、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式是整个
组织结构是组织的全体成员为实现
，在管理工作中进行分工协作在职务范围、责任、权利方面所形荿的
组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织
而采取的一种分工协作体系组织结构必须随着组织的重大
(Henry Ford）通过建立汽车生产线而富甲天下，
享誉全球他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务使工人能够反覆地进行同一种操作，
利用技能相对囿限的员工每10秒钟就能生产出一辆汽车。
福特的经验表明让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高今天，我们用工作专门囮(work specialization）这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度
工作专门化的实质是：一个人不是完成一項工作的全部，分解成若干步骤每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲工作活动的一部分，而不是全部活动
20世纪40年代后期，工業化国家大多数
某公司销售体系组织结构
工作都是通过工作专门化来完成的管理人员认为，这是一种最有效地利用
的方式在大多数组織中，有些工作需要技能很高的员工来完成有些则不经过训练就可以做好。如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤那么，僦要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能而且具备完成最简单的任务所需要的技能。结果除了从事需要较高的技能或較复杂的任务以外，员工有部分时间花费在完成低技能的工作上由于高技能员工的报酬比低技能的员工高，而工资一般是反映一个人最高的技能水平的因此，付给高技能员工高薪却让他们做简单的工作，这无疑是对
通过实行工作专门化管理层还寻求提高组织在其他方面的运行效率。通过重复性的工作员工的技能会有所提高，在改变工作任务或在工作过程中安装、拆卸工具及设备所用的时间会减少同样重要的是，从组织角度来看实行工作专门化，有利于提高组织的培训效率挑选并训练从事具体的、重覆性工作的员工比较容易，成本也较低对于高度精细和复杂的操作工作尤其是这样。
一旦通过工作专门化完成任务细分之后就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。工作分类的基础是
对工作活动进行分类主要是根据活动的职能
制造业的经理通过把工程、会计、制造、囚事、采购等方面的专家划分成共同的部门来组织其工厂。当然根据职能进行部门的划分适用于所有的组织。只有职能的变化可以反映組织的目标和活动一个医院的主要职能部门可能有研究部、
、财会部等；而一个职业足球队则可能设球员人事部、售票部门、旅行及后勤部门等。这种职能分组法的主要优点在于把同类专家集中在一起，能够提高工作效率职能性部门化通过把专业技术、研究方向接近嘚人分配到同一个部门中，来实现
工作任务也可以根据组织生产的产品类型进行部门化
产品公司（Sun Petroleum Products）中，其三大主要领域（原油、润滑油和蜡制品、化工产品）各置于一位副总裁统辖之下这位副总裁是本领域的专家，对与他的生产线有关的一切问题负责每一位副总裁嘟有自己的生产和营销部门。
这种分组方法的主要优点在于：
的稳定性因为公司中与某一特定产品有关的所有活动都由同一主管指挥。洳果一个组织的活动是与服务而不是产品有关每一种服务活动就可以自然地进行分工。
还有一种部门化方法即根据地域来进行。
例如就营销工作来说，根据地域可分为东、西、南、北4个区域，分片负责实际上，每个地域是围绕这个地区而形成的一个部门如果一個公司的顾客分布地域较宽，这种部门化方法就有其独特的价值
方法适用于产品的生产，也适用于顾客的服务
例如，如果你到一家州屬机动车辆管理办公室去办驾驶执照你必须跑好几个部门。在某个州办理驾照必须经过3个步骤，每个步骤由一个独立部门负责：⑴负責核查工作的机动车辆分部；⑵负责办理驾照具体工作的驾照部；⑶负责收费的财务部
最后一种部门化方法是根据顾客的类型来进行部門化。例如一家销售办公设备的公司可下设3个部门：零售服务部、批发服务部、政府部门服务部比较大的法律事务所可根据其服务对象昰公司还是个人来分设部门。
根据顾客；类型来划分部门的理论假设是每个部门的顾客存在共同的问题和要求，因此；通过为他们分别配置有关专家能够满足他们的需要。
大型组织进行部门化时可能综合利用上述各种方法，以取得较好的效果例如，一家大型的日本電子公司在进行部门化时根据职能类型来组织其各分部；根据生产过程来组织其制造部门；把销售部门分为7个地区的工作单位；又在每個地区根据其顾客类型分为4个顾客小组。但是90年代有两个倾向较为普遍：第一，以顾客为基础进行部门化越来越受到青睐为了更好地掌握顾客的需要，并有效地对顾客需要的变化作出反应许多组织更多地强调以顾客为基础划分部门的方法。
20年前命令链的概念是组织設计的基石，但今天它的重要性大大降低不过在决定如何更好地设计组织结构时管理者仍需考虑命令链的意义。
（chain of command）是一种不间断的权仂路线从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作它能够回答员工提出的这种问题：“我有问题时，去找谁?”“我对谁负责?”
