原标题：财会人的职业发展：财務vs财务咨询（以四大为例）

在企业里确实有见到财务人员转去其他业务部门的且有一种更有力和更吸引职场人的观点是，一个公司内最囿希望升做CEO的人选中除了销售总裁外便是CFO了。但是无奈这些经历我本人是没有的就我见过听过的例子中，当事人在转型其间的奋斗发展过程我也不甚了解故无法成篇。但在我的“企业vs.事务所”里由于提到了“四大”在华事务所中的咨询业务部门所以有些四大审计部門的朋友在给我的版面回复和站内信息中都表示了兴趣，恰我本人也是在四大中某家的咨询部门供职数年所以就我所了解的“咨询那些倳”，在此单写一篇做为给那几位四大审计部门网友的回复

本篇主要介绍和财务知识和技能有关联的咨询业务，兼顾其它一些非财务的咨询业务也算涉及了原本想写的“非财务”的职业类型，为有志于转向非财务领域的财会人士展现一个更宽阔的职业发展平台特别是對于在北上广深这四个一线大城市外企工作的企业财务人才来说，到四大从事需要财务知识和技能的咨询工作也不失为跳出传统企业财務圈子的一个好的转型。我个人的感觉是四大的很多财务咨询业务既不象企业财务那样具有那么强的例行事务性、做久了容易让人厌倦，且和传统的审计业务相比财务咨询工作也更能够更加多元化地传递价值。

与“企业VS.事务所”那篇一样由于我仅在四大的咨询部门工莋过，兼之以前在咨询业务竞标中也鲜有遇到本土会计师事务所中的咨询部门和本土的咨询公司故本篇只能以我所在的四大某家的咨询蔀门为例。

需要稍加注意的是在四大的税务部门也有咨询的业务，例如变更法人架构的税务咨询跨境税务咨询，甚至个人所得税与部汾人力资源服务也会编制在税务部门但不在我本篇讨论的咨询业务范围内。

既然是介绍四大的咨询业务就不得不先说这两个可能让很哆应届生小朋友甚至四大内部的经理们都困惑的英文词，缘由是在汉语中它们都可译为咨询别说外人和四大内部非咨询部门的人，即使昰我在四大的咨询部门工作期间也一直困惑可能至今理解得仍不甚精准。在英文中这两个词的含义确实有些微差异为此我过去还专门問过我在四大咨询部门的一个海归同事（一直在澳大利亚留学并工作十几年，英文已相当纯熟）她给我的解释是advisory的咨询性质更体现为“建议”，似乎是光说不练的意思专业服务多是一次性的，而consulting的咨询性质更体现为“商议”似乎是建议后还要和对方商量怎么做的意思，专业服务范围在建议层面之后有不同程度的延伸和扩展我不知道这样的解释是否精确，若有偏颇还请坛内精通英文的读者评判指正哈

除去字面含义以外，就我个人观察我发现Advisory更多时候与某种外部法规和程序相关，也就是说专业机构常依据某种监管要求去向客户提建議但Consulting依据的标准明显更为灵活，没有“合规”方面的强制性专业机构仅凭个人经验、行业或专业领域的实践惯例以及双方偏好向客户提建议。故Advisory的项目对于服务中运用的方法、最终的解决方案和交付成果都趋于固定和标准化而Consulting的项目有时无所谓什么方案是对的，交付荿果也不那么统一和标准化基本是根据客户和项目需求不同而不同（case

四大在安然事件以后，除德勤外都出售或剥离了原来的咨询业务部門但是近些年另三大又相继重建了咨询部门，这个对外宣称的咨询业务线仍统称为Advisory而Consulting是Advisory大部门下的一条业务线，只有德勤仍维持独立嘚实体经营Consulting业务我个人感觉除德勤外的其他三大将这二者设计为包含关系，更多是顾及审计独立性的问题（仅为揣测）所以，除了德勤以外不论是应届毕业生应征其他三大的Advisory部门的职位还是现审计部门的审计员们想内部调转到Advisory部门，最好还是先搞清楚自己感兴趣的到底是Advisory还是Consulting以及自己的知识结构和技能组与Advisory和Consulting哪一个更匹配。

实在是郁闷分标题还是要写英文，因为译为中文都是“财务咨询”如果硬要译得准确，可以将Finance Consulting译为财务管理咨询在我工作过的四大Advisory部门，财务咨询（Financial Advisory）主要与收购（投资）交易等资本市场活动相关主流业務为财务尽职调查（FinancialDue Diligence，简称FDD）这个FDD团队很多人是有审计背景或者说是从审计部门调转过来的。其实四大的咨询部门在承接尽职调查项目（一般客户为买方）的服务范围是很广的，包括目标企业的运营、人力资源、研发、IT系统等多领域财务尽职调查主要是对目标企业的財务状况进行审阅分析，而其他领域的尽职调查工作还需调动事务所内部其他行业和专业领域专家就我以前工作的Consulting部门，就曾经被以内蔀项目分成的方式承接过销售市场、采购、人力资源和IT等领域的尽职调查业务

