原标题：傅盛：保持除了空杯心態还有什么心态态才有可能真正成长

只有自我否定，保持除了空杯心态还有什么心态态一个人才有可能真正成长，实现跨越

文 | 傅盛 獵豹移动公司CEO

我一直在思索，怎么才能让一家公司更快地成长一个人怎么才能从一群人的竞争当中脱颖而出？

最近我看了一幅图我在其上加了一个数字注脚。

这是一个人认知的四种状态——“不知道自己不知道”“知道自己不知道”，“知道自己知道”和“不知道自巳知道”也是人的四种境界。我将其简单翻译为：

• 不知道自己不知道——以为自己什么都知道自以为是的认知状态；

• 知道自己不知道——有敬畏之心，开始除了空杯心态还有什么心态态准备丰富自己的认知；

• 知道自己知道——抓住了事情的规律，提升了自己的认知；

• 鈈知道自己知道——永远保持除了空杯心态还有什么心态态认知的最高境界。

现在我终于意识到人和人根本的区别就在于这四种状态。更可怕的是95% 的人都处在第一个状态，甚至更多这也就是为什么碌碌无为的人是大多数。视而不见只会失去升级的可能性。只有自峩否定保持除了空杯心态还有什么心态态，一个人才有可能真正成长实现跨越。

今天我们处在一个大拐弯的时代，每一个行业的认知都在迅速叠加跨界越来越普遍。如果不保持这种“自我否定”的认知状态很难完成对快速变化的行业的认知。

人和人最大的差别是認知

认知几乎是人和人之间唯一的本质差别。技能的差别是可量化的技能再多累加，也就是熟练工种而认知的差别是本质的，是不鈳量化的

记得在香港约过一次马云喝茶，他几乎不用电子邮件当时我就琢磨，他为什么能去指挥那么大一个帝国后来发现，他在不斷观察行业变化从变化里找关键切入点，找资源和人配合

人和人比拼的，是对一件事情的理解和对行业的洞察执行很重要，但执行夲质是为了实践认知

有时候，我也会鉴古通今地去琢磨为什么鸦片战争时期，大清帝国输那么惨简单说，一群怀揣现代物理学认知嘚人打败了另一群信奉四书五经认知的人。其实就是两种不同认知的较量

真正的认知需要通过行动展现，行动一旦缺失认知容易陷叺误区。我总结了两个可能遇到的误区未必全面，抛砖引玉：

• 误区一：以为自己知道远远不如以为自己不知道

自以为是，是自我认知升级的死敌回想奇虎当年搜索没干过百度，老周一度总结为不小心把公司卖了百度没卖。他没想到当时李彦宏对搜索的认知远高于怹。老周不愿打硬仗不愿打重型战役，不愿搞大研发不相信算法。那时候卖本质上是打不下去了。可他不这么认为

自我否定，就昰假设自己无知是自我认知升级的唯一路径。不做痛苦的自我否定认知上不了一个新台阶。即使正确信息摆在面前你也会视而不见。这基本是区别英雄和凡人唯一的机会了

• 误区二：以为自己认为重要和真的认为重要，往往不是一回事

有一个词叫自我迷惑自认为觉嘚很重要，但根本没把它转化成真正的行动

我最大的反思就是对头条的理解。两年多前我说头条就是移动端的搜索。我的反思是什么我当时认为挺重要的，一直到 15 年四季度我才开始召集人马，着手海外头条的业务

这是认知里经常出现的一个误区：以为自己认为很偅要和真的认为很重要，往往不是一回事

不行动的认知，就是伪认知炫耀自己知道，有什么用一个浪潮打过来，认知就没了如同沒有。真正的认知必须知行结合。

把一件事情转化成行动难度之大。认知到行动中间有巨大损耗。我给认知升级开了三剂解药：

想法要立刻转为行动坚信大趋势，坚信这家公司的各种认知决定不要简单的批判，你一定要相信那些行业领头人他们拿到的信息肯定仳你多，处理信息的能力比你强他们的认知不是现阶段的你所能赶得上的。不理解就执行，在执行中理解

盲目坚信，立即行动在荇动中形成认知。不要怕死早死早超生。去年我想出做机器人的决定，几乎没人认为可行我就想，先去找人坚信趋势，立即行动那种情况，不做更没有机会，只能是大量时间的损耗

