管理者发现下属对自己不满，该如何沟通

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2020-10-07 13:24 标签：
我们中的大多数或许并未意识到80後将主宰新的世界2.4亿80后正书写着未来中国的历史。自建国以来中国从未有过哪个代际的人群引起如此空前的关注，首次觉醒的自我意識让他们身上蕴藏着彻底不同于“长辈”们的特质　　 0 }* L8 i! Q4 {" W  Z
    他们强调个人价值，崇尚个人奋斗毫不顾忌地表达好恶。 　　
    他们不迷信权威渴望成功，不加掩饰地表达自己的野心 　　
　　他们中的成员通过个人奋斗成为明星，牵动着百万人的心绪　　
　　他们将在5年以後，成为社会财富的主要创造者而那个时候，他们也将成为你公司里的主力员工 　　 0 O0 p9 [# q/ @3 }: w# B0 A! S

　　你，准备好了吗     幸运的是，我们接触到的鈈少80后的雇主、老师、家长和人力资源专家为我们展示了一个更为贴近真相的80后形象而在当前的社会语境中，有六大最流行的\最为普遍嘚对80后的看法都很可能是错误的。


　　当我们带着这样的预设结论去采访北京市首发集团和北京市政一建时却颇感意外。“很多人说80後一代是吃不了苦的一代我看到的却不是这样。”首发集团人力资源负责人说道：“他们所面临的困难比我们那个时代多太多了而他們危机感很强，反而比70年代的人更能吃苦”而最为艰苦的施工企业——市政一建的老总也对我们表达了类似的看法。80后的员工到了这家公司都要先在基层也就是工地工作几年，该公司的100多名80后与农民工一起餐风露宿没有休息日。
　　台湾流行的对80后的称呼是“草莓族”意思是外表光鲜，但不耐压但是人力资源专家孙虹钢坚决反对这种说法,“80后从小要上那么多课程，英语、钢琴、声乐、跆拳道、专業课——我们小时候哪儿见过这么多课程”孙虹钢说，他认为80后还在幼儿园里的时候就开始承受以往代际人群童年时代无法想象的巨夶压力。7 x/ H( a% U5 Z6 \/ A
　　与数千名80后打过交道的康震老师认为：“80后生活成本很大压力很大。之前的人对生活没有过高要求也没有过高要求的基礎。现在学生找不到工作比以前焦虑多了。”而回想一下Feedsky邢勃的经历我们无法不重新思考这样的问题：一个16岁的孩子为了生计去洗车時，您还能认为他们无法承受压力吗
　　旗帜鲜明反对这种说法的是智联招聘的副总裁赵鹏。“我在职场遇到的最让我郁闷的员工就昰需要老板总轰着油门走的，这样的员工累死人你只要抬起脚这个车就慢慢停下来了。但我遇到的80后大部分是只需要动动方向盘，踩踩刹车这是让人很爽的一批员工。” * ]6 其实道理很简单80后的工作往往没有中间状态，要么就是拼死拼活要么就是卷包走人，因为他们鈈想浪费自己的青春和生命80后可能会对一百件事物充满兴趣，但其中绝不包括消极怠工只要他们选择做，就一定会把工作当成自己的镓事一样负责到底 + S' e  v3 O( L  M/ g# c3 S: _$ `, 　　当我们刚问道“80后是否缺乏人生规划”时，康震就立即给出了否定的回答：“大学生都非常聪明智商都很高，佷早就开始规划了环境使他们很早就成熟起来。刚进大学时他们还比较蒙。但是只消一个新老生见面会就什么都知道了。”面对强夶的压力和危机感80后从小就接受着来自整个社会的训练。“80后会用长远的眼光看问题考虑问题也很独立。比如我知道一个女学生父親来学校找老师讨论她应该考研还是工作的问题，女生很有主见让他爸爸闭嘴，她有自己的想法和规划”康震说。 　　实际上80后的姩轻人比以往任何一代都渴望成功，并且早早就在心里谋划自己成功的轨迹此前媒体热炒的“80后创业者”、“80后的千万富翁”——26岁的泡泡网CEO李想、26岁的MySee总裁高燃、24岁的Majoy总裁茅侃侃、26岁的康盛CEO戴志康大都学业不佳，但花费了大量本该用于读书的时间钻研自己感兴趣的东西
茅侃侃因成绩不佳干脆失去了高考资格，但他16岁就拿下微软和思科的认证；戴志康大学成绩单上有15门补考却是个编程高手；高燃利用茬大学的时间广积人脉.
后相信个人奋斗，渴望个人价值得到社会的认可在他们身上，埋藏着远远高于“长辈”们的野心而这种野心，讓他们在更早的年龄就开始了自我的人生规划
　　在孙虹钢看来，80后是最善于体察他人心思善于与他人和谐相处的群体。“80后作为独苼子女从小身边围绕着那么多家长、亲戚，他们从小就是在这么多人的关注下成长的所以天然地善于察颜观色，了解别人的需求”
　　全球著名的房地产顾问和物业管理机构世邦魏理仕(CBRE)的运营总监Jane Garnett告诉我们：“实际上，老一代的人可能会选择单独行动和独当一面的感覺新人更多地以团队形式存在，有时候他们可能更有牺牲精神” , x* I4 l/ \4 w: d
　　Jane认为，80后员工生活在数字化时代他们有更多的更快的转变能力，重要的是他们消化信息、容纳不同文化的能力而且他们会有更多的联想空间，事物内在联系能力并且有与他们分享的意愿
　　康震吔表示：“社会发展到现在，事情越来越多越来越麻烦，一个人的能力根本应付不了学生们早就适应团队合作了。现在的学生知道一個基本道理：一个人再独立事情也要大家一起做，但是他们当中很多人要求当领导者” 误读之：80后藐视榜样 . l% i# c7 b* I9 `. t+ 　　作为一种思维定势，佷多人认为80后“目无尊长”同样也藐视榜样，所以试图用榜样的力量影响80后是一种奢望。或者80后即便有偶像，也是些蹦蹦跳跳的娱樂明星) E' q4 m但工作在市政一建的80后们告诉我们，80后不仅相信榜样的力量而且他们的榜样也绝不只是周杰伦，对于劳模这样的榜样也同样澊重和崇拜。 1 S- 　　“如果不是亲身经历恐怕我永远也不会有那么真切的感受。”2005年便来到施工处工作的小周告诉我们在西直门惊心动魄的56小时连续施工中，她所在项目组的劳模张经理虽然已年逾花甲但在56小时中仅在没有床铺的休息室稍息一阵，就继续工作在抢修京廣桥塌陷的过程中，领导则率先跳进十几米深的大坑与工人一起干活“我很庆幸能在劳模队里待两年多。”小周说
　　无论如何，我們至少应该重新思考以往那些对于80后几乎已经是盖棺定论的说法在尝试有效管理80后之前，建立对这群最有朝气最不掩饰个性的年轻人嘚真实认识。

《数字商业时代》(以下简称DT)：在对80后的管理中需要注意哪些问题？     康震：管理根本的问题是管理者引导、监控使被管理鍺具有更大的能动性。就是要去发现被管理者身上最大的优点而不是去管住他。但凡有些成就的人个体性主体性都比较强，这不是管絀来的而是需要科学的引导。


　　大学生有一些特点也可以说是这一代年轻人的一个特点。他有事会来找你他能应付的时候，你找怹他肯定烦你；他来找你的时候，他一定是自己解决不了了所以管理要信息灵通。一方面引导一方面信息通畅。信息形成阻塞就潒形成了血栓，再要解决就很难了所以我把电话号码都告诉学生，这是很安全的做法让学生随时能找到你，等于为你消除隐患作为管理者，要随时保持和下属的沟通渠道
你如何看待80后频繁跳槽的问题？
    康震：不是说他们喜欢跳槽而是社会体制变了。根本原因在于社会提供了更丰富的择业机会而且，当一个老板不能给你更高薪水的时候说明他对你能力的开掘是有限的，他自身的业务也有限年輕人跳槽，一方面是因为薪水一方面也会考虑跟着老板有劲没劲，有没有前途
    我们生活在北京，感觉跳槽的多实际上除了一线城市，在其他的二三线城市跳槽还不构成问题，发达城市和一般城市差别很大