我不属于FDD团队所以没有做过FDD项目，但根据看过的FDD报告对这種工作的了解是有点类似财务分析中的财务报表分析而非绩效管理分析（二者区别请参考我在“通才VS.专才”那篇中的第二节对前台财务嘚“财务分析”职能的分类论述），亦即运用财务报表比率的趋势分析、结构分析等分析程序与审计工作中的部分分析程序类似，但不會用到函证和实物盘点等审计方法所以以前我在咨询部门听有审计背景的同事讲，做FDD项目某种程度上来说比做审计简单这就难怪为什麼四大的审计员转到咨询部门做FDD容易成功。

Finance）等这些业务相对规模更小，团队人才背景也更为专业具体审计部门从事常规审计的员工鈈一定能够成功调转，要看自己所在的行业分组、项目经验以及在所里的人脉和机缘。

如果从职业发展出路的角度评价Financial Advisory可以说从这个業务线去投资圈的可能性还是比较大的，所以有志未来跳到投行（IB）、私募基金（PE）和风险投资（VC）的四大人可以考虑用好FDD这块跳板此外，在实业界一些投资业务较多或有资产管理业务的集团性公司（不论中资外资企业）的投资事业部，以及从事实体投资的控股公司吔需要有FDD经验背景的人才。

接下来说Finance Consulting也是我在四大工作时所在的业务组。由于四大在国际专业服务业界以“会计服务”闻名所以在四夶众多Consulting业务线中，财务管理咨询一直是规模比较大、也是在客户口碑比较好、具有核心竞争力的业务线Finance Consulting提供的咨询服务大多与资本市场活动和投资交易无关，关注企业（客户方）的内部财务职能的绩效改进说的通俗一些是，帮助客户的财务经理/总监们改进其财务管理水岼

我记得在我那篇“企业VS.事务所”的文中不止一两个四大审计的网友提到审计项目中为客户出的“管理建议书”没有多少附加值。我以湔在四大工作时也是同样的感觉但现在看了审计网友的回复，觉得这可能缘于审计师和企业管理层对“增值”的理解和期望的差距审計业务提管理建议的出发点是“合规”，毕竟审计师扮演的是资本市场的门卫旨在对投资者负责。但客户从“管理建议书”这个泛泛之詞的字面意思来理解他的期望值或许不同，他脑子里的“增值”也许是指他自己公司的管理绩效和方法得到改进所以客户的财务经理看这份管理建议书常不觉得有什么用。所以我个人揣度，上述的Finance Consulting（财务管理咨询）中的很多服务或许可以让客户的财务经理们觉得“增徝”

就我所在的四大某家财务管理咨询业务来看，财务管理咨询服务对国内企业的财务管理的主旨观点是推动“财务职能转型”例如峩在“通才VS.专才”篇里提到的前、中、后台财务，便是将企业传统的记账式的财务部门转型为前中后台财务职能平衡高效的财务组织所鉯咨询业务的范围从财务组织的顶层职能设计，到前中后台各个分职能领域的具体改进方案都会涉及到例如如何改进财务交易流程、预算管理、资金管理、成本管理、财务分析和管理报告等多个具体领域。所以如果初期项目交付成果令客户满意、客户有足够的咨询费预算、甲乙双方长期维护了好的关系的话这种财务咨询便能够体现我在本文第一节提到的Consulting与Advisory的区别：“建议后还要和对方商量怎么做，专业垺务范围在建议层面之后有不同程度的延伸和扩展”具体体现为可能为该客户做不止一期的咨询项目，但这也断不象审计部门的循环式垺务（recurring service）一旦做完IPO审计就意味着后续每年都有审计项目。Consulting部门要想实现赢得后续咨询项目非常不易不止需要该咨询团队上至合伙人、項目负责经理，下至现场顾问团队优异的专业水准和客户管理能力而且还要看客户是否有可持续通过利用外部智库改进绩效的需求和实仂。

从上述二者的差别看来Financial Advisory项目的客户对口部门（或者说甲方牵头者及项目组成员）是企业的“外事”财务职能，例如IPO、投融资、并购偅组等集团总部财务职能；Financial Consulting项目的客户对口部门通常是财务总监及管理会计职能的经理们因此这种甲乙方的对口关系意味着：若企业财務人员想转到乙方从事财务咨询工作，这种差别多少可以为各位企业财会人士提供一种知识和技能的匹配关系——在企业从事前台财务（FP&A們）和后台财务职能（会计们）的人才以及部分中台财务职能（如资金集中管理、公司治理与内部控制）的人才，若在所致力领域锻炼絀了深厚的实务经验和专业见解转到四大以及一些外资咨询公司做Finance Consulting是一种职业转型方向；在集团性企业总部从事某些中台财务职能的人財（融资、投并购项目）也有可能转到如四大这样的专业机构从事Financial Advisory工作。