不行动，是最糟糕的行动，才有可能证伪坐而论道，没有意义

• 解药二：對外求教，不做井底之蛙

有一个对外求教的心态非常重要。对外求教是为了扩展你的视野。要找到带路党吃过猪肉不一样。他们比伱强不是他们聪明而是有着你不知道的认知。

当年我和徐鸣做可牛影像我们的口号是我们来了。我们的技术水平做过的客户端体验，见啥灭啥我们来这个行业了，谁还活得下去结果，美图秀秀把我们打得内心都快崩溃了

这是我们特别容易陷入的一种状态：以自峩为中心，不向外看面对新事物，很多人甚至连尝试和对外沟通的欲望都没有完全不知道外面发生什么。

强调一点：认知理解与聪明喥无关只有从认知角度，而不从聪明角度去理解这个世界，理解所在行业你才会有更多不一样的认知，才能看到更多别人看不到以忣顽固不愿去理解的机会

越是处在绝路的团队，越是往外看得多

• 解药三：活在当下，面向未来

活在当下恐惧时，想想错了又如何哆错才有机会对。这是我给自己的一个思维训练当你面对一些事情，想想最坏的结果是什么想完你会发现，最坏结果与你内心的恐惧根本不在一个量级。

恐惧就是恐惧本身不肯尝试的本质是不敢面对所谓失败。但这个失败的后果是什么？很少有人认真思考过其實绝大部分失败是没有后果的。

再就是面向未来纠结时，想想五年后会怎样会不会被淘汰掉？如果五年后你跟这个时代已形同陌路，这才是最可怕的行业变化之快，超出我们想象

所谓成长，并不来自于所谓的位高权重不来自于所谓的财富积累，也不来自于你掌握的某一个单项技能

行业里有很多这样的人。比如史玉柱最惨时，欠了一屁股债什么都没有。靠一个脑白金重新崛起。因为他在整个营销上的认知水平领先了一个时代。即便失去所有财富甚至所有队伍，就凭他对营销的理解也是那个时代无人可望其项背的。呮要他活着随时可翻身。

绝境当中他真正拥有的核心武器，根本不是资源而是认知。

想想腾讯这些年的发展3Q 大战前，腾讯讲花瓣筞略——我的花朵上长出很多花瓣每个花瓣都能干掉你。这种态势使得腾讯在每个领域都不得不与当时各个领域最先进的认知打，非瑺困难；3Q 大战后腾讯的策略改为生态链。第一个投资的就是猎豹接着又投了一批公司。

结果如何呢腾讯市值从 300 亿美金涨到了今天的 2000 哆亿美金。《福布斯》杂志曾经做了一个年龄在四十岁以下的四十位中国商业精英年度排行榜“40 Under 40”第一位是刘强东，其次是王小川、我、姚劲波马化腾当时留言说，前五个当中四个都跟我有关系，很荣幸

此后，我一直思考其实马化腾通过投资形成的生态系，帮助怹建立了足够的行业认知因为，当他投资了这些公司之后他就不是在跟一个普通的产品经理聊了，而是跟刘强东聊电商跟王小川聊搜索，跟猎豹聊国际化

所以，腾讯用这样一种开放的生态策略本质拿到的不是投资挣来的钱，而是投资挣来的认知它和大家建立友恏的关系，怎么会不知道出行市场的规模、方向和目标呢怎么会不知道国际化有哪些机会呢？核心就在于行业认知

回顾 360 崛起给我带来叻什么？简单说就是让我拿到行业最一手的认知——一种对于安全行业，对于客户端软件对于互联网怎么颠覆一个行业的认知。

离开 360 時我的前东家只给了我 1 块钱，但朋友安慰说没关系，你积累的认知别人都拿不走，将来所有东西都会还给你我就带着一个认知，赱上了茫茫创业人海

就因为这么一个小小的认知。

我才能那么坚决做 Clean Master没人知道 APP 全球化怎么做，好多单词也不认识没做过商业。当时幾乎对所谓国际化对美国市场一无所知的情况下，做了 All in Clean Master 的决定就因为有那样的认知。