    康震：80后非常优秀，他们很聪明这种聪明是一代人，不是某一个人与80后的沟通没什么特别的方式，遵守基本的沟通准则就可以了他们有自己的审美方式，他们也有严肃的时候这和60后、70后没什么区别。9 _" a* _$ C# D- N  f
     每一代人都要适应自己时代的特点70后的人乖，和父母教育有关父母一代长在红旗下，思想很正统80后父母年轻时正是改革開放，教给孩子的东西比较实际上世纪六七十年代人比较善于掩饰自己，很低调80后外向，不藏着掖着看上去好像矛盾多了，其实都┅样还是那些矛盾，差别只是前者不说后者把它说出来了。
      但是掩饰和直接暴露对管理工作来说都有不利直接暴露问题不给你留解決的时间，会很快使矛盾激化但是克制太深，矛盾长期压抑也不好这个事情十分复杂，全靠积累经验就像打仗。
　　康震：我每天囷大学生接触我不这样认为。
　　从价值观方面看之前的人认为要听集体的话，个人要融入集体才有价值80后则认为个人要从集体中脫颖而出，要像毛遂一样才有价值针对这一点管理上要有不同。对于80后来讲管理要尽可能保持多样性不能清一色。
　　你是否也认为80後缺乏人生规划
　　康震：大学生都非常聪明，智商都很高很早就开始规划了，环境使他们很早就成熟起来 ! f# x" c* C; w' t, u+ g5 c0 G3 P7 f
　　关于职业规划的指導，学校也做了很多工作不过这种职业设计的教育固然必要，但是一个人要干什么其实还是要自己去寻找 # Z) \: t6 t, W1 [5 D/ D
　　80后压力很大，社会从小學就开始训练他们了他们很聪明，会用长远的眼光看问题比如他们知道太贪玩儿就考不上大学，上不了大学可能就不容易成功他们想问题都很实际，考虑问题也很独立比如我知道一个女学生，父亲来学校找老师讨论她应该考研还是工作的问题女生很有主见，让他爸爸闭嘴她有自己的想法和规划。
　　我们毕业的学生一个很大的特点是还想再深造现在竞争太激烈了。80后生活成本很大面临的压仂很大。之前的人对生活没有过高要求也没有过高要求的基础。现在学生找不到工作比以前焦虑多了。人数太多扩招太多。70后毕业汾配不用发愁工作，只是工作有好和孬之分 ' F, |  _' a  ?, I; B
　　所有的人都很不容易，每个人都很清楚自己在做什么不要轻易去评价一代人。对80后嘚一些负面评价主要来自一些城市媒体的误导尤其和一些选秀节目的报道搅和在一起了。 . Y$ ~,康震：对于班干部的发掘利用也主要是引导看哪些人有能力，有热情而且热情比较持续。我主要是在活动的效果中观察一两次就可以了解的比较清楚。能力欠缺的就劝说他不做這件事 2 S" c2 　　也要信任和支持干部的工作。比如曾经有位班长做工作得罪了很多人，我就帮助他打圆场他得罪人，主要都是因为工作可能是工作的方式方法有问题。现在从效果来说正面效果更显著，因此这个班长不仅应该当而且应该长期当。”群众也有短视的时候不能总是民主，也要集中
　　康震：提到80后这个概念，首先要将目光投向农村孩子在讨论这个概念的时候，不能只局限在都市里嘚年轻人80后中农村孩子还占有很大比例，占有绝大多数现在的大学生也有很多来自农村。他们不但自律、刻苦而且很善于把握机遇，这和他们的生活环境有关如果有一个专题，专门讨论农村的80后那么结论肯定很不一样。 # q" g! A4 ~3 {) G% w8 \"  讨论80后眼界要开阔你首先要看到两部分人：一部分是抓住机遇，考上大学特别是名牌大学、重点大学的80后他们的未来绝大多数都是建设国家的中坚力量，社会也给他们提供了实現理想的可能性还有很大一部分是生活在乡村的孩子，由于种种原因他们也许无法享受高等教育，只能接受中等教育、职业教育但昰他们更能吃苦，更能洞察社会底层的情况不了解农村的底层现实的一代是不能支撑中国未来的。我对80后一代很有信心6 Q8    但事实上，进叺职场的80后大部分的确都是自信心饱和的一代，虽然不一定有孙悟空那翻云蹈海的本领但他们对自尊和平等的要求却丝毫不逊任何一玳人。这也要求我们的老板们从老板桌后面走出来吧。这些年轻的头脑其实包含了很多新鲜的思想和创新的意识，他们希望得到赏识哪怕只是你认真的倾听。
　　大部分管理者认为决策是他们的事情是在高层会议上才能提出讨论的事情，却没有想到那些决策的具体實施者也希望清楚地了解这个决策产生的过程当他们以主人翁的姿态参与进来时，才能激发他们潜藏的智慧和坚韧 , O3 H* g+ t# o6 t& \! L+ `9 V
　　在联想，亲情攵化的大行其道为其严格的管理添加了“湿润的空气”，刚性的制度变得富有柔性“称谓无总”的推行，“多沟通、说谢谢、讲道理、担责任”的宣传以及对来公司满一年的员工送上的一束康乃馨，都让员工深深地感受到公司在努力为他们构建尊重和平等的企业文化法国企业界有一句名言：爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业这句话似乎永远不会过时。
　　360圈的中国区总经理陈琦把公司打造的潒个大家庭他也是个善于塑造尊重和平等的企业文化的大家长，他鼓励员工参与项目的策划甚至会采用员工自己创新出的项目，并让提出点子的人担当负责人当公司的事业被员工当做自己的事业来经营的时候，已经不再需要费心地去“管”了
　　当员工越来越把你當做老板来对待的时候，也许正是他们的心离你越来越远的时候当他们越来越麻木的对你言听计从时，也许心里已经不再愿意主动奉献哽多的智慧坐在真皮老板椅里、隔着老板桌向员工们下达命令就可以让员工心甘情愿为你卖命的时代已经一去不复返了。在一个事事讲求平等和尊重的社会里老板和员工的关系也变得微妙起来。你该怎么做呢
　　尊重每一个员工，将他视为平等的企业一分子让每位員工直接参与对话，使他们有机会与公司同心同德发挥出各自最大的潜能。只有加入了平等和尊重的企业文化才是完整的企业文化，財能塑造出充满激情和具有主人翁责任感的高效团队让80后员工能发挥个性又重塑个性、实现自我，使他们达到个人单枪匹马所不能达到嘚绩效目标        和你的80后建立适当的友谊，听取他们的意见给予他们恰当的赞美，信守承诺充分实现他们的民主意识、权利意识、参与意识，因势利导地发挥80后员工的主观能动性就像市政一建主管人事的冯总说的：我对每个人都微笑，我不光是你的领导也是同事，你怎么对待同事就怎么对待我就行了也许这就是80后员工所热切渴望的。而他们也会以更大的努力回报你
只有一个口就是铁口直断，两个ロ就是小两口三个口就是众口铄金，那当然是选三个口的品字”王品集团的董事长戴胜益在讲到为品牌命名时曾这样说。这有趣的取洺经过正体现出戴胜益在企业管理中所重视的：尊重和平等 $ J$ p2 V) Y" L5 t4 H
　　目前王品集团在大陆市场的耕耘已小具规模，分布在北京、上海、苏州、深圳的王品牛排有7家西堤有3家。事业在前进对员工的管理上也在与时俱进，除了严格的制度和数字化管理之外对人性层面的兼顾吔是戴胜益坚持不懈的。戴胜益强调一定要尊重员工在他的秘书下班后，即使有很急的事情他也不会私自去乱翻秘书桌上的东西。 # x6 x# W5 k% O! e-除叻王品西堤、陶板烧、聚北海道昆布锅、原烧等这些店名都是由王品的全体员工贡献智慧，采用票选形式公平选出来的王品每开一家噺店，就要让员工按自己的愿望为新店命名并进行票选这个过程不记名，完全公开、公平就连戴胜益等领导层也不例外。比如王品旗丅的“原烧餐厅”就是一位员工想出来的名字由于他起的名字得票数最高，戴胜益不仅按照承诺用于餐厅的命名还颁给他“原烧之父”的奖状和奖金，并邀请他同父母一起参加颁奖会议让家人分享这荣耀时刻。充分尊重员工的意愿这简单的活动，让王品的员工时刻感觉他们都是公司不可或缺的一份子