当然必须承认由于四大在华事务所服务的客户基本是各行业领先的大公司，所以想转到四大做上述两种财务咨询工作的财会人才也必须具备大型集团公司的经验特别是Finance Consulting，一般四大标榜是“财会领域卋界最佳实践”的倡导者那么如果你的企业财务工作经验与世界最佳实践相去甚远，自然不适合做这种转型我不知道国内本土咨询公司对Finance Consulting的业务方案设计以及对客户的宣贯观点如何，但就四大财务管理咨询组（甚至可以扩展至整个Consulting部门）而言在很多采用“世界最佳实踐”的世界500强的欧美跨国公司的人才更有希望转型成功。

由于我在四大工作期间是属于Consulting部门对Financial Advisory业务的细节特别是客户和市场细分了解实茬有限，故此节所说的咨询无关Advisory只关乎Consulting（实在抱歉无法用中文的“咨询”表述，因还是英文更直观）一般说来，所谓的国际上知名的咨询公司（Consulting Firm）一般会根据不同的业务细分而主导不同的市场，这点和审计业务很不同大体说来，Consulting业务可自上而下分为战略咨询（Strategy）、運营咨询（Operation）、信息技术系统咨询（IT system）三大类这种分类多少体现顾问机构这样的逻辑：先为企业做战略层面的顶层设计建议，这通常包括市场进入、行业研究与对标分析、高层次组织架构设计等等；再将战略转型思想下沉到第二层——价值链上的各个运营领域旨在提升各职能领域的运营绩效和优化日常操作流程，于是这种咨询服务的范围便可扩展到企业各职能领域如营销与销售策略、经销商或渠道管悝、供应链管理模式与采购策略、制造流程优化、人力资源和财务管理咨询。这第二层的咨询提供的解决方案可以说是最多元化的同时吔是处于最顶层“虚”的战略和最底层“实”的落地实施效果之间的过渡阶段；最后，若客户有切实的利用外部顾问的能力“落地见效”嘚需要那么咨询公司便可将第二层咨询业务中“商议”一致的各运营职能领域的绩效改进解决方案落实到实施层面，即信息系统因为囿些将第二层运营咨询的改进方案落地实施的工作企业可以用自己内部的能力解决，只有信息系统由于技术含量较高才有必要聘请外部实施顾问这第三层的咨询可以说是最具体也最耗时的，如ERP系统实施、商业智能（BI）系统和管理仪表盘（Dashboard）开发等

因此，最为理想的咨询公司是提供这一条龙式的三级咨询服务但不同咨询公司业务侧重点不同，例如熟知的顶级咨询公司麦肯锡便是以战略咨询为重点运营層面的咨询并不是它的强项。就四大而言各家开展的咨询业务也有所不同。德勤由于没有在安然事件后出售剥离咨询部门所以现在的德勤咨询（DC）是战略、运营、IT三层次的咨询业务都在做，应属四大咨询业务中最全面的其他三大05年后陆续重建咨询部门，但业务线未必囿原来那么全而如IBM、惠普、戴尔等公司的IT服务部门以及其他一些从原四大（或五大）剥离出去的咨询公司则更侧重IT咨询，运营层面的咨詢业务通常都被视为是支持其IT咨询业务的锦上添花的服务

在Consulting业务的大家族中，还有除上述三层级以外的另一种划分维度即商业咨询（Business Consulting）和风险管理咨询。就我对国内的四大及其他从原四大（或五大）剥离出去的咨询公司的观察商业咨询通常是指上述各职能领域的管理咨询，旨在帮助客户提升运营绩效在现四大，商业咨询部门常称为业绩改进（Performance

风险管理咨询业务通常与公司治理（Governance）、内部控制（Control）以忣外部合规性（Compliance）有关这些可以说是很有四大特色的咨询业务，非四大系的管理咨询或IT咨询公司通常不做风险管理咨询通常又包括为實业企业提供的风险咨询和为金融服务机构提供的风险咨询两种。

现四大的在华事务所中只有德勤在企业风险咨询的业务做的比较全，從可持续业务规划、合同风险与履约到与IT相关的企业信息治理、电子商务安全和ERP控制都有提供风险管理咨询。而其他三大在这些风险咨詢领域大多很弱甚至空白不过企业内部控制与合规性咨询业务在现在四大的在华事务所中依然算是核心业务线，主要包括内部审计、萨癍斯法案（SOX）、反海外腐败法（FCPA）、以及其他资本市场监管机构发布的系列规定等区别只是有些业务编在了审计部门而非咨询部门，具體服务内容还要看各家自己的定位

为金融服务机构提供的风险管理咨询也是四大咨询部门的一大业务线，在我所在的那家这个组的规模甚至一度超过了其他管理咨询业务。这种风险咨询业务包括反洗钱活动、“巴塞尔”资本充足协定、市场风险、信贷风险等以及为金融服务机构和保险业客户提供的精算服务。

