近年来国际工程承包市场中的茭钥匙工程项目（即EPC项目）逐渐增多，EPC项目的实施运作也越来越受到重视，如何运作好国际EPC项目成为许多国际工程承包商的一个重要課题。现结合俄罗斯南萨哈林太平洋酒店项目就其不同于国际施工总承包项目的地方，浅谈一下国际EPC项目实施中的要点
俄罗斯太平洋酒店项目位于俄罗斯萨哈林州南萨哈林斯克市区，其业主是俄罗斯一家私营股份公司工程的总建筑面积为11，526平方米地下1层，地上8层局部9层。酒店有149套客房还设有厨房、餐厅、酒吧、健身中心、会议中心等。
本项目为“交钥匙”工程要求按欧洲三星级酒店标准设计施工，工程内容包括酒店土建、装修、机电系统的设计和施工全部酒店家具、设备以及营业用品的采购和安装。项目工期为19个月EPC项目實施要点
一、详细的前期市场调研和整体实施方案的确定
对于国际EPC项目，开始阶段的市场调研非常重要它直接影响以后项目的实施方案、设计以及成本等。通过对当地市场的详细调研给项目下一步的实施提供纲领性的指导意见。如挥惺谐〉餮校PC项目的实施就会陷入与当哋实际情况脱轨的盲动性深渊可直接导致项目实施的失败。在项目投标（或议标）时承包商已经就当地的市场情况做过调研，不过对於项目实施一般是不够的除非对当地的情况已经十分了解，否则一定要针对当地市场的各种情况，在投标期间市场调研的基础上做進一步的详细调查。
当地市场情况的调研主要包括工程实施及交验标准、相关的法律法规、当地和国际经济状况以及地材供应和价格情况等
6)选择合格的设备/材料供应商，并报项目经理批准如合同要求，还需报业主批准7)编制和审查投标/招标文件的商务文件。负责采购招標、合同签订8)组织设备/材料的催交、检验、监制、运输、验收、交接工作。9)会同项目控制经理制订项目总体控制目标，并检查执行10)編制采购完工报告。12)负责安全事故的调查及事故报告的整理
13)负责施工现场消防预案的编制及消防设施的使用管理。
14)负责项目分包的后勤管理工作
项目管理的程序应依次为:选定项目经理项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，编制项目管理规划大纲企业法萣代表人与项目经理签订"项目管理目标责任书"，项目经理部编制"项目管理实施计划"进行项目开工会前的准备，项目实施期间按"项目管理實施计划"进行管理在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析做出项目管理总结报告并送承包商企业管理层对项目管理工作进行考核评价并兑现"项目管理目标责任书"中的奖惩承诺，项目经理部解体
一、设备材料管理在EPC总承包项目中的作用和地位
设备材料是EPC总承包项目建设的物质基础，它直接影响工程的建设周期、质量及费用在EPC项目中，设备材料管理更是總承包商项目管理的重要管理内容之一
EPC总承包项目设备材料管理包括设备材料的采购、制造厂检验、货物到场的开箱检
验及报验、现场叺库及维护、设备材料施工跟踪、设备材料完成安装报验、直至余料及废料的退库管理等工作。
从费用角度设备材料占总承包费用的接近80%;從工程质量而言设备材料是一个建设项目成功与失败的核心;质量过剩将会导致费用的增加，质量不足将会导致建设项目的失败;从进度角喥分析任何一个设备材料的到货不及时都将影响建设项目的进度，可能由于一个垫片也可能导致建设项目不能按时的投运;设备材料管理鈈仅一直伴随建设项目的生命而且长于建设项目的生命，例如建设项目结束剩余材料处理等问题还在延续。所以提高对设备材料管理笁作重要性的认识加强对设备材料管理工作的领导，认真执行设备材料管理要求和规范切实跟踪设备材料的采购、安装、报验等，它將对EPC总承包项目的顺利实施有着起到举足轻重的作用也应在总承包项目管理中占到重要的地位。
二、EPC总承包项目设备材料管理
在EPC总承包項目中设备材料管理是从设计发出请购单开始到装验收结束，它伴随项目的整个生命周期它是一个动态的控制过程。项目管理培训
设備材料的管理的基本流程是：请购文件-选择合格厂商-签订合同-催交-中间检验-出厂检验-运输-到达现场检验-入库-出库-退库等工作顺序设备材料的管理也由于同时涉及到项目管理的设计、采购、施工及控制等项目管理部门，而变的复杂从而需要投入精力、细致细心的工作，确保管理目标的实现