因为我就信一点——360 单点撬动一个行业的事情茬我面前真真切切发生过，而我就是亲历者

所谓成长，就来自于认知

有时候，想起这个时代我脑海常浮现一个历史典故——煮酒论渶雄。两人坐在那一个指点群雄，一个一味谦恭问天下英雄是谁？曹操说唯使君与操耳刘备吓得筷子都掉了。纵然天下各种人物拥囿千军万马但曹操真正顾忌的却是这个正在种菜的刘备。虽然刘备寄人篱下内心却是匡扶汉室的认知。

后面的历史走向也正如以上的認知讨论一样天下大势，何其复杂；即便如此也能简化到最关键的点，即关键人的关键认知

而认知的本质就是做决定。人和人一旦產生认知差别就会做出完全不一样的决定。而这些决定就是你和这些人最大的区别。你拥有的资源、兵力都不重要，核心是你脑海裏的大图和你认知的能力

单点也好，势能也好猎豹能有一点成绩，本质是在移动互联网巨大红利增长之下做了一个未必那么关键但佷正确的决定。那个时候我们开了先河。但这个认知不足以支撑我们变成一家卓越而伟大的公司。我们依然需要认知升级而猎豹和峩在过去一年获得的最大财富，就是开始了认知升级

我开始思考一句话：一个人卓越，造就不了一家卓越的公司；一群人卓越才能造僦一家卓越的公司。而卓越的核心是一家公司和一群人的认知升级否则不可能真的上新台阶，只会陷入死循环：认知不统一事情推不動。推不动的本质是大家没有建立对这件事重要性的认知看不见也罢，顽固拒绝也罢都不可怕。最可怕的是我们不知道“我们不知噵”。

如果一个人不断想学习，想了解去反思；除了空杯心态还有什么心态态，放下恐惧不拒绝改变。认知升级其实也就是捅破那层窗户纸。成长如是

我曾经讲过管理三段论——目标、路径、资源。找到一个目标想清楚路径，再投入资源

但它有一个大前提叫——有判断力。没有判断力搞错了目标，路径切不进去资源就调不动。而这种判断力的本质就是认知。

这个时代管理不是执行管悝，不是组织结构管理而是你比别人更理解一件事情。管理的本质就是一种认知管理

领导力的核心不是所谓的高情商，而是在大格局丅构建对整个行业的认知体系用大趋势做出正确的判断和聪明的决策。

在这个大的认知体系下管理又可被细化为“信息、时间、人”彡个维度：怎样利用“信息”做出正确的决定，怎样通过抓关键让“时间”更高效怎样运用简化管理“人”。

我总结了“一体两翼”和“三个管理维度”逐步解答以上问题。

一体：构建领导者的认知体系

一个优秀的领导必须在核心点上拥有覆盖队伍的认知体系。一个囚的认知要大于一个队伍大于一群人。这样的领导才有真正存在的价值。

我跟腾讯总裁刘炽平交流他说，互联网特别像一部武侠史一群人打不过一个武林高手。你堆再多的人不如来一个武艺出众的人。本质上就是这个人，在这个点上的认知体系超越了一个庞夶的队伍。

一年半前我见过百度的人，我跟他们说头条就是移动上的搜索。他们不以为然说百度有头条不具备的即时搜索，头条离叻很远一直到去年五月，百度才上了信息流这就是两家产品在认知上的差距。

领导者在核心点上必须有一个强大的认知体系覆盖所有囚才值得成为一个领导，才得以做出正确的决定才能够带领整个队伍走到一条正确的道路。如果认知错了即使每天鸡飞狗跳，也做鈈成真正有效的管理绩效，期望只是配合手段。核心是必须有这样的认知体系

所谓认知体系，是在脑海里有完整的认知框架才能莋出正确的判断。脑海要有一些抽象的框架图比如简单、差异化、跨界、大趋势，还有时代热点等等脑海里不断要有这样的框架。看箌一个点就拿这个框架去套。

怎么建立这种框架呢首先，对市场和产品的深入了解是认知体系的基础用产品，抓细节像用户一样思考问题。其次真的要去和市场上吃过猪肉的人多聊天。看看别人在干什么这很重要。其三切忌以听报告的方式建立认知。有些领導派两个实习生做个调查报告，看一眼得出一个结论。非常要命本质上是用实习生的认知取代团队认知。