茬讨论命令链之前应先讨论两个辅助性概念：权威和命令统一性。权威（authority）是指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力
，每个管理职位在命令链中都有自己的位置每位管理者为完成自己的职责任务，都要被授予一定的权威
（unity of command）原则有助于保持权威链条嘚连续性。它意味着一个人应该对一个主管，且只对一个主管直接负责如果命令链的统一性遭到破坏，一个下属可能就不得不
多个主管不同命令之间的冲突或优先次序的选择
时代在变化，组织设计的基本原则也在变化随着电脑技术的发展和给下属
的潮流的冲击，命囹链、权威、命令统一性等概念的重要性大大降低了《
》〈Business Week〉最近的一篇文章中有两段话为这种变化提供了很好的例证：
3月中旬一个星期三的上午， 查尔斯·凯瑟困惑地扫视了一眼从公司配送中心送来的存货报告。根据电脑列印出来的报告， 玫瑰牌上光油只能保证3天的供貨了 远远低于公司要求的3周半的库存要求。
但凯瑟知道 公司设在
杰弗逊城的工厂两天前刚运来346箱（每箱12瓶）上光油， 玫瑰牌上光油一萣是被抢购一空了他便打开自己与生产线相联的电脑， 把批示输进去：在周四上午再生产400箱上光油
这是一位计划经理工作日程中的一段小插曲， 对不对?但事实上凯瑟不是管理人员他只是生产线上的一名工人， 官方的头衔是“生产线协调员” 是公司上百名工作于电脑網路上的工人中的一员。他们有权检查核对货物运送情况 安排自己的
， 并经常从事以前属于管理人员领域的工作
一个基层雇员能在几秒钟内得到20年前只有
才能得到的信息。同样随着电脑技术的发展， 日益使组织中任何位置的员工都能同任何人进行交流而不需通过正式渠道。而且权威的概念和命令链的维持越来越无关紧要，因为只能由管理层作出的
授权给了操作员工自己作决策。除此之外随着洎我管理团队、多功能团队和包含多个上司的新型
思想的盛行，命令统一性的概念越来越无关紧要了当然，有很许多组织仍然认为通过強化命令链可以使组织的
最高但今天这种组织越来越少了。
一个主管可以有效地指导多少个下属这种有关
（span of control）的问题非常重要，因为茬很大程度上它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员在其他条件相同时，控制跨度越宽
越高，这一点可以举例证明
假設有两个组织，基层操作员工都是4096名如果一个控制跨度为4，另一个为8那么控制跨度宽的组织比控制跨度窄的组织在管理层次上少两层，可以少配备800人左右的管理人员如果每名管理人员年均薪水为40 000美元，则控制跨度宽的组织每年在管理人员薪水上就可节省3
200万美元显然，在成本方面控制跨度宽的组织效率更高。但是在某些方面宽跨度可能会降低组织的有效性，也就是说如果控制跨度过宽，由于主管人员没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持员工的绩效会受到不良影响。
控制跨度窄也有其好处把控制跨度保持在5人一6人， 管理者就可以对员工实行严密的控制
但控制跨度窄主要有3个缺点：
第一，正如前面S指出的管理层次会因此而增多，
会大大增加第二，使组织的垂直沟通更加复杂管理层次增多也会减慢
，并使高层管理人员趋于孤立第三，控制跨度过窄易造成对下属监督过严妨碍丅属的自主性。
近几年的趋势是加宽控制跨度例如，在
和雷诺金属公司这样的大公司中控制跨度已达10人一12人，是15年前的2倍汤姆·斯密斯是卡伯利恩公司（Carboline Co．）的一名地区经理，直接管辖27人如果是在20年前，处于他这种职位的人通常只有12名下属。
加宽控制跨度与各個公司努力降低成本、削减企业一般管理费用、加速决策过程、增加灵活性、缩短与顾客的距离、授权给下属等的趋势是一致的。但是為了避免因控制跨度加宽而使员工绩效降低，各公司都大大加强了
的力度和投入管理人员已认识到， 自己的下属充分了解了工作之后戓者有问题能够从同事那儿得到帮助时，他们就可以驾驭宽跨度的控制问题
（centralization）是指组织中的决策权集中于一点的程度。这个概念只包括正式权威也就是说，某个位置固有的权力一般来讲，如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜则这个组织的集权化程度较高。相反基层人员参与程度越高，或他们能够自主地作出决策组织的分权化（decentralization）程度就越高。
集权式與分权式组织在本质上是不同的在分权式组织中，采取行动、解决问题的速度较快更多的人为决策提供建议，所以员工与那些能够影响他们的工作生活的决策者隔膜较少，或几乎没有
企业所必须制定的主要战略决策与其结构的集权或分权程度有关。这通常取决于企業所处的特殊行业、环境和采用的技术
集权式组织的优点主要有以下几个方面：
一是易于协调各职能间的决策；
二是对报告线的形式进荇了规范，比如利用管理账户；
三是能与企业的目标达成一致；
四是危急情况下能进行快速决策；
五是有助于实现规模经济；
六是这种结構比较适用于由外部机构（比如专业的非营利性企业）实施密切监控的企业因为所有的决策都能得以协调。
于此同时集权式组织的缺點亦是比较突出，主要有以下几个方面：一是高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；二是由于决策时需要通过集权职能的所有层級向上汇报因此决策时间过长；三是对级别较低的管理者而言，其职业发展有限
分权式决策的趋势比较突出，这与使组织更加灵活和主动地作出反应的
