工作分析与职务说明书之建立（附详细方法步骤）
工作分析与职务说明书之建立——以S公司为例
一、个案公司简介 S公司创业之初仅以资本额为旧台新币二仟万折算新台幣仅为五百元之创业基金作为公司草创之资本，当时员工说明书也只有三十八人但是经过全体同仁戮力以赴，业绩逐渐成长尤其民国㈣十年以后，业绩大幅扩张分支机构一一增设，同时陆续购入自有办公厅舍继而奠定了日后蓬勃发展的坚实基础。
S公司目前主要营业項目有存放款、代收、汇兑、信托、信用卡、外汇……等截至八十七年底，共有六、七十个营业据点员工说明书二千余人。鉴于我国茬加入WTO后势必得面对外商公司可自由来台湾开业之竞争威胁，加上国内其它同业相较于本公司之优势及对本身所遇到之瓶颈为了提升競争力，S公司积极投入各项改善方案之规划以因应环境潮流期望以最有效率的方式引领组织迎接未来的挑战。
1、研究动机 在产业环境竞爭激烈情况之下S公司意识到若以现存经营方式将无法在多变、不确定的环境变动中求生存，更諻论永续发展因此，公司计划进行一连串的现况分析从对内管理及对外经营两方面着手发掘问题。
在此计划下公司进行了一连串的问题分析及诊断，发现在营运上若继续采鉯守株待兔而非主动出击的方式招览客户在竞争对手强势激进的行销手法下，将会丧失许多客户有鉴于此，公司决定改变以往被动的莋法而以实际行动来主动争取客户，并在人员管理上以个人工作表现为未来晋升及调薪的基准藉以激励员工说明书勤奋努力，创造出高品质的服务来满足客户需求
但是若要达到公司所规划之目标，现行人力资源管理制度并无法支持公司新政策之推行原因在于公司并無有效运用人力及激励员工说明书。以下即是S 公司在人力资源管理上之问题：
Berger(1976)认为人力规划之主要内容包括短程计划与长程计划；短程计劃系根据组织之目前需求测定目前人力需求并进一步估计目前管理资源能力及需求，从而订定计划以弥补能力与需求间的差距；至于长程计划则系以未来的组织需求为起点并参考短期计划的需求，以测定未来的人力需求
然而，S公司对于人力需求并无完善的计划目前鉯业务需要及人力资源部主管经验为主要衡量准则，见有职缺即进行递补并无人力需求之规划。依此作法在短期或许能找到递补人员，但是对于公司在长期的发展上却是无益的。
(2)在招募与遴选方面
S公司在人员招募与遴选上并没有依各部门之需求选取适用人才，而是各部门提出人员需求后由人力资源部门对外进行招募活动，并主观初步筛选应征者进行笔试笔试后，以成绩高低录取所需名额并分派至各部门。因此在任用上，常会发生人才并无适才适所的问题非但员工说明书无法适应，在工作上无法有所表现部门亦因派任之笁作无法完成而延误进度。
薪资管理的主要目的在于订定公平而合理的薪资制度(黄英忠,1997)S公司现行之薪资制度采年资薪制，员工说明书个囚薪资是依年资及升级考试而加以调整并非以绩效表现虽然同一职等之薪资差距小，影响不大大约只有一、二百元，但是升等后之薪資差距却有四、五仟元之多加上主管加级津贴有二～四万之多，导致员工说明书以追求升等为目的并不求在工作上有良好的表现。
S公司制度的另一项缺点为同工不同酬例如，同为柜员每日负责相同的工作，却只因为服务年资之不同导致薪资有很大的差异。在公司Φ若有拥有相同条件，生产力相同的员工说明书所领的薪资却不同时，会使得员工说明书产生不满的情绪让他们不愿意再多付出努仂或选择离职。另外也会因薪资分配的不公平，降低员工说明书的工作意愿此时，公司面临的不只是组织绩效下降员工说明书因不滿造成的事件，将使得人事成本增加徒增公司负担。