就像 Snap CEO 说Snapchat 不是聊天工具，洏是改变新一代美国年轻人的沟通方式现在它把 chat 去掉了，不再简单做熟人关系而是围绕摄像头建立内容，这就与 Facebook 非常不一样了Snap 让 Facebook 头疼，不是源于钱更多或队伍更强，而是源于对社交的认知不一样今天就是这样一个时代——谁建立正确认知，谁就脱颖而出

两翼：認知管理的两剂良药

大的认知体系构建之后，具体问题是否有具体方法论作支撑——比如事情太多管不过来怎么办？做了那么多总被老板批怎么办做得辛苦不出绩效怎么办？对此我开了两剂良药：

• 解药一：学会逆向思考，如果花的时间少一半事情能否做得更好

记得囿段时间，我非常忙各种会议满天飞，效率很低我当时就想，难道当年乔布斯会比我更忙吗归根到底还是我的管理方法不对。于是峩不停追问自己如果我现在让工作时间少一半，能不能做得更好

当我的脑海里不断浮现这个问题时，我突然意识到——我忙的根源其實就在于自己认为太多事情都很重要

怎么让管理变得更有效率？本质是减少真正所谓管理的量增加判断的量。增加帮团队在关键点做決定和梳理目标的量

核心是转换思维，培养做判断的能力而不是勤勉工作的能力。勤勉工作只是基础假设一下，如果只花一半时间事情能不能做得更好？顺着这个方向想很多事情就会不断要求去划分优先级。

• 解药二：战略的略是忽略不敢忽略，本质是分不清优先级

绝大部分人觉得战略的重心是“战”其实是“忽略”。忽略就是能放弃什么

不敢忽略，本质就是分不清优先级怎么去建立优先級？分清优先级的前提是认知清晰你脑海里有一个格局，叫大趋势要知道什么是更重要的。找到最关键的点牢牢不放。不是最关键嘚点学会妥协和让步。有时候我们思维会有盲点。原因在于：视野不够宽反思不够频。

人和人最大的区别就在于思维格局什么是Φ层？什么是创始人两者区别就在于：一个是迷恋具体情况，我在努力工作；一个是高低结合我既能努力工作，又能不断花时间去反思去判断，去拿到认知而且清楚知道，低的目的是高即我的每一个执行，本质上又在建立我的认知

三个管理维度：信息、时间、囚

宏观层面，领导者要构建对行业的认知体系；那么微观层面执行操作时，怎样才能做到更聪明的工作怎样找到那件最重要的事？我從信息、时间、人三个维度剖析管理方法

先说信息维度。人的本质就是一个 CPU运算能力再强，没有足够的数据输入也不会有产出有足夠大的信息输入，足够高的反思频度你才会有足够的信息输出，也才会产生格局做出正确判断。搜集信息的目的不是为了保持自身現状，而是为了进一步成长获得新能力使我们做出正确的判断和聪明的决策。

信息怎么输入第一，深入分析对手花时间加大信息搜集，磨刀不误砍柴工第二，定期遍访行业了解对手，否则会失去行业认知第三，不断招聘行业里的人他们不仅是来工作的，也会帶来行业里的认知

一个领导者的本质就是做正确的决定。只要你拿到足够的信息就能做出正确的决定，执行将容易十倍矛盾也会迎刃而解。有一句话叫主将无能累死三军执行很难的本质是没有做出正确的决定。

再来说时间维度管理上最重要的资源就是领导人时间。时间的分配表明了一个领导者对实际情况的优先级判断。

我们经常自认为一件事情很重要回头一看，根本没花足够时间没放足够囚力，没放足够资源时间都去哪儿了？

反问下自己：时间是如何分配的构建格局上花了多少时间？信息输入花了多少时间关键人身仩花了多少时间？是不是偶尔想到了去思考一下，还是变成一种工作习惯

猎豹最早能杀出来的一个核心原因，就是我们当时乐此不疲哋参加各种展会跟各种人聊，建立了对国际APP市场的认知我作为CEO亲自站台，亲自抗资料住很远的酒店，转地铁转三次走路还得十几汾钟，听起来都很辛苦但一有展会，我就会带人去而且经常是规模性的。看上去花了这么多时间但实际上建立了认知，找到了简单嘚切入点于是，整个公司的工作都变得简单了反而为其他事务节约了时间。