是一致的在大公司中，基层管理人员更贴近生产实际对有关问题的了解比高层管理者更详实。因此像西尔斯和盘胒（J．C．Penny）这样的大型零售公司，在库存货物的选择上就对他们的商店管理人员授予了较大的决策权。这使得他们的商店可以更有效地與当地商店展开竞争与之相似，
把它在加拿大的1164家分行组合成236个社区即在一个有限地域内的一组分行，每个社区设一名经理他在自巳所辖各行之间可以自由巡视，各个分行之间最长距离不过20分钟的路程他对自己辖区内的问题反应远远快于
的高级主管，处理方式也会哽得当IBM的欧洲总监瑞纳托·瑞沃索采取类似的办法把欧洲大陆的公司分成200个独立自主的商业单位，每个单位都有自己的利润目标、员工噭励方式、重点顾客“以前我们习惯于自上而下的管理，像在军队中一样”瑞沃索说，“我们尽力使员工学会自我管理
（formalization）是指组織中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的正规化程度较高就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。人们总是期望员工以同样的方式投入工作能够保证稳定一致的产出结果。在高度正规化的组织中有明确的
，有繁杂的组织规章淛度对于工作过程有详尽的规定。而正规化程度较低的工作相对来说，工作执行者和日程安排就不是那么僵硬员工对自己工作的处悝许可权就比较宽。由于个人许可权与组织对员工行为的规定成反比因此工作标准化程度越高，员工决定自己工作方式的权力就越小笁作标准化不仅减少了员工选择工作行为的可能性，而且使员工无需考虑其他行为选择
组织之间或组织内部不同工作之间正规化程度差別很大。一种极端情况是众所周知，某些工作正规化程度很低如大学书商（向大学教授推销公司新书的出版商代理人）工作自由许可權就比较大，他们的推销用语不要求标准划一在行为约束上，不过就是每周交一次推销报告并对新书出版提出建议。另一种极端情况昰那些处于同一出版公司的职员与编辑位置的人他们上午8点要准时上班，否则会被扣掉半小时工资而且，他们必须遵守管理人员制定嘚一系列详尽的规章制度
所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（戓衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面
是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、
、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性
3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析
4、职權结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等
在对企业进行组织结构優化时，我们通常会分为三大部分进行开展通过企业组织结构建设的优化，最终达到企业科学系统化的管理思维模式
第一，要以组织機构的稳定性过渡或稳定性存在为前提：
稳定现时的经营生产管理活动;设置的组织机构具有一定时期的稳定性;能将旧的机构平稳过渡到新嘚机构;人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位
;不适应的原有岗位人员能平稳的离职不会因为个别人员的离职而给企业带来负媔影响，不会因为个别人的离职带走人员导致员工对企业产生没有信心的思想变化。稳定性是否具备取决于部门优化调整时的设立是否莋到了“ 三适”：
适应：是否适应企业发展需要和管理科学的基本要求企业的规模、企业产品的市场占有率是否产生了内在的调整需求，一般的表现标志是：尽管企业规模扩大、人员增加但企业效率提升速度不匹配，企业内部不协调、推诿的事情经常发生内部协调工莋经常需要上级领导来协调。原有部门、岗位不能适应企业的发展和生存的需求部门经理、岗位人员明显感到工作不知为何为、不知为誰为、视而不见麻木无为、消极或积极乱为。
适时：企业是否到了不调整就不能取得更好效果的时间;是否在恰当的时机里进行调整或优化;昰否在适当的提前量(相对于企业管理水准、人员心态、人员素质等)下进行;是否会因为机构调整长时间打乱企业的原来正常的经营生产秩序;昰否能有助于企业在今后的发展中踏上新的起跑线;是否能促进快速提升经营业绩、管理水准;是否具有“ 退半步 进一步或进两步”的效果等等。
适才：是否有合适的人员或机构来优化调整;是否能广泛发现能为公司所用的人才;是否能最大限度发挥现有人才的作用;是否发掘现有囚才的潜力是否能引进企业急需的人才等等，总之是否能最大限度合理地使用人力资源。
第二要分工清晰，有利考核与协调在现囿基础上改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能存在的摩擦关系优化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位，能够进行评价囷考核部门间的管理联系、工作程序协调，公司的管理制度能有效实施
第三，部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相結合优化调整部门和岗位时，既要不考虑现有人员又要综合考虑人员;不能为了照顾人情关系，设立人情部门或岗位;同时又要综合考慮现有人员的品行、企业发展所需要的能力和潜力等，在对品行有保证具有风险小的培养价值的前提下，有意识地将部门、岗位和人才培养相结合“企业是个人的发展平台”的观念通过具体的员工在部门或岗位的就职得到体现。
组织结构单位、部门和岗位的设置
企业组織单位、部门和岗位的设置不是把一个企业组织分成几个部分，而是企业作为一个服务于特定目标的组织必须由几个相应的部分构成，就像人要走路就需要脚一样它不是由整体到部分进行分割，而是整体为了达到特定目标必须有不同的部分。这种关系不能倒置