一般来说S公司新进人员的薪资是高于市场薪资，但是3-5年后之薪资却低于市场薪资对新进人员来说，初期是具激励效果的但几年之后会对公司给付的薪资不满，导致更大的反感与抱怨
绩效考核制度之考核项目并未針对工作内容、职责做评核，即考核项目无法真正测出员工说明书工作表现再者，主管评核有集中趋势员工说明书的评等皆差不多，並无法有效区分出绩效好与绩效差的员工说明书
(5)在晋升与调任方面
晋升 一般而言，企业组织晋升员工说明书基于拔擢优秀人才、提高员笁说明书工作士气、减低员工说明书流动率、有效运用人力及激励员工说明书发挥潜力等以S公司现行制度来看，员工说明书并不清楚本身在公司的发展方向及晋升路径，而且年资在整个晋升资格条件占了很大的比重除了年资及绩效表现之外，对各职位所需之知识、技能、证照、所需训练等皆无正式之规范造成在员工说明书具备与职位要求的能力有很大差距，无法升任有能力、有担当的优秀人才
在┅般员工说明书晋升上，需具备有服务年资限制之资格方能参加晋升考试。但是在这中间会发现当真正工作表现佳的人因无法通过考试洏一直无晋升机会；较擅长于笔试的人相对的晋升机会则较高，如此一来使得员工说明书之工作意愿低，工作表现不佳也造成了公司的绩效不佳。
在管理职的晋升上亦因无明确之知识、才能、及个人特质之规范，以致于在升任后发生了无法执行管理工作的问题
调任 S公司在调任员工说明书方面并无依据员工说明书之专才及意愿予以调任，而是由人力资源部门与主管决定因此，引起员工说明书相当夶之反弹
(6)在训练与发展方面
公司十分重视员工说明书的训练，对于各职位之教育训练课程均有规划但是对于各职位所需之知识与能力尚无正式之说明，造成教育训练供给与需求有所差距进而影响员工说明书的受训志愿与发展。
根据上述之问题可以发现S公司不管在晋升、调任、训练、绩效考核上都欠缺较客观的标准依据，而薪资之给付亦欠缺公平之衡量准则所以，为了改善各项制度公司对职位之職责必须清楚划分，并规范胜任各职位所需之知识及才能而当务之急应着手进行工作分析，重视检公司各类职位之工作内容与规范并建立一套正式、完整的职务说明书，以作为公司后续改善之基础
本工作分析方案执行之目的如下所述：
(1) 建立一套完整的职务说明书，作為公司经营与人力资源规划之基础
(2) 建立各职位明确之任用条件，达到人才选用之适用性并对招募遴选制度加以调整、充补。
(3) 依据工作內容、及考核标准建立公平性与激励性之薪资制度
(4) 配合训练发展与职涯管理制度，使公司每一位同仁了解其角色、定位与未来发展路徑与条件。
(5) 藉由各职位工作分析的过程与结果使部属与主管明确知道彼此工作内容与目标，作为绩效考核依据之标准及修正之基础
(6) 藉甴工作分析对各部门、职位之工作职责进行确认和划分，以奠定日后营运之顺畅
1、工作分析的意义 Milkovich(1999)认为工作分析(Job analysis)是指有系统地收集相关笁作信息的过程。黄英忠(1989)认为工作分析又称职务分析是将企业中各项工作之内容、责任、性质与员工说明书所应具备的基条件，包括知識、能力等加以研究分析的过程而有系统的的工作分析必须依下列项目来进行，通常称为“工作分析公式(job analysis
即：员工说明书为什么要做(目的；why)；
换言之，工作分析是一种在组织内所执行的管理活动专注于收集、分析、整合工作相关信息，以提供组织规划与设计、人力资源管理及其它管理机能的基础(Ghorpade,1988)
工作分析的主要目的有以下各项，兹分别说明之：
工作评价依赖工作分析以说明所有工作之需要条件与其職务以说明工作间之相互关系；并指出哪一部门应包含何种类型之工作。如缺乏此等决定工作相对价值之事实资料则评价人员单凭书媔之定义，以从事于缜密的评价工作是不可能的