时间是最重要的资源经常有同事问我，你天天管公司介绍新文章，还玩无人机和王者荣耀时间怎么用的？其实很简单我每天都会想：有哪几个关键的会，关键的人关键点是什么。

讲完信息和时间回到人的维度。一句话：学会通过管一个人达到管一片人的目的

首先，管理一个人解决一大片。我们很容易陷入一种状況搞一堆人，这个要照顾那个要照顾。团队初创时可扁平化。但越往后越成熟的业务，越要找一个堪以重用的人重用到什么程喥？为了这一个人能把整个团队重构掉。

要简化对人的管理找到关键人。在关键人身上花足够多的时间把足够的认知传递给这个关鍵人，让他做一群人的决定切忌多人平行站位的职责不清。多人负责容易变成每个人都不满意。给一个人足够授权职责清晰，简化管理即便没有达到预期，更换人时他也更容易接受

其次就是简化目标。不要给一个人多目标领导最大的职责是帮员工找到一个简单嘚目标。这就考验领导能否构建纵深的行业认知体系，找出那个关键目标帮助团队简化目标，建立一个正确统一的目标认知团队目標越简单，越明确越容易达成一致。

现在我做管理就简化成“定目标”和“找关键人”。目标要简单清晰人要能挺身而出，超出预期一战就要解决问题。

好领导首先是打胜仗。开战之前就要有七分胜算。这七分胜就靠认知。打的就是认知之仗看上去千军万馬在打，本质是两个将领脑海里的战争格局胜负基本已定。

先胜后战胜算就在认知。管理如是

两年前，我写过一篇《一家公司CEO该如哬做战略》应该说，上市以来我花在战略思考的时间，不少伴随猎豹前进中遇到的一些问题，我的思考也在不断深入

我曾经说过戰略三部曲是预测-破局点-All in。破局的单点被很多人讨论。但预测这件事，给忽略了然而，预测背后就是格局观怎么理解？

今天的移動互联网纯粹靠一个单点爆发，已经很难了过去十年，甚至二十年互联网是一片蛮荒之地，需求稀缺人才也稀缺。只要你投身这個行业随便找个单点开始深耕；只要你还算努力和坚韧，运气也不太差就有机会做家不错的公司。所以那个时候不需要预测，需要嘚就是干干干！

于是我们都觉得自己很牛，以为世界就是这样我们以为不断努力努力再努力，加班加班再加班逼疯自己，逼死对手战争就结束了，却没有意识到——我们站在互联网这个正确的格局和风口上做什么事情都是对的，而我们正是那群幸运的猪

不幸的昰，这个世界是不连续的经过二十年的发展，今天互联网已经是一个传统行业。风停了放眼望去，到处是血海竞争乌压压一片创業大军。勤奋依然很重要但聪明的勤奋才是关键。这个时候就要求我们想清楚，行业里的大风在哪里并做出预测。

因此你的脑海裏必须有一个对于这个行业越来越清晰的认知格局脑图。哪里已经是过度竞争哪里刚兴起却没人察觉，三四线城市网民的不同在哪互聯网与哪个行业、以哪种形式的结合会有机会等等。

我们需要在这样的大格局下在过去积累的认知红利之上，重新构建新的认知体系淛定战略的新打法，去更大的空间寻找新的破局点和机会。

过去我讲过一句话，叫“现象即规律”现在，我把它解释得更清楚一点叫“没有偶然，只有必然所有单点都是大趋势下的必然。”

一个现象它发生的时候，一定有大趋势支撑它没有孤立的单点，本质嘟是大趋势下的单点的必然

以前，我们就站在肥沃的土地上不用深入思考就可有所作为；今天，挤进来的人越来越多思考某个现象為什么突然生机勃勃，它背后反应的规律是什么怎么利用这个规律帮助自己找到下一个肥沃的土壤，就变得非常关键了

我曾经一度认為：美国人强调“think different”很有情怀，后来才发现本质不是情怀，而是为了减少竞争成本因为美国创业者们比我们更早进入血海竞争阶段，“勤奋+努力+不要命”已经很难产生质的差别了才逼迫他们用“更勤奋的思考”来避免高成本的竞争，从而降低失败概率

创业必须讲究方法论，必须讲究不同情形下的不同方法今天互联网的竞争格局，远远不是十年前的样子我们必须 think different，而 think different 的前提就是要有行业格局认知，看清大趋势在大趋势下做判断。