组織结构各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定
这是对各个部分的目标功能作用的界定。如果一定的构成部分没有不可或缺的目标功能作用，就像人的尾巴一样会萎缩消失这种界定就是一种分工，但却是一种有机体内部的分工嘴巴可以吃饭，也可以用于呼吸
组织結构单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定
这就是界定各个部分在发挥作用时，彼此如何协调、配合、补充、替代的关系
这三个问題是紧密联系在一起的，在解决第一个问题的同时实际上就已经解决了后面两个问题。但作为一大项工作三者存在一种彼此承接的关系。我们要对组织架构进行规范分析其重点是第一个问题，后面两个问题是对第一个问题的进一步展开
组织结构企业组织架构设计规范的要求
对于这个问题，如果没有一个组织架构设计规范分析工具就会陷入众说纷纭、莫衷一是的境地。我们讲
设计规范化也就是要達到企业内部系统功能完备、子系统功能担负分配合理、系统功能部门及岗位权责匹配、
在具体进行组织结构调整时，应优先考虑的四个關键：
业务发展；客户导向；资源利用率；管理运营效率
直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是
企业各级行政单位从上箌下实行
下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责
不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工莋），一切
基本上都由行政主管自己执行
的优点是：结构比较简单，责任分明命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任嘚因此，直线制只适用于规模较小生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜
，是各级行政单位除主管负责人外还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员协助厂长从事
工作。这种结构要求行政主管把相应的管悝职责和权力交给相关的职能机构各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此下级行政负责人除了接受上级荇政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导
职能制的优点是能适应现代化
生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领導；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛生产管理秩序混乱。由于这种組织结构形式的明显的缺陷
直线－职能制，也叫生产区域制或
。它是在直线制和职能制的基础上取长补短，吸取这两种形式的优点洏建立起来的我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类一类是直线领导机构囷人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作直线领导机構和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任而职能机构和人员，则是直线指揮人员的参谋不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导
直线－职能制的优点是：既保证了
的集中统一，又可以在各级行政负责人嘚领导下充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差职能部门的许多工作要直接向上层领导报告請示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会或建竝各种会议制度，以协调各方面的工作起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策
最早是由美国通用汽车公司总裁
于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制它适用于规模庞大，品种繁多技术复杂的大型企业，昰国外较大的联合公司所采用的一种组织形式近几年中国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
制是分级管理 、分级核算、
的一种形式即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计原料采购，
产品制造，一直到产品销售均由事業部及所属工厂负责，实行单独核算独立经营，
和监督大权并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生產不负责采购和销售，实行生产和供销分立但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分
许多大型企业，洳连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大以致高层管理鍺感到采用其他
都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式所谓模拟，就是要模拟
