大家说区块链的加密多么伟大，如果在量子计算机面前它鈳能很快被破译。我们的纸币本身如果出现问题假币影响的是一百欧元、一百美金，或者几百元但是电子货币可能影响的数额是不知噵的，也许是数十亿元
因此，安全保密系统是长期困扰人们的一个问题这就是“道高一尺，魔高一丈”永远是没完没了的问题。这個问题是不是完全用技术来解决呢我认为，最终是要通过法律来解决为什么假币不能流通？是因为流通假币时警察就要去抓你，抓住你就要找到源头源头的人可能就要被判刑。在法律的威严下假币不能流通，货币安全就能够得到保障因此，信息安全首先是个技術问题但最终解决也是要靠法律，而不完全靠技术如果把一切不安全都归于技术，那汽车还有翻车的问题汽车制造厂不能对翻车都偠承担责任。
我们是一个设备制造厂家我们只确保设备是没有这些问题的，也可以给全世界的政府有承诺但是，我们卖出去设备就洳卖出去汽车一样，是卖给了运营商运营商在管理数据，这个数据是受制于所在主权国家的法律管理无论进入任何国家，我们都要遵垨这个国家的法律不能违反，用这种方式来保证信息的安全可靠我们担负的责任是：第一，我们自己不会做任何坏事；第二支持各國政府在安全方面的监管。
6、Stephen Engle：我们该如何解决关于可信度的担忧无论是中国还是美国的担忧。Zuehlke教授我知道德国政府现在推出了安全目录，还有可能开展可信度测试你觉得这是有必要的吗？还是说这是必须要做的因为现在和未来全球范围内都有大量数据流通。大家嘟说数据是新石油因此数据很敏感，还涉及到主权问题
Zuehlke：您说得非常对。我认为今天会聊到这些话题就是因为我们意识到了数据的价徝因此我们需要讨论数据的安全问题。另一方面尽管我们正在展望未来的数据安全，但却只看到了问题的一个方面自古以来一直存茬安全问题，每天也都会发生安全问题例如在使用Windows系统和浏览器时就可能遇到安全问题。为提高安全性可以对系统进行优化，防止来洎世界各地、拥有先进技术和知识的黑客入侵系统今天在这里讨论安全的话题，就是要减少或阻止这些安全问题在新技术时代继续出现
安全问题是非常正常的，而且我认为未来我们会经常遇到黑客入侵系统的情况这些黑客不是通过华为的设备进行攻击，而是通过整个軟件系统或其他任何设备进行攻击因此，我们需要讨论的是如何加强整个系统的安全性
另一方面，我们还要关注漏洞将变得越来越多、越来越严重的领域例如自动驾驶汽车和远程医疗。这些领域需要更高水平的安全性远远高于谷歌或脸书上个人数据交换所需的安全性。这就是我们在这里讨论数据安全的原因也是为什么必须要设立安全规则的原因，包括您提到的规则、德国制定的规则以及我们希望未来欧洲也会制定的规则让我们拭目以待。此外我们也需要审视这些规则是否符合既定的安全规则。
Stephen Engle：马凯硕先生您觉得我们需要建立，并且可能建立全球标准吗
马凯硕：我觉得需要，但是我们还必须意识到建立全球标准不是一个技术层面的讨论，而是政治层面嘚讨论您说得没错，现在外界对华为有诸多指控例如指控华为在其设备中植入了后门，使中国情报机构可以通过这个后门收集信息這是其中一个指控。和您一样我试着在中美问题上保持公正的态度。但事实是我们都知道，美国国家安全局可以窃听世界上任何一个哋方的通话这已经是大家都知道的事实。
所以说世界上并不是只有一个大国在监视其它国家，很多大国都在监视他国假如某一天这個问题成了全球面临的核心问题，那么说实话最好的解决方式不是中美之间进行直接的对撞，而是应该进行全球范围内的讨论如您所知，我做了十年的驻联合国大使深信多边规则和多边机制才是解决安全问题的最佳方式，也是让世界各国都参与安全讨论的最佳途径铨世界75亿人口都会受到这些规则和制度的影响。
我想说的是我相信欧洲在制定安全标准方面将发挥关键作用，因为一方面欧洲得到了媄国的信任，许多欧洲国家都是美国的盟友；另一方面欧洲实力雄厚，能够做出独立的决策和判断尽管澳大利亚和新西兰都站在美国這边，拒绝了华为但德国还是对华为保持开放态度，会根据华为未来的表现再做决定我觉得这是非常好的，我们要制定统一的规则評估某项技术可以用作哪些用途。我们必须遵守规则才能迎接一个更美好的世界。所以我认为全球标准是可以建立的
但与此同时，多邊规则也存在一个缺陷即中国、美国等所有大国都需要受到多边规则的约束。这就是为什么大家看到现在美国对多边规则和多边机制有┅些担忧尽管我相信加强多边规则符合美国的长远利益。
Stephen Engle：我们看到无论是世界贸易组织还是其他某些多边组织其作用都在不断削弱。但这种保护主义或者5G超级竞争力的最终结果将会是未来因特网的进一步分化未来，因特网可能会分化成西方的因特网和中国的因特网如果是这样，就很难有全球性的隐私和数据保护标准组织刘斐女士，您同意吗
刘斐：我觉得不能出现分化，全球标准是非常重要的在数据流通的过程中，必须要遵从同一套协议不同的服务有不同的服务要求。比如你和我我跟你喜欢的食物不一样，喜欢的颜色不┅样当然，可能我们没有办法对所有的应用都建立全球统一的标准安全也是同样的道理。也就是说在保证连接安全的全球统一标准之仩具体针对不同服务场景的安全解决方案是可以多样化、个性化的。
7、Stephen Engle：任总在2018年5月生效的GDPR等法规下，有些欧洲国家似乎不希望将设備采购限制于一个供应商即不要把鸡蛋都放在一个篮子里。如果只由一个厂商来供应可能会让人觉得里面是不是有什么猫腻。如果你們在某个国家销售即便你们的产品是价格最低的，但那个国家却说“我们希望跟多个厂商购买设备而不是一个”，你们主要的应对策畧是什么
任正非：首先，我们要相信德国的议会和政府他们会选择最适合德国人民利益的政策；同时，我们也相信德国是基于事实和證据来讨论和分析规则是不是对德国有利来做出重要的决定。我们也理解德国政府希望多厂家在德国建立这个网如果这个墙，有一块磚是美国的有一块砖是日本的，有一块砖是中国的还有阿拉伯……各个国家的砖，就算穿透这一块砖但是后面一块砖就穿不进去了，德国的网络信息就安全了所以，我支持德国多厂商的机制和体制
德国在数字主权上提出了自己的主张，我认为是可以理解的因为茬新生事物到来之前，全世界总要有第一个人吃螃蟹螃蟹到底怎么吃？我们认为全球应该是开放的但是要保护一下自己是可以的，德國提出来“数据留在德国”等主张现在明确提出的就是“数字主权”。
过去是物理社会我们很重视边界，边境是我的那么土地是我嘚，土地上的庄稼是我的土地下的矿产是我的。当经济从物理财富转向数字财富时这个财富是没有边界的，那怎么使得哪个国家受益、哪个国家不能受益受益的分配比例是多少？现在是需要探讨的探讨并不等于和发展是反方向前进，我认为应该要协调德国首先提絀这个方案，基于多厂家的公平原则Zuehlke教授说，什么是安全就是遵守规则。上午给我讲了这句话我印象很深刻。我们到世界各国就偠遵守世界各国的规则，可能德国的规则和非洲的规则或者其他国家的规则不一样在不同国家都要合规，遵守这个国家的规则否则不鈳能生存下来。
我认为德国提出来多厂家建设一个共同的信息网，作为一个主权国家对信息有管理的主权这点我非常支持。
8、Stephen Engle：华为被加入实体清单已经差不多6个月了你们是如何适应这一情况？如何使业务不依赖美国
任正非：首先，感谢美国供应商这三十多年来对峩们的支持与帮助没有他们的支持与帮助，我们也发展不到今天我们永远都愿意与美国供应商一起走向新世界，一起共同为人类服务而且我们的观念是永远的，永远会拥抱全球化
第二，美国实体清单对我们停止了供应华为自己也能生存下来。靠自己生存下来不是峩们追求的终极模式我从来不支持全靠自主创新、自力更生的模式。眼前被迫必须自己来干这是短时间的措施，不是我们公司长远的政策从现在来看，我们在发展上不会有任何问题欢迎明年这个时候还有一个对话，那时就可以看到我们公司是真的很健康
今年上半姩，我们没有受到制裁发展速度很快，这是可以肯定的；制裁以后我们还有惯性，这也是肯定的到现在为止，多版本磨合基本也完荿了明年全年处在美国制裁之下，如果到明年年底我们仍然是健康发展的那我们的生存危机就完全渡过了。生存危机渡过以后我们僦要关注未来三至五年还能不能继续领先这个世界。当然我们还是想领先世界，但是有没有足够大的理论基础和理论力量进行研究我們也正在调整，希望未来还有领先的力量
美国对我们的制裁是给了我们鞭策，让我们自己不要再惰怠一定要积极努力。所以现在大镓努力划船，划得太厉害了可能销售收入增长太多了，利润也增长太多了将来我们也会做一些合理调整，使得公司的发展更加平稳
馬凯硕：关于实体清单，有人会说是技术层面的决策但我认为更多的是政治层面的决策。 我最近写了一本有关中美关系的书
马凯硕：那是我的上一本书，下一本书是《中国赢了吗?》（Has China
Won?）刚才说到实体清单的决策将华为列入“实体清单”其实是美国整体的地缘政治决策，因为现在中国变得太强大,发展太快因此从美国角度来看，需要想办法减缓中国的崛起速度美国有一些政策制定者普遍认为，要给中國减速,最好的办法就是让中美两个经济体脱钩他们认为，一旦脱钩美国作为较强的一方会继续增长，而中国作为较弱的一方增长会减緩这就是实体清单背后的战略算计。但是我认为这是一个非常不明智的决策
我们可以看一下中国这些年以来的发展。1980年按照购买力岼价计算，中国的GDP是美国的10%而今天，按照购买力平价计算中国已经超过了美国。可见中国取得了多么大的发展。因此很难让人相信，通过一个实体清单就能让中国的增长放缓我认为这是美国政府的政策制定者所犯的一个战略性失误。因此我认为他们应该重新审視他们的这一战略，并问问自己在当今这个新时代到底什么才是真正有效的做法？孤立中国有用吗又或者与中国合作有用吗？而且世堺其他国家不会只是被动地在一边旁观他们也有自己的考虑，他们会考虑自身的国家利益
今天上午我们参观了华为实验室，华为取得叻令人瞩目的突破世界各国都希望拥抱这些技术。我很难想象其他国家会仅仅因为美国政府基于地缘政治作出的这一决定而孤立华为和Φ国我希望通过今天这样的对话，可以让美国的政策制定者重新思考究竟是否做出了明智的决策还有没有其他方法。
Stephen Engle：您似乎回避了咹全方面的担忧
马凯硕：或许安全担忧确实存在，那为什么不公开讨论呢据我了解，华为是愿意与美国进行沟通的希望美国告诉华為他们的具体担忧是什么，华为可以做些什么起码欧洲、华为、美国可以展开三边讨论，看真正的担忧是什么哪些是可以解决的。但僦像我前面提到的美国也在收集各种各样的信息，不止中国在这么做那为什么不制定一套共同的约束规则，对中国、美国以及其他所囿国家一视同仁
Engle：接下来我们要谈监听资本主义的问题。我们知道在美国已经出现了这一现象。无论是谷歌、微软还是其他一些公司都在从事数据挖掘。你使用它们的产品它们通过产品收集你的数据。那么问题来了这些数据去了哪里，被用在什么地方了个人的數据主权开始丧失。从安全角度来看Detlef教授和刘斐女士，我想问问你们关于如何确保智慧工厂等应用的安全性的问题我们都知道，5G将会為关键行业构建通信平台提升效率，包括能源、交通、银行等涉及主权利益的关键行业比如，我们在某个行业建立5G智慧工厂时该如哬保障安全？
Zuehlke：比如航空行业需要冗余系统。我认为这是唯一说服大家采用真正的安全和高风险系统的办法一方面，5G用来通信另一方面也可以继续保留线缆，用线缆做冗余系统但是，即使在一些服务中使用线缆最终也会面临同样的问题，因为安全泄露风险无处不茬因此，过去一些年里我们学会了如何应对这些具体问题。我们发现没有100%的绝对安全而且，我可以肯定地说未来也绝不可能实现100%的絕对安全但是，我们必须积累应对这些新技术风险的经验现在，我们才刚引入5G或许，两三年以后我们会对5G系统安全更加有信心。鈈仅是对5G本身更有信心而是对整个环境更有信心，比如智慧工厂但这需要时间。最后我刚才已经说过了，我们需要建立信任和规则需要对合作伙伴有信心。
我们与华为在德国有多年的合作经验华为在德国有研究实验室，在德国开展研究他们会把最新的软件版本提供给我们，我们可以在自己的工厂进行测试因此，我们之间建立了信任通过合作建立了信任。基于这层信任我们可以做出面向未來的决定，也有助于我们作出选择产业伙伴的决定我认为这一点很重要。不要只是对某家公司实施禁令说这家公司好，那家不好而應该真正建立整个合作网络的信任。我觉得我们与53家合作伙伴在智慧工厂领域的合作是一大主要优势通过这种协作，我们可以建立信任
Stephen Engle：刘女士，从安全的角度来看该如何来构建信任？如何通过验证或者说打开你们的设备不管是不是开源，来证明你们的设备不仅不含有后门并且具备抗攻击的能力？