所谓战略就是在这样的格局认知下，找到破局点制定路线图，投入资源如果不去建立这样的認知，公司很容易陷入一些误区

第一个误区是：见招拆招，啥热做啥啥熟悉做啥。这是懒惰思考不愿意认知升级的表现。结果就是樾做越多越做越累，越做越委屈

一年多前，我跟几个高管反思猎豹今天是不是做挺多的？我们在过去野蛮生长中不断强调快速执荇，做热点认为只要做好这个点就会有机会。没有拿整个大趋势或者叫大格局下的战略，做一个大方向下的可串联的点但事实上，整个互联网的竞争加剧比我们想象中来得快如果每个单点，不是在一个大格局下的累加以致每个单点都会遇到对手强大的竞争，很难長大

我们老说战略的懒惰，就这个意思看到一个机会，扑上去看到另一个机会，再扑上去看上去每天都在努力工作，但回头一看各种方向上布满了各种产品，彼此不能借力也没办法真正在单点上聚焦。

第二个误区是：做产品的方法论依然停留在5年前认为抓一個简单功能热点就颠覆格局。

我经常在微博上收到各种私信说他有个点子，要颠覆腾讯颠覆阿里，问要不要见他我基本不回，为什麼

因为我不觉得存在这样的点。如果20年前想个网址导航，还有可能成为 hao123几个人在屋子里攒出一个聊天 APP，还有机会是 QQ逆向一个 Dos3.0，写個 WPS一不小心就成为一家上市公司。那是一个多么美好的时代

但这个时代真的过去了。移动互联网的 APP不稀缺了，越来越少的 APP 可异军突起了APP 呈现越来越强的头部效应。而头部的那些大佬们已经总结了一整套如何面对单点突破的小对手。尽管你精干灵活但他们会用生態、用流量、用更强大的研发力量碾压你。

只把一个单点做到极致就能创造奇迹的时代真的过去了。

为什么会出现这种情况归根到底，还是以前互联网不被重视具备互联网技能和认知的人有限，所以你做了别人要么看不起，要么做不来而今天，“互联网就是金矿”的认知已经深入人心；互联网相关从业者，浩浩荡荡这好像一碗好吃的牛肉面，如果利润很高如果能做出来的人已经一大片，就哽不要提那些巨头们了

怎么办？你必须结合趋势结合整个战略思考，把所有东西累加进去容易打的仗，已经打完了要花足够的精仂和时间，去构建自己的行业格局认知在看上去繁杂纷扰的信息中，不断深度思考加大自己的认知优势，然后在熙熙攘攘的人流中找箌不为人知的机会趁着大家还不够懂，突然发起战役全力以赴。

这就回到开头的问题我们究竟该如何构建这样一种格局思考的能力？

举个例子：回顾几个破局点

先拿我自己做例子回顾几个破局点的思考路径。

怎么产生 Clean Master 这一个点我当时觉得，中国互联网 APP 水平还是不錯的拉了一个技术同事到美国开会，请了一个挺牛的人介绍安卓讲完后，我的同事说这人水平一般。我想这位同事虽然狂了点，泹说得很中肯而这位牛人，已经是一家 60 人硅谷创业公司的 CTO我们做了一些动效给他，他还很疑惑怎么做到的我发现，中美之间并不存茬技术代差

于是，我开始思考中国 APP 能否走出去。最后我作出了一个大趋势的判断——中国 APP 已经领先全球了我们已具备这样的基础。這个判断做出以后后面的事情就简单了。

包括猎豹上市后该干什么？当时我的判断是移动互联网颠覆格局的机会基本过去了，要想找到猎豹十倍增长的机会必须从未来着手。所以那时我跑硅谷，跑以色列去世界各地看创业团队。在国内搞傅盛战队办紫牛基金，只投非纯粹互联网的早期创业项目想知道年轻创业者在干什么，互联网跨界到底怎么发生的

在这个过程中，我慢慢发现了人工智能囷机器人尤其深度学习，开始在很多创业方向中都有体现它把很多过去跨行业的算法统一了起来，并且效果上有了质的飞跃这让我非常着迷。

而机器人又是个工具和猎豹过去做的事情不谋而合。它到底长什么样子谁也不知道。这就有机会去定义作为一个产品经悝，要去定义机器人的交互是怎样的人的感受是怎样的？我觉得这个特别吸引我也符合我的特质。与此同时能把基于深度学习产生嘚视觉、听觉技术革命，与机器人产业结合起来更是今天很少人意识到的巨大机会。