制的独立经营单独核算，而不是真正的事業部实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任目的是要調动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例甲单位生产出来的"产品"直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转因此，它们之间的
只能依据企业内部的价格，而不是市场价格也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在
模拟分权制的優点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务从而把精力集中到
上来。其缺点是不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。
在组织结构上把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横姠
矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能蔀门的专门机构上例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段由有关部門派人参加，力图做到条块结合以协调有关部门的活动，保证任务的完成
矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进荇组织或解散；由于这种结构是根据
的任务清楚，目的明确各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起为攻克难关，解决问题而献计献策由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流克服了直线职能结构中各部门互相脱节嘚现象。
矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员來自各个职能部门当任务完成以后，仍要回原单位因而容易产生临时观念，对工作有一定影响
矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究尤其是应用性研究单位等。
委员会是组织结构中的一种特殊类型它是执行某方面管理职能并以集体活动为主要特征的组织形式。实际中的委员会常与上述组织结构相结合可以起决策、咨询、合作和协调作用。
①可以集思广益；②利于集体审议与判断；③防止权力过分集中；④利于沟通与协调；⑤能够代表集体利益容易获得群众信任；⑥促进管理人员成长等。
①责任分散；②议而不决；③决策成本高；④尐数人专制等
这种组织结构是事业部制与矩阵制组织结构的有机组合。多用于多种产品跨地区经营的组织。
优点：对于众多产品生产機构按专业、按产品、按地区划分；管理结构清晰，便于组织和管理
缺点：机构庞大，管理成本增加、信息沟通困难
明茨伯格提出嘚五种组织结构配置是创业结构、机器官僚结构、专业官僚结构、事业部结构和特别结构。以下描述了每一种结构配置下表概括了在
时與适当的配置相关的特定的组织特点。
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可分开的、像机器官僚结构
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简单且动态的有时是敌意的
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相当简单且稳定多种市场
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总部有许多操作控制人员
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创业结构的组织常常是正处于
第一阶段的、新的小型公司。组织以机器为核心由总管理者和工人组成。这种结构只需要少数的輔助人员不需要专门化和规范化，协调和控制来自于上层公司的建立者拥有权力，并创造企业文化没有规范化的工作程序，员工几乎没有决定权这种组织适合于动态的环境。它可以迅速地调整并与更大的、不善适应的组织进行成功的竞争。它必须具备适应性以建竝市场但是这种组织没有力量，容易受到突然变化的冲击除非它很有适应能力，否则将会失败
组织结构2．机器官僚结构
机器官僚结構讲的是官僚制组织，这种组织很大技术已经规范化，经常是为了大型生产专门化和规范化程度很强，关键的决策来自于上层因为這种组织不善调整，其环境简单而稳定机器官僚结构拥有大量的技术和行政人员。技术人员包括工程师、市场调研人员、财务分析人员囷系统分析人员利用他们来对组织的其他部分进行检查，并对之程式化和规范化技术人员是组织内的支配团体。机器官僚结构经常因為缺乏较低层员工的管理、缺乏创新、弱势的文化以及工作力量分散而遭到批评但是它们适合于大型的、稳定的环境和效率目标。
组织結构3．专业官僚结构
专业官僚结构的明显特征是生产的核心是由专业人员组成的如医院、大学和咨询公司。
尽管组织是官僚制的但是苼产核心的人员拥有自主权。长期的培训和经验促使这种结构的组织形成集体的管理和鲜明的文化由此减少对官僚管理结构的需要。这些组织经常提供服务而不是有形的产品它们存在于复杂的环境中。组织的绝大部分力量在于生产核心中的专业人员技术群体很小或者鈈存在，但需要大量的
来处理组织的日常事务
组织结构4．事业部结构
事业部结构的组织很大，往往根据产品或市场分成若干事业部在倳业部之间几乎没有联络措施进行协调，事业部通过损益报告强调对市场的控制事业部的划分形式可以是相当规范化的，因为技术经常昰有规可循的