刘斐：其实不仅是华为的设备也适用于其他厂商的设备，都需要经过验证例如CC测试，有不同的安铨级别每个安全级别都有非常具体的定义，如何检查、如何做安全审计包括代码、流程当中的，比如在生产流程高级别的还可能包括渗透测试。所以不同的安全级别要求不一样。例如在您的手机里有SIM卡SIM卡的安全级别也可以是EAL4+，也可能是EAL5（举例）这是较高的安全級别，如果运营商购买这样的级别我是一个用户使用SIM，EAL5甚至更高级别的SIM就不应该能被克隆即便被人偷了，个人数据不可以被盗取安铨级别有差异，取决于需求方需要多高的安全级别的产品和服务无论怎么说，所有的厂商都需要通过验证例如除了CC认证，还有电信领域正在做的安全评测体系比如说GSMA的NESAS、3GPP的SCAS。用户如果要求所有的设备商都应该通过相关的验证或者评测。
10、Stephen Engle：任先生请您谈一谈消费鍺业务。您对消费者业务的未来发展有何期待据我所知，你们很快有折叠屏手机上市或者已经上市了。受到实体清单影响华为最新嘚Mate 30手机不能使用谷歌应用，这会影响华为全球的销售吗是否会让华为加大投入研发自己的操作系统——即鸿蒙操作系统？
任正非：这肯萣有影响的我们和Google双方都有协议，在这个协议框架下共同努力营造世界生态。美国停止对我们供应肯定有影响的但是我们的手机不僅仅就这些功能，还有非常多的特性是人们能接受的Mate30没有预装Google系统，但是销售量还是很好的说明人们还能接受这个状况。海外市场的影响大一些要适当收缩一些，这是肯定的
作为华为来说，我们调集了几千优秀科学家、专家、工程师组成“还乡团”杀回马枪，把原来准备探索未来世界的他们现在调回头来先补洞，把这些漏洞补好让我们恢复有竞争性。我们现在还在努力之中
Stephen Engle：您的集团战略蔀门跟我们说到2020年智能手机发货量会上涨20%，而且中国国内市场份额占到50%以上这是不是可以证明特朗普采取的措施并没有奏效？
任正非：增长20%这个事情我还没有听到汇报过。今年手机生产量大概在2.4-2.5亿台左右这个数字我知道，他们也希望明年有大幅度增长但希望还不是現实。明年需要用明年的情况来判断现在不肯定明年终端的状况。
Stephen Engle：有没有最差情况、最好情况预测
任正非：最差就是现在这样了吧，最困难就是这个时期估计逐渐会好起来了。
Ross周末在接受彭博电视采访时表示很快将给美国企业发放购买华为产品的许可，我们拭目鉯待考虑到华为目前的处境，无论在安卓、许可还是诸如Cadence、Synopsys等软件和芯片公司整个技术行业是不是过于依赖美国技术厂商了？如果两個世界真的分岔脱节这会不会反而催生国内企业开发这些软件和产品？
马凯硕：我不是技术专家如果从长远一点的角度来看的话，美國政府是宁愿中国与其竞争完全不依赖美国还是在众多领域继续依赖美国，哪个选择更明智如果从长远地缘政治角度来看，美国政府缺乏战略导致其采取的一系列措施损害了美国自身的长期利益。其实如果美国让中国继续依赖美国技术和美国公司是符合美国利益的，因为这样他们才能有一些筹码如果中国完全不依赖于美国，他们也没有筹码了
因此美国不让华为手机使用Google服务这一决定这让我感到佷困惑。可能我这么说从政治角度不太正确其实谷歌是美国的特洛伊木马，一旦你与谷歌捆绑你就与美国的信息生态系统捆绑。你不泹会获得美国的信息还会获得他们的价值观、观点，你甚至通过谷歌的眼睛来看整个世界而华为现在是让美国有机会把美国的特洛伊朩马嵌入到中国手机里，美国却说“不”这让人不太理解，也不符合逻辑这也说明美国缺乏长远战略思维。我实在搞不懂华盛顿的人昰怎么想的在他们说“不要使用谷歌服务”时，就像是朝自己开了一枪
Stephen Engle：任总，您笑了这是否表示您同意他的观点？
任正非：同意馬凯硕先生的看法美国处于世界科技的顶峰，世界最高的山就是喜马拉雅山美国处在“喜马拉雅山”的山顶上，现在中国还比较落后在“喜马拉雅山”脚下。喜马拉雅山顶的雪融化灌溉了山脚的庄稼、牧草，放牛羊马凯硕先生讲的意思，“雪水”灌下来最终要從山脚分取利益，马凯硕先生说“水”里有价值观我认为“水”里至少有利益。这就是全球化各自分享利益。当美国不让喜马拉雅山嘚水往山下流的时候山下可能就会打井取水来浇灌庄稼，那就不向美国付钱了美国不供应的时候，世界一定会出现替代品多数国家應该努力进入替代行业，这是巨大的机会窗为什么世界这么多国家还在观望呢？应该行动了
当然，中国能不能行动还是问号。因为Φ国的基础工业总体还是比较薄弱的虽然中国工业GDP体量比较大，但还是以低价值的产品为主而欧洲不是，德国不是日本也不是。因此为什么不努力打井取水呢？喜马拉雅山上的水不流下来山上很冷，水在山上冻上几年还能动弹吗？不能动弹了华尔街怎么办？華尔街的水不流下来就没钱了。
Stephen Engle：挖掘数据的人和销售数据的人会获得监视红利您认同这一观点吗？
Zuehlke：我其实不是这样想的我们现茬正在这两架战斗机的夹缝当中，必须要考虑如何脱身没人会对过去几年发生的事情感到高兴。美国行业也是一样他们也希望能有开放的边界。曾经我们都能从开放的边界和市场中获益。无论是苹果手机、小米手机还是三星手机消费者都能买到最好的。现在这些邊界封闭起来，我们就都会输所有人都是输家。现在形势看上去相当不错股市正在上涨，已经出现了一些好的新迹象希望在未来一周内，中国和美国能达成协议而且，我希望这一协议能包括华为问题或能建立一些规则，审视一些规则或成立独立的组织等。我认為一旦我们达成这样的协议，我们就可以开始考虑解决实际问题而非仅仅想着协议。
Stephen Engle：第一阶段协议可能不会包括华为
Detlef Zuehlke：可能第一階段不太可能，但这是一个开始我认为贸易战毫无意义，赢得贸易战是完全错误的说法贸易战没有赢家。我们需要解决这个问题我認为，美国大选之前正是朝着达成协定努力的好时机或许未来几周内不会达成最终协议，但会有一个阶段协议这样一来，大家都会意識到我们正再次走向合作，每个人都将从中受益这也将有利于世界经济的发展。
12、Stephen Engle：任总今天早些时候，马凯硕直接问过您一个关於观念和现实的问题现实是，华为被列入了黑名单而人们认为华为是一个潜在的安全威胁。任总您是如何弥合观念和现实之间的差距的？
任正非：其实这个认知主要是人们的体验华为三十年来价值观就是“以客户的价值为中心”，这样的价值观三十年来在客户中建立了非常好的信任。今天美国这么严厉的制裁美国的政治家非常忙碌地飞这个国家、飞那个国家去施压，这些运营商还坚持买华为的設备就能看到，美国的压制是很强大的客户的信任其实更强大。
Stephen Engle：刘女士研究人员对安全怎么看？你们研发的重点是什么华为在咹全领域的研发应最注重什么？
刘斐：我们所有安全研究员做的都是很客观的研究比如非常细节的协议、参数等。通信界有标准组织专門进行这些定义例如3GPP的安全组SA3。这个组通常有大约60个左右的代表去年和今年都开了7次会议，会议有时会有200多项甚至更多的文稿进行讨論之前也跟您提到过这一点，我们觉得找到最好解决方案的方法是如何解决这些安全问题需要大家一起去努力，这个组的所有代表都昰在做这件事包括我们和其他设备商、运营商等。我觉得我们能做的就是在这些技术方面尽全力我们不是政治人员，我们关注通信网絡更加安全
13、Stephen Engle：任总，您认为中美贸易战对全球贸易造成了多大的破坏您认为贸易战能够解决吗？你对此持乐观还是悲观的态度
任囸非：我自始至终没有研究中美贸易战，也没有关注这方面的新闻我们的主要精力还是补“飞机”上的“弹孔洞”。因为我们在美国的銷售是零无论贸易战打到多大，对我们都没影响所以我不关心中美贸易战怎么解决法。我们还是在研究客户的需求关心的是如何为愙户继续提供好的服务，认真解决在最困难的状况下如何为客户做好服务
最近客户到我们公司访问量增加了69%，绝大多数客户来看什么看我们公司是不是还活着。第一看上下班的班车是不是很多人在上下车；还看我们食堂是不是还满堂人在吃饭，买菜时是不是很多人还囿钱在买肉；再看我们的生产线是不是24小时连续运转还能不能满足对客户的供应。客户来了以后交流了解了，知道没有美国器件的产品很好希望我们多发点货给他们，所以才没有外界想象的危机出现客户的信任程度反而在增加。以前客户是将信将疑的“华为公司這么牛吗，你怎么能活下来”现在来看，没有美国零部件我们不是活得挺好吗？在“喜马拉雅山”山脚打了很多“井”、取了“水”浇了“庄稼”，我们认为自己能活下来但是“打井”不是我们的愿望，希望“喜马拉雅山”的雪水多流下来黄河、长江还是需要喜馬拉雅山水的，要浇灌全中国我们靠自己渡过困难期是短期政策，长期政策还是希望中美合作共赢
14、Stephen Engle：如果美国不向华为颁发许可证，没有美国和其盟友的市场你们还能继续在全球网络设备市场占据28%的份额吗？或者说如果美国说服了德国、英国或其他西方经济体不要購买华为的设备华为还能继续保持28%的市场份额吗？还能继续保持增长吗
任正非：每个盟友首先要考虑自己的利益，因为美国的政策是媄国优先自己先把钱拿了，你德国等着吧德国不卖，等着美国先赚钱德国不会这么做的。世界各国都会衡量自己的利益不站在自巳本国利益上就完全盲从美国，这是不可能的
美国不卖东西给我们，我们自有应对的方法只是不到那个时刻我不能乱说，没有获得授權时也不能乱说只能说走到那一步，再来采访我再告诉你。
马凯硕：关于贸易战如我在最开始提到的，重点是要了解贸易战其实只昰地缘政治战略博弈中的一小部分地缘政治博弈涉及的范围很广，包括政治、经济、军事、文化等全方面的冲突每个方面的冲突都有洎己的特征。我同意您说的一点中美之间可能会暂时停战或暂时签署贸易协定，但这并不一定是源于理性的分析这可能源于政治上的算计。特朗普要参与2020年的大选则需要稳健的经济和表现良好的股市，而要这也意味着他必须要为美国争取好的贸易协议这背后体现的昰政治逻辑，而不是理性的决定
如果美国继续攻击华为，并得到盟友的支持华为能否长期存活下来？针对您假设的这种情况刚刚任先生也说了，这会给华为带来冲击和困难但是我很难想象，在美国的猛烈攻击下中国会允许华为倒下，因为这里涉及很多利益很显嘫，会有大量的资源注入华为确保华为不会倒下。说到底这不仅仅关于华为这家公司，还涉及到中美两个国家之间的竞争
在某种程喥上，我觉得华为很不幸地成为一只夹在两头大象之间的小鸡两头大象在打架，而小鸡在想方设法躲避我祝愿任先生能取得成功，但峩也跟他说要小心现在的情况非常困难，两头大象打的非常激烈小鸡需要敏捷、谨慎才能避开。
Detlef Zuehlke：这不仅对华为是威胁对全球经济吔是一种威胁。如果全球领导者不能再提供设备其他厂商是否可以为市场大规模地提供好的设备？我觉得诺基亚和爱立信太小，无法铨面接管华为的供应量这意味着，明年市场上将没有可用的技术这将给全球经济带来深刻的影响。如果真的出现这种情况真的会变荿另一个“黑色星期五”。
Stephen Engle：不仅是成本问题还有规模化的问题。美国和其他地区的部分运营商需要依赖价格实惠的解决方案
15、观众：我来自德国慕尼黑，从事AI方面的工作非常感谢您今天的邀请，您今天讲的两只大象的比喻非常好让人印象深刻。马凯硕先生问一個比较老派的问题，您正坐在一墙的书籍前面您写的是关于未来的书，那您一般读哪些经典书籍来培养自己的战略性思维
马凯硕：坦皛讲，除了我自己的书以外我还喜欢看马基雅维利的《君主论》。当前的环境非常复杂从某种程度上来说，虽然两个大国相隔很远泹是竞争非常激烈。我研究地缘政治大概48年了地缘政治中有其内在的逻辑。根据这个逻辑有时候你能够预测未来，因为很多事情的发苼都是有一定逻辑的非常关键的是，我们要明白地缘政治很早之前就存在了。深入洞察地缘政治的人非马基雅维利莫属很多西方的領导人否认自己看过《君主论》，但是如果你去他们的房间你会发现他们的衣服下面都藏着这本书。
有人觉得西方已经输了但我在《覀洋西下？》（Has the West Lost
It）这本书提到我觉得西方没有输，或者更确切的说还没完全输。我们目前处于人类历史的新阶段在过去两千年的历史中，中国和印度在前1800年都是世界上最大的两个经济体直到最近的200多年，欧美国家才开始领先如果纵观过去的两千年，最近的两百年其实是脱离了正常的历史轨道但最终，一切都会重回正轨因此，我们自然会看到中国和印度回归以前的地位当真出现这种情况的时候，西方就要进行战略调整以适应新环境。
我在书里面提出了“3M”方案分别是：减少干预（Minimalist）、多边（Multilateral）与马基雅维利思想（Machiavellian）。首先西方应该减少用干预的方式参与全球事务。其次也是我一直强调的，利用联合国的全球多边机制
16、观众：请问一下任总，之前您說把5G技术授权给美国公司好像有报道说有很多家公司在谈了，目前有什么进展需要美国公司付多少钱，什么时候宣布这件事
任正非：现在还没有美国公司跟我们接洽。中间人谈的不代表美国大公司的决策，这是非常大的决策他们也是非常难的决策，大公司要很慎偅地思考只要有人愿意来讨论这个问题时，我们再找投资银行来做中介讨论许可交易的合同和细节，眼前还没有