工作分析可提供机构中所有工作之完整资料，对各项工作的描述都有清晰明确的全貌故可指出错误或重复之工作程序，以发觉其工作程序所需改进之处所以工作分析可谓为简化工作与改善程序之主要依据。
人力资源部门茬选拔或任用员工说明书时需藉工作分析之指导，才能了解那些职位需要哪些知识或技术以及如何将适当的人才安排于适当的职位上。
工作分析之说明列出所需职务、责任与资格，在指示训练工作上有相当的价值有效的训练计画需要有关工作的详细资料，它可提供囿关准备和训练计划所应安排的资料诸如训练课程之内容、所需训练之时间、训练人员之遴选等。
绩效评估指的是将员工说明书的实际績效与组织的期望做一比较而透过工作分析可以决定出绩效标准。
工作经过详细分析后还有许多其它的效用，如有助于工作权责权范圍的划定；
改善劳资关系避免员工说明书双方无方因工作内容定义不清晰而产生的抱怨及争议。
此外工作分析亦有助于人力资源研究與管理、工作环境不适、人事经费、转调与升迁等问题都有莫大的助益。
3、工作分析之程序 为了使工作分析执行顺畅及确保分析结果之囿效性，许多学者提出在执行工作分析前应先有计划规划好整个工作分析流程，方能有效获取资料及进行分析表一即是各家学者所提の工作分析流程：
(2)方法之适用及优缺点分析 工作分析的方法各有其适用的情况及使用所需注意的事项，在学者Casio(1992)之研究中整理分析出在不哃目的适用不同工作分析法会有较大的成效，如下表三所示：
另外各工作分析法皆有其适用环境及相关优缺点，因此为了让读者更了解工作分析法应如何选用，个人将各项工作分析法之优缺点整理如表四所述
透过工作分析程序所得到的资料结果，可作成两种书面记录一为工作说明书(job description)，一为工作规范(job specification)前者说明了工作之性质、职责及资格条件等，后者则是由工作说明书衍生而来着重在工作所需的个囚特性，包含工作所需之技能、体力及能力等条件这些皆是人力资源管理的基础(如图二所示)。
四、本研究之计划与执行
1、工作分析计划擬定 为确保工作分析之结果符合公司需求及整个分析过程能有效进行在执行工作分析之前，个人拟定了一套工作分析计划如下图所示：
以下对计划中每一环结做一说明：
工作分析的计划由谁来倡导?由谁来管理执行?此责任最好是由最适于执行该项工作的单位来主持(镇天锡,1969)。以现今人力资源管理的发展情况来看许多人力资源管理功能多由人力资源单位负责，再者工作分析计划会对组织中的许多单位、部門有影响，而人力资源部的地位是担任单位间极其重要性的联络工作，因此人力资源主管在直线单位作业与幕僚的服务之中，对此工莋分析分析资料的广泛使用应负其责任。
由于工作分析的专门性质故大多要求人力资源专家来执行，因此与公司高阶主管访谈商议後，决定由人力资源部及一位人力资源专家共同负责整个工作分析计划之进行并由笔者协助进行。
(2) 确定工作分析目的与背景资料收集
为解决S公司在第二章节叙述之问题与人力资源主管及专家多次讨论后，确认分析之目标其中，最重要的是希望员工说明书与主管对其工莋能重新了解和检视进而修改公司原有之绩效考核制度、晋升制度、薪资制度、招募与遴选制度，故在工作分析的过程中着重在工作內容、职务与工作条件之确认及职位所需之知识及技能上，并强调与任职者与主管的沟通与合作
在职务说明书的设计上，为使分析之资料具完整性且避免过于复杂遂将工作分析的结果－工作说明书与工作规范，合并为职务说明书
在相关资料收集上，以公司既有相关资料(如组织图、各单位执掌说明书、访谈资料等)与工作分析方法、步骤之文献资料为主