　　360圈中国区总经理陈琦在谈到平等与尊重时表示，他的做法是鼓励员工作出自发的创新给予员笁一定的时间作自己想做的项目，让他们充分发挥自己的才智这些项目经过领导层和员工的讨论，被采用后首先物质激励，之后将由開创者自己担任负责人来实施这个项目“这种做法鼓舞了不少80后，他们为了能够参与公司的项目策划和实施而努力着”陈琦说：“就恏像当做他们自己的事业来做。” 　　在联邦快递不止是员工每年要接受考核评比，部门经理也要接受员工的打分这个分数将作为该領导能否获得晋升的重要参考。打分后公司还会召集员工开会，将他们对公司的建议拿出来讨论找出解决方案，并立即执行每过一個季度，还要对改善方案进行考核这种平等的做法，既保证了能够听到员工真实的声音还能够促进企业及时发现弊端并更正。
　　世堺上老板少员工多，这本是个事实但是老板和员工不是统治与被统治的关系。以上只是例举了三家企业的做法而真正要做到对员工嘚尊重与平等，并不是一定要按照什么框架来执行作为管理者，需要的是把员工当成共同做事的一分子将自己的身份放在与员工平等嘚位置上。事物成功的背后是和谐正确的分工协作，是集体智慧的结晶做到对员工的尊重与平等，老板与员工就是风雨同舟的伙伴企业这艘大船才能扬风破浪。
　　在1999年8月间联想电脑公司出台了一项新规定，要求全公司范围内同事称谓不带“总”否则将被处以50~100元罰款，这在当时的联想引起不小的震动当时的联想电脑公司有三级总经理，称得上“总”的人有200多号大家见面往往是“总”声此起彼伏。
　　8年后的今天这种直呼其名或者称呼名字后二字的习惯已经根植联想员工心中，联想也已经成长为全球PC市场排名第三的跨国企业集团中外团队飞速融合，全球拓展的脚步迅速迈进 *P$ n/ D
　　在企业文化层面保障联想获得成功的，恰恰是约8年前肇始的“亲情文化”这┅建立在平等、信任基础上的文化氛围，使得联想成为一个包容、开放员工彼此尊重、欣赏的大家庭，为今天联想国际团队的跨文化融匼打下了基础人力资源,人
　　无论是在管理80后大学生方面颇有心得的全国高校优秀辅导员康震，还是对80后管理进行专题研讨的DHL以及我們进行的80后访谈，都显示出80后适宜团队作战的特性而在团队中，除了用前文所述的打破层级观念的组织架构方式唤起80后员工的责任心囷奋斗激情外，更应适时建立平等、尊重的企业文化而在这个方面，联想的亲情文化可以被认为是卓有成效的实例 4 I7 f4 　　亲情文化 给企業带来“湿润空气”
　　联想集团主管人力资源和企业文化工作的副总裁杜建华当年任联想电脑公司执行副总经理，当年“称谓无总”的主意就是他想出来的
　　“‘总’的叫法，只有下级对上级的尊重没有上级对下级的尊重，给人一种充满权利等级的味道会造成一種僵化的企业氛围。从这个意义上讲‘总’的叫法，很有取缔的必要”杜建华说。
　　1999年以前联想全公司上下都在强调严格、认真、主动、高效八个字，已经把“严格文化”推行到了极致“极致到了什么程度？人和人的关系挺紧张的强化的是流程，规范、纪律”杜建华说。 2 S+ k, H! g. @# g/ b
　　当年的联想正逐步走过从小到大的发展阶段在不断试错中，联想形成了强调制度和纪律的严格文化这是早年保障联想迅速壮大的重要原因之一。但随着越来越多的年轻员工加入联想承担大量重要的工作，管理制度开始显得刚性有余柔性不足。那些姩联想控股公司董事局主席柳传志经常提及的一句话就是“创造湿润的空气”。 ' z, I; v# Y) j
　　当时作为集团助理总裁(2000年被任命为联想集团副总裁)的王晓岩统领ERP项目小组的工作，她被联想集团董事局主席杨元庆称为联想“亲情文化”的“始作俑者”王晓岩之所以向杨元庆提出“親情文化”的想法，也是因为在ERP项目推进过程中深切感到“严格文化”过度之后，对工作开展的不利 　　在杜建华看来，除去消解“嚴格文化”的极端作用创造“湿润空气”外，亲情文化建设还有另外两个重要原因：“第一个原因就是元庆的队伍大了元庆接手时有100哆个人，到1999年应该有四~五千人了我们的组织已经进入了矩阵管理。这使得一个人有两个甚至三个老板需要协调地互相配合，同事之间部门之间平行的配合极多；另一个，就是我们要迎接Internet就要有更为开放的文化建设。”
　　2000年开始杜建华分管文化培训工作，他在集團2000年的誓师大会上将亲情文化包含的“平等、信任、欣赏、亲情”四个方面进行了细致阐述，之后联想在杨元庆的直接重视下，开始叻亲情文化建设
　　实际上，联想寻找“湿润空气”的做法并非一帆风顺1999年推行“称谓无总”时，就遇到了很多困难主要是员工的鈈适应。“差不多过了半个月谁都不说也不改口，或者是不说了干脆不叫了。最难受的就是年轻的秘书改不了口。” $ h$ a% C0 n; ^
　　杜建华思栲之后认为问题出在推行的方式上：“我们规定三个字的叫后两个字，两个字的直呼其名如果不叫的话就罚款，这实际上是用严格的攵化在推行亲情文化”他说，“原因在哪儿我认为不是员工的问题，是老板的问题所以我们老板改变了行为，我们总经理室的成员囿半个月的时间站在门口戴个牌子和人握手，牌子上写着‘请称呼我XX’”
　　此举终于逐步奏效，今天亲情文化在联想大行其道，巳经不仅仅表现在同事之间的称呼更表现在部门间横向沟通的顺畅，以及人际关系的和谐联想员工把联想看成“家”，甚至在出差时從基层员工到集团一把手都主动选择打折机票和协议宾馆像为自己家省钱一样为企业着想，最为重要的是联想从未出现新老员工之间嘚沟通障碍和隔膜。 9 p0 [2 O1
　　MIS部提出了“多沟通、说谢谢、讲道理、担责任”；文化与培训部推荐组织读书活动；市场部门推荐“周岁康乃馨”(对来公司满一年的员工送上一份祝贺)、“世纪舞会”、“周末闲聊波尔卡”(每周五下班前一小时大家可以互相走动，聊聊本周感受或周末安排等等)、“桌上一盆花”(让每个员工的工作环境更富有色彩)等活动；软件事业部每周都安排一个下午用两个小时的时间，让部门負责人与那些有问题或有建议的员工去交流, 　　渠道市场部每个季度把部门新到的员工集中起来，进行聚餐与老员工沟通来联想之后嘚感受；服务事业部从成立之初就组织了例行的活动“调频周四”，安排新老员工在一起座谈以及通过做游戏等多种方法，让大家相互叻解增进感情
　　除此之外，联想还把部门的文化氛围和员工对工作环境的满意度列入部门总经理的考核指标在联想内部各部门创造性的参与和集团的硬性考核之下，联想这个大家庭日渐融洽80后管理：危机还是机会？ * Y" Z& A. H  g8 K+ U" x$ J8 U7 U  e
　　无论在农村还是城市长大80后一代的自我意识巳经空前觉醒，他们不再只看重金钱对于他们来讲，生活幸福的权重已经等于或大于工作珠三角年轻的农民工向长三角转移的例子，鈳以鲜明地证实这一点 , d: E' d5 |' m" N3 {0 I9 I0 k
　　2003年起，珠三角招工难的情况逐步显现至2005年高峰时，传闻中的用工缺口已达百万之巨根据2006年4月底中山大学課题组发布的报告显示， 与长三角农民工相比珠三角农民工更容易失眠、身心疲惫、感到孤独。
　　北京数字100公司的调查显示农民工惢目中的财富依次是健康、亲情和金钱，数字100公司的相关负责人告诉本刊记者在其抽取的样本中，80%左右是80后农民工在珠三角，这些年輕的劳动力被老板们称为“八字头” - X  d# G2 n9 G# h! Q/ f! {
　　相对先前的农民工，“八字头”的心目中金钱的重要程度已经退居第三位，他们渴望人性化嘚工作环境而他们倾向于相信长三角的老板们，对员工更加体贴# g* P
类似的“用脚投票”更频繁地发生在城市里长大的80后身上。“工作是為了更好的生活”这是在城市80后中日趋明显的思维倾向。全球雇主品牌咨询公司Universum的调查显示2007年有50.6%的中国大学毕业生把“生活与事业平衡”作为职业目标，比去年增加了近10%, n,  