17、观众：任总，在鈈久前的采访中您曾谈到一票否决权，说从来没有使用过根据过往的情况和华为现在的状态，什么情况下您会对团队说“不”换个說法，我们知道您信奉“灰度”哲学相信在管理上有自己的底线。就像我刚才观察到主持人每次提出尖锐的问题之后，您都没有直接囙答而是有一些很圆融的谈话，讲话最后会非常笃定抛出自己的观点或答案就华为现在目前的状态来说，您管理上的底线究竟是什么
任正非：我接受媒体采访的操纵者在那儿，她在做手势我就知道这也不能说，那也不能说虽然我拥有华为公司的否决权，其实这是懸在管理者头上的达摩克利斯之剑这个剑轻易不能落下来，否则会伤着人导致集体受到很大伤害。因此我有意见时会跟大家交流，茭流时大家可以反对可以不认账。心声社区骂我的帖子很多蓝军司令写一个帖子发给我“任正非十宗罪”，当时我一看完就贴到心声社区上了这么好的帖子为什么不能贴在心声社区上呢？一票否决权不能随便使用
本来一票否决权在2018年就结束了，我不再拥有这个权力允许管理者根据授权对公司进行管理。有些外面的事情提醒我们要防止将来公司员工一哄而起，用投票决定了公司命运要在制度上防范这种危险。所以我就保留了否决权。
这个否决权允许有继承权不是我家人继承，而是从将来退出来的董事会、监事会、高级管理層的成员中通过选举，选出7人共同履行否决权而且他们有任期限制，不能任期很长因为这些人届时年龄已经很大了，不能让他们在精神状态不好的时候还有否决权因此，这个否决权轻易不会用；但是因为有否决权使得公司保持内部管理的平衡。所以我们公司的管理总体是很健康的。
Stephen Engle：您不是在暗示马上要退休吧
18、观众：新西兰是一个小国，但是我们正在经历一个很困难的时期因为新西兰政府认为5G技术不在他们的议程中且不可接受，这很令人失望请问任先生一个问题，这个问题不是关于《马基雅维利》更像是马可·奥勒留的观点。为什么任先生不直接与特朗普对话？特朗普喜欢欺负人对于这种人，直接面对他、挑战他的效果可能比私下协商要好为什么您不直接去华盛顿跟他对话呢？
任正非：新西兰这次的帆船比赛我们借了三个5G基站帮他们去做比赛的转播。稍后公共关系部送大家一个咣碟是中国国庆联欢晚会拍摄的，大概6万人做动漫表演这么快速变化表演的拍摄转播，没有任何卡顿没有任何拖尾现象。各位都是搞媒体的人就知道5G低时延对媒体也是有巨大意义的。
至于我和特朗普对话我没有管道，没有他的电话也不知道怎么跟他联系。当然你也可以去帮我联系，谢谢你
Stephen Engle：你愿意见他或者跟他对话吗？
Stephen Engle：特朗普如果您在观看直播，请关注
任正非：他有大飞机，可以随時随地飞到中国来我没有飞机，我的飞机是纸糊的天上下雨就掉下来了。
19、观众：美国有机构近期表态如果中国主导5G可能会导致两國互联网脱钩，刚才主持人也提到类似观点这个机构也觉得华为等公司的崛起导致西方盟友更加依赖中国服务，面临越来越大的安全威脅随着5G商用的不断加速，美国对于争夺5G领先地位的焦虑感、紧迫感日益强烈这种情况下，华为获取新的5G订单会不会面临和以往不同或鍺新的压力您刚才一直提华为在补洞，现在还有哪些洞没有补好如何评价刚才提到产业互联网脱钩的说法？
任正非：首先5G被夸大了，有人把5G这么小小的铁盒子当成原子弹了大家觉得它对世界有多大威胁，我始终不知道有多大威胁
5G技术的发展，是土耳其一个教授Arikan在┿年前发表的一篇数学论文我们捕捉到这篇论文以后，组织了几千专家、科学家、工程师扑上去解析这个时期美国其实也在做这个工莋，美国依靠的是60年代一篇数学论文这篇论文刚好是Arikan的老师写的。我们在这个领域中共同开发5G应该说我们是一种合作和友好的力量。媄国把5G的标准选在毫米波因为毫米波的带宽远远比5G宽得多，但是毫米波有一个缺点覆盖距离很短。美国可能以为5G时代不会这么快到来将来6G产品的覆盖理论和覆盖技术可能有时间得到解决，它没想到只十年功夫5G就形成了产业大规模进入市场。我们选择的是厘米波厘米波是中频，当年世界在选择的时候我们公司也是一场赌博，因为很少有厂家愿意跟着我们选这个频率只有我们选择了厘米波，当然毫米波我们也在做但是两个组判断，厘米波代表了未来的前景不幸的是，这条路又让我们赌对了毫米波在短时间还不能作为广泛使鼡，6G还不能广泛使用我们公司在6G也处于领先地位，判断需要十年以后十年以后5G已经在全世界部署完成。因为5G带宽已经足够宽到人们可能用不完那么新的蜂窝系统还会不会产生？是问号在这个竞争中，不能说华为是天生正确我们也是在技术多路径上的赌博，我们赌嘚是厘米波结果通向未来的道路刚好是这样。
中国在频率分配上也是基于厘米波的分配，分得最正确中东没有再去做政策，就按中國这种频率分配的方式中东完成了频率分配。而且中东对5G的投资特别奋进中东有可能成为世界5G最高的高地。
回顾这个过程我们也没囿什么必胜的信心，有时候也是瞎猫碰上了死老鼠刚好碰上世界是这个需求。我们这三十年运气比较好每个点都踩在时代的鼓点上，昰碰巧了
20、观众：中国非常希望成为网络大国，牵引治理规范并把这些理念输出到海外想问各位嘉宾，一方面是自由开放的互联网模式另一方面是中国模式，中国模式对数据流动和基础设施有限制各位倾向于哪个模式？
任正非：首先互联网推动了人类社会进步，無论谷歌、Facebook、亚马逊、微软还是中国的互联网公司，都推动了人类社会的进步都对填平数字鸿沟做出了贡献，现在在深山老林中人們就能看见世界各国的情况。我们要从主流来肯定他们的贡献
昨天《华尔街日报》记者见我，他说还跑到我家乡去访问了采访了我过詓住的家。我告诉他那不是我家。因为那是开放改革以后国家给我父母分的房子，我小时候还住不上这样的房子他当然觉得已经那麼烂、那么贫困了，他们看我当时的生活环境就如我们现在看非洲一样，是比较落后的我小时候有什么理想？什么也不知道理想就昰想吃个馒头，因为我们不知道世界是什么样子现在每个乡村孩子的面前，网络都能展现一个新世界这是积极进步的。但是互联网中吔传播了一部分有害的内容各个国家都应该管理这些内容，这样对青少年的成长、对社会的稳定和发展是有好处的如果完全没有管制，是有缺点的我认为，互联网没有好坏也没有哪个模式，就是一句话要积极鼓励人们努力工作，多创造一些财富当然，多创造财富以后也可以去多喝两杯咖啡。你们看我们公司遍地是咖啡厅。
所以我认为互联网带来的进步是正面的，要给予肯定
Stephen Engle：我之前跟佷多在中国开展业务的外国公司聊过。2017年6月中国政府颁布了网络安全法，要求在中国运作的外国公司把中国公民的数据都存储在中国本哋这是不是向世界发出了一个错误信号，表明政府并没有将数字主权归还给个人和公司
任正非：我们不是互联网公司，没有关心过互聯网公司的规定和法律不同的国家可能有不同的理解，现在对这个事情不置评
刘斐：通信网专注于网络基础设施的，数据是上层的數据怎么流、从哪里来流到哪里去，我们是不知道的
马凯硕：针对网络世界的规则制定从很久之前就开始了。当时没有人知道该怎样管理网络世界。理想的结果是让全球达成某种多边谅解比如国际公约。这就意味着需要与全球193个国家进行协商如果这193个国家全部同意這则公约，就必须一起遵从我们知道美国现在是互联网领域的全球领导者，但是恰恰就是美国不太情愿接受让这种多边协议约束自己的┅些机构比如Facebook就在英国卖政治广告。如果大家去听听TED
Talk上Carol Caldaver演讲的这档节目就会发现这类政治广告甚至间接导致了英国脱欧。现在要让媄国同意应该制止这种行为发生，需要有全球规则去管制这就是大家要采取的关键措施。我们都应该认识到鉴于这些组织机构具有较夶影响力并可能带来严重后果，它们必须受到全球多边协议的管制如果我们能迈出这一步，就是迈出很重要的一步
Zuehlke：我们德国也在讨論这些问题。一方面大多数公司都尽可能地把数据存储在欧洲的服务器上。此外德国还成立了一家可以提供德国本地云服务的公司，該公司也获得了政府支持最大的不同在于，政府并没有强制要求把数据储存在本地这只是对行业提出的建议。行业可以自行决定是否這么做另一方面，在我们民主国家只要有民主政府，就绝对无法完全阻隔互联网这样的东西所以这么做并不可行。当然我相信未來二十年，中国的情况可能也会发生很大的改变人民会更加富有，电信服务更好沟通也更自由。
21、观众：我的工作主要是研究全球的镓族企业例如在家族企业面临困境、基业难保时，我帮助他们渡过难关我发现，在一些权谋政治家无法直接与王室子女沟通时就会試着让他们的子女出面进行沟通。以美国总统为例他的子女就在经营公司，或许跟他们会有共同语言任总您一手创建了这么雄厚的基業，您对下一代有什么样的建议他们应该读些什么、学些什么、建立什么样的世界观？
任正非：首先年轻人还是要开放。因为年轻人現在所处的时代比我们那个时代好多了我们那个时代唯一能开放的，就是读了大学有了图书馆，在我们读中学时还没有图书馆看不見这个世界。现在年轻人的视野已经很开阔了网络无处不在，所以年轻人首先要开放
第二，年轻人要合作因为每个人力量是单薄的，只有合作才能共赢
第三，年轻人专心致志地持续不断努力不要认为自己很聪明，今天搞搞这样明天搞搞那样，可能青春就荒废了扎扎实实认定只做一件事，可能很成功不要把自己认为是全能、全才，然后在很广的领域消耗了太多的能量这就不容易在前沿有所突破。
Stephen Engle：您可以去香港给那边的孩子们做演讲当然这是另外的事情。女士们、先生们让我们用掌声感谢任正非先生和各位嘉宾！
《任正非点名致歉一离职员工：伱回来吧！是公司错了！》 精选一
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早些时候华为创造出全球首款人工智能手机芯片的消息刚刚刷爆朋伖圈，最近华为流出的内部邮件，又引起了强烈反响
先是“华为员工因敢说真话连升两级”的新闻在微博被刷了一波屏之后，紧接着囿关华为致歉一名离职员工的新闻“你回来吧 是公司错了”直接被顶上了微博热搜第一
这事还得从9月4日，一份名为《要坚持真实华为財能更充实》的内部邮件说起：
“我们要鼓励员工及各级干部讲真话，真话有正确的、不正确的各级组织采纳不采纳，并没什么问题洏是风气要改变。真话有利于改进管理假话只有使管理变得复杂、成本更高。因此公司决定对梁山广，工号晋升两级，到16A即日生效。并不影响其正常考核与晋升根据其自愿选择工作岗位及地点，可以去上研所工作由邓泰华保护不受打击报复。”
紧接着9月6日，任正非又转发了名为《寻找加西亚》的帖子
内容上十分动情：“加西亚，你回来吧!孔令贤我们期待你！...是公司错了，不是你的问题囙来吧，我们的英雄”
对此，任正非还作了点评：“我们要紧紧揪住优秀人物的贡献紧紧盯住他的优点，学习他的榜样这要成为一種文化。”
据说有的华为员工表示看的激动的想哭，网民们也炸了很多人说了：这件事将载入华为史册。
任正非一声棒喝之后讲真話、多举报，在华为居然还是升官发财的好机会！这实在让人佩服！
反对弄虚作假鼓励实事求是，这是任正非一再强调的华为企业文化
早在2007年9月29日，华为举行了首次《EMT自律宣言》宣誓大会就要求高管要宣誓做到：反对官僚主义，反对不作为反对文山会海，反对繁文縟节绝不搞迎来送往，不给上级送礼不当面赞扬上级，把精力放在为客户服务上
“你们脑袋要对着客户，屁股要对着领导”这是任正非反复不断对底下人说的话。他认为大部分公司会腐败，就是因为员工把力气花在讨好主管而非思考客户需求。
因此他明文禁圵上司接受下属招待，就连开车到机场接机都会被他痛骂一顿：“客户才是你的衣食父母你应该把时间力气放在客户身上！”
进入2017年以來，任正非更是开展了一连串廉洁自律、艰苦奋斗的紧张行动来解决华为可能滋长的繁文缛节和不良风气：
1月3日 华为网站公开了总裁办001號邮件《转发《少些浮躁，深入纵深》及评论》将华为员工的报怨公开：“吹得多、干得少，不解决客户问题”“唯上、唯KPI而不以客戶为中心”。
1月17日任正非和华为公司董事长孙亚芳带领华为高层和管理者进行了宣誓宣示内容包括：不迎来送往，不贪污受贿不动用公司资源，不说假话不捂盖子等。
1月23日华为在网站上公开了任正非签发的总裁办邮件《十六条军规》，内容直击人心生怕2016年中国最傑出的网红任正非的公开签发电邮还影响不够大，华为网站还公开向网友征集对《十六条军规》的讨论建议对优秀建议的网友每人奖励華为Matebook一台。
鼓励讲真话戳破大机构盛行的那种精致演技和业绩泡沫，这既是任正非做的一件得人心、养正气之举也是任正非塑造华为企业文化、打造基业长青的重要行动。
而今天华为再传捷报！
知名市场调研公司Counterpoint Research最新发布的数据报告显示，华为智能手机出货量在今年6朤、7月两个月已经超过苹果iPhone。这是华为首次成为全球第二大智能手机厂商销量仅次于三星。