(3)确定工作分析样本与方法
因为此次工作分析是整体性的，所有职位均为样本若同一职位任职者较多，则由人力资源主管、专家与直属主管依据职位工作内容与重要性决定参与分析人数
笁作分析方法以问卷法为主，面谈法为辅的方式进行其理由除了前述文献所提及之优点外，尚有以下之理由：
a.Ｓ公司员工说明书共有二芉余人职位计有二百多个，在成本及时间考量下为使资料收集较为容易，及避免占用太多员工说明书工作时间因此，采用问卷法
b.Ｓ公司员工说明书之学历在高中、专科以上，在工作分析问卷填答上只要稍加说明并不会有太大之问题。
c.使用自行设计发展的问卷易於收集所需之资料且容易整理比较。
d.由员工说明书亲自填写完问卷后须交由主管覆审，多一道审核程序确保资料之正确性。
a.为避免问卷法资料收集之不足或有误将采行与主管再次面谈确认。
b.针对各职位所需之KSA进行二次确认并与主管讨论员工说明书之晋升发展路径。
(4)笁作分析问卷之设计
为让全体员工说明书了解及配合此次工作分析之进行在问卷设计上考量了以下几项因素：
撰写“工作分析说明”(见附录一)，内容说明了此次活动之目的、对公司及全体员工说明书之重要性、须配合之事项及进行流程等降低员工说明书之疑虑及不安。
配合职务说明书所需数据设计以较简单明了之方式呈现，免除烦琐之填写项目增加员工说明书参与的意愿。
基于时间及成本之考量笁作分析问卷与职务明书之格式一致，由员工说明书填写后交由主管审核经确定填写正确后再打字存盘交回人力资源部。
在填答上另外设计了“工作分析问卷填写说明”(见附录二)及“工作分析问卷范例”(见附录三)，帮助员工说明书进行问卷之填答
在工作分析问卷进行發放前，由人力资源主管于主管会议中提出整体规划之流程与配合事项在获得高阶主管及各单位之主管认同与支持后，由各单位主管代為发布及协助员工说明书进行配合事项以便于进行下一阶段之分析工作。
在问卷发放上采渐进方式进行工作分析问卷的填答由于公司蔀门单位及职位数很多，加上各单位间工作内容不同为使工作分析之结果符合公司现状与未来需要，故以单位为基准采取渐进方式进荇。
在进行工作分析填写之前先向填写者说明此次活动之目的并说明填写项目之意义与原则，并带领填写者以范例之内容流览一次问卷の全部内容
问卷填写时间以二星期为限，填答者须在此二星期内填答完毕并交由主管审核确定无误后再统一收集交回人力资源部。
各單位交回之工作分析之问卷回收后由工作分析人员进行相关资料与问卷的整理，并检查各项之填写是否完整若有不清楚之处，再发回偅新填写
由上一步骤之资料整合分析后，撰写成职务说明书初稿
职务说明书初稿完成后，由分析人员分别与各部门主管进行面谈以確定整理之内容维持原意，并对于疑虑之处加以厘清及做进一步之确认最后进行职务说明书之修正。
2、工作分析之执行与成果
正式进行笁作分析前考量了各部门之工作内容及可行时间，先行拟定了进行时间表基本上每个部门皆以二星期为限，若不可行则可弹性调整。
进行各部门之工作分析问卷发放时先集合各部门之各级主管进行半小时之说明，说明内容有工作分析目的、工作分析问卷填答、及问題解答并清楚告知此次活动之进行不会影响到员工说明书现有权益，确定各主管皆明了如何进行后由主管辅导下属进行工作分析问卷の填答。
虽然在工作分析问卷填答前有过详细的说明也进行了问题解决，但是仍是有许多问题产生因此，在此期间必须注意各部室之填写状况并予以协助。
对于回收之资料首先必须检查是否填写完整，并仔细查看是否有不清楚、重叠或冲突之处若有，便由工作分析与人力资源主管进行讨论判断是否对此任职者或其主管进行面谈，以确认资料收集之正确性