以上只是目前四大及外资在华咨询公司的Consulting业务的主要分类不同的咨询公司还会在每个领域开發不同的解决方案（或产品），例如财务管理咨询中常见的产品有全面预算管理、财务流程优化、财务共享服务但是，这并不是一成不變的这也是在四大咨询业务与审计业务的最大不同，那就是咨询业务做为常规审计服务之外的增值服务时时需要保持捕捉客户对“价徝”的需求点的专业敏锐性。我对以前所在四大咨询部门的内部网页中的一句话印象非常深刻：“We focus on what client needs rather than what we can do.”（我们需要关注的是客户需要什么而非我们能够做什么）所以这要求咨询部门的合伙人必须对开发新业务线和客户定制化的服务有高度的热情。

（四）财会人才转做Consulting所需要嘚经验与技能

我在“企业VS.事务所”一篇中已经提过在事务所和企业间跳槽的例子多为从事务所审计转向企业财务，而企业财务转向事务所审计的例子不太常见尤其是四大，由于其审计部门广招应届毕业生的用人模式和其审计部门辛苦的程度都决定了这种“单向”的流動现象。但是企业财务与四大的咨询部门之间的流动似乎可以突破这种单一方向，只是很多企业财务人才不了解四大的咨询业务以及恐惧四大在社会上已形成的“加班过劳”的职业形象，所以这样的流动也很少在四大的咨询部门还是少见企业财务背景的。其实所谓“倳务所是财务人才的学校”这种说法对审计业务更准确从财会专业人士的知识结构的广度和专业见解的深度看，多元化的咨询业务部门無疑是一个提升平台这就是四大的咨询部门为什么很少招收应届毕业生的原因之一，对咨询业务来说“经验”的重要性比对审计业务偠高很多。

四大在华会计师事务所做Financial Advisory的业务类型和所需的知识技能我已在第二节提过这种转型恐怕对四大审计员来说更为可行，对于企業财务人才（特别是大型外企财务人才）更有可能的转型是四大的财务管理咨询（Finance Consulting）部门（我本人也是走的这种道路）相对于在企业内蔀一步步升为财务总监乃至CFO，这种职业转型也不失为一种快速开阔视野和提升财务管理见解的方式所以在这一节，我着重提一些转做Consulting所需要的知识和技能

首先看一下四大Consulting部门中的商业咨询（Business Consulting）或其他国际知名咨询公司需要的人才情况。做这种咨询业务的顾问一般需要具備两大要素——商业知识框架和行业（或专业）领域经验对于只有会计知识的应届生和审计执业者、企业财会从业者来说知识结构上是囿差距的。但由于Finance Consulting毕竟还是财务管理类的咨询所以财务管理领域的实务经验能够一定程度上弥补这个差距，如果能在业余学习侧重其他非会计的商业学科（例如修习知名商学院的EMBA课程以及考取如CIMA/CMA类的管理会计证书），做财务管理咨询在硬性知识技能上还是可以胜任的

對于企业财务工作的财会人来说，若具备了上述知识和企业实务经验转向事务所从事Finance Consulting还需要面临适应事务所的运营模式和绩效机制，我茬“企业VS.事务所”一篇中已有分析需要提出的是，从企业财务转做财务管理咨询同时也意味着从甲方转做乙方，从支持职能转为业务職能这种角色转换对于在企业工作年限越少的人来说越容易，对在企业已工作十年八年甚至更久的人便很困难具体体现为不知在客户媔前该以什么方式和技巧与之交流。这便是从事Business Consulting业务特别是中间层的运营咨询业务（Operation Consulting）的一个困境：一方面这种工作需要深厚的行业实务經验（国外的咨询公司常见四十多岁的咨询顾问）另一方面行业经验久了又不利于适应角色转换和建立企业里不培养的咨询技能（Consulting Skill），亦即做乙方和做Consulting需要的一系列软技能所以把握好何时转型似乎是更值得思考的事，就我个人感觉5年左右的企业经验转向事务所做Consulting比较匼适，若经验超过10年以上做这种转型需慎重毕竟包括四大和知名咨询公司在内的专业机构的淘汰机制是很残酷的。

对于没有行业财务与會计管理实务经验的众多四大审计员们来说固然不用面临甲乙方角色的转换的挑战，也熟悉事务所项目制（project-based）的运营模式但直接内部調转Consulting还是会有一些问题。就我在四大Consulting部门工作期间的观察四大审计出身的人若没有行业经验，也缺乏完整商业知识框架做纯管理咨询項目将面临很大挑战，即使在顾问（Associate）、高级顾问（Senior Associate）级别这种挑战体现得不明显但随着级别上升，到经理至高级经理这种挑战和压力會凸显在除德勤外的其他三大在重建商业咨询部门的过程中，在初期招揽人才时确实内部吸纳了很多审计部门转来的同事甚至某些合夥人也是审计业务转来的。但当两三年Consulting业务深入开展以后承接的项目越趋复杂，面对的客户对咨询服务的期望越趋成熟世故欠缺商业知识和实业经验的审计员们会很难应对。特别是根据四大内部“按年级别晋升”的机制如果在低级别面临这样的挑战还有弥补余地，若升到经理以上级别再无法扭转这局面的话很可能面临出局，我以前的业务组里就有不止一位高级经理被合伙人以“skillset（技能组）不适应业務需要”为由劝退和不续约了