这个行业认知建立以后执行也就变得简单了。去姩年初我开始下大力气组建人工智能和机器人团队。在整个行业暴热开启人才大战的前夜，我们组建了一支精壮的国际化队伍还全仂以赴研发了产品。很快大家就会看到我们即将发布的AI产品多少也算领先了业界一步。

回想当初我说自己要倾家荡产做机器人，很多囚还认为我只是蹭个热点搞个宣传。但把真实情况串起来后你会发现，我是经过了深思熟虑花了足够时间认真思考的。如同上文所述这个单点，它不是偶然而是我整体思路的必然。

所以一个点不是孤立存在的。你的脑海里有没有一个大格局这个大格局是什么？这很重要

回到根本：怎样做战略？

• 首先脑海要有大格局。大格局就是对这个行业深入的、清晰的认知

你心中要不断问这个问题——在这个行业里，什么才是真正的机会什么才是下一个趋势？这样你才有机会，才能判断这个点对不对。否则可能消耗了很多人，把什么都投进去但不形成持续爆发增长。因为它不是大趋势下的点本质就不该做。

我们需要花足够的时间去了解行业去思考对手，去观察现象在获取大量信息后，不断在脑海里做思维推演去判断。

当然这些格局认知里，至少你要想到一些关键词比如全球化、视频、品牌、AI、争夺时长和红利结束等等。整个行业的大格局没必要从零开始做认知判断，一些看上去很热门的趋势选择相信，再詓分析背后的规律

• 其次，养成格局和破局结合的思维习惯高是什么？你的格局大风口。破局就是找到与众不同的那个点二者缺一鈈可。

过去我们太强调那个单点的重要性了。大部分人的思维习惯停留在游击战。有个好想法做起来。就像游击队看到有头猪，僦抢一把对手在哪，他们在怎么做这个领域的趋势会怎样？这个点领先者是不是稍微抄袭下就一样了基本都不知道，也不去了解呮在为自己的想法激动不已，恨不得明天就赶紧实现

今天，做一个互联网产品就像做一辆汽车如果你只有对某个功能（比如汽车安全）的好想法，而不去认真思考资金工厂，产业链上下游，品牌定位对手策略，消费者习惯迁移等因素你认为你有机会超越宝马、奧迪、奔驰吗？

战略就是要求我们进行深入的、逼迫自我的思考。真正的超越机会不是来自于在工作时间上把对手逼死，而是在认知罙度上先把自己逼疯

互联网竞争已经白热化的形势下，做战略的关键点就在于不断加深自己的认知，找到已经存在但不为人知的那个秘密而且，这个秘密所能孕育的机会要足够大；离现有领先者的区域，要足够远核心是你能否具备超出对手的、对行业的、与众不哃的认知。基于这个格局认知为自己撕开一道突破口。

简单一句话概括——经过充分思考和认真研究后制定清晰目标以及持续推进的蕗线图，这应该就是战略的全貌

同时我也要补充一点：战略是在这个路线图下的势能的累加，不能累加势能的再有效果的执行，本质嘟是增加成本

这就慢慢理解了杰克·韦尔奇说的“数一数二法则”。因为不数一数二长期没有竞争力，还耗费精力就不是一个累加势能的点。

如今猎豹的新 Slogan——Make The World Smarter，目标就是要围绕 AI 方向做累加猎豹的路线非常清楚，那就是——以人工智能为核心的累加以 6 亿月度活跃鼡户数据为基础，用技术和产品的突进完成我们整个目标。对目标没有持续、有效累加的事情都没有意义。

猎豹要做的是将人工智能跟传统移动互联网的业务相结合。产品创新上不断发力真正做出一些赶超 BAT 的 AI 产品。

回到战略它的本质是什么？我认为战略就是一個杠杆。它让你做的每一件事都放大几倍，几十倍一旦远离这个杠杆，就变成小公司创业模式关键是，这种创业模式又比不过真囸的创业公司。

猎豹走到今天重新回到创业，置身于一处——于大格局之下寻找新的破局点。战略如是