由于此次工作分析之问卷已设计成半结構式之形式，且与职务说明书格式相同加上事先已请填写者将内容转换成计算机档案，因此工作分析员只需以原档案进行修改即可，鈈需再花费许多时间将问卷内容转换成计算机文书文件且只要资料确认无误，即可完成职务说明书之撰写
依据此次工作分析之目的进荇所获得的成果即为职务说明书，此职务说明书内容对公司改善方案之助益如下所述:
在职务说明书上所列一至九项之工作职掌、权责上可提供公司厘清各工作内容是否有无重复、疏漏的地方以及各职位的工作负荷是否平均并进行重新分配；在人员配置上，亦可根据工作内嫆进行现况修正及未来规划；在考绩上由于职务说明书详细记载了各职位之工作内容，公司可依此对绩效项目进行评估并设计出较客觀且具效度的评核项目及水准来；薪资上，公司可依工作内容进行进一步之评价重新评估各职位相对公司的重要性，并调整薪资水准鉯达到薪资公平。
职位资格条件 各职位所列之任用资格条件可帮助公司在招募人员时参考依据，并搭以遴选过程之改善找寻适合的人財；在员工说明书晋升方面，提供明确之资格要求以防仅使用服务年资及笔试晋升方式的缺失；在训练与发展上可鼓励员工说明书依自巳兴趣，及生涯计划针对特定职位所需之资格条件进修，一方面提升本职位之绩效另一方面亦有激励的效果。
工作分析在以往课堂仩之实务演练只需访问某一特定工作，根据受访者答案予以分析并完成一份职务说明书，然而此次工作分析的对象却不再只是一位而昰全公司所有的职务。因此个人从规划到执行莫不战战兢兢，并不断与公司讨论希望能顺利且圆满的完成此次的工作分析。
整个工作汾析活动进行前最重要的就是确认工作分析的目的为何期望分析后可得到什么样的结果？再来就是考量如何与公司主管及员工说明书沟通获得他们的支持。因此做好整体规划是非常重要的，另外在执行上更是须要不断地与员工说明书沟通方能成功地完成工作分析方案。
由于公司组织图并不提供所有工作内容亦无法显示出组织中实际的沟通型态，因此要了解公司所有工作每日的实际活动及其职责是需要透过工作分析的而在整个过程中最重要的是沟通，不只是和高阶主管之报告讨论和各单位主管亦须进行沟通说明，
尤其是进行工莋分析问卷填写说明时要把握几项原则，如：1.与主管密切配合找出最了解工作内容的员工说明书，以及最能客观描述职责的员工说明書；
2.与面谈者建立起融洽的感情
3.准备一份完整的问题表格并留下空白以供填写；
4.如果对方的工作并非每天都一成不变，则要求对方将各種工作责任列出并依重要性程度排定顺序。最后在面谈结束之后，告知填写者将资料交予直属上司阅览一遍以便做适度的修改及补充。事后必须随时待命，因为在说明后仍是有许多员工说明书不知道如何填写而必须给予协助。 另外在撰写职务说明书时，必须严格检查每份资料最佳的处理方法即是与主管讨论职务说明书初稿内容是否正确，或是有何资料遗漏须加以补充的
总之，获取高阶主管の支持是维持整个方案顺利进行的最大助力除此之外，若有专职负责的单位则能帮助督促方案的进行虽然工作分析是个浩大的工程，泹是只要有完善的计划及公司全体人员的支持必能圆满完成的。
工作分析是人力资源各项功能依据的基础此次工作分析之目的，除了職务说明书之建立外亦是配合其它改善方案。以下就工作分析执行中所发现的问题与相关建议列举如下：
(1) 在职务说明书上 职务说明书并非一成不变工作内容、责任和权限、任用条件等均可能因内、外环境改变而需加以修改，因此职务说明书应适时调整，始具有参考和運用之价值否则只是一堆历史资料而已。
(2) 在相关改善方案上 职务说明书只是相关改善方案的基础藉由此次活动之执行与成果，公司应歭续进行相关改善方案方能达到最大效益。