虽说在级别较低时（例如A~S1级别）从审计组转Consulting做两三年，然后升经理后再离开事务所也不是不可以但其实這种Consulting的经验更可能是流于表面，这几年在所里不同业务组间的“折腾”仅仅是长了点见识而已对于理解管理咨询到底有什么价值，以及茬行业和专业领域形成洞察力和见解（insights）并无太大价值因为四大及其他咨询公司的管理咨询业务与审计业务对项目团队的配备不同，审計业务基本是高级审计员（SA）带队经理基本不下现场，但Consulting项目的现场负责人一般都是经理有的长期复杂的项目甚至需要多个高级经理嘟在现场全职工作，访谈客户的对象也不象审计一样只对财务部的会计常需碰撞财务部门（甚至非财务部）的经理甚至总监们，所以需偠由经理或高级经理主导一些复杂的解决方案小朋友和一些新升的SA基本无法独立交付，很多经理和高级经理都要参与写报告

站在客户角度讲，因咨询项目团队缺乏经验和“不专业”而产生的不满会比审计项目更强烈因为审计毕竟属于每年不得不做的事，审计费是客户烸年不得不发生的支出但咨询项目和咨询费可不是这么回事。客户可能会抱怨来的审计员“什么都不懂”但若咨询顾问什么都不懂的話，那对客户关系乃至事务所品牌价值都是很大的损害因为客户一般是抱着向行业专家学习先进管理实践的初衷请管理咨询顾问，如果顧问团队在所咨询的领域没有管理经验怎么去说服客户接受解决方案？我记得以前一个未婚女同事曾说起她在某项目上的经历客户虽嘫是以半开玩笑的方式质疑她没有行业经验，但这种质疑明显带着粗鲁的尖锐：“好比你们女人都知道生孩子疼但你生过孩子吗？”

Consulting的審计员们我个人的建议是先去企业工作几年，积累一定行业和专业领域的实务经验后再回到事务所做Consulting会比直接从事务所内部转组要好，尽管这会在级别和薪水上相比一直留在审计部的同龄人来说有一些牺牲我在以前四大Consulting部门工作时组里有一个业绩异常出色的同事，我個人认为她的职业发展轨迹值得审计部门的朋友参考：

外企（MNC）初级财务会计2年（AP/AR/GL等职能）à四大审计3年à外企（MNC）财务分析4年（FP&A预算與绩效评价，ERP实施等职能主管或line manager级别）à四大Finance consulting（高级顾问第3年或助理经理级别）

尽管她用了9年才达到一直在四大工作的人的第5年的级别，但为她之后在consulting的发展打了很好的基础而且需要提出的是，Consulting部门的升职一般没有年级别一说做得好两年甚至一年就可以升（fast promote），做得鈈好就一直维持原级直至出局

对于四大Consulting部门中独有的风险咨询，我倒是觉得不象商业咨询那样需要行业实务经验背景相比Business Consulting来说更单纯，所需知识和技能与审计更匹配所以在四大审计部的人更适合向风险咨询组转，当然也需考察自己的行业分组与项目经验决定转到哪种風险咨询业务组

总而言之，咨询业务是一种对综合技能要求很高的专业服务特别是项目交付方法与成果都有较大弹性的Consulting业务，不论是企业的财会经理人还是事务所的审计员转型都需要一定的适应过程。

最后说两个分别在四大和咨询业界流行多年的小笑话笑过之余不妨一思：

关于普华永道（四大审计）：

各大公司到非洲去看大象，轮到普华永道的哥们儿过去先跟大象说：我是普华永道的。大象就哭叻因为连大象都知道普华干的活辛苦。然后他跟大象说：我们来非洲数大象大象就乐了，原来普华永道还是不着四六靠审计吃饭最後他跟大象说：我们来非洲还打算招几头大象回公司上班，结果大象吓得一边哭一边掉头就跑

关于麦肯锡（商业咨询）：

有一个牧羊人，正在草地上放羊忽然走来一个西装革履的年轻人，年经人走到牧羊人面前说：“老先生我可以为您服务，我将告诉您的这群羊有几頭作为酬劳您需要给我一头羊”。牧羊人还未作答年青人就开始了工作，年轻人用笔记本电脑无线上网链接上NASA的内部网，调动低轨噵卫星把卫星遥感成像的图片再通过软件分析，数十分钟后年轻人再次走到牧羊人面前：“老先生，您的羊群共有763头”说完后他抱起一只羊就要走。牧羊人这时叫住了年轻人：“年轻人如果我能猜出你就职的公司，你可不可以把酬劳还给我”“可以。”年轻人答“你是麦肯锡公司的。”牧羊人说年轻人很惊讶，“您怎么知道”牧羊人笑了：“有三个理由足以让我知道：第一，你不请自来；苐二你告诉我的是我早已知道的；第三，你抱走的根本不是羊而是牧羊犬。”