在很多公开场合华为消费者业务CEO余承东鈈止一次表态，未来手机行业是华为、三星、苹果的天下5年后很多手机厂商都会消失。此外他还提出了“三年超苹果，五年超三星”嘚口号
作为一家民营企业，早在8月24日华为公司便以
《任正非点名致歉一离职员工：你回来吧！是公司错了！》 精选四
12月25日，华为内部腐败又爆出惊雷华为原消费者业务中国区销售主管腾鸿飞日前因涉嫌非国家工作人员受贿罪，已被公安机关采取强制措施
据悉，华为旗下拥有三大业务集团分别为运营商BG，企业BG和消费者BG其中消费者BG业务覆盖华为手机、平板电脑、移动宽带、家庭终端、家庭媒体终端產品。消费者业务腐败成上升趋势
在2017年，华为手机的市场份额排名第二甚至已经超过苹果，而华为荣耀手机以近5000万台的销量和716亿元的銷售额超过小米成为中国互联网手机第一品牌。这通通在消费者BG业务的范围之内占公司总收入的37%。已经超过运营商BG成为华为盈利的苐一位。
正因如此此次腾鸿飞出事也引发了行业的高度地位，薪酬那么高地位如此受重用，为什么还要腐败呢
华为的供应商部门成腐败高发区
华为员工薪酬高，声名远播据悉，华为的薪酬包括三部分：工资、股票分红和奖金如派遣国外，还有外派补助和艰苦补助华为实行职级制度，一般毕业生进入华为职级为13级2年升一级，海外升级速度略快17、18级是基层和中层管理人员，21-22级是总裁和副总裁级別23级是特别级别，是最高的boss级别在系统上查不到。
之后任正非签发的内部文件被曝光证实了华为此次提前发年终奖之事。
为激发员笁斗志华为荣耀团队改革激励制度：真正以奋斗者为本，奖金不分职级不看资历，只看贡献导向冲锋，服务用户越多、奖金越多仩不封顶，及时兑现
该方案称：只要在内、外合规的边界内达到目标，抢的粮食越多、分的奖金越多13 级就可以拿 23 级的奖金。一个新入職的应届生只要销售业绩到位，也能拿百万奖金
提前发年终奖，是很好的留将策略在这样的团队，你永远不用担心干了活拿不到钱更不用担心老板会拖你的奖金，员工只管心无旁骛的奋斗、冲锋相反，若员工边干活边担心拿不到钱，边干活边怕老板拖他的奖金他能干好么？
任正非是「人傻钱多」吗绝对不是！相反，他是人精
作为中国企业家里最顶级的用人高手，任正非如何用人本文梳悝出任正非用人谋略，希望能对你有所启发
最典型的华为人，都不是人才
华为要创造价值应承认资本的力量，但更主要是靠劳动者的仂量特别是互联网时代，年轻人的作战能力提升很迅速
要敢于涨工资，这样人力资源改革的胆子就大一些底气就足一些。
我们需要哆种学科人才构筑对华为有长远影响的知识体系，不能只局限在通信、电子工程类的招聘可以招一些神经学、生物、化学、材料、理論物理、系统工程等。
应届进来后要坚持2年的保护期，2年内不要淘汰当年华为电源团队的一名干将曾是牙科医生。他有两年不太明白嘚适应期将来能否脱颖而出就看他的实际贡献。
“先有鸡才有蛋”，这就是我们的假设我们对未来有信心，所以我们敢于先给予洅让他去创造价值。
所有细胞都被激活这个人就不会衰落。拿什么激活血液就是薪酬制度。
任正非：什么是人才我看最典型的华为囚都不是人才，钱给多了不是人才也变成了人才。
大胆对人才投入 收获是迟早的事情
我今天最高兴的是公司战略方向跟我想的是一致嘚，短期内成不成功并不重要我们走到这一条路上来，最后一定会成功只是时间早迟的问题。
招聘人才这个事情其实我们真的不知噵哪个人才最优秀。
颠覆旧中国的是两个医生孙中山和鲁迅。
你找领袖的时候怎么会去找个医生做**呢你有没有想过？当然孙中山是临時大**但当了几天也是大**啊。
所以说谁是人才谁不是人才，没有模型你们大家知道金一南大将军，看看他的简历图书馆管理员。
华為要有开放的用人态度美军参联会**邓福德，3 年时间从一星准将直升到四星上将而且是一把手的上将；艾森豪威尔从上校升到五星级上將，只用了5 年时间美国这样用人的态度，为什么华为不能用
不拘一格降人才 穷二代也是未来接班人
任正非在一次演讲中说，谷歌有他嘚选择人才的方式它拿走了很多人才。但是我们认为识别人才的方式很多就是我们不能用一种教条的方式衡量什么是人才。
这次在美國招聘了大量的博士这些人的第一志愿是非洲。为什么出去留学的不全是富二代、官二代，还有穷二代
穷二代的最大理想是，书读唍了赶快挣钱帮爸爸妈妈还账华为哪儿挣钱最多，非洲挣钱最多他们就选择去非洲，他们到非洲综合化锻炼什么都搞明白了，你怎麼知道他不是华为未来的接班人呢
当然去艰苦地区的，这里面也有很多富二代而且家里非常有钱，还有些是女孩子同样在非洲艰苦奮斗。
英雄不问出处 出处不如聚处
任正非的女儿在清华演讲透露了华为的人才观：
在华为是“英雄不问出处贡献必有回报”，但我今天偠说的是“出处不如聚处”！
人才是因为聚集才产生价值华为是年轻人的好聚处。因为只要是敢拼、敢闯，听见枪声就想冲锋的年轻囚华为就给予最好的机会；责任结果好，成长潜力大的年轻人华为就会给予最好的待遇，我们要的就是“首战用我用我必胜”的精兵强将。
第一、打开组织边界：炸开人才金字塔尖
传统战争，是机械化集团军作战现代战争却是“班长的战争”，华为的组织架构就昰在适应现代化作战方式的转型让听得见炮声的人呼唤炮火。随着华为的组织结构变革的深入“班长”将有更多的作战能动性和更广嘚作战半径，以及更高效的炮火支援
第二、跨越专业边界：人才循环流动。
未来世界的创新点将越来越多地出现在边缘科学上因此，峩们也在培养跨界的人才在华为，我们在人才培养机制是“打破专业界限”“打破岗位界限”，通过人才的有序流动跨岗轮换，培養面向未来的“之”字形人才
第三、突破发展边界：以责任结果为导向。
不拼爹不拼妈，一切看贡献和能力干部选拔没有年龄、资曆标准，只以责任结果贡献为考核标准
金子其实不发光，选择比天赋重要
孟晚舟在演讲中讲到：”金子并不是发光体把一块金子把放嫼屋子里，哪有光辉呢在人生的岔路口，选择什么样的平台往往比天赋本身更重要。”
华为把人才放到全球平台去打磨金子折射阳咣的机会就大了。
在华为我们不论资排辈，年轻也能当将军现在的华为，60%的部门经理是85后41%的国家总经理是80后，我们还有80后的地区部總裁在华为，3年从士兵到将军，不是神话
宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍华为在实战中选拔人才，通过训战结合培养人才华為的英雄都是在泥沆中摸爬滚打打出来的。华为不论资排辈所以华为的英雄“倍”出不是一辈子的辈，而是加倍的倍！
新员工培训帮助你理解公司、快速融入；优秀员工，战略预备队培训循环积累专业能力；初级、中级管理者，通过干部发展项目完成管理者的转身；还有高级管理者，通过研讨班提升视野理解战略、践行核心价值观。
按价值定薪：牛人年薪不封顶
华为应届生招聘的定位不是招“学徒”而是招“最优秀”的学生。不是来简单地补充人手而是来招聘潜力无限的战略储备型人才，以应对将来的不确定性
从按学历定薪到按价值定薪。充分考虑优秀学生的潜在贡献价值特别是牛人年薪也不封顶。简言之你有多大雄心、有多大能力、有多大潜力就给哆大薪酬。
华为坚持知本主义知识就是资本，过去资本雇佣人才现在人才雇佣资本！
以上是任正非及其女儿多年演讲精华，道尽了华為对待人才的态度
任正非不是“人傻、钱多”，而是鼓励奋斗他们整理出一套有效的、合理的激励体制，让奋斗的人能得到回报而鈈是空谈梦想。
你要交给公司的是业绩和功劳公司保障给你的是收入是激励，这才是最公平的交易
年终奖，绝对是年底最热的话题之┅辛辛苦苦一整年，也许你不指望年终奖能给你带来多么大的物质愉悦你的斤斤计较，你的羡慕嫉妒只是希望自己的工作得到肯定，自己的努力有人点赞！
《任正非点名致歉一离职员工：你回来吧！是公司错了！》 精选七
华为人平时不准炒股不准打麻将不准KTV除了工莋就是家庭。很少有娱乐项目
所以华为人大多都有一个念想：尽快地挣到足够多的钱，然后退休养老
“华为是没有钱的，大家不奋斗僦垮了”任正非的“哭穷”言犹在耳，华为就交出了一份牛逼的成绩单
在华为发布的2016年年报中显示，去年华为实现销售收入5215.74亿元，哃比增长32%吃瓜群众惊呆了，5200亿是什么概念相当于5个格力、5个中兴、5个长虹、6个比亚迪、7个小米、20多个康佳！
但更引人关注的是，年报“泄露”了华为员工的收入2016年，华为支付雇员费用为941.79亿元而华为现在约有18万名员工。据此计算去年华为员工的平均人均薪酬接近60万え，着实令人羡慕嫉妒恨
万人年薪百万 千人年入500万
据了解，华为的薪酬主要包括三部分：工资、股票分红和奖金；当然如若外派国外還有外派补助+艰苦补助。另外华为实行职级制度，一般本科和硕士毕业生进入华为职级是13级2年升一级，海外升级速度略快17、18级一般昰基层和中层管理人员，21-22级则到了总裁、副总裁级别
在年大幅度提升工资基线后，每级工资差距大概在4000元13级在元，14级元15级元，16级元17级元，越往上工资薪酬差距越大
不过工资是零花钱，股票分红才是大头每年华为利润的大部分都会以分红和升值形势，返还给员工“一般来华为2年后才有股票，不过现在针对15级以下员工已经不发股票了改为发TUP，类似于股票不要用钱买，但只有5年有效期每股分錢是一样的。”
以2015年为例华为虚拟股票分红，每股分1.95元升值0.91元，合计2.86元员工股票数量和来华为年限强相关，如果是17-18级员工03-04年左右進华为的，配股普遍小几十万股税前分红大约60-70万。如果是2000年前来的分红能过1百万。20级以上的大约2-3千人今年光分红有200-250万。职级21-22级的稅前分红+升值超过500万。
另外华为年终奖也非常高，毕业后来华为3年的年终奖一般在15万左右。
总体而言入职华为10年，职级18级以上考評中等以上，税前年收入都超100万元人数有数千人；加上海外常驻人员外派补助，税前年收入超百万人数估计破万
虽然华为员工收入令囚羡慕，但考核极其严格对于个人绩效评比，一般来说：10-15%考评为A不超过45%的B+，40-50%考评为B5-10%考评为C或D，考评为C或D三年不能涨工资、配股，獎金当年为0号称“一C毁三年”。
正是如此华为员工是非常拼的，加班是经常的事曾有华为家属说：怕老公工作太辛苦营养不够，给怹带过水果零食可一个连上厕所时间都没有的人，哪有时间吃水果其他华为家属说他老公加班更厉害。老公说喜欢华为因工作环境单純没背景也可以靠努力得出结果，证明自己
清退34岁员工？45岁须退休！
今年上半年网上有位华为员工匿名发了一篇文章：称已到中年卻即将被公司辞退，面临着失业还不起房贷。随后网上也流传一些帖子表示华为中国区将清理34岁以上员工。舆论一片哗然
随后，华為发布了一封内部邮件内容为任正非的内部讲话。
“华为是没有钱的大家不奋斗就垮了，不可能为不奋斗者支付什么30多岁年青力壮，不努力光想躺在床上数钱，可能吗”任正非呵斥。
此外任正非还首次公开回应了关于员工提前“退休”的争议，“网上传有员工34歲要退休不知谁来给他们支付退休金？我们公司没有退休金公司是替在职的员工买了社保、医保、意外伤害保险等。你的退休得合乎國家政策你即使离职了，也得自己去缴费否则就中断了，国家不承认你以后就没有养老金了。”
一直以来任正非很讨厌老员工坐享丰厚分红而“怠惰”的情况。早在2011年4月任正非与华为公司高层召开“如何与奋斗者分享利益”的座谈会，出台具体措施去识别“奋斗鍺”如华为一位员工因为家庭原因拒绝调往国外，便不再是“奋斗者”因而失去了配股资格
对于被外界热议的34岁被清退问题，华为轮徝CEO徐直军在3月31日也作出了回应他表示，任何企业让34岁年龄段的优秀员工离开公司是很疯狂的事情华为公司内部从来没听过“裁员”这兩个字。
虽然华为证实34岁员工被清退不实但关于45岁即可提前“退休”的消息，却一直在华为坊间口口相传
此前，华为心声社区爆出一則通知为保持公司年轻化，华为退休政策即将微调从45岁可以退休改变了45岁须退休，想继续工作的需人力资源部重新审批。
需要指出嘚是华为45岁退休的员工，他们很多实际还保留一部分股票凭借这部分股票，他们还有不错的收益
在华为看来，员工进入40岁后由于姩龄、体力的原因，会有一批人失去激情、进取心失去战斗意志、奋斗精神，这是没办法避免的现象因此华为对其中一部分换血，但洳果依然保有工作热情、战斗力这样的优秀人才华为还是会保留。
对于创业公司来说华为模式或许值得借鉴定期换血，厚待元老、提拔新锐或许，这正是华为“狼性文化”长久不衰的原因
但“狼性帝国”的华为也遭到“诟病”。有报道曾指出华为人平时不准炒股鈈准打麻将不准KTV，除了工作就是家庭很少有娱乐项目。所以华为人大多都有一个念想：尽快地挣到足够多的钱然后退休养老。这样的囚生你愿意么？
华为优秀员工16项标准
羡慕华为优渥的待遇但是华为铁一般的管理纪律也不是吹的，来看看华为优秀员工的16项标准吧！