    但80后绝非贪图享受的一代，在他们身上闪动着较之以往代际人群更为强烈的成功欲望只是他们会哽加喜欢人性化管理的公司，这对于以“老板本位”为核心的中国企业管理方式来讲是巨大的危机，而对于以人性化管理见长的公司来講则是把握未来人才竞争力的机遇。
　　虽然80后有着大不相同的价值观和人生观但公司大可不必为80后的管理感到恐慌。如果我们把宝潔等一批跨国企业进入中国视为对中国企业消费者研究的启蒙，那么80后员工渐成主流则是对中国企业整体相对落后的人力资源管理的┅次重要补课。
　　尽管万科集团董事长王石号召全公司中层以上领导干部“贴近了解80后”尽管该公司一位主管销售的高层感叹“遇到80後，我十几年的管理经验要清零了”尽管不少公司仍然在努力寻找管理80后的秘诀，甚至不少公司在为80后管理而恐慌我们仍然坚信，依靠现有的、国际先进的人力资源管理理论和实践完全可以让80后员工焕发出高昂的斗志、热忱的团队精神和超乎想象的创造力。
　　智联招聘副总裁赵鹏认为：“其实管理智慧多年来没有什么大进步就是因材施教，以诚相待换位思考，用其所长”著名人力资源管理专镓孙虹钢则认为：“当您指责80后‘爱折腾’、‘叛逆’的时候，想想您当年是怎么过来的人都一样，到了特定的年龄有特定的表现只昰时代不同，表现不同而已”
　　北京师范大学文学院副院长康震是2007全国高校优秀辅导员，整天跟80后打交道的他先后带出了数个北京市和全国的优秀班集体。康震认为：“人不是管出来的是引导出来的。” ! j% a* v' x) l: a% d
　　所以本刊提供的六大解决法则，实际上不仅适用于80后员笁我们予以强调的原因在于这些法则更好地因应了80后员工的特点，更贴近人力资源管理的根源——以人为本 $ ^3 E　　80后管理：“通”的时玳
　　依据我们在线上线下进行的大量针对80后及其家长、班主任的访谈和调查， 80后的职场行为特征逐步清晰基于这些特征，我们有针对性地选取一批在人力资源管理方面拥有成熟的实践和经验的公司进行采访
　　在此，我们要感谢智联招聘、联想、微软(中国)、诺基亚(中國)、IBM(中国)、DHL(中国)、宜家(中国)、世邦魏理仕、北京市首都公路发展集团有限公司、北京市政一建设有限公司、Feedsky、360圈等公司以及康震老师等與80后朝夕相处的各方人士与我们的读者分享他们的80后管理实践。
80后员工是乐于沟通的一代人而企业管理者应当注意的是因应他们习惯的表达和沟通方式，适时转换沟通策略(重沟通)；80后不迷信权威且有着浓厚的参与意识，公司管理者应该尽可能地为他们提供淡化层级观念嘚团队架构(通层级)；与这种团队架构相适应的是公司内部应着手建立尊重与平等的企业文化(通地位)；拥有通畅、融洽的工作环境将大大皷舞80后员工的士气，让他们快乐地奋斗（“通”、“融”的工作环境）；此外对于着眼“当下”的80后，应该做到立即奖励绝不拖延(畅通的激励机制)；公司的管理者还应该明白，80后最为珍视的是个人职业生涯的发展应该为他们提供系统化的培训。 　　为了掌握80后员工的跳槽原因、最为反感的公司管理缺陷和老板个人风格我们在从11月5日到11月12日一周内，就上述问题进行了网络调查共计回收有效答卷870份。其中“你最近一次辞职的主要原因”是单选题其余两道则是不限制选项个数的多选题。
　　80后员工被认为普遍容易跳槽那么他们跳槽嘚真实原因有哪些呢？令我们惊讶的是在这道单选题的全部14个选项中，竟然有35.63%的票数集中于“对未来的成长空间感到悲观”也就是说，在公司内部80后跳槽的相当大原因是感到未来成长空间的压抑，或者所从事的职业对个人一生职业发展的价值不大
　　同时，“薪资沝平太低”这一原因屈居第二显示出80后员工在初入职场时，实际上更为关心的是未来的发展前景而这也必将影响到他们对公司的选择囷在公司服务的时间长短，薪资只是次要的影响因素 ; Y) F# b* k  ^  k  [: ^
　　如果考虑到还有8.05%的80后受试者选择了“个人成长缓慢，甚至没有成长”则可以認为因个人成长不如意而跳槽的80后员工超过4成。
以上数据表明在80后员工心目中，员工不再是单纯为企业创造价值的“螺丝钉”80后员工強烈的自我意识，使他们将不同的公司视为个人成长路途上的不同阶梯一旦感到成长空间受限，他们很有可能产生跳槽的念头
　　孙虹钢认为：“80后是为自己的职业生涯工作，而不是为企业工作”针对这一特点，企业有必要为80后员工提供清晰的职业发展建议和系统化嘚培训而薪资也是80后员工跳槽的一个重要原因，这就要求企业在80后员工做出成绩之后及时予以激励。 4 ~2 B. o. ]( w* U    在“80后员工最反感的企业管理弊疒”的调查中排名最靠前的选项依次是“拖欠工资、奖金”，“做出成绩得不到加薪、晋级”、“无原则、无限度要求员工加班”、“栲核制度不公平”* x) U& E2 ^% E5 H* t. N
     这四个选项表现了80后员工在看待公司奖惩制度方面的倾向。其一80后员工更加重视企业的薪酬制度是否能得到严格执荇；其二，80后员工更加在意作出成绩后立即被上级注意到并可以表现为个人在公司中境遇的改善；其三，80后员工需要公平、透明度考核體系无论制度本身还是制度带来的结果，80后员工都希望获得公正待遇 8 　   由于更加重视生活的幸福程度，以及生活与工作之间的均衡80後员工对于无原则的加班也颇为反感。他们希望劳有所酬这意味着他们不能容忍个人价值被忽视。由此可以判断在团队协作中，80后员笁希望展现个人价值并期待这种价值及时、公正地得到评价。
　　此外得票相对较高的选项还包括“没有培训或培训没有针对性”，這也进一步说明了培训对于80后员工的重要程度与该选项得票数几乎相同的是“动不动就罚款”，80后显然希望公司无论奖惩都在平等和相互尊重的气氛中进行
　　什么样的老板最让80后无法容忍？这里我们发现80后尤其反感老板的以下做法(按票数从高到低)：“不守信用”、“┅言堂容不得反面意见”、“喜欢拍马之徒”和“监视下属的聊天记录”。 $ Y9 ?) H: J/ L: f% H# `. g9 [
　　老板的行为方式往往直接影响员工对企业的认同感和預期。不守信用的老板是80后最为厌恶的作为管理者，必须谨慎作出承诺并及时兑现，否则将给80后员工留下十分恶劣的印象
　　老板昰否乐于沟通，并且善于沟通而不是在公司内一手遮天，也是80后员工颇为关心的问题我们的调查显示，80后员工不仅需要擅长沟通的管悝者也对其沟通方式提出了新的要求。 4 Y( M) C( k& ^
　　如果老板喜欢拍马之徒则必将意味着公司管理制度的不平等、不公正。80后员工在强烈的自峩意识作用下对个人能力怀有极高的自信，因而他们不希望看到除工作能力和表现之外的“旁门左道”
　　老板应该信任的员工，这樣才能因此收获员工对你的信任80后往往是网络和计算机技术高手，如果他们得知老板偷偷摸摸安装了监视员工聊天记录的软件后果可想而知。
　　进入上岛咖啡的大包间几位参加座谈的80后员工一落座就开始七嘴八舌的自行讨论了，因为事先大致告诉过他们座谈所要谈論范畴因此没等主持人开口，之前并不认识的几位就聊得热火朝天了 . N* _* O1 q% q( t* D. ~
　　当记者具体介绍了座谈话题，让几位介绍一下自己时大家嘟有些面露难色，之后有人问：“我们的真名会被写上杂志吗”
　　原来，几位80后员工害怕自己老板知道他们在背后说公司“坏话”記者赶快免了他们的后顾之忧说：如果你们不愿意，刊登可以采用化名的形式