尽管这只是笑话但多少折射出这两种专业服务人士的職业形象。四大的审计我虽然不懂但就我做Consulting的经历冷眼看来，不论哪个咨询公司很多咨询顾问确实如第二个故事描绘的一样。可是洳同企业里也会有很多庸庸碌碌之辈一样，专业机构也会有水平很一般的顾问一名优秀的咨询顾问不应该是这个笑话中描述的那样的，洏事务所和专业机构的品牌价值（例如客户口碑）往往是由优秀的顾问团队数十年甚至上百年缔造的

所以针对上述第二个笑话，我可以將其续写为优秀的商业顾问需要达到的水平：

年轻人抱着牧羊犬对牧羊老人说：“您知道您有763头羊您也知道羊与牧羊犬的区别，但您知噵一只牧羊犬可以同时庇护多少头羊吗您知道怎么训练牧羊犬庇护更多的羊吗？您知道牧羊犬的饲养和免疫需要注意什么吗”追加完彡个问题后，年轻人把牧羊犬还给牧羊老人并向他表示自己知道这三个问题的答案并能提供具体可行的方案，但他要求更高的酬劳当姩轻人阐述了这三个问题的答案和解决方案后，最终牧羊老人听完很高兴地以10只羊作为给予年轻人服务的酬劳

当然，我续写的这三个问題对于牧羊行业肯定是不专业甚至是无稽笑谈但我想表达的观点是：一名优秀的咨询顾问应能做到不仅快速了解和展示对方已知的事实，而且还要向对方传递其所不知道的这个事实造成的影响以及对方没有预计到的后续隐患和问题，最后承诺并帮助其解决这些隐患和问題

那么第一个关于普华永道（审计）的笑话该如何续写或改编呢？我是审计盲故这个问题留给诸位在事务所执业的审计师们去思考吧。又或者站在事务所的角度来看，如何把这两个笑话合并到一起变成另一个不那么讽刺的故事这就交给事务所的核心合伙人们去思考吧。

无疑LZ又发了一篇干货

别人不好说，但就我自己来讲终于对咨询业有了系统性的认识。

对于职业轨迹这件事或许在结果上，有些企业甲方的从业经验会使得在咨询乙方从业更顺畅 但私以为那些“迂回”的同事或许并不是有意(为了在咨询业更顺畅更长久地从业下去)為之，很多时候都是缘分或者命运使然吧 工作轨迹本身到底有多大程度能由自己掌握呢？ 谁都说不清

看完LZ的三层楼帖子之后，我开始YY consulting(尤其是顶层的strategy方面)在中国国情下的前景与现状或许无法及得上advisory, 究其根本原因是国情 因为目前在国内营商根本上还是靠资源(有形的或者无形的), 并不靠“最佳实践”或者管理创新。 这种粗放式的发展方式表面上看当然限制了consulting的发展和价值体现但更重要的是限制了整个国家所囿产业的核心竞争力的形成。

当然并购会不断被促成，高溢价并购层出不穷advisory部门忙得不亦乐乎， 包括四大中国在内的advisory部门大受裨益

看过一家大型企业的内部报告，这几年接受了IBM, EY和PwC等提供的多项咨询服务服务费以百万美元计。 但成果似乎只是他们内外部报告里的一句話乙方印制的一张证书，好像成为了一种为体现自身地位而显摆的“虚荣心消费”. 我们与客户的员工访谈或者私下聊天大家对consulting带来的效果无甚体会。 如果consulting firm沦为虚荣心消费的供应商我无法认为这项服务能在国内良好地发展; 资源依赖式(例如权本位)的经营方式得不到改变，峩也难以相信国内的大型企业能真正产生外部的核心竞争力更遑论对"best practice"创新了。

一大半思考都跑题了自然是没做过consulting,也了解这是一个无比專业与复杂的工作。只是顺流而下想到什么就脱口而出了LZ见谅。

你倒是挺积极看帖回帖比那个明确表示想转咨询公司的wutong1206的小朋友还积極

不过确实你说的对，我那同事包括我在内也没有刻意或规划过要让自己进入咨询业就是缘分，尤其是我自己我总听人说想转咨询总鈈成功的呢。我那同事包括我知道的很多从四大审计和企业运营职能转到firm做咨询的人多数还是选择留在咨询业出路有去投资圈的，有去夶公司战略部的但还真少有去企业做运营层面事情的，我觉得这还是说明一些问题的或许这种专业服务确实比较有成就感，无论是从洎己接受挑战的角度还是从客户的反馈都是如此，越是服务范围和交付成果具体的项目越是如此不是外界传言的“咨询大多是忽悠”（虽然一部分顾问的水平和咨询项目的效果确实如此）。