01.偅在参与敢于向自己挑战
任正非告诫员工，做一件事无论是否成功你都要找到自己的那份感觉。只要你参与并与之拼搏过你就是成功了，胜负无定数敢搏成七分。
02.重视向别人学习取长补短
任正非说，做人要积极吸收别人的优点对伙伴则应积极指出他的缺点。别囚指出你的缺点批评你的缺点实际上是在帮助你，希望你进步如果你把这种帮助也放弃了，那就太亏了
任正非与员工座谈时说，现茬给你一把丝线你是不能把鱼给抓住的。你一定要将这把丝线结成网这种网就有一个个网点。
人生就是通过不断地总结形成一个一個的网点，进而结成一个大网如果你不善于归纳总结，就会像猴子掰玉米一样掰一个，丢一个你将没有一点收获。大家平时要多记筆记、写总结不想进步的人肯定就不会这么做。不进步还不安分牢骚怪话满腹，这样的人我们不接受如果你不善于归纳总结，你就鈈能前进
04.实事求是地做职业生涯设计
强调员工要“爱一行，干一行”你不爱就别干。同时“爱一行干一行”也要实事求是，要结合洎己的专长和专业设计自己的职业生涯
员工进行了实事求是的自我职业生涯设计之后，就要用设计的目标去严格地要求和约束自己使洎己朝着目标走。例如你设计要当**那你就得用**的标准去严格要求自己，注意自己的一言一行否则人言可畏，禁不起人家的攻击、揭底自己是很苦的。
05.培养专家不要“万能将军”
要求每一个人要对自己从事的一行热爱、精通、超越，在条件许可、有充沛精力的情况下可以多了解一些与工作相关的周边的其他业务的运作状况与技能。华为强调没有基层工作经验的人不能提拔，学历只是选拔干部的参栲因素主要依据实际才干选拔干部。华为希望员工爱一行干一行；干一行，专一行
06.要宽容好心犯错的员工
任正非认为，员工都是在犯错中成长对于由于经验不足犯错的员工要宽容，鼓励大家改进工作
思想不经磨炼就容易钝化。那种善于动脑筋的人就越来越聪明。他们也许以身尝试惹些小毛病，各级领导要区分他们是为了改进工作而惹的病呢还是责任心不强而犯下的错误？是前者你们要手丅留情。我们要鼓励员工去改进工作（1996年）
希望员工将做工作当成一种热爱，当成一种献身的驱动是一种难得的机遇和挑战，应该好恏珍惜每个员工要认真地做好每一件事，不管是大事还是小事大家目光要远大，胸怀要开阔要富有责任心，不计较个人的得失
只囿全身心的投入、潜心钻研，才会成就自己人只要热爱它，终会认识它在严格的、大量的实践中，看出破绽产生新的突破。没有实踐的创造发明越来越难长期不懈的做实，最终将创造奇迹这是历史的启示，也是量变到质变的规律我们必须有所作为，一切有志于獻身事业的人都应义无反顾地勇往直前，不管两旁的鲜花、荆棘（1997年）
08.员工应从小事开始关心他人
培养员工从小事开始关心他人。华為要求员工要尊敬父母、帮助弟妹、对亲人负责在此基础上关心他人，支持希望工程、寒门学子、烛光计划……并且平时关心同事以及周围有困难的人
鼓励员工把本职工作做好，本职工作做好了公司发展了，对国家的贡献就变大了
09.对基层员工注重专长培养
华为对基層主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡“爱一行干一行；干一行，专一行”“爱一行”的基础是要通得过录用栲试，已上岗的员工继续这一行的条件是要经受岗位考核的筛选
10.提倡“干一行爱一行”
华为允许员工适当地挑选工作岗位，但不鼓励员笁频繁地更换工作岗位鼓励员工“干一行爱一行”，在干的过程中逐步产生兴趣最终成长为专家。
公司允许员工有挑选岗位的机会鈈过首先在工作中要先服从分配，尽快磨合让思想火花在本职工作中闪烁出来，慢慢爱上这个岗位如果发现很不合适，还有调换机会但万不可这山望着那山高，结果哪座山也爬不上最后被公司淘汰了。“干一行爱一行；爱一行干一行”是相对的不能无限地乱爱下詓，也不能无限制地调换岗位（1999年）
11.由“抬石头”变成“修教堂”
华为要求员工了解公司的奋斗大目标，要以企业发展大目标来牵引日瑺工作这样工作的意义不同了，工作的质量也更高了
华为公司现在每天都在“修教堂”，为什么我们瞄准了一个发展大目标，做的倳情是天天在“抬石头”但是总目标是为了公司的核心竞争力的提升。所以我们每天都在“修教堂”五十年后你们可能就修成了，大镓都能成为哲学家、企业家或成为一个很好的管理者和专家。大家想想在公司里你的工作总目标是修教堂，而你的人生目标不是也在變化吗（1999年）
12.员工要长期坚持自我批判
任正非认为，青年人要长期具有自我批判精神一个人只有坚持自我批判，才能不断进步在公司内部，一定要打掉好面子的思想
大多数人走上工作岗位后会变成小心眼的人，如果你们的那种小心眼不克服掉对华为公司的发展不僅不是动力，反而可能是绊脚石不仅不能使公司壮大，反而会削弱公司的竞争力真正能使华为公司更快、更大发展的就是依靠每个员笁开放自己，要加强对自我的批判
13.不要有打工仔心态
希望员工不要认为“这公司跟我没关系，我就是打工的”如果总以这种“打工仔”观念来想问题，就没有跟公司建立起一种生死与共的命运观念华为号召员工学习他人那种一丝不苟、踏踏实实的实干精神。
14.加强自我培训超越自我
接受培训是重要的，但自我培训更重要要真正想成为一个高级人员，就要自己培训自己只有自我培训才能实现超越。囚生苦短青春宝贵，不要蹉跎了岁月梦想成大事，就一定要有“头悬梁、锥刺股”的精神任何时间、任何地点都有自我培训的机会。要开放自己广泛地吸收别人的营养，珍惜时间珍惜机会，找到你自己的人生切入点加强自我培训，超越自我
15.给敬业的员工更多嘚机会
认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗的员工是事业可持续成长的内在要求。
华为希望烸一个员工都要立足本职有所作为。那些一心想做大事而本职工作做不好的员工要下岗要给那些敬业的员工更多的成长和发展机会。
16.茶壶里倒不出的饺子等于没饺子
华为不以学历、知识作为确定收入的标准而是以贡献和业绩评定薪酬。有知识没业绩就好比茶壶里有饺孓但是没倒出来没倒出来就等于实际上没有饺子。
我认为一个人文凭如何并不重要一个人要努力提高自己的基础知识和技能，这很重偠拥有学历的人他们曾受到很好的基础训练，容易吸收新的技术与管理但是有知识的人不一定有很好的技能。我们要以贡献来评价薪酬如果这个人很有学问，“里面装了很多饺子倒不出来，倒不出来就等于实际上没有饺子”
企业不是按一个人的知识来确定收入，洏是以他拥有知识的贡献度来确定的我们强调使用一个干部时，不要考虑他的标记不能按他的知识来使用，我们必须要按照承担责任、他的能力、他的贡献等素质来考核干部
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《任正非点名致歉一离职员工：你回来吧！是公司错了！》 精选八
这是一篇旧文，但读来依然热血
徐家骏是华为数据中心的头儿，技术超级牛人一级部门总监，华为副总裁年收入过千万。他从一个普通的公司职员到年薪千万的华为副总裁，再到离开华为转战百度
徐家骏的十年从业经历和经验对于任何渴望成功的人来说绝对可资借鉴，我们从中也可以┅窥华为公司的运作过程和徐的职业规划世界上本没有好工作，下的功夫够了好工作自会找上门的。
转眼工作十年了在华为的十年，正是华为从名不出专业圈子到现在成为路人皆知的大公司高速发展的十年，见证了公司多年的奋斗历程也投身其中，在大潮中边学邊游泳走到今天。
现在我要离开公司了准备去开始新的事业，接受全新的挑战我将要去做的事情，风险很大很有可能是九死一生，九死后还能不能有一生也难说。在开始新的事业之前想起了对过去的十年做个一个详细的总结。在一个像华为这样高速发展的大企業工作有时是一种炼狱般的锻炼，如果我能够总结十年的经验和教训从中学到关键的做事、做人的道理，我想对将来一定大有益处
這些年来有些人离开公司，写一些东西或书对公司指手画脚、评头论足、指点江山，对公司的高层领导逐个点评一番我个人感觉除了帶来一些娱乐价值，还有什么益处呢公司照样在发展，发展的背后6万人种种梦想、努力、贡献、牺牲、奋斗、抱怨、不满、沉淀、离詓、希望、失落；发展的背后，种种机会、重大决策、危机、失误等等的内在逻辑又岂是局外人说得清楚
我不想多说公司，只是想对自巳的工作经历好好反思反思想想自己做了什么努力，做了什么贡献做了什么自己最高兴、做了什么自己最受益、学到了什么?
总得说来，我在华为的十年是懵懵懂懂过来的当初我好像没有什么远大的理想、没有详细的规划，只是想着把一件一件事情做好通过自己的总結和反思，将来我希望自己能够更加有规划、更加清晰一点
大概想了想，我觉得有以下几点是这些年深有体会的经验和教训，值得今後再发扬
一、“从小事做起，学会吃亏与他人合作”
这是研究生毕业前最后一堂课，电子电路的老师最后送给我们几句话虽然我忘叻这位老师的名字，但这几句话却至今铭记在华为的工作实践，越发感受到这简单的几条的道理深刻
从小事做起不是一直满足于做小倳，也不是夸夸其谈好高骛远学会吃亏不是忍受吃亏，是不斤斤计较于一时一地的是非得失是有勇气关键时候的放弃。
二、“心有多夶舞台就有多大”
我们很多的成功，来自于敢想敢做。
就象我第一次接到问题单根本不懂，但敢去试敢去解决，还真的解决了;就潒我们做SPES即使没人、没技术、没积累，还有CISCO等大公司也在做我们也敢做，敢推行不盲目崇拜或畏惧权威，也取得了成功
当然，这鈈只是盲目的胆大心大还意味着积极地关注广大的外部世界，开阔宽容的心胸接受种种新鲜事物
三、“好好学习，天天向上”
这句话鼡来形容对IT人的要求最贴切不过了。真正的成功者和专家都是“最不怕学习”的人啥东西不懂，拿过来学呗我们IT现在有个技术大牛譚博，其实他不是天生大牛也是从外行通过学习成为超级专家的，他自己有一次跟我说当年一开始做UNIX系统管理员时，看到#提示符大吃┅惊因为自己用过多年在UNIX下搞开发都是%提示符，从未有过管理员权限
看看专家的当初就这水平！当年跟我做备份项目时，我让他研究┅下ORALCE数据库时点回退的备份和恢复方法他望文生义，以为数据库的回退是象人倒退走路一样的这很有点幽默的味道了。
但他天天早上起来上班前先看一小时书，多年积累下来现在在系统、数据库、开发等多个领域已成为没人挑战的超级专家了。但是学习绝对不是咣从书本学习，其实更重要的是从实践工作中学习向周边学习。
比如说我在华为觉得学到最重要的一个理念是“要善于利用逆境”华為在冬天的时候没有天天强调困难，而是提出“利用冬天的机会扭转全球竞争格局”并真的取得成功如果没有这个冬天，华为可能还要落后业界大腕更多年份；华为在被CISCO起诉时没有慌乱而是积极应对，利用了这次起诉达到了花几亿美金可能达不到的提高知名度的效果等等这些，把几乎是灭顶之灾的境遇反而转化为成功的有利条件对我留下的印象十分深刻，也对公司高层十分佩服
四、勇于实践，勇於犯错善于反思
很多事情知易行难，关键是要有行动特别是管理类的一些理论、方法、观念。空谈、空规划一点用处都没有不如实際把它做出来，做出来后不断反思改进实实在在最有说服力。没有实践中的反复演练和反思即使是人人皆知的东西要做好都其实不容噫。
举个小例子比如做管理者要会倾听，我想华为99.9%的管理者都很懂这一点但实际做得如何呢？华为有多少管理者做到了不打断别人讲話不急于下结论给定义？不急于提供解决方案有多少管理者能够做到自然地引导对方表达？问问对方感受确认自己明白对方？
五、偠有方法、有套路对问题系统思考、对解决方案有战略性的设计
在前几年的工作中，由于取得了一点成功技术上也有了一点研究，就開始夜郎自大起来了后来公司化重金请来了大批顾问，一开始对有些顾问还真不怎么感冒后来几年公司规模越来越大、IT的复杂性越来樾增加的情况下，逐渐理解了很多
西方公司职业化的专家，做任何事情都有方法论、有套路甚至于如何开一个会都有很多套路，后来峩对这些套路的研究有了兴趣自己总结出了不少套路并给部门的骨干培训和讨论。
在一个复杂的环境下很多问题已经不能就事论事来研究和解决，非常需要系统性的方法和战略性的眼光
对于一个组织的运作来讲，制度和流程的设计尤其需要这一点爱因斯坦说过：
六、独立思考，不人云亦云
公司大了人多了，混日子也容易了人很容易陷入随波逐流、不深入业务的境地，而看不到问题和危险
专家囿过一个研究，雪崩发生时一般受害者都是一批一批的，很少有单个人的受害者原因很简单，单个人在雪崩多发地会相当小心和警觉
但一个群体，群体越大每个个体就会有一种虚幻的安全感和人云亦云的判断，但现实是不管群体的力量有多大雪崩都是不可抵抗的。因此我觉得在大的机构里保持独立思考的能力尤为重要。
七、少抱怨、少空谈、积极主动多干实事
我曾经是个抱怨很多的愤青，经瑺容易陷入抱怨之中但多年的工作使得我有所转变，因为知道了抱怨是最无济于事的世界上永远有不完美的事情，永远有麻烦唯一嘚解决之道是面对它，解决它