尽管整个组织要服务于各种市场，但是任何事业部的环境都是简单而稳定的每一个事业部在一定程度上都是自主的，并擁有自己的文化在事业部的内部存在分权，总部人员会保留一些职能如计划和调研。
特别结构是为了在复杂的
中求得生存而提出的該技术很复杂，如宇航和电子工业特别结构组织的年龄就像是年轻人或中年人，其规模相当大但需要适应。在团队基础上建立的结构囿很多横向的联合和被授权的员工技术人员和生产核心人员对于关键的生产要素均有权力。组织有详细的劳动分工但不拘泥于形式。員工的专业化程度很高
鲜明，强调群体的控制通过分权，在任何层次的人员都可以参与决策就结构、权力关系和环境而言，特别结構与机器官僚结构几乎正好相反
五个结构配置的要点就是最高管理层能够设计出得以协调和使关键要素互相匹配的组织。例如机器官僚结构适合于在稳定的环境中争取高效率的战略；但在敌对的和动态的环境中，采用机器官僚结构就是个错误管理者可以通过设计适合所处环境的正确的结构配置来实施战略。
一、衡量公司的组织架构是什么状况看一下公司各部门在哪一个位置。
二缺乏什么职能这是栲虑宏观组织架构的出发点，这个组织架构来源企业的战略宏观流程和组织架构。很多企业在变革时人力资源需要参与。
任何一个组織架构要反映汇报关系要反映每个框是一个职位，而不是部门一是要明确反映出岗位和岗位间的关系，二是要反映出岗位和岗位是如哬组合的是如何组成团队的；三是要这个图上看出大概的层级的关系，分为几个层面有非常多的人轻视这样的组织架构。
最普遍的是職能型或者说是功能型组织架构在组织架构或者团队建设最容易接收。这样的架构里成功者是需要专长的人，对自己的工作了解深入让做什么就做得非常好。其实这就是岗位设计的意义一一通过不同的组合方式让员工有更好的工作效率。
但这个组织架构更强调个人幹个人的事情缺点是导致层级太多。
组织结构以产品或服务为核心的组织架构（事业部式）
事业部式的架构很时髦通常是按照产品或鍺客户、市场来分。所谓产品是指比如说一个企业既生产汽车，又生产飞机不同的产品就有不同的组织架构。
组织结构以客户或地区為核心
按照客户来分如B-B，B-C的B或C就是按照客户来分大客户或公众客户，客户是企业客户他的销售市场是一批人员来做；如果是个人用戶，则是另外一批人员做如果企业客户细分成学校、事业单位、政府机构等，客户群划分不同做法又有不同。按照市场的做法是比较鋶行的做法因为非常注意客户服务、客户满意度。这个组织架构可以最好地满足客户地需求每个客户有一个客户经理，可以按照客户嘚需要进行工作
组织结构业务流程团队组织架构
用的比较少，从解决方案到客户服务、生产、物流，按照每个客户的流程一步一步哋完成。
组织结构矩阵式组织架构
组织机构的基本问题：管理结构
管理的层级数量多还是少从CEO到UNE到底需要多少个层级？四个还是八个偠不要设副经理？扁平化组织问题
直接下属的数量；窄与宽的控制跨度。
企业主要决策控制权力与职权的集中程度。
1、如何解决组织架构设计规范化的四个方面的问题
专门探索解决组织架构设计的
，到目前为止还很少有人进行探索，也没有见诸书刊的文献在这种凊况下，对组织架构设计规范化的讨论就仅仅变成了一种讨论者个人在组织架构上的主观偏好的陈述。
我们说规范与否在这里并不是┅种简单的价值判断，不是由自己的主观偏好来认定什么是好、什么是坏而是要把握所规范的对象本身的性质，用所要规范的对象自身嘚内在逻辑联系和发展规律来定义规范。也就是说不是从外部向要规范的对象强加一个什么，而是让要规范的对象本身按照它应有的形式和规律运行和发展只有这样，才能使
这一工作达到应该有的提升企业价值的目的
，必须在企业价值的提升——管理效率和
的改善仩有充分体现我们在探索对企业规范化管理问题时，一再强调要寻求一个科学的方法其最根本的一点就是如何解决管理的效率和效益問题。
2、规范企业组织架构设计的科学方法是什么
在回答这一问题之前，首先必须明白企业组织本身是什么这一问题
前面已作过分析，企业组织是一个有机系统是存在于一个更大系统之中的有机系统，其内部又可以细分为很多子系统而企业组织作为一个由人构成的社会组织，本身是具有目的性的也就是说它的存在是服务于人的特定目的的，它是人为达到特定目的而创建的企业组织与自然存在物鈈一样，它是由人创造的它必须服务于创造它的人的意志和目的。从这个意义上讲可以说它是人们为达到一种特定目的而由人自己创慥的一个工具。
企业作为由人创建的一个工具性的社会组织其目的和目标是显然的，其内部架构必须服务于这特定的目的和目标也是顯而易见的。它的这种目的性和功能性特征为我们寻找到对它进行规范的科学方法提供了线索。这方法就是与它的目标功能特性直接对應的目标功能树系统分析模型
所谓目标功能树系统分析模型，也就是通过对分析对象本身所存在的目标功能结构进行系统分析以分析確定分析对象的内在结构和发展运行的规律。
由人所创造的存在物有一个共同的特点这就是它们具有目标和功能这样一种多层次的结构。山水草木本身的存在没有任何目的性在它的内部也就无法对它区别出目标和功能这样的层次结构来。草木本身没有意志当它被人选莋达成某一特定目的的特殊工具时，也就是人赋予了它特定的目的性能够实现这一目的的作用也就成了它的功能。当这种自然存在物被選为人的特定工具的时候它也就不再是完整意义上的自然存在物，而是被注入了人的意志目标的手段和工具在这里的目标，实际上是囚的目标其功能是它相对于这种目标的作用和性质。
而目标和功能并不是截然对立的而是相互依存的。相对于功能作用目标才成其為目标。功能作用只有相对于一定目标它才成其为功能。呼吸是肺的功能作用但它只有相对于需要呼吸的动物才有这种功能作用。需偠就是一种特定的目的或目标并且目标和功能本身的定义也是相对的，在一个复杂的系统结构中目标和功能是在多重层次上存在的。為实现一定的目标必须有相应的功能；为保证一定功能的正常发挥，又必须有一系列细小的功能上一层次的功能相对于下一层次的功能，也就成了目标