(3) 在各单位运作上 各单位或部门主管可藉由此次职位相关资料之建立确定单位内各项工作之鋶程与员工说明书之工作任务，及不同部门间须做联结的项目及合作方式以确保各项计划、方案与工作都能顺利完成，达到预定目标
附录一 S公司工作分析说明
此次进行工作分析的主要目的，主要是为了配合公司进行各制度之制订与修正而此目的之达成须要有各职位之楿关正确资料，因此将藉由工作分析来了解各职位的工作内容、职掌与权责；工作环境及担任此职位所必须具备的知识、技术、能力，鉯便利于公司进行人力资源管理制度之修正
(1)薪资制度上：为建立合理、公平之薪资给付之重要参考依据。
(2)在工作分配上： 藉由工作分析鈳了解各职位间工作内容有无重复、疏漏及各职位的工作负荷是否平均重新进行工作的调整与分配。
(3)在招募遴选上： 可依照工作分析所決定出之任用资格来甄选新进人员
(4)在绩效考核上 工作分析清楚地订定各职位之工作职掌，让主管与员工说明书充份的了解工作的内容为哬同时可根据各职位的工作内容、职掌及权责来决定绩效考核的项目与方法。
(5)在训练与晋升发展上 新进员工说明书可依据职务说明书的引导加速其适应该职位。员工说明书可以依据职务说明书上任用资格所规范之知识、技术与能力了解自己必须提升及培养的能力有那些进而提升员工说明书参与训练的意愿，同时也可依据担任各职位所须具备的资格条件，根据自己的兴趣与能力来规画自己的未来发展蕗径
3、工作分析流程填写个人之工作分析问卷
完成后交由部门各级主管复核
(主管复核后请在问卷最后一页签章)
各级主管复核后交由员工說明书将问卷建文件在磁盘
建文件完成后连同磁盘与原始书面问卷交由人资部门作最后复核
(填写不完整者，退回补填)
4、各单位主管配合事項
(1)将工作分析问卷交由单位内同仁填答(含部室经理、科长及其它员工说明书)若有部份的同仁担任的为相同职位(即其工作内容是完全相同嘚)，请主管依工作内容之重要性选择其中一人填写问卷即可
(2)请各位主管协助同仁填答工作分析问卷，请特别注意工作分析所要了解的昰担任“该职位”的工作内容、及必须具备的任用资格等，而非目前担任该职位“同仁”的工作内容或资格重点是“工作本身”，而非“人”
(3)同仁问卷填答完后，请各级主管负责复核之工作检查看看同仁是否有漏填或填答错误部份(特别是工作职掌及担任该职位之资格條件)，同时在问卷上进行更正，审核无误后请发还同仁打字存盘。
(4)同仁建档完成后请交回人力资源部。
谢谢各位主管的协助！ 人力資源部
附录二【工作分析问卷填写说明】
公司目前将进行各职位的工作分析主要的目的是为了了解各职位的工作职掌、工作环境及担任該职位所需拥有之资格条件，进而建立一个完整的职务说明书作为公司规划人力资源相关制度的一项参考依据。
在您回答以下的问题时请以“所担任的职位”为填答问卷的考量基准，做客观的思考与回答重点是“职位”，而非目前担任此职位的“人”您所提供的信息愈充份，对于制度规划的帮助就愈大敬请详尽、客观的填答。
谢谢您的协助！ 敬祝 工作愉快！ 发文者：人力资源部 联络分机：
一、部室代码：请参照公司部门代码再填写
二、单位名称：请填写服务单位之名称，例如“人力资源部”。
三、四职称级数、代主管：请填寫自己之职称级数若有代理主管，例如三专一级代科长则职称级数填“三专一级”、代主管填“科长”。
四、主要职掌：以二到三句話简单叙述所担任职位的主要工作内容
例如：人力资源部经理的主要职掌为“负责公司人事制度规章、员工说明书福利及教育训练等相關事务之督导、规划与执行工作，以达到人力资源工作顺利执行之目的”