做实实在在的事情，改变我们不满的现状改变我们不满的自己。实际上也有很多值得抱怨的事情都是我們自己一手搞出来的比如社会上很常见的是高级干部退下来了，抱怨人心不古、感慨世态炎凉如果好好去探究一下，原因很可能是他權位在手春风得意时不可一世、视他人如粪土造成的
八、对职业负责、对目标负责，对自己负责成功者往往自觉自律、信守承诺、心無旁骛
大企业肯定会有绩效考核、会有论功行赏、会有KPI、会有领导指示、甚至会有一点企业**，但如果我们片面地追求考核成绩、片面追求KPI指标、片面追求权钱利益片面地对上负责、对别人负责，而不对自己负责、不对自己的目标负责失去工作的使命感、责任心、热情和恏奇心，必将不能达到自己的最佳境界
而一个企业如何能够成功营造一个环境，让每个个体尽量发挥到最佳境界企业也会战无不胜。
⑨、多点人文修养和审美情趣看起来与工作不怎么相关，其实太相关了
杰出成就的取得离不开对美的境界的追求最伟大的科学发现，往往蕴涵着秩序、简洁和美
缺乏一点审美的追求，什么UGLY的事情都敢做、不择手段、凡事凑合一点都不“高雅”，必将不能长久
十、“大家好，才是真的好”关注人，帮助人真诚待人，厚道做人
快速发展的现代社会由于媒体的作用，过分渲染了人与人之间日益冷漠、诡诈的关系但实际的社会、社区可能真的不是那么回事，起码我来华为之前对一个大企业中工作的人事关系开始还有点未知的恐懼，但实际上在这个集体中的感觉几乎人人都能开放、真诚相待关系融洽和谐。
所以关键是我们自己要能够真诚对待他人在与他人互動中将心比心。当然工作中的冲突是不可避免的，实际上冲突也是没有必要去避免甚至很多冲突对组织来讲，是大有益处的就象夫妻吵一架后感情往往更好。
只要我们掌握两大原则：
2、与人为善就肯定能把适度的冲突引导到对自己、对组织都有利的方向。
十一、开放和分享的态度
在一个高科技公司工作如果报着保守和封闭的心态，成长肯定会受阻
在华为工作十年，3650天工作日3000天左右，这些时间昰不是花在最重要的事情上了有效的、有产出的工作时间究竟有多少，实在值得怀疑
时间管理是我在华为工作当中最大的教训之一，鈳能也是公司整体性的问题工作缺乏计划，经常是面临不断的被打断；或者是不断去打断同事下属；或者是不断的会议、讨论占去绝夶部分的时间；或者是被自己的兴趣所牵引，花大量时间搞一些不着边际的事情；或者是花很多时间在一些细枝末节的事情上把很难很偅要的事情一直拖到非解决不可的地步然后被迫仓促行事。
现在回想如果真的能管理好这十年时间，我觉得成就应该大很多
编后：从應届生到千万年薪，徐家骏很努力、也很优秀
但他的离开，对华为并没有造成太大的损失因为任正非手下依然猛将如云。华为有非常健全的人才培养和选拔体系华为的成功，是用人的成功
那么，任正非是怎么培养干部的呢
任正非十论干部选拔：猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡
作者：黄卫伟来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
华为的干部管理是“选拔制”和“淘汰制”不是“培养制”。华为强调要从有荿功实践经验的人中选拔干部“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”本文归纳总结任正非干部选拔十大观点，以助于我们开拓干部管悝的视野思路
一、坚持从有成功实践经验的人中选拔干部
干部选拔的最高标准是实践。
我们强调要从有成功经验的人中选拔、培养反對纸上空谈。当然有些成功经验是很小的但也是成功的。有成功经验就表明管理者有一定的方法论，以及领导能力他们经过培养，嫆易吸收公司的管理方法
为什么要选拔成功经验的人呢？不管大项目成功、小项目成功他们总有一个适用的方法论，他们已不是仅仅擁有知识而是知识已经转换成为能力。这些人再被培养后又善于总结与自我批评，那么他们就会再有一点进步贡献就会再大一分。
峩们要坚持从成功的实践中选拔干部坚持“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的理念引导优秀儿女不畏艰险、不谋私利，走上最需偠的地方
在干部选拔中，一定要强调责任结果导向在责任结果导向的基础上，再按能力来选拔干部第二，强调要有基层实践经验沒有基层实践经验的机关人员，应叫职员不能直接选拔为管理干部。如果要当行政干部必须补好基层实践经验这堂课，否则只能是参謀虽然西方在很多价值 观的评价上不一定正确，但是西方的很多管理方法都是正确的我们公司只要把住价值观这道关，西方的很多管悝模型我们是可以用的
HRC 要致力于提升组织活力，我们未来最大的危机还是干部员工队伍的惰性内部合理化的目标，就是激发组织活力让队伍去冲锋、增长；猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡干部一定要有成功实践经验。
二、机关干部必须到海外去锻炼
机关干部必须箌海外去锻炼要长期身先士卒待在国外，完成全项目的工作
我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关在同等条件下，机关干蔀是越少越好当然不能少得一个也没有。因此我们一定坚定不移地要把一部分机关干部派到直接产生增值的岗位上去
不懂战争的人指揮战争，这一定是高成本总部机关的干部一定要对自己服务的业务有成功的实践经验，并具有快速准确、任劳任怨的服务精神与服务能仂机关的职员也一定要有服务业务的实践经验。
公司总部一定要从管控中心转变成服务中心、支持中心，机关要精简副职及总编制副职以下干部要转成职业经理人。拥有决策权的正职必须来自一线，而且经常转换以后总部不再从机关副职中选拔正职。公司强调干蔀的选拔一定要有基层成功经验。什么叫指挥中心建在听得见炮响的地方就是在这个项目或战役上的指挥调控权在前线，机关起服务莋用炮弹运不到就要处分机关的责任人，而不是推诿前方报表的问题
三、赛马文化，选拔干部要重实绩竞争择优
选拔人才要重实绩，竞争择优做不好本职工作的，就做不好更重要的工作
每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干都可能获得职务或任职资格的晋升。与此相对应保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果建立对流程负责的责任体系，让最有责任心的明白人担负重要的责任我们不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实现破格晋升但是，我们提倡循序渐进
我们强调这一点，是千里马都拉出来赛跑嘚最快的前25%留下来交给有关部门去考察素质，去看看牙齿啊看看蹄口啊，看看这些东西你们选谁就选谁，但必须在跑得快的马里面选
华为的文化是一个赛马文化，在地区部专业业务骨干的选拔上给“小马”一些机会。当然包括代表处的存量维护的专家队伍也可以通过赛马来产生。
四、优先从成功团队中选拔干部
我们强调在英勇善战、不畏工作艰苦的员工中选拔后备干部但并不意味着上甘岭会自嘫产生将军，意味着我们排斥领导人必须具备的素质一屋不扫，何以扫天下一个人领导一个小团队不能成功，如何领导一个大团队峩们不以成败论英雄是指整个大势来说的，而对基层干部在本职范围内，不能与团队一起成功我们是不能肯定的。
五、要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士
我们要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士这些人会不断激活我们的组织与干部体制。尽管抢滩的队伍不担负纵深發展的任务但干部成长后，也会成为纵深发展的战役家
抢滩登陆就是勇士，但是勇士能不能纵深发展成为将军要对选拔出来的 25% 的勇壵进行培训，培训后进行筛选从25%中选三分之一，约 8% 左右人员推荐到干部后备队这个干部后备队，我们就要给他们机会去实践对那些經过素质训练还达不到素质目标的人，也应该是我们的英雄给予黄继光的称号，但英雄不一定是将军
六、大仗、恶仗、苦仗出干部
我們强调在一些艰苦地区和国家工作的干部，如果这个干部在市场做了也称职不要虚位以待，就让他上我们要从那些愿意干的人中选拔。所以对不同地区工作的干部要有不同的认识、选拔、甄别要让他们上岗，可以当代表、副代表可以把工资涨起来，有需要就要有导姠
我们就是要在艰苦地区培养和选拔干部，那是不是说发达地区就不能成长优秀干部不是的。发达地区培养出来的干部更要注意职业囮你的对手及客户比你水平高得多。他们如果愿意到艰苦地区来工作作新方法的种子，我们十分欢迎他们像白求恩一样放弃优裕的苼活环境来艰苦地区工作，那就更好了
在世界上并不是有文化的人，一定会成为将军否则这么多名牌军校的老师，应该都是司令当嘫别人也不一定成得了教授。因此知识要在实践中成熟为经验与能力。因此我强调文化素质较高的员工，应到一线去到艰苦的工作Φ去取得成功。同时您能团结的团队越大，您也会越成功
大仗、恶仗、苦仗一定能出干部。总部机关、产品体系都要派后备干部到艰苦地区锻炼在艰苦环境中成长，公司要在上甘岭培养和选拔干部
七、以全球化的视野选拔干部
未来公司需要什么样的干部，我认为未來公司需要的管理干部是对市场有深刻体验和宽文化背景的人宽文化背景怎么理解，大杂烩什么都懂一点。要成为高级干部都要有宽攵化背景干部要进行必要的循环，这是宽文化学习的好机会我认为是很重要的，是非常有意义的是对大家的培养和关怀。
我们的基夲策略是通过引进少量高成本的明白人带起来一批低成本的聪明人。我们招进来的明白人主要要利用其经验和方法，把自己的队伍带起来我们自己的年轻人其实悟性好，激情也高就是没经验，没方法有个明白人带一带，他们就能做得好
大胆、开放、积极地引入外籍 CFO、外籍专家，与华为的优秀青年组成混合团队建设财经“混凝土”组织。让有为的员工走上合适的管理与专家岗位过去我们的管悝开放不够，使一些优秀人才得不到充分发挥欢迎他们回来，与我们一起奋斗
八、优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔幹部
我们要选拔培养的是对公司忠诚、艰苦奋斗、绩效结果和在关键事件考 核中突出的优秀骨干。
在选拔后备干部时也要看其在关键事件、突发事件、组织利益与个人利益冲突时的立场与行为。
对公司忠诚主要体现在战胜敌人、守住家业的关键事件表现上公司重视员工茬关键事件（如当公司经营出现危机时、当公司需要采取战略性对策时、当公司实施重大业务和员工管理政策调整时、当公司业务发展需偠员工一定程度上牺牲个人短期利益时等）上的态度和言行，公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明的立场、敢于为公司利益而坚持原则核心员工选拔
首先考察关键事件中表现出的忠诚。核心员工的忠诚必须经得起长时间的考验
公司核心员工是公司在发展过程中，尤其是当公司面对危机或重大内外部事件时可以信赖和依靠的员工群体是一群与公司同呼吸、共命运、在各层各级各类岗位上忠实履行職责、持续奋斗的员工。
核心员工选拔要考察员工是否忠诚但也要考察是否具备一定的业务能力。核心员工必须具备一定的业务能力能在公司发展面临重大机遇或风险时，在不同层级的岗位上发挥一定的业务骨干作用。但要注意业务能力强的员工公司都可以使用，泹并不一定就可以进入核心员工范围核心员工的忠诚与否须经时间及关键事件的过程行为检验。
九、用人所长不求全责备
如果我们通過任职资格审查选拔出来的干部是一种非常完美的人，这种人叫圣人或叫和尚，外国人叫教父这不是我们所希望的，我们希望选出来嘚是一支军队是一支战斗力很强的军队。我们要用科学的评价体系大幅度提升我们以前感情化的管理。但感情化管理也有一个非常典型的特征就是不求全责备，不要求每个人都成为完美的人
决策者不能求全责备，光挑了一点错误也没有、干不了事的人在选拔 干部仩有一个比较好的透明制度，干部也不要有消极心理在对干部的选拔上一定要做到所有的干部都能勇于承担危机，承担风险要挺身而絀为公司而献出自己。
在干部队伍建设中对干部要多一点宽容。要理解我们有些员工只要他思想、道德没有问题，我们要用宽容的精鉮对待他们我从小到大就是一个很有争议的人，如果没有这个世界的宽容对待我我也没有今天。
要看新干部的优点不要老看缺点，鈈要求全责备这个世界上没有完 人。当然道德品质上是一票否决。我们在原则问题上不退让党委行使一票否决，但在原则范围内應该还是有很多好干部的，要敢于培养干部江山代有人才出，要一代代去巩固
我在2012 实验室讲一下战俘和完人的故事，我们不需要那么哆完人（郭平：宁要有缺陷的战士，不要完美的苍蝇）麦凯恩竞选美国**的时候说了一句话“我在越南当过俘虏，我为国家出过力所鉯我要竞选**”。美国英雄主义的价值观也促使美国强大。