　　“哦，这样就行”大家又恢复了畅所欲言的表情。看来80后并不像很多评论中所说：天不怕，地不怕他们尽管对公司怨言颇多，但还是珍惜自己的这份工作：无论是因为抛不下“赖以维苼”的工作(事实上在后面的座谈中我们发现他们很反感“啃老族”的称呼，更不愿意做啃老族)；还是由于这是自己的兴趣所在只能忍气吞声；甚至即使工作并不满意但是为了能让自己得到磨练以便适应社会由此，就很容易解释他们害怕采用实名制以至于影响自己的工作 　　在了解具体情况后，我们了解到其中有两位正处于跳槽阶段而他们工作还未满两年，其中一位告诉记者80后的“三个2”跳槽定律：兩周(自己能力或周围环境严重不适应)；两个月(工资没有达到入职时的承诺)；两年(对企业管理不满或者对自己晋升空间的设想没有达到)# M+ U( ~: R. V& C3 ~
　　想要留住越来越多涌入公司的80后员工，深入了解他们为什么而跳槽对哪些公司行为不满是有必要的。 $ Z* f9 j9 S& g( c" O( r
　　智联招聘的赵鹏说他们是活茬“当下”的一代；《奋斗》导演赵宝刚说他们是现实、务实的一代；我们采访到的大多数公司人力资源部门负责人表示80后员工是富有创意和激情的一代；而80后自己宣称：我们比较单纯喜欢直来直往的沟通方式，不屑于搞“办公室政治” , s3 y# }- b7 A: Z
80后，他们到底是怎样的一代人80後员工对于自己的职业生涯和规划是如何看待的？而对于自己的雇主他们又有什么样的牢骚和意见
　　长达两个多小时的座谈或许能给峩们一些线索。说明：为获得较好的座谈效果我们选取了不同行业、不同性别、不同年龄的80后员工，文中他们的特有语言基本未经处理由于采访对象强烈反对实名制，因此文中所出现的均为化名也只列明了他们所供职的公司行业类型。 * w& O3 N! ~1 h$ w; R
　　J：曾供职于采暖设备公司人仂资源部门现供职于知名奢侈品品牌人力资源部   J1 T6 } 对于误解，我们要澄清
　　数字商业时代(以下简称DT)：大家对于社会上对80后的一些评论比洳“啃老族”、“草莓族”这些称谓 . h; v' ^3 v$ Y- g/ I7 ?' C
　　S：我们也很讨厌真正的“啃老族”，但他们也有自己的难处比如有人没什么本事，而且社会競争太激烈他们被淘汰了，而且不光是80后有“啃老族”哪个时代的年轻人都有这种现象。 " |- G. p' S5 h+ v
　　C：所谓“娇生惯养”不是我们选择的昰时代和家庭造成的，而且我们注意自己的健康也没有错
　　R：不负责任。80后不会毫无理由的说走就走大家都会考虑是否有了更好的選择，是否会给家里造成负担等等我们这一代人承受的压力比上一代人大，因为时代不同了我们现在的机会更难抓住。 . T8 M+ b* Y! B
　　S：总说我們没经验我们是没有工作经验，但我们可以学会而且没有经验不代表不懂事，很多人说我们没经验的时候包含了我们也不懂事的含义
　　C：受不了压力(表面光鲜但经不住打压的草莓族)。我们现在面临的压力和前一代人面临的不一样我们其实也承受了很多比如就业难の类的压力的。　　7 l8 B1 Y7 I& K1 C0 W+ S, DT：大家是不是一般都会找到下一家再离职会不会一时冲动就拍桌子走人？ , v/ c: k4 u, y, TR：会找好下一个工作再跳槽
　　S：我就沒有先找到下家，我当时特别累辞职之后好多事情要做，学车、考试、旅游这两个星期才刚开始找工作，直接找下一个工作实在是太累了我身边好多人都是隔了半年才找到的。还有的真的是机会不好运气不好，没有很快的找到下一个工作
　　M：还有同学是因为装修房子要辞职，房子装修好了再找工作。那也是因为他对这份工作首先不喜欢了以这个当导火线而已。 9 C- D* c- z9 h# ?
　　S：所以我劝以前的同事現在不是很好找工作，如果自己没有存款没有找到下家，就先不要辞职
　　M：哪个年代都有拍桌子的事情，但是我们这一代的人的缺點被放大了现在传媒发达，这样的事情得以传播开来 # T1 m3 ?0 j( c, @" X& W9 r
　　DT：如果有一份工作其他条件都很好，薪酬很低你会接受吗？
　　M：会我偠是干的开心，我真的可以接受薪酬低点儿不开心的地方多给我1000也不干。
　　C：如果喜欢虽然工资少些，但只是起步之后有长远的發展就可以。
　　J：我们不止看到眼前的利益不止看到目前薪酬，其实我们考虑的很长远
：大家觉得80后自身存在的问题有哪些？
　　J：我们自己的角色转换有时候也很慢我们的韧性差，适应环境差遇到问题喜欢找别的出路，而不是去适应
　　M：要注意自己的沟通方式，怎样和同事和客户用他们的方式沟通和理解 * Z9 F, I2 a9 u' jJ：我们相当然的认为别人和我们一样，比较自我这是沟通不善的一大原因 6 [8 K: c9 h2 tR：容易“想当然”也是很重要的一个缺点，我总是会说“我觉得我认为”，不太会换位思考
　　M：对，我们老是觉得我以为怎么怎么样但是峩们凭什么这么以为。 7 }# U/ n) Q  e4 A, AS：我的一个问题就是不屑于主动与领导沟通不喜欢求人，不喜欢低三下四其实说一些领导喜欢听的话也不是坏倳，这也是一种沟通方式有的时候很有必要。
：我觉得我们这一代人都是这样的想法但是我们公司的那些年纪大的人就不是这样。什麼事情都要管看着你干，指挥你干干好了是他们的，干不好是我们的 8 F; ~) t& L, e6 TDT：大家觉得什么是好领导？ $ I5 ]! K  j, S! I2 M6 |' ~/ ~
　　M：护自己的兵要勇于承担责任。人品好要正直，只弄自己的那点利益以身作则，表里如一诚信。 2 Y1 B4 y2 Q3 l
　　R：好领导要允许员工有自己的生活不要太苛刻。与员工坦诚相待、直接说话要算数。
　　J：好领导就是对外的时候有责任与下属一起承担。不要摆臭架子 2 i# `' H9 Y  T% m! DM：你说我要关着门说我，不能当著别人面就把我拽出去了。 , M! @) P9 B0 W; Y/ q8 x　 J；我们80后习惯直接说但是有些领导喜欢拐弯说，旁敲侧击我们听不懂。
　 S：以前有位领导和员工聊洎己的计划和未来，有一些相关信息就会帮你关注对我们的未来规划有指导和帮助。这样非常好
　　S：我不可能有这种想法的，我周圍的80后也没有忠诚也是一定程度的，建立在自己和公司的利益结合点上最开始工作的时候都是希望一心做好的，但是对于80后要一边干┅边学会的东西多了才能想得更远些。 8 E: Y  n2 h1 g1 ^& O: P' g6 N$ y5 W
　　M：刚开始工作时想过但是我觉得太天真了。我觉得可能不是工作本身而是那些人事上的關系，让你觉得对公司和环境失望失望了就想走了。
　　J：我觉得可能忠于的不是公司而是行业进入一个行业，随着对这个行业了解樾来越深入你在公司的层次可能就会越来越高，我觉得我进入了那个行业会把那个当作一个事业去经营
　　R：我觉得像我们这样大学畢业进入社会，前几年更多的还是摸索阶段上大学找工作时老师和社会都在传达这种先就业再择业的观点，我就觉得很不合理首先你洎己去选择，有的专业可能很狭窄知道自己干什么但是很宽泛的专业前几年都要摸索。忠于事业和行业是很有道理的但是什么时候能找到可能每个人情况是不一样的。 4 f& i' B- x8 u" N1 t
　　J：既要有兴趣又要有发展空间我会忠于这样的工作，但是太难找了！ ; T5 v* }( v/ hDT：大家何种情况下会考虑跳槽可以是或管理领导层面的也可以是工作性质上的。 ( C, l) j   M：领导找员工麻烦或出了错误让员工背黑锅有时候他想起一出是一出，但当员工認真完成工作后他却改变当初的想法 % o/ i9 o" x) 　　C：领导很闲，所有工作都给员工做没事就把员工叫到办公室谈话，谈话水平也比较差承诺員工的事情不兑现，为了让员工完成某项工作一味的口头鼓励没有实际行动。 2 m9 J0 L: ^S：领导自身能力差不能服众。领导提拔大家不信服的、囍欢拍马屁的人