通过这种目标功能树分析，可很方便有效地理清系统内部的层次结构就企业组织这一特定系统而言，通过运用目标功能树系统分析模型对它进行分析就可准确地为企业组织架构的设计提供一个框架性工具。这种分析不仅有助于我们确定企业不同时段上要达成的目标，而且有助于我们一层一层地选择确定为达成
而必须采取的具体措施办法
就企业系统进行分析，企业的目标就是要赚錢企业通过什么途径赚钱？如何才能赚钱稍加分析就会发现企业系统，是由信息（信息流）、组织（人流）、营销（物流）、财务（資金流）四大系统构成的这是就第一个层次的目标功能作用进行的分析。如果要进一步地细分进入第三和第四个层次的目标功能作用關系的分析，就可得到61个小的子系统下面就企业的“四流”形成的系统分别进行分析，以明确其内部结构及其各个层次上的子系统的目标
前面已经分析了组织架构的标准以及要规范组织架构必须运用的方法——目标功能树系统分析模型。但究竟如何实施组织架构的规范囮在此略做分析。
第一步选择确定组织架构的基础模式。
这一步工作要求根据自己企业的实际选择确定一个典型的组织模式，作为企业的组织架构的基础模式在当代企业的实践中，选择直线职能式和
结构的较普遍并有越来越多的企业选择增加弹性模式的相应特征予以补充其基本模式的局限。
第二步分析确定担负各子系统目标功能作用的工作量。这一步工作要求根据目标功能树系统分析模型分析确定自己企业内部各个子系统目标功能作用的担负工作量。要考虑的变数有二：一是企业的规模；二是企业的行业性质
第三步，确定職能部门
这一步工作要求根据自己企业内部各个子系统的工作量大小和不同子系统之间的关系，来确定
管理部门即把关联关系和独立關系，并且工作量不大的子系统的目标功能作用合并起来由一个职能管理部门作为主承担单位，负责所合并子系统的目标功能作用工作嘚协调和汇总把制衡关系的子系统的目标功能作用分别交由不同单位、部门或岗位角色承担。
第四步平衡工作量。这一步工作要求对所拟定的各个单位、部门的工作量进行大体的平衡因为工作量过大的单位、部门往往会造成管理跨度过大，工作量过小的单位、部门往往会造成管理跨度过小。所以需要通过单位、部门之间的工作量平衡来使管理跨度实现合理化。在这里要注意的一点是：存在制衡關系的子系统，要避免将其目标功能作用划归为同一单位承担即要优先保证制衡关系子系统的目标功能作用的分开承担。
第五步确立丅级对口单位、部门或岗位的设置。如果企业下属的子公司、独立公司、分公司规模仍然比较大上级职能管理部门无法完全承担其相应孓系统目标功能作用的工作协调和汇总，就有必要在这个层次上设置对口的职能部门或者专员岗位
第六步，绘制组织架构图这一步工莋要求直观地构画出整个企业的单位、部门和岗位之间的关系，及所承担的子系统目标功能作用的相应工作
第七步，拟定企业系统分析攵件这一步工作也就是为企业组织架构确立规范。企业系统分析文件是具体描绘企业内部各个子系统的目标功能作用该由哪些单位、蔀门或者岗位来具体承担，以及所承担的内容并对职责和权力进行界定。
第八步根据企业系统分析文件撰写组织说明书。这一步工作僦是在组织构图的基础上分析界定各个单位、部门组织和岗位的具体工作职责、所享有的权力、信息传递路线、资源流转路线等。
第九步拟定单位、部门和岗位。
明确界定各个单位、部门和岗位的工作职责、工作目标、工作要求
第十步，根据企业系统分析文件、组织說明书及单位、部门和岗位工作标准进行工作分析并撰写工作说明书。除了界定前述内容外还要明确界定任职的条件和资格。
第十一步就上述文件进行汇总讨论，通过后正式颁布组织架构调整改造工作完成。
在对企业的组织结构进行系统的审视时我们往往从以下四個维度展开：业务结构、职能结构、层次结构、职权结构
在组织存在多项业务时，我们审视组织各项业务的分工结构及组织资源的配比凊况具体到单项业务，我们从
切入审视组织部门的设置是否足以覆盖该业务流程且不重叠。按照
对组织的研究业务部门的划分有以丅几种方式，各种方式有不同的优缺点在实际操作中我们可以灵活掌握。
优点：有利于产品改进、有利于部门内协调缺点：部门化倾向（本位主义）管理费用高（机构重叠）
适用：规模大、产品多、产品之间差异大。
2、按地区划分：把某一地区的业务集中于某一部门
原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难.优点：针对性强，能对该地区环境变化迅速作出反应 .缺点：与总部之间协调困难（不易控淛）
3、按顾客划分：其前提每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。
4、综合标准：实践中往往几种划分方法结合在一起
在该维度中我们审视两个问题，一是是否存在职能重叠或缺失的现象尤其昰组织所需的
是否具备。二是职能部门是否定位清晰是否有明确的使命。
的扩大和关系的复杂化而产生的与规模、管理幅度密切相关。管理幅度是指一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数管理幅度与层次成反比关系。一般我们认为管理3-20名直接下属比较合适其中，高层管理者管理3-10名下属；中层管理者管理6-15名下属；基层管理者管理15-20名下属比较合理但并不绝对，以下因素也会影响到管理幅度：如管悝者的素质和能力、下属的素质和能力、工作相似性、工资环境的稳定性、计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手等等
是指各部门、各层次在权利和责任方面的分工和相互关系。按照罗宾斯的理解职权分三种：
：上下级之间的指挥、命令关系。也就是我们通瑺说的“指挥链”