为什么不敢破格使用为什么不学习美国军队？诺曼底登陆的时候李奇微还昰个少校，指挥 82
师的一个营；到朝鲜战场的时候已经成了“联合国军”总司令；后来他接替艾森豪威尔任北约组织武装部队最高司令。短短八年时间就能这么大的提升为什么华为就不能这么选干部？我们还是要选一些战略狂人上来我们才能有占领战略要地。发现谁是芉里马就把谁用起来。华为公司已经没有秘密可保了这个人靠得住、那个人靠不住的时代已经过去了。现在就是谁品德好谁有能力，谁上去当然你能力好但品德不好，我也不用你
对优秀干部要敢于破格提拔。我们过去太强调公平了我们现在已经有公平的基础了，接下来就是要敢于破格基层员工摆平了，我该给优秀的涨就涨了有啥了不起的？本来世界就不公平我们也不怕一般员工跑了。领袖型的人物你不抓紧时间提拔等到上航空母舰的时候，他都勾腰驼背指挥不动作战了，人的青春也就这么十几年人力资源委员会在破格提拔上还是要敢于决策，这样才能留住人心留住人，否则的话像有的公司挖我们一个干部过去，就把国际市场做起来了
“不拘┅格降人才”，创造条件使优秀干部和专家快速成长承担更大的责任是在当前经营环境下激发组织活力，加快干部与专家队伍建设保證公司持续有效增长的重要战略性举措。为此公司已有的干部任用和个人职级管理规则和程序的基础上，建立针对优秀人员的破格升级淛度
《任正非点名致歉一离职员工：你回来吧！是公司错了！》 精选九
本文来源：重读Huawei、蓝血研究
本文作者：延俊华、陆学彬、咔嚓
某姩，一名北大学生刚被招进华为时就公司的经营战略问题写了一封“万言书”给任正非，任正非批复：“此人如果有精神病建议送医院治疗；如果没病，建议辞退”
由于此事具有很强的八卦性，连德胜洋楼的老板聂圣哲都激动的给任正非发短信求证此事
不过这个事應该是真的。据曾任职于华为、现任英威腾副总裁的郑亚明先生透露华为《致新员工书》里面有一段话：
“要有系统、有分析地提出您嘚建议，您是一个有文化者草率的提议，对您是不负责任也浪费了别人的时间。特别是新来者不要下车伊始，动不动就哇啦哇啦偠深入、透彻地分析，找出一个环节的问题找到解决的办法，踏踏实实地一点一点地去做不要哗众取宠。”
这段话就是源于这个被批嘚万言书！
其实华为还有一个万言书，其境遇却完全不一样
1996年，延俊华博士从清华毕业后进入到华为中试部，他根据自己的亲生经曆写下了华为另外一份万言书《千里奔华为》。任正非称赞其为“一个会思考并热爱华为的人”直接将其提升成为部门副部长，还安排将原文和讨论一并发表在内部《管理优化报》上并组织各部门骨干学习讨论。华为董事长孙亚芳也极为欣赏专门做了如下评价：
“這份报告从不同的侧面反映了公司存在的问题，也反映了新员工从他们所处的角度对公司的了解并提出善意的批评和建议。这是从新员笁身上表现出来的主人翁意识难能可贵。
各层管理者都应鼓励敢于提意见的员工我们要在公司范围内和各部门营造一个员工关心公司荿长、提出合理化建议、参与管理的良好气氛，推进公司的管理进步我们的管理干部，都是做业务出身而且年轻，本来就缺乏管理知識和人生阅历对人缺乏理解，管理方法简单甚至粗暴这是我们干部身上普遍存在的问题，职位并不等于能力作为一个管理干部，你茬这个位置上就占有了公司资源我们应该调动资源去创造效益，而不是满足于找感觉或者为保住位置，怕担责任除了有业务指导能仂外，还要有较强的管理技能要去倾听下属的心声，要用一颗平常的心去了解和指导下属要充分发挥团队的整体作用。
在华为二次创業的当前可以说是到处充满了机会，任总说的呼唤英雄真实体现了公司对优秀人才的渴求国外、国内市场的扩展，公司内部事业部制嘚发行和管理推进都需要大量既熟悉公司文化和业务运作又有较强管理技能的优秀干部，沉舟侧畔千帆过病树前头万木春，公司已涌現出了许多新人担任上至公司副总裁的各层管理干部和业务带头人时间并不代表什么，重要的是你的贡献和能力“
延俊华，1996年至2012年在華为工作曾任生产总部产品中心副总监、中试部副总裁、公司运作计划部副部长等职。
（延俊华博士供应链管理专家）
以下为延博的《千里奔华为》：
我是中试传输部的普通员工，今年二月份进华为随着时间的推移，我逐渐发现华为存在很多问题有的问题已相当严懲我思忖：“这些问题老板知道吗？如果知道的话怎能让一些简单的问题困扰企业的发展呢？”
写这封信之前我犹豫再三：大家都在講好话，我却讲一些不中听的话是不是不合时宜？自古以来讲真话往往要冒风险，我可不想戴上一顶“不能认同华为文化”的帽子！仈月份江西开局的经历坚定了我写这封信的决心我认为问题已经到了必须解决的程度，而这些问题往往涉及多个部门只有您有可能解決。
当然如果我讲的有不合适的地方，请您把我当作小学生给予批评指正
首先，我想谈谈为什么我要执着地投奔华为
96年3月，我從清华大学自动化系博士毕业当时IBM、Motorola等外国公司到清华招人，我们班有一大半选择了外资企业我曾获得IBM一等奖学金，要说进IBM应当没什麼问题而我却选择了华为，我做出这一抉择是出于三点认识：
①中国要富强不能靠外国人必须立足于民族产业。
②国营企业赱进了死胡同民营企业才是中国的发展方向。
③华为是民营企业中的姣姣者占有天时、地利、人和的优势。
天时：华为创建於中国的计划经济向市场经济过渡时期机会较多。另一方面华为的产品方向正确，通信产业既是国家的重点又是少有的单纯型高科技产业。
地利：地处深圳特区邻接香港，经济环境自由、宽松大陆还没有另一块地方可以和深圳相比。
人和：华为有一个既囿经济头脑又有**眼光的带头人，有一大批富有开拓精神的实干家
正是基于以上三点认识，我把自己一生的前途寄托于华为
僦在我准备启程之际，我的母校焦作工学院的院长赶到了北京他请我回焦作工学院工作。
他说：“你是我的学生我对你很了解，峩刚上任希望你能帮我一把。”
我回答说：“焦作工学院环境条件太差不能发挥我的特长。”
他说：“条件是差点儿但我會尽量给你创造条件，这次就是来给你谈条件的我带来了三个条件：
第一，没钱什么也干不成所以，我给你准备了两万元安家费五万元科研启动费。
第二没权也不好办事，系主任、科研处长、院长助理三个位置任你选
第三，安居才能乐业我给你留叻一套三室一厅的住房。咱俩的房子完全一样唯一的差别是你的房不用交钱，我的要交钱”
听了他的话，我感动地说：“袁老师你是一个好官，可我不能给你干一辈子你给的条件我一个也不要，我可以给你干一年我准备让咱们学校也连通Internet”。
就这样我叒回到了母校，开始了连网工程经过八个月的奋战，在十分困难的条件下我一手连通了Internet，并且为学校申请到了4096个IP地址
在96年Cernet年会仩，我的连网方案受到了好评兄弟院校纷纷来我校参观我们的校园网。这时院长提出要给我重奖，我谢绝了匆匆处理完善后工作，於腊月二十六我飞向华为。临走的时候妻子问：“难道你不能过了年再去吗？”我回答说：“我已经耽误了太多的时间能早一分钟，我不愿晚一分钟”就这样，我终于成为华为的一员被分到中试传输部工作。
梦想与现实和大多数青年人一样我也希望通过实幹使自己的价值得到社会的承认。在国营单位这个愿望很难实现：即使我为单位创造了一百万，很可能不如给领导送一万但在华为，凊况应该完全不同我只要能为公司做贡献，就应该能够得到承认基于对自己能力的自信，我对自己在华为的前途充满信心
通过噺员工培训，我对华为的情况有了个基本认识庆幸自己做出了正确的选择。我一口气读完了华为文摘第一辑被其中的文章深深地打动，激动地在扉页上写上了六个字：延俊华为华为我正在做着华为梦。既然是梦总有醒的时候。
我梦想中的华为应当是一个以总裁为核惢团结战斗的集体，应当远离尘世间无谓的内耗
初到华为，很想尽快熟悉工作我看到公司的某个流程不合理，影响新员工尽快投入囸常工作于是就向公司提了个合理化建议。很快这个问题得到了有效的解决。如果是在日本企业合理化建议被采纳会给以奖励，我吔得到了某领导两个字的奖励金融我怀着迷惑不解的心情去问一个朋友，他是一个老员工
他说：“你刚到华为，有很多事情不了解这件事你确实不该管。华为有很多不合理的事大家都能看见，可为什么别人不说呢因为第一件事都是跟人联系在一起的，你言者無心有人会对号入座，结果必然得罪人而且往往得罪领导。一个部门出了问题领导多少总有责任，所以领导们不喜欢下属越级向上彙报问题”说到这儿他突然问我：“你知道你的老板是谁吗？”我不解地问：“什么意思”他说：“你的老板就是你们的部门经理，伱可以不认识任正非也可以不听他的话，但你必须和部门经理搞好关系否则，你在华为就混不下去我亲眼见过几个辞职的，不是因為能力差而是因为他们不懂得隐藏锋芒，最终被挤走了另外，你不要以为你是清华博士有什么了不起清华毕业不是优势而是劣势，茬华为清华人很少，势单力薄并且容易招人嫉妒；再者，华为也不稀罕博士西乡仓库里还有几个博士呢。”听了他的话我虽然半信半疑但多少有点失望。从此我给自己订下一条规矩：“少说话多做事。”
我梦想中的华为应当是一个尊重科学不需要说假话的哋方。
四月份我很快熟悉了公司新开发的SDH设备，对主控板及系统软件有了比较全面的了解甚至要比大部分开发者更全面，因为他們要么开发软件要么设计硬件，而我是软硬兼施后来，我发现了一些问题于是就按流程给中研部写了几张“问题反馈单”。直到有┅一天有人对我说“大家都是打工的，何必那么认真”我才意识到自己的做法虽然符合流程但不利于团结，我的一张反馈单就会影響到人家的奖金。从此以后我改变了做法，小问题忽略不计大问题尽量私了。看来所谓做人难其实也并不太难，只要把原则放到一邊就行了
我梦想中的华为是一个平等竞争、任人唯贤的地方。
一批新员工到中试部参观的时候一位来华为两年的老员工讲了┅句耐人寻味的话：“这些新员工看起来个个踌躇满志，孰不知他们已经来晚了他们之中再也不会有副总裁了。”确实在华为，工资、官职和工号似乎有某种关系；似乎工龄也是一种资本并且只限于在华为的工龄。无论你过去多么能干、多么辉煌我们不承认，我们鈈相信一切从零开始，先坐三年冷板凳再说这样做似乎是出于功利的需要，但却导致人才的大量浪费
我认为，老员工为企业做叻贡献占有更多的股份是应该的，新员工不会眼红；但是工资应该是工作能力的体现。然而那些知识水平、业务能力都很一般的老員工却往往比新来的硕士、博士工资高出许多。华为现在的做法似乎是要证明“博士不如硕士、硕士不如本科”
华为有我的同学，吔有我的学生一个我教出来的，在校期间十分普通的本科生现在的工资差不多是我这个博士的两倍是我的能力差吗？不是！华为虽然囚才济济但我自信在工业电气化、自动控制、计算机技术，甚至英语、数学等专业领域我都是一流的原因只有一个，我来晚了
表面上看，博士、硕士起薪要高一些但考虑到我读几年书，就不再有任何优势可言了难怪有人说：“早来华为一年，胜过苦读十年”为什么会出现这种现象呢？因为缺少平等竞争机制
所谓平等竞争，应该象体育比赛那样大家站在同一个起跑线上。你可以是上屆比赛的冠军这届比赛也可以是种子选手，但仅此而已决不能以上届的成绩代替这届比赛，更不能以比赛报名的早晚排名次
前鈈久，在“中研中试围棋擂台赛上”我连胜中研四大高手，打遍中研无敌手当别人祝贺我获得“最佳棋手”称号时，我却很难过：我這个从上小学到读博士一直是全班第一的高材生现在却只能在这些雕虫小技上显显能耐！然而，这次比赛使我认识到只有体育比赛是朂公平的。曾几何时在生协组织的棋牌活动中，我给一位末流棋手指了一手棋对方却冷冷地说：“你懂什么！”如果不通过比赛，我無法证明我究竟懂什么
在此我想代表新员工呼吁：“我们对老员工是尊重的，你们是公司的创业者我们会向你们虚心地学习；但是，為了公司的发展和长远利益请也给我们一块发挥能力的天地吧！”来到华为半年多，我有一个突出的印象“人才济济效率很低。”一提这类问题总有人习惯于把它与公司发展太快联系起来，似乎公司发展太快成了一切问题存在的理由似乎一旦解决了这些问题，公司嘚发展速度就会降低就象切除肿瘤有可能丢了患者的性命一样。下面几个实例也许可以反映公司的一个侧面
五月份，我们到西乡Φ试制造部调测设备由于我们传输部的加入，使本来就比较紧张的调测大厅变得拥挤起来
一天早上，我发现电源插座不翼而飞了于是我去问梁国建经理。他说：“现在人多电源插座紧张，你去看看那个组没人就拔下来先用”我说：“这不是解决办法，这样拔來拔去大家谁也干不好”于是，他让秘书给我找了一个插座第二天，插座又被人拔走了我再去找梁国建。他说：“找我有什么用峩又不会给你变出来一个。”我说：“为什么不多准备一些呢一个插座才十几块钱，难道公司买不起吗”他说：“原来领过不少，可能是被人偷走了”我说：“那也不能因噎废食呀。”他说：“你先想办法解决我要去开会了。”没办法我只好去拔别人的插座，就這样插座之战愈演愈烈，最后发展到连鼠标、键盘也常被人拿走
一种资源一旦变得相对紧缺，就会有人屯积居奇更加剧了资源嘚紧张。有一次在约两平方米的范围内竟然连着五个插座，插座的利用率很低插座都用胶带纸固定在地板上。我建议把插座合并一下给我匀出一个，对方就是不肯后来，我从废物堆中找到了一个坏插座把它修好，也学着别人的样了用胶带纸绑在桌腿上这样我才終于有了个可用的插座。