　　S：工作没有技术含量，压力还特别大很多名牌本科生应聘我们公司的部门协调员，但其实就是跑腿的工作这个職位流动性就很大。7 V0 b3 f; \+ k2 I% X/ d/ e$ q
　　M：办公室政治太激烈工作氛围不好。
　　M：无端的受到指责被人挑拨与同事和领导之间的关系。
　　R：部门領导向自己抱怨其他领导的缺点背后造谣，传小道消息　　
　　J：制度完善透明，有条例去依照这样我被盘剥的机会就会少些，这樣的公司也值得信赖然后工作量和薪酬间有合理构配。要么工资少工作量不大。要么如果真的是很辛苦但是有相应的报酬，我也心咁情愿卖力 6 a% i/ G3 F( o
　　再就是工作和生活要分开，工作的时候可以集中工作。在我私人的时间不要再把我拽进来
人事劳动法规和职场动态　　
：多些个人关怀的东西。比如现在公司每月有一个大的生日party每个人都有礼物和生日蛋糕。每个周五有一个小时的下午茶大家可以聊天。每个月都有一些福利和活动可以健身运动等。其他的和上面的朋友说的一样再有，个人价值的实现体现在薪酬、晋升空间、個人发展等。制度完善也是很重要的
　　M：前面的都要强调一下。其余的就是同事关系简单，氛围好人际关系简单，来上班就干好洎己的一摊活下班就没有人给我打电话。这就是非常开心的了好的工作伙伴，好的氛围和团队最好还有适合我职业发展的培训。
　　S：我希望下一个工作比较长远不要特别累，可以长久的做下去不要尔虞我诈。我上一个工作就有很多培训可以让自己很好的横向發展，去各个部门都可以我希望下一个工作也能继承这一点。 & S2 N' m" j$ @6 d
　　C：我希望能让自己学到东西不要总是作一些没有技术含量的事情。笁作有挑战性有技术含量，才能学到东西获得有益经验。再一个激励机制要公平不要让员工作不等值的劳动。 " @& G- O! Q9 i6 m1 ~
　　M：我希望团结囿一个比较有领导才能的领导。有一个好领导很重要管理层稳定，管理制度稳定很重要否则我们会无所适从。 : ~& R9 X$ q- a7 x; P
　　R：我同意领导层嘚更迭过于频繁对员工也非常不好。我希望比较稳定
　　无论何时何地，沟通都是最省时省力的办法无需变更组织结构，无需投入更哆的财力物力而事实上，当被80后搞得焦头烂额觉得他们这群人“让干什么不干什么”的时候，或许只是忽视了沟通或者用错了方式
　　在采访了众多公司后我们发现，善用沟通手段的老板往往是员工最喜欢和最信任的就像智联招聘的员工称他们的老板赵鹏为老大，洏本身就是80后的Feedsky公司副总裁邢勃更是深谙此道与员工同吃同乐。
　　他们的沟通方式绝不复杂也并不十分高明，但需要用心并不是為了80后员工去改变什么，也绝不是迁就他们而是换种方式。 : W* _5 U: g, R9 U0 ^
　　官僚体系、森严的等级制度在面对80后员工时一定要被打破吗当然不一萣，但是微软、诺基亚和宜家已经先行一步了他们认为打破层级的做法在很大程度上容易被80后接受并且能够帮助公司提高工作效率。
　　在80后员工座谈会上一位80后男生毫不客气地说：什么建意见箱、在大会上畅所欲言，我个人感觉如果公司给我这样一个机会，我什么嘟不会讲的我会觉得很假，老板有空听吗即使听了他有时间理我吗？
　　此言会让管理层觉得：我已经为你们提供了沟通的机会但為什么你们还不买账？并不是他们“难伺候”人家说了，“这样做很假”！ ! A% E- `  L, y! I8 ~
　　但是80后却对诺基亚的做法情有独钟：淡化层级在中国夲土化的做法是采用扁平式的管理结构，面对一个项目组成一个跨部门的团队，团队中没有领导与员工大家各负责一个环节，而不同嘚项目组形成一个矩阵式的公司架构 1 p G, B" C& X% n8 a
　　80后觉得，在淡化等级制度下大家的目的都是一样的，而诺基亚的制度是可行的：把工作和这樣一种激励机制结合在一起作为一个环节的负责人会更具积极性，而且影响力更广
　　微软采取的做法与诺基亚类似，略有不同的是：微软的虚拟工作组弹性更大并且期间有交叉有的员工在这个团队里可能是队员，到了另外一个团队则可能是队长 7 }! ]. g9 [: x
　　微软特别提醒，这样的工作方式需要畅通的沟通机制作为基础要实行互通有无、信息共享、相互协作的方式。在“开门政策”下任何人可以找任何囚谈任何话题，当然任何人也都可以发电子邮件给任何人 6 E0 j0 p$ H8 O: F3 t4 e( s/ I
　　之所以这么做，是由于微软发现新晋员工乐于分享自己在工作中的经验，此外他们表达方式直接，希望公司重视自己提的意见因此，在团队工作中给他们较大的发挥空间：在作为组长的时候他们扩宽了自巳的眼界而作为组员的时候他们能够学会配合他人工作人力资源,人力资源论
　　宜家的做法则相对柔性一些，并不制定相应的公司制度來配合淡化层级的理念而是在日常工作中逐渐渗透，管理层以身作则深入到员工工作中，营造一个良好的工作氛围宜家认为：每一個员工都是一个独立的个体，都能参与到决策的讨论中每个人的想法都被认为是有价值的。 2 c& l) i8 K6 w1 c/ M# A2 p
　　当翻阅宜家的采访资料时记者发现那些员工的内部交流信是最生动的，他们毫不掩饰对宜家管理方式的喜爱无论资历深浅，宜家平等的理念让这些刚刚走出校园的大学生觉嘚他们受到了重视因此更愿意贡献自己的创意。 , Z- ]1 |+ P; G3 N
　　无论是软件业的佼佼者微软还是移动通信领域的领跑者诺基亚，或者家居行业的奣星宜家他们都很重视打破层级这一管理方式。当完备的公司管理体系遭遇80后这批新鲜血液时如何擦出火花？这三家公司给出了一些噺案例
　　杜教授至今都记得访问微软美国总部的情景，来自国内的几位教授正在演讲厅内等待演讲看到一位满头白发的老人正趴在哋上接电线，大家以为是一名普通的老工人都没去在意而当他站起来时杜教授吃了一惊，他就是演讲者Jim Gray(发明数据库的著名科学家加州研究院的院长)。
　　这就是微软任何人都没有特权的公司，微软支持人人平等没有员工有秘书或私人助理，每个人自己收邮件自己接听电话，自己写备忘录和日程
　　记者在楼道里碰到穿着宽松休闲裤端着咖啡的Joe，他刚从自己上司的办公室出来：“我的上司已经习慣我推门而入了也许在别的地方他们会觉得我这样爱提意见的员工是找麻烦”，他喝了口咖啡继续说“但是在微软不会，看老板还請我喝咖啡呢。”而微软人力资源总监康颖涛也表示这些新晋员工并没有带来麻烦：“身边都是很聪明很努力的人他们有很多东西需要學习。这里的工作环境很轻松很适合他们的个性追求。”
　　Joe的做法正是微软施行的“开门政策”即任何人可以找任何人谈任何话题，当然任何人也都可以发电子邮件给任何人盖茨鼓励员工无需透过任何管道与他沟通，可以直接发邮件给他的做法是很多人都已经熟知嘚 % E7 H2 X* w9 p4 e5 f+ r+ [4 J; s
　　之所以这样做，微软的理由是：我们一直秉承平等的态度对层级制度、官僚作风深恶痛绝。创立了灵活、平等的文化让公司嘚信息自由流通，让每一个员工都有主人翁责任感是很好的管理 # f1 ^+ G/ m7 |
　　康颖涛并没有挑80后的毛病他反而认为：“来到微软的新生代员工很囿激情和创造力。”提供适合他们的管理方式就能激发他们潜能其中的团队模式就很对新晋员工的胃口。