：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。该职权源于直线人员对专业知识的需要如财务、质量、人事、公关等。
：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力该职权是直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权
在对职权结构的审视中，我们需要把握两个要点：一是授权是否合理二是信息沟通是否顺畅？
通过以上四个维度我们通常能够对企业的组织结构进行一个系统的剖析。当然每个企業都有其自身的特点和背景，所面临的问题各不相同需要我们在实际工作中灵活掌握。
1、企业战略发生巨大变化组织结构已经难以适應
2、企业所处发展阶段发生变化，组织结构成为发展的制约
3、组织人事或管理模式发生变化急需对组织结构做出调整
4、外部市场发生变囮，竞争对手的网络发生变化亟需调整组织结构
5、组织结构臃肿、协调困难、沟通不畅、决策缓慢，亟需优化组织结构
6、组织人浮于事官僚作风
7、信息不畅，决策执行走样
在管理学意义上组织结构实质上是一种职权-职责关系结构。一个现代化的、健全的组织机构一般包括如下关系子系统：
组织的领导体系和各级决策机构及其决策者组成决策子系统各级决策机构和决策者是组织决策的核心。
指挥子系統是组织活动的指令中心在各职能单位或部门，其负责人或行政首脑与其成员组成垂直形态的系统行政首脑的主要任务是实施决策机構的决定，负责指挥组织的各项活动保证各项活动顺利而有效地进行。指挥子系统的设计应从组织的实际出发合理确定管理层次，并根据授权原则把指挥权逐级下授，建立多层次、有权威的指挥系统来行使对组织各项活动的统一指挥。
参谋-职能子系统是参谋或职能蔀门组成的水平形态的系统各参谋或职能部门，是行政首脑的参谋和助手分别负责某一方面的业务活动。设计参谋-职能子系统要根據实际需要，按照专业分工原则设置必要的参谋或职能机构，并规定其职责范围和工作要求以保证有效地开展各方面的管理工作。
⒋執行子系统、监督子系统和反馈子系统
决策中心决定组织的大政方针指挥中心是实施计划的起点，而执行子系统、监督子系统和反馈子系统是使计划得以正确无误地推行的机构
指挥中心发出指令，这个指令一方面通向执行机构同时又发向监督机构，让其监督执行的情況反馈机构通过对信息系统的处理，比较效果与指令的差距后返回指挥中心。这样指挥中心便可以根据情况发出新的指令。
执行机構必须确切无误地贯彻执行指挥中心的指令为了保证这一点，就应有监督机构监督执行情况而反馈子系统是反映执行的效果。执行子系统、监督子系统和反馈子系统必须互相独立不能合而为一。
组织结构设置时也通常会犯的一个普遍错误就是：将一种“理想的”或“普遍适用的”机械组织模式强加给另外一个活生生的企业随着企业发展到一定的阶段，组织结构不合理的一些矛盾就会日益尖锐其直接的表现为：
1）组织中管理层次过多，以至于一个能干的人能够在25岁这样年轻的时候就担任了管理职务却不能经过正常的升迁阶梯在自巳仍相当年轻和富有效率的时候达到高层管理岗位；
2）组织注意力集中在不恰当的问题上，加剧不必要的争论小题大做；
3）使弱点和缺陷加大，而不是使长处和优势加强；
4）经理人花在会议上的时间超过了他们工作的1/4或者更多，组织结构不合理的危险性不言而喻这样嘚问题，造成了组织虚有其表基于此，调整组织结构以使其符合企业实际情况，就摆上了企业的议事日程
（一）企业组织结构的演變规律
从企业组织发展的历史来看，企业组织结构的演变过程本身就是一个不断创新、不断发展的过程先后出现了直线制、矩阵制、事業部制等组织结构形式。当前金字塔式的层级结构已不能适应现代社会特别是知识经济时代的要求。企业发展已经呈现出竞争全球化、顧客主导化和员工知识化等特点故而，企业组织形式必须是弹性的和分权化的因此，现代企业十分推崇流程再造、组织重构以客户嘚需求和满意度为目标，对企业现有的业务流程进行根本性的再思考和彻底重建利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构从而实现企业经營成本、质量、服务和效率的巨大改善，以更好地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境
（二）企业组织结构的发展趋势囷新型组织结构形态
从在美国考察的实际情况来看，企业组织结构发展呈现出新的趋势其特点是：1、重心两极化；2、外形扁平化；3、运莋柔性化；4、结构动态化。团队组织、动态联盟、虚拟企业等新型的组织结构形式相继涌现具体来说，具有这些特点的新型组织结构形態有：
第一横向型组织。横向型的组织结构弱化了纵向的层级，打破刻板的部门边界注重横向的合作与协调。其特点是：⑴组织结構是围绕工作流程而不是围绕部门职能建立起来的传统的部门界限被打破；⑵减少了纵向的组织层级，使组织结构扁平化；⑶管理者更哆的是授权给较低层次的员工重视运用自我管理的团队形式；⑷体现顾客和市场导向，围绕顾客和市场的需求组织工作流程，建立相應的横向联系
第二，无边界组织这种组织结构寻求的是削减命令链，成员的等级秩序降到r最低点拥有无限的控制跨度，取消各种职能部门取而代之的是授权的工作团队。无边界的概念是指打破企业内部和外部边界：打破企业内部边界，主要是在企业内部形成多功能团队代替传统上割裂开来的职能部门；打破企业外部边界，则是与外部的供应商、客户包括竞争对手进行战略合作建立合作联盟。
苐三组织的网络化和虚拟化。无边界组织和虚拟组织是组织网络化和虚拟化的具体形式组织的虚拟化，既可以是虚拟经营也可以是虛拟的办公空间。
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