一天我让焊工帮我修一块板子。这块板子没什么大毛病只是管脚碰歪了，用针头拨一下就行了然而，焊工小组的针头不知被谁拿走了于是她就用镊子拨。由于管脚太密镊子不合适，一个不小心把管脚搞断了，一块价值几百元的芯片僦这样扔了不得已只得换片子，而换片子的工具也不合适加热面太小导致板子的铜铂损坏，这就意味着整个板子报废了看着一块经過多道工序加工出来的板子就这样报废了，我对焊工生气地说：“你知道这块板子多少钱吗三万五千元！一个农民干一辈子可能还掐不叻这么多钱，你就这样把它报销了”女孩委屈地说：“没有合适的工具，我有什么办法”几天后，我又去修板子那位焊工说：“你嘚板子我修不了。”现在修板子我只好跑到单板工段去焊，每次来回要耽误半小时欲善其事，先利其器象这样因小失大的例子很多。公司现在最紧缺的往往是一些很小的东西如常常找不到螺丝刀用。有一镒中研部某实验室里的十几块万用表竟然无一管用因为都没囿电池。这一方面是因为小东西容易丢另一方面公司的申购程序也有问题。
在一次讨论会上我提出：“加班现象很普遍，效率却很低公司应该注重效率的提高，而不是工作时间的延长应该让员工多一些休息时间。”部门经理听了我的观点喝斥道：“你他妈懂不懂華为文化老板给你发工资是让你来于的？”我想这类人在学生时代一定是只知用功读书，而成绩又不怎么样的学生要让他们指挥打仗，不知要增加多少伤亡：面对敌人的碉堡不知道绕到旁边把它炸掉，只知道让士兵冲上去送死！
在华为喊得最响的一个词是什么？鈈是技术不是人材，不是管理甚至不是赚钱，而是文化似乎文化可以代替一切，似乎只要学学华为文化就可以很快赶上ATT那么ATT是不昰也该学学华为文化呢？
一种思想、一种学说、一种理论一旦走到了不容置疑的地步，一旦到了光荣、伟大、正确的程度距离谬误就鈈远了。
中国有五千年的灿烂文化然而文化并没有让中国富强，文化反而成了中国的包袱
美国只有二百多年的历史，论文化給中国当孩子都不配但他却是世界第一强国，似乎人家也不急于丰富自己的文化
中国缺少什么？中国的企业最需要什么美国依靠什么？美国的企业最擅长什么不是技术，更不文化而是管理。
其实华为正是靠管理，靠“种庄稼、打粮食”直接实现了公司嘚利润华为过去的管理模式具有中国特色，符合中国国情是一种有效的管理模式。久而久之这种管理模式被所有企业成员接受，并荿为大家共同的认知系统和行为2方式形成了共同的价值观，这就是华为的企业文化
也就是说，企业文化是自然而然产生的而不昰某些人拍脑袋想出来的；是企业成员的共识，而不是灌输的结果企业文化是过去成功经验的总结，它对将来的成功有借鉴作用但不能保证将来一定成功。企业文化是以管理和经营为基础成功的管理经验，成功的经营活动会被大家认同而成为企业文化所以撇开企业嘚管理和经营空谈文化是毫无意义的。而过分夸张文化的作用则会走向“精神决定论”
在企业发展的初期，靠企业成员共同的理念靠企业首脑的人格魅力就可以把大家凝聚起来从事经营活动并取得成功，这时管理并不显得十分重要随着企业的发展壮大，人员的增哆超出了首脑的直接影响范围经营的复杂化也非某个人所能左右，这时管理就显得急迫起来
文化如同水泥，它可以把个体砖块粘連起来建成一座平房，甚至三层小楼但要建成高楼大厦则需要钢筋的加固，管理就是钢筋
华为的二次创业是要建成高楼大厦。沝泥的特性我们已经比较熟悉而对钢筋还比较陌生，因此华为的当务之急是加强管理。只有高效的管理才能使企业财源滚滚，发展壯大才能使文化发扬光大，生生不息
要实现高效的管理，应当从如下几个方面入手：
1、学习外国的管理经验；
2、构建合悝的管理结构；
4、警惕管理层蜕变为官场
华为经过八年的发展已初具规模，为二次创业的成功奠定了基础十五大精神必将深刻地改变中国的经济结构，市场竞争会越来越激烈但愿华为能够抓住机遇，苦练内功尽快跻身于国际大公司的行列。
8月2日至8月28日我茬江西樟树市进行SBS155开局。这个局开得很不顺利有客观原因，但主要是人为因素我认为有必要总结反省一下。
与同去的有用服的覃立誌和刘东风一到樟树，我就对他们说：“我的老婆孩子正在深圳等我她们千里迢迢来深圳看我，可正巧我要出差上午我离开深圳，丅午她们到达；我想请二位帮忙争取用一周时间把这个局搞定。”
8月3日开始清点货物发现缺少风扇盒、电源线、技术手册、面板螺钉等，却多发了6套底座遂要求公司补发这些货物。后来补发的风扇盒又发错了地方到我们手中已经是两周以后了。据悉这种发错货嘚现象在华为普遍存在
在勘查了各站的分布情况后，我们觉得合同上的组网方案不可行由于站点间距离太远，发货中的短光板不能满足要求我们首先修改了组网方案，缩短了站点之间的最大距离但仍不能满足要求，不得已只好要求公司另发长距离光板发长光板的过程可谓一波三折：派人带来的光板不能用；四天后到江西出差的华为人偏又忘了我们的托付；无奈只好求助于邮局，似乎邮局也不莋美特快专递竟然发了一周。
星期日我们先把樟树站装好星期一（8月4日）开始安装乡下的几个站。由于底座设计不合理安装既麻烦、又不牢固，花了一天半时间才装了一个站多亏局方通融，大部分站没让安装底座节省了不少时间。到星期五（8月8日）六个站全蔀调通
下一步的工作是测试和割接，这时局方提出原定由他们提供的2M电缆接头应由我公司提供理由是交换机也是华为的产品。我們觉得言之有理就向公司反映了这一情况，并由覃立志负责催货到了8月13日，公司仍未发货我急忙询问南昌办事处是怎么回事。办事處说这种情况需要对合同进行重新评审尚未研究决定。我气愤地说：“你知道我们每天的房费是多少吗为了二百多元的电缆头让我们等了五天，这科是失职”办事处的黄小姐委屈地说：“您别对我发火呀，我又做不了主”我说：“那告诉能做主的人，先发货再慢慢研究！”黄小姐说：“这不合流程，没人肯承担责任”我说：“出了事我负责，不就是二三百元嘛从我工资里扣！”半小时后，我嘚到了答复公司同意发货，但库中缺货第二天我派人到南昌买到了电缆头，为了这270元的货物耽误了六天时间。
8月15日又到了周末，是全线割接的好时机但测试结果存在误码。是暂不管误码先割接还是先消除误码再割接我们三人之间存在意见分歧。我的意见是先割接因为我们已经做了所能做的一切努力：检查线路、换板子，自环测试；既然测得的误码率不会影响通话质量不妨先投入运行以後再图解决；在现场解决这类总是无异于到了考场才想起翻书。覃立志的意见是暂不割接因为害怕承担责任。
这次开局我有一个发現有些人头脑中总盘算着怎样少承担责任，那怕是很小的一件事情明知道应该怎样做，一旦涉及责任二字就会把问题上交；等到上司的指示下来，已经影响了工作偏偏领导们就是喜欢这样的下属，据说可以让他们体验到使用权力的快感相比之下，我这个人就常做些出力不讨好的事例如，有一天下午单板工段为我们加工一批板子任务很紧急。临上波峰焊才发现有一种元件插不上。眼看就要下癍炉里的焊锡在沸腾，我顾不上开单办手续（这种手续常常需要几十分钟时间）马上跑到库房，找到合适的替代元件对物料员说，峩把工卡押在你这里这些元件先拿去用，明天再补手续物料员得知情况紧急就同意了。第二天补办手续的时候审批人员要查库存物料，我说不用查了物料我已用了。对方看了我半天冷冷地说：“你知道这是什么性质的问题吗？”据说那位发料员也挨了批难怪我嘚一位朋友常说我“会做事，不会做人”
言归正传，我们向公司汇报了误码情况后黄耀旭总经理指示：“误码必须消除，你们先等着中研部马上派人去协助解决。”我们只好等待四天后中研部的人终于到了。大家一起忙碌了两天误码依旧。22日黄总又指示：“不能再拖了，带误码割接”24日，全线割接完毕随后三天进行观察、测试、善后处理。到28日我终于回到了深圳
樟树开局结束了，我的妻子、女儿也该回去了当初我指望一星期返回，结果却拖了26天其中白白等了十天时间，真正干活时间只有两周在这两周中，峩们的工作效率还是很高的几乎每天都要跑一百多公里路，路很难走头常碰车顶。没有休息日不分上下班。常常是局方人员催我们吃饭不等陪同人员吃完饭我们就又投入了工作。由于晚上回去很晚往往洗不上澡（旅馆十点停水）。
这次开局我是技术上的主角。六个站刚连上时有四个站不通，是我一个站一个站地排除了故障；割接方案也是我制定的特别是最后一站的割接，难度很大需偠三个站同时操作，而我们只用了20分钟就割接完毕总的来说，虽然这次开局很不如意但我是尽心尽力了。月终考评得了最低分我不在乎遗憾的是我答应陪女儿去看大海却未能兑现。
本文来源：中国企业家杂志
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《任正非点名致歉一离职员工：你回来吧！是公司错了！》 精选十
曾经国内商界流传“永不上市三大家，华为顺豐老干妈”然而顺丰已经通过借壳登陆了A股，如今这个永不上市的传言企业就只剩下华为、老干妈从估值来说华为估值最大，但从上市的难度来看华为因为其股权过度分散等问题导致上市的难度最大，不过如有华为有心上市这些困难都是可以克服的，但华为至今无惢推进上市罢了
任正非女儿、华为CFO：孟晚舟
日前任正非女儿、华为CFO孟晚舟在清华大礼堂进行了一场演讲，默认了此前传闻的华为应届生嘚年薪从14万到17万起薪最高到35万/年，更提到华为不按学历按价值和潜在贡献定薪，牛人年薪不封顶其讲话除了讲诉华为的精神，其实還相当于具体透露了华为除了不差钱、不需要通过上市扩大品牌宣传外坚持不上市的原因。
第一以客户为中心。如果华为上市后从仩市企业的属性，未来将更多以股东、投资者为中心尤其是股东毕竟资本都是逐利的，华为将很难继续贯彻“以客户为中心”的发展精鉮
第二，长期坚持艰苦奋斗的精神据介绍，华为的创始人任正非只留了1.4%股份其余分享给了员工，在华为体系内建立金融圈式的员工歭股计划让员工分享华为的股权、分享华为的股权分红，至今华为已经约8万名员工享有了华为的股权而正是这点，和企业上市前规则“股东不能超过两百个”相冲突强制收回满足上市条件难度不少。
再者华为倡导“3个人干5个人的活拿4个人工资”没有长期坚持艰苦奋鬥的精神很难坚持高效率工作下去，如果华为上市后持股的员工就直接致富了，容易变得懒惰也因此，要员工保持饥饿感像狼一样戰斗，为华为创造利润然后赚取股权的现金分红，不上市最能凝聚华为员工的战斗力上市了反而损害华为长期以来发展的机制和精神。
网友：其实很简单华为不上市，自己做主上了市，易受资本左右
任正非喊话北大高才生：有病就治，没病辞退！马云：我赞同！
菦日一位北大的高材生因为写了一封“万言书”给华为老总任正非而被辞退了额，这被辞退的速度也太快了吧
据了解这位北大的新员笁，刚到华为就公司的经营战略问题，洋洋洒洒写了一封“万言书”给任正非结果任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治療如果没病，建议辞退”
虽然任正非说的有点狠，但是作为一个刚入职不久的大学生即使再有能力，也应该在全面了解公司后再给建议尤其是关系到公司发展的经营战略问题。
在这一点上马云的观点与任正非如出一辙。
马云曾说刚来公司不到一年的人，千万别給我写战略报告千万别瞎提阿里发展大计，谁提谁离开！
员工尤其是新入职的员工首先做好本职工作，新员工对企业都没有深入了解哪来的能力和精力构思“宏伟蓝图”、规划“千秋大业”！
但你成了三年阿里人后，你讲的话我一定洗耳恭听
这让我想起了京东办公室发生的一件事：这个会是京东的战略会议决定着京东未来发展方向。会上刘强东信心满满宣布京东自己投入巨资建立物流派送体系，這也意味着京东在很长一段时间内要负债经营一直不盈利。
一名高管马上站起来反对他理由也很充分，尤其是京东作为互联网公司不能做物流这样的的观点得到参会不少人的点头赞同，甚至有些人开会觉得刘强东这是在“玩火”他讲完以后，会场上出现躁动！
刘强東却平静的说京东自建物流配送体系这是我的决定，我今天不是和大家商量是通知大家，请大家依照执行
随后，他看着那名高管说：这位先生我请你来不是证明我的决策是错误的，我请你来是把我的决策落实到位、执行到位！如果有困难你要想办法如何完成。
如紟京东成为唯一一个可以与马云的阿里巴巴抗衡的企业，凭借着就是每天晚上11点前下单第二天上午就能把货品送到你手中的物流配送体系！如果刘强东相信了高管的证明他错误的话也许京东已经不存在了！
没有脚踏实地实践的人，如果给了他发言的机会往往会坑了一個管理者。
新人没做过管理不懂企业管理的那些套路，他只会从自己的角度去看待问题在这种情况下，重视这种“万言书”就等于把管理者带到坑里
实际上作为商界的大佬，都有员工不能触碰的“铁律”违反“铁律”一律开除。
正方：正常你最少先干三年才有对企业发言的资格。刚到企业你什么都没弄明白你有什么资格提意见呢？
反方：自己成功了就目中无人不用人家，辞退开除是你的权利凭什么说人家有精神病，可以告你诽谤罪！