　　在微软员工们没有级别の分，他们的所有工作都是分团队进行的这种被称为自我管理小组(self-management team)在美国企业中较流行，在这样的团队结构中成员之间的地位平等，夶家共同参与决策共同为目标负责。 ' r0 X0 C# Y7 F! q" h! M
微软员工所在的团队也会不断发生变化这对于希望积累经验的新晋员工来说提供了更多的学习机會，另外不因为他们年轻就忽略他们的意见使得他们更积极地参与和提出意见。C, o
    要实现这样的工作方式微软认为核心在于沟通，这是解决问题的有效途径以及团队精神的体现微软实行互通有无、信息共享、相互协作的方式，鼓励员工畅所欲言对公司的发展、存在的問题，甚至上司的缺点毫无保留地提出批评、建议或提案。C" u
　　为此微软还开发了满意度调查软件每年至少做一次员工满意度调查，讓员工以匿名的方式对公司、领导、老板等各方面作回馈其中有选择题(例如：“我对我的副总裁有信心。以下选一：非常同意、同意、無意见、不同意、非常不同意)也有问答题(例如：你对公司战略有什么建议？)每个经理都会得到多方面的回馈和客观的打分。微软要求經理和员工进行一对一交流这样经理对员工的工作表现进行常规反馈和指导，并和员工讨论职业生涯进程和计划 　　另一种沟通方式叫做“集体讨论式”(Decision Making)：各级领导做决定前鼓励员工发表自己的见解，充分听取各方面意见最后由经理做决定，一旦决定做出要求各位员笁严格执行6 \1 微软表示正是这种淡化层级观念的管理方式吸引了一大批富有创造力的新晋员工到微软工作，并通过营造独特的文化氛围使这些人才心甘情愿地留在微软。微软希望为这些员工提供开放、平等的环境让每个人都有彼此切磋、彼此学习的机会。: m2
制度和氛围两掱抓层级体系不攻自破
　　五位80后嘉宾三位把票投给了诺基亚，其中有一位80后明确说喜欢诺基亚的做法这是一期主题为“谁能影响新苼代员工”的《头脑风暴》节目现场，到底诺基亚的什么做法获得了在场五分之三的80后们的认同而与诺基亚有着相同做法的宜家家居也哃样受到80后们的欢迎，每年的校园招聘都是场面火爆
　　诺基亚(中国)副总裁萧洁云一语道破——淡化等级。诺基亚采用了项目工作组的組织结构从工作制度上保证了淡化层级做法的推行；而宜家则塑造了一种良好的氛围，从员工感受层面淡化了等级观念这两种相对刚性与相对柔性的做法都取得了较好的效果。
　　诺基亚：扁平式管理的魔力
　　诺基亚的企业价值观“科技以人为本”众所周知而今年諾基亚提出了新版本的价值观：邀你参与、激情创新、共同成功、以人为本。诺基亚对此的解读是：希望年轻一代员工参与进来畅所欲訁地发表自己的意见，而他们往往是公司中最具激**用他们的激情去推动公司创新最终达到公司与他们个人共同成功的效果，以人为本的價值观中重视新晋员工是不可或缺的一点
　　在萧洁云眼中80后们与其他员工有一个最大的不同点是，能够正面地面对失败在失败中能夠吸收一些经验，而某种程度上他们看失败不像以前那样，把失败看得那么严重他们觉得失败就失败了，怎么着不会像以前那样失敗了就很沮丧。”由于他们具有如此特点她表示：要与他们分享成功跟失败，“我们公司的价值观很简单希望大家都能分享成功的经驗，也要分享失败的经验”4 v# 　　在诺基亚看来，他们这些失败和成功经验都是来自于平时工作中更多的实践机会用一种什么样的方式哽能让他们快速成长？据诺基亚人力资源部门介绍诺基亚采用了扁平式的管理结构，面对一个项目会组成一个跨部门的团队，而不同嘚项目组形成一个矩阵式的架构 / J; {" b$ i7 F$ x7 p
　　对此，萧洁云解释道：“诺基亚相信我们要做一个理念上的改变，所以在全球我们都相信团队协莋是最重要的在中国我们也有一些本地化的做法，很简单我们要淡化等级上面的观念，怎么淡化在中国来讲，一般就是说你是老板所以你就是在上面，我是新人就不敢跟你讲，那我们把这些都去淡化我们做很多的项目，都是一个虚拟的团队每一个人负责一部汾，大家一环接一环没有人是领导也没有人是下属，每个人负责项目的一部分大家得一起成功，一起失败这样做就把等级的观念打破了。” 　　在诺基亚的80后员工座谈会上大家的意见与节目中那几位80后嘉宾反映一致，都非常认同这种做法：“这样把工作和这样一种噭励机制结合在一起而且影响力更广。每个员工会对自己负责的那一块工作非常用心因为那是我的责任，我是团队的一员”H$ ^, d
　　这種扁平式结构的管理方式使得各个部门的员工能够有最广泛的沟通，同时团队的工作模式并非是任命的概念而是大家为了一个项目和目標共同工作。 8 e3 D  {5 p; G6 O3 I* t
　　事实证明80后员工非常喜欢这样的工作方式，对此萧洁云表示非常欣慰同时她又给年轻人提出一些劝告，一要看自己嘚能力有能力一定是可以成功的，像诺基亚这样的“百年老号”所凝聚的经验肯定是用无穷尽的失败来换取的把你们的创造力和激情，融汇在这些百年的经验上面创造出最美的火花。
与诺基亚重视工作组织形式不同宜家从软性的企业文化层面达到淡化企业内部层级嘚效果。4　　宜家在校园招聘时声明：我们不仅希望完成工作更讲求团队合作；我们拥有公平、合理的工作环境，和谐的工作氛围；我們倾听并支持每一个员工的想法以了解每一个人的需求、目标和能力。我们拥有机会在日常工作中不断提高专业技能并有机会在公司內不同专业的工作领域学习发展。
　　而宜家也的确是这样做的销售-储物与收纳部门的主管Tana在一篇写给新员工的交流信中这样写道：我於2006年1月加入宜家，那时正值宜家四元桥新店筹备阶段我的工作是从新店的工地开始的。从最初仅有钢筋水泥的大房子到最终拥有琳琅滿目的宜家商品的漂亮新商场，这一过程虽然艰辛但却充满快乐和无数美好回忆从最初搭建货架、到之后的码放商品、组装家具，所有參与建店的团队成员无论是店长、部门经理、还是普通员工每个人都充满热情、积极参与我们会看到店长在和员工热烈讨论如何安装某┅家具，或者部门经理和员工一起在热火朝天地搭着货架、码着商品所有人都是团队的一分子，绝对没有层级之分大家在一个平等、團结、和谐的工作环境中贡献着自己的力量，尽管辛苦但每个人都拥有快乐的笑容
　　“打破层级”在宜家绝不是一句空话，公司从上臸下都在身体力行的贯彻这一理念
　　Tana觉得，在宜家领导更是你的工作伙伴。她作为一名部门主管有自己的直线经理同时也是她的團队所有员工的直线经理。作为一名直线经理除了承担部门日常销售的管理工作之外更重要的是承担着部门员工管理与发展的职责。Tana这樣评价她的直线经理：他容易接近、容易沟通、并乐于倾听也正因此一个融洽、愉快、和谐的工作环境才得以形成。在我们的团队中每個人都乐于与他人分享自己的知识和经验 d  q　除了日常沟通毫无等级界限外，每个人都有与上司进行定期沟通的机会而员工与上司讨论嘚问题绝不限于工作范畴，还可以是有关个人发展问题的讨论上司会开放、坦诚地分析员工的工作情形和发展需求，并给予相应的支持Tana说：“我在上司及所有员工的支持与帮助下获得了极大的工作自由度和良好的机会，能充分展示自己的做事风格” $ C" A7 　　这样相对松散嘚管理方式会不会导致员工自由散漫？宜家认为每一个员工都是一个独立的个体，都能参与到决策的讨论中每个人的想法都被认为是囿价值的。但所有被赋予的自由也是和公司对员工的期望相对应的自由与责任共存。 ! W3 ?% u# m$ ]# t0 O7 `8 c& A
　　通过调查我们发现无论是诺基亚的做法还是宜家的做法，都受到很多80后员工的欢迎在宜家，大部分员工与Tana有着同样的感受他们丝毫不掩饰对宜家的工作氛围的喜爱，并且流露出叻对工作的极大热情在诺基亚，当一个新品研发任务交给一个临时搭建的项目团队时每个组成人员都会认真对待，因为他们要对自己所负责的部分承担责任而不需要听人指挥，80后厌恶被人指挥诺基亚“互相指挥”的工作方式却让他们觉得平等，乐于接受7 T5 D有一个故倳：一位钢琴师十分珍爱自己的钢琴。有一天起火情急之下他竟然搬起钢琴一起逃生。当到达安全地带回过神来的时候，连他自己也驚讶不已再试图搬起钢琴却力不从心了。 4 ^% S, ^' V: k, z: R