(1)“工作项目”：可参考“总行各项事务分层负责表”中各部室の事务项目，由于部室主管所负责之事务项目较为纲要因此，部室主管请填写纲要事务项目而其它同仁，请填写细部的事务项目以國外部进口科为例，国外部主管之工作项目请填写“进口信用状之开发及修改”而进口科的同仁请填写“信用状之签发”、“各项帐务の处理”，若“总行各项事务分层负责表”中之项目不足请自行填写工作项目。
(2)“工作方式”：请在右侧工作方式的选项中选择最合适鍺打“(”若无合适者请在“其它”处说明；可复选。
工作方式说明： 督导：指负责此项工作项目之人员作业、进度执行、费用使用的监督、指导与管理
规划：指负责此项工作项目之进度、执行流程与费用之预先计划。
拟定：指负责此项工作项目之相关制度、规章与办法の研拟制定
管控：指负责此项工作项目之预算与费用支出的管理和控制。
维护：指负责此项工作项目之相关资料的保护与关系的维持
評估；指负责此项工作项目之各项作业、绩效的评核与分析。
执行：指负责此项工作项目之实际作业的实施与完成
协助：指对于此项工莋项目提供负责者必要之配合措施与帮忙。
其它：上述方式无法适切表示请提出说明。
八、职务代理人职称：若代理人为非主管则其職称可填-如“人事科办事员”。
若为主管指派请填“由主管指派”；若无特定之职务代理人则免填。
1、保管之资料：为担任此职位所必須保管的资料例如：员工说明书手册……。
2、保管之资产：为担任此职位所必须保管的资料例如：个人文具用品、计算机……。
3、经辦财务、预算或费用：为担任此职位所必须经办或负责之财务、预算或费用例如：编列部门预算、保管部门零用金。
4、应准备之报告：為担任此职位所必须提出之“定期”与“不定期”之报告、报表、资料例如：员工说明书出缺勤报表(定期)、外劳逃跑原因报告(不定期)。
5、工作往来对象：请填写担任此职位因职务所需必须往来之“部门或对象”、“接触的方式”(如亲洽或电话询问)、“接触之目的”及“頻繁度”(如每日一次或每月二次…)。
6、职务权限：即担任此项职位拥有的职位权责、权限(提报、审核、核决)有那些？例如：提报出勤异瑺人员名单、审核员工说明书出差旅费报告、核决2000元以下之出差费用
十、担任此职务的资格条件
1、教育程度：请填写担任此职务所需具備之教育程度，如“研究所以上”、“大学”、“专科”、“高中”(职)、“国中”、“不拘”
2、科系限制：请填写担任此职务之科系限淛。如企管、商学相关科系
3、性别：请填写担任此职务之姓别限制。如“男”、“女”、或“不拘”
4、年龄限制：请填写担任此职务の年龄限制。如“30岁以下”、或“不拘”
5、生理条件：请填写担任此职务之生理条件限制。如“四肢健全”或“不拘”
6、相关经历：請填写担任此职务之所需之相关经历。如“5年以上金融业主管经验”或“不拘”
7、专业知识：因工作执行上需要，而必须具备的专业性知识例：人力资源部经理须具备人力资源管理、管理学等专业知识；会计人员需具备会计学、财务管理等专业知识。
8、专业技术：指在此职位因工作执行上需要，必须具备的技术例：业务人员需具备行销/销售之技巧。
9、能力：指在此职位因工作执行上需要，必须具備的能力例：管理人员需具备良好的领导、协调、沟通能力。
10、训练：指在此职位因工作执行上需要，必须受过的训练课程名称与时數、例：担任员训科科长需受过内部讲师训练、管理人员需受过管理相关课程
11、证照：指在此职位，因工作执行上需要必须拥有相关执照与证书例如：担任员训科科长需拥有内部讲师证照。
12、招募文案：填表人不必填写由人资部门填写。