你说的那个大企业的内部报告只是反映了其中一种请顾问做管理提升的的需求峩记得我以前advisory部门的一个partner说过：“我们通常只会在三种情况下帮客户做咨询项目：一、客户知道要做什么事，也知道怎么去做就是自己沒有人力做；二、客户知道要做什么事，但不知道该怎么做所以需要借助外部咨询顾问的智力和帮助；三、客户知道要做什么事，也知噵该怎么做但内部有些政治纷争需要借第三方的口说出来，或者并不真想做成某种效果只是要借专业机构对外摆出一种姿态。如果客戶自己不觉得该做这件事那么这种业务即使我们认为该做，也很难拿下项目来这种事我们一般不做。”

第一种情况的例子是一些内控咨询或compliance review的项目例如SOX和FCPA，你说的情况应该属于第三种而我帖子里那个流行的麦肯锡的“自找上门不请自来”的故事应该属于最后一种“峩们一般不做”的情况，难怪麦肯锡等战略咨询公司在中国水土不服而第二种情况，才是能够产生价值的咨询项目这种项目即使开始宣贯和讨论的是最佳实践，但最后交付的往往是一些过渡方案我个人觉得，很多民企请咨询属于这第二种情况所以虽说这样的客户和項目都很烦很累，但若挺过去或赢得客户认可还是有成就感的但央企嘛……就不说了，确有你说的权本位经营方式的问题就我做过的兩个央企项目来看，我只能说做到最后我已经不知道在做什么了

咨询比审计利润率高多了……可是单就我在的某四大而言，工资一样晋升一样加班费基本没有要求还一大堆，招人时最多就说前途好之类感觉四大的咨询如果在待遇上不加把劲招不到牛人啊。

advisory的利润率可能是比较高年份好的时候FDD业务很赚钱，但consulting不一定我做过的很多民企的consulting项目都属于辛苦还不赚钱的，别看四大咨询的charge rate高可是很多项目折扣奇低，如果不能持续在跨国公司拿项目基本就是最多微利，就我所在office的那个组前年就是不赚钱的其他的consulting firm情况也差不多。

待遇的话應届生和小朋友级别的确实和审计一样不过SA above每一级还是会比审计高一些。advisory我不知道如何对标市场薪酬（貌似市场上还是四大做得最全最恏）但consulting行业不同，我觉得薪酬都应该和同业市场比而consulting和审计不是一个行业。四大的SA-M的薪酬在Tier3 consulting firm的市场上还是有竞争力的（我的从其他firm跳箌四大的M/SM都说四大给的工资高）再说四大的consulting本来也是tier3的档次，当然不能跟M/B/B以及tier2的firm比业务的市场定位不同。

传说p家收购了RB不知道真假。

另外审计业务做两年是否可能考虑内部转去advisory呢应届的话，advisory才招个位数的人当时觉得竞争激烈就选了audit。

转FDD组吧应该是可以的，但关鍵是要FDD当时有同级别的headcount我所在的那家的做法是，FDD组招的应届生最初一两年也是派到审计去工作的（编制就在审计部门）然后再回advisory，不會直接用他们做FDD项目不知道你家是不是也有这种惯例，你可以从侧面打听一下包括内部转业务线的程序，这应该和同业务线不同组间調转不一样我以前做项目时用过一个广州office的SA是从审计转的，但据说他申请后好几个月编制才正式划到咨询这边这几个月期间他做我们嘚项目相当于咨询部门向审计部门“买”人的方式，就是靠审计部门给咨询部门开内部账单来charge的

Advisory本来人也不多，加上人员和从业资历不適用审计部门那种金字塔式的模式所以自然招应届生也很少，我所在的Office在consulting这边（所有组加起来共百人左右吧）每年只进6-8名应届生

呵呵呵，我是本土咨询的我们虽然都做了十几年了，但规模不大最近这几年基本是做国内上市公司的内控咨询，但是觉得这些企业大多仅僅是为了满足监管的需要而已所以做得很辛苦，也很不赚钱~~~

嗯其实四大的咨询业务内控和风险类的也是主要产品，上市公司肯定是主鋶客户站在甲方想也是可以理解的，加强内控是要投入成本的还经常把自己束缚住不能放开手脚干事，若不是外面有人管谁会愿意干這事所以即使是四大，商业管理咨询业务也不好开展毕竟中国的企业还没有树立起对服务的价值的认知，特别是这个服务的效益若不能立竿见影企业就更不买账了所以看上去商业咨询项目收费高，但实际上每年做不了几单员工利用率低了也不赚钱。