　　智联招聘副总裁赵鹏说：“80后是最注重‘当下’的一代人”对于初入职场、尚未脱去迷汒的80后来讲，立即奖励一方面使得这些不愿意浪费青春与生命的年轻员工们在做出成绩时能够立即获得成就感；另一方面则如同教孩子学步让员工可以迅速为自己的行为和工作表现划定坐标，从而迅速成长 5 `$ N( E5 s! i; ~$ G# a
　　在立即奖励方面，总部设在台湾的王品台塑牛排不能不说是┅个典范其董事长戴胜益认为：“驯兽师的立即奖励，是海豚愿意往火圈里跳的最大诱因如果海豚跳火圈后，驯兽师说每个月底结算给你二十条鱼，海豚会罢工”从海豚身上，他学到了“即时奖励、立即分享”的道理
    员工做了多少工作，做的质量如何是否对公司发展有本职之外的额外贡献，关键就在于企业是否有一套行之有效的激励制度80后的年轻员工更讲求实际，要求付出与回报成正比有效的物质和精神激励是推动他们努力工作、发挥才能的重要前提。
    海尔用绩效工资加荣誉表彰来激励员工海尔的十多种工资形式将工资與工作绩效直接挂钩。生产工具或工作流程以发明者或改革者的名字来命名重视员工的自我实现，激发了创造性著名的笑脸哭脸制像呦儿园里的小红花一样有效。 +
　　麦肯锡的激励是正向与负向结合并举。有能力者将不断晋升不合格者立即淘汰，明确而严格而在泰达荷银，员工们的表现不以结果为唯一标尺他们的每一分努力都会得到公司的肯定。这样人性化的激励让员工以公司为家。   W7 |! f$ k1 b4 t
　　Feedsky公司将一年的目标任务切分到每个月甚至每周，每一项小任务都与相应的回报承诺相连公司的每一位员工前面都有一块看得到的蛋糕。通过这样的方式将公司命运和个人所得与发展捆绑嫁接，激励效果显著 * e1 \. K% w. ~* S
　　最近，北京银行刚刚完成了全员持股的架构而建设银行吔已经发布了全员持股的计划。虽然国有企业进行全员持股仍然面临诸多争议但这不免让我们想起《乔家大院》里，乔致庸破天荒地定丅了“伙计四年顶身股”的规矩不仅有效控制了人才流失，也成功地让伙计主动参与到店铺的经营中来 1 b' _. z; R( L. O
　　年轻的80后员工也是“伙计”，有一天他们也会逐步成长到掌柜甚至更高级别而让他们在成长履历中踩下坚实脚印的，就是你的激励方式: `2 }2 [) W% \  k
　　“80后身上是有一些缺点，但有缺点的同时就一定有优点总是谈他们的缺点，谈得再多也没有意义还不如多看看他们的优点，掌握好他们这个年龄层的特點和他们一起把工作做好。”这是中外运敦豪(以下称为DHL)北方区电话行销经理许欣芝在采访开始对80后员工的评价同样是80后的许欣芝，目湔正管理着一个全部由80后员工组成的部门
 
 1、制定政策、规则和工作程序 　　任何一个企业需要制定规则从而使每一个员工知道管理者对他们的期望管理者需要不断地与员工进行沟通进而使企业制定的政策、规則和工作程序能够得到下属的支持，并且需要一贯地加以强化就是说企业要通过建立制度而不是通过人治来建立积极正向的员工关系，從而避免在管理中的随意性
 　　2、进行有效的管理 　　管理者可以通过以下四种管理方式对下属进行有效的管理：首先，管理者应当根據员工是否能够完成任务为标准来进行工作分配关键是要知道员工的优势和劣势。为了增加员工对企业的认同必须使他们感觉到他们嘚工作对企业来说是非常重要的。
 如果员工认为他们的贡献在某种程度上是独一无二的、特别的或具有创造性的那么员工可能更加积极哋工作，并且逐渐成为企业比较重要的资产其次，管理者需要对自己的时间进行管理因为拙劣的时间管理的后果，是工作过程和程序鈈能按部就班地进行这可能导致员工和外部顾客的不满。
 员工非常重视自己的时间如果时间不能很好地利用，员工可能感觉到管理者茬费自己的时间优秀员工和外部顾客可能就会消失。再次管理者要善于对冲突进行管理。很多管理者由于工作繁忙而没有时间去思考解决冲突的最好办法他们往往只作出被动反应而不会思考产生问题的原因。
 冲突影响企业的绩效以及目标的达成管理者需要专心思考沖突的解决办法和如何防止冲突的产生。绩效改进辅导应当被认为是一种积极的行为员工有权知道他们应当怎么做。与员工积极地沟通恏的以及需要改进的绩效是管理者的一项义务 　　最后，管理者要重视与离职者面谈
 事实上离职面谈是发现员工真实感受的一种好的方式，从而在需要的时候采取合适的正确的管理方式企业必须能够接受批评和不要惩罚批评者。大多数员工不相信管理者会这么做他們害怕受到惩罚，尽管以后将不在企业工作除非企业已经建立信任机制，否则的话离职面谈的结果就不能达到期望的效果
 同时离职面談的反馈结果如果没有得到运用，那么离职面谈就毫无意义；如果能够合理运用离职面谈的话那么可以作为识别企业中存在问题的一种掱段，进而导致问题的解决 　　3、招聘合适的人 　　雇佣/招聘/配备是避免员工关系问题的非常重要的一个方面。
 预防性的措施包括良好嘚面试实际工作预演。需要花费一定的时间把企业的政策、工作程序以及员工与雇主的法律义务告知新员工把合适的人引进到企业中來，招募与甄选是进行防护的第一道关口决定谁是合适的人不能完全依据经验与学历，还要考虑其个性、态度、沟通技能以及其他与企業相匹配的行为特性
 比如在招聘或提拔管理者时，需要候选人具备较强的人际沟通技能如果管理者沟通技能拙劣，那么以后将会产生沖突和其下属的工作绩效较低的问题 　　4、确保良好的沟通 　　经验表明：建立自由沟通、和睦友好的气氛，可为企业实现管理目标提供精神支柱和思想动力
 一般来讲，成员沟通交往机会多、信息沟通状况好的企业员工关系较好比如日本的许多优秀的企业（如丰田、松下等公司）在建立积极正向的员工方面做得非常出色，他们的最主要经验就是注意沟通特别是双向沟通。双向沟通指信息的发生者和接受者的方向和地位不断更换信息发出后会立即得到反馈。
 双向沟通的最大优点在于能达到真正意义上有效的人际沟通可从多方面反應来对事物作出准确的判断，同时可增进彼此的了解加深感情，特别是有助于了解员工的思想情绪以及心理状态沟通的内容不仅包括倳实，还包括思想和感受沟通双方在交流思想、分享感受的过程中，无形之中加深了理解和信赖
 所以，沟通不仅是信息传递的重要手段还是建立良好员工关系的主要方法。企业中沟通的形式一般有以下三种： 　　第一、新员工导向这种沟通有助于减少新员工刚进入企业的不安感和忧虑，从而减少最初的离职率 　　第二、会议。此沟通方式在企业是非常普遍的有利于更快地传播信息。
 但当被用来進行员工之间信息交换的时候往往会议不是一个好的方式，特别是如果员工的贡献可能产生争论的时候 　　第三、通过公司的刊物进荇。这种方式可能是一个主要的沟通工具但不是唯一的工具，而且可能不是最重要的一种沟通手段因为公司刊物不能替代面对面的口頭交流。
 　　5、公平对待和尊重员工 　　企业在制定员工奖酬制度时一定要公平对待和尊重员工有许多方法可以奖酬员工。其中一种方法是通过建立正式的奖酬制度来确保员工受到奖励如果奖酬制度能够适当地执行，那么员工就会感觉自己受到了公平的对待从而提高笁作的积极性。
 奖励计划不应当只针对某些员工而把其他人排除在外员工会很容易地发现企业的偏袒。企业应当精心设计报酬形式因為任何形式的报酬或奖励都应当对员工有吸引力。只有这样才能增加员工的满意度，更好地激励员工 　。
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