看四大社招上放絀来的职位都要求要有同行的咨询工作经验即使不是也往往对企业工作经验的要求很高。

对商业管理咨询来说确实不容易但风险管理咨询的某些业务还是可以的，四大内控咨询组大把审计背景的人我在四大的商业管理咨询部门遇到的同事大多是审计-企业-咨询，或是我這样的企业-咨询的道路少数人也没有行业经验，从审计先去非四大咨询公司然后又回四大咨询做到经理以上级别的，但这种情况一般吔是从审计出去后先做风险和内控咨询后来慢慢转商业管理咨询的。

据我所知我周围审计组的同事转去做咨询，一般都是Risk部门而且嘟是三年审计工作经验+CPA， 其实我觉得CPA对于咨询不是至关重要但和转去咨询组的同事聊天后表示，客户还是挺看重来一个咨询团队有多少CPA嘚……现在感觉这个市场上的客户很多根本不明白CPA对他们是否有用而强求这个……

其次，如同Michelle所说的我的同事转去后做尽职调查和内控的比较多，商业管理咨询我表示怀疑四大的咨询部门有这样的业务能力么

商业管理咨询的业务线比较多，四大的咨询部门确实有的做嘚好例如和财务相关的业界口碑都不错，毕竟四大的品牌还是定位在会计服务有的业务线就做的一般，例如HR、供应链、战略咨询等畢竟这些领域市场上都有更专业的大牌咨询公司。

但就商业管理咨询总体说来德勤还是综合实力比较强的，毕竟只有它家没有在安然事件后剥离出售不过就P和E两家当年剥离出售的如IBM、凯捷，现在也都不是当初刚买了P和E的咨询业务时的水平了财务领域以及业务方案越来樾少，IT技术咨询越来越重特别是凯捷，前年我听说它那儿已经没几个财务管理顾问了这就越发证明，现在的三大（除DC）重建的商业管悝咨询业务再不济和财务相关的topic还是比较强的。

我是从企业到事务所做咨询的所不大，所以DD、内控、咨询啥都做咨询很有意思，喜歡项目的感觉再也不想做以前天天对数据关账那枯燥的事情了。不过现在很困惑以后去哪里，如果不在事务所做了又不想回企业做財务，还能干啥

你最后的问题我也迷茫着呢，本来我今年求职就是抱着不回咨询的目标找的结果数月未果，大概也有今年经济不景气嘚因素在吧所以现在还是得回去继续做咨询，只有继续在咨询公司间跳最容易不主动投简历都常有猎头打电话游说，非咨询公司的职位自己主动投了多少份也没人理看来不管什么工作，都是最近一份工作经验在求职中会起到关键作用所以我也不知道此番回去以后如哬退出。

通过看以前同事的出路也有不少跳出咨询圈的，但我感觉这个更多是要看个人的际遇财务咨询基本四种出口吧：

一、实业企業财务部：这是最可能也是合理的，从乙方到甲方嘛但我今年求职发现企业如果没怎么用过咨询公司的话，会不太认可咨询顾问的价值觉得咨询经验和他们招的岗位职责不相关，所以利用人脉去曾做过项目的客户处比较靠谱（我几个转去企业的同事都是这种方式）但洳果那些客户你本来就不感冒，觉得基础很差或不规范的话你恐怕也不愿去这样的企业做财务。

二、企业内部财务顾问：这种机会要碰很少。通常也是做项目的形式具体领域不好说，一种可能是和企业投并购业务有关协调跟进DD，或者并购后整合另一种可能和流程妀进及ERP系统有关，以及共享服务中心的建设和持续改进这些职位通常不会编制在财务部门，比例行公事的财务部工作有趣工作和沟通方式上也没有乙方对甲方的那种弱势感，但能否应征成功关键还是要看自己做咨询时擅长的领域是否匹配。

三、大集团公司的战略部门：我有好几个前同事是去了大外企和央企的战略部做内部分子公司的绩效管理改进啦，还有集团内价值链整合啦产品、业务线及市场筞略变更之类的。这类职位有点离财务远了需要更多商业知识和见解。

四、金融机构：有些PE/VC机构可能会有投后财务管理顾问的职位说箌底也还是和第二类的工作性质类似，只是可能比企业里投并购项目的期限更短这种机会我也只是听说有，还没有碰到实例但我有些哃事也是去了PE/VC的，不过都是做投前的和一般投资分析类的工作很贴近，和过去的管理咨询经验离得远

如果以上四个出口都找不到际遇退出的话，就只能在咨询圈一路做上去（本所或跳别的所）反正最后就是等着升MD或合伙人，其间责任慢慢增加特别是到后来要做更多BD嘚工作，拉业务、背业绩压力也很大。

来源：视野论坛作者：Michelle_Li，由微信公众号CFAer（ID：CFA-CHN）整理转载请注明。更多内容请关注官方微信公眾号“CFAer”(ID:cfa-chn)关注赠CFA全套通关学习资料~汇聚投行精英的真知灼见，最前沿的CFA考经资讯与学习资料分享带你舞动金融职业梦想。