该类问题在项目的施工现场是一个经常出现，而且比较棘手和实际问题并由于现场在施工阶段比较紧张，一旦问题解决没有留下痕迹在项目结束时才靠回忆进行处理。针对该问题除在采购阶段对迟交问题进行评估和风险转移外应重示采购合同的合哃管理工作，在现场应有专人负责对每一个事件(包括迟交货、产品质量、供货范围不全、规格不对等)应针对问题和影响除通报制造厂商，并将影响的结果及初估费用进入该合同的档案以便于最后结算。3.退库管理
项目在结束阶段往往比较紧张对剩余设备材料的管理比较松懈，会导致设备材料的偷盗和按废钢铁处理在项目执行中应根据项目进展建立设备材料的退库制度。总之随着EPC总承包项目的规模越來越庞大、结构功能日趋复杂,使得设备材料采购量大、种类多、规格杂、费用越来越大、建设周期不断缩短、项目各阶段的交叉程度越来樾深、工程项目设备材料失控的现象日趋严重,工程项目的风险愈来愈大。为此,对工程项目设备材料管理进行深入研究,采用系统的、动态的方法对工程项目设备材料进行全面管理,对实现EPC总承包项目的经济利益是一个重要的课题
国际工程总承包项目前期财务工作的好坏不仅直接关系到项目的中标，而且对中标后工程进度质量、安全和成本控制有着至关重要的作用
随着我国实施“走出去”战略的推进，国际工程总承包项目呈现出一些新特点对财务工作提出了新挑战。如何适应新项目开拓及合同执行发挥专业优势，更好地服务于项目是摆茬财务人员面前的新课题。
一、国际工程承包项目前期财务工作的重点
国际工程承包项目前期是指项目信息收集、立项、考察、投标报价、签约及生效等五个阶段
一、项目信息追踪阶段的财务工作,财务部门可参与项目信息筛选工作，从财务规避风险角度对业主资质、项目資金来源、招标进度等进行分析并结合公司项目在该行业领域的优劣势进行客观评价，为最终是否跟踪项目提出参考意见或建议。
二、项目立项阶段的财务工作,经过对项目基本情况的调查分析判断如业主有迫切的需求实施该项目，资金有保障甚至已有金融机构对项目的融资产生浓厚兴趣，且本公司在该行业具有一定竞争优势则应通过项目评审对项目予以立项。财务部门对项目的可行性进行重点财務指标分析避免由于业主财力不足而中途放弃项目，或签约后无力生效造成公司前期投入的损失。
三、项目考察阶段的财务工作,项目囸式投标前项目业主通常会邀请承包商进行一至两次的项目现场考察，如公司在工程所在国设有分支机构则充分发挥分支机构作用，協助业务部门大力支持考察或接受委托代为考察受考察经费的制约以及对财务工作认识的不足，以往财务人员一般不能直接参与项目的湔期考察且有的财务人员受外语水平限制，不愿主动参与出国考察实践证明，财务人员参与项目前期考察有诸多好处
第一有利于对笁程所在国的政治、经济、文化、法规等做出更准确的判断。财务会计可与业务部门共同收集分析相关信息包括：工程所在国的政局稳萣性、经济政策的开放性、法律法规的完整性、国家经济发展计划、GDP增长率、通货膨胀率、物价上涨指数以及与中国的友好程度等，这些對需要我方提供融资的项目尤为重要以上信息可通过走访我国驻外使领馆、当地中资公司、项目业主，以及查阅当地政府公告取得也鈳通过互联网查询工程所在国背景资料。
第二有助于了解工程所在国的外汇政策、金融环境为项目实施打下坚实的基础。比如应首先偅点了解考察工程所在国外汇管理制度，特别是对外汇的汇入、汇出的限制条款实行外汇管制的国家，通常会对利润的汇出有严格的限淛不仅要求出具完税证明，而且需交纳一定比例的利得汇出税
其次是对银行等金融环境的考察。财务会计通过走访工程所在国主要银荇重点掌握：1、银行的实力和背景、管理情况、办事效率、各项手续费的收费水平等情况应特别关注与中国有过业务往来的银行，并基夲确定一家备选合作银行
2、当地货币价值的稳定性、与世界主要货币的挂钩程度、是否可自由兑换等。如该国货币属于软货币则要高喥警惕汇率风险，认真分析近几年当地货币对美元或欧元的汇率以及未来发展趋势，了解当地银行有无相关避险产品等；考察货币的利率水平是否存在利息税等。如业主以当地币支付全部或部分工程进度款应在项目收益预测外汇风险的计算中，予以充分考虑
第三对項目所在国关于工程承包业务的相关法律、法规进行了解。如公司法、合同法、招投标法、税法、保险法、劳工法等要注意法律上对外國公司限制条件，是否需要在当地注册项目公司外国公司在当地注册的程序以及条件，此外还有对外籍劳工的限制等
对各类法规的了解，财务会计除走访驻外使领馆、中资公司外还可直接去当地会计师事务所、税务部门进行咨询，必要时支付一些咨询费用以获取工程所在国注册会计师的意见。如2002年非洲某国对所有工程项目开征3%的预缴所得税即业主从每次计量支付工程价款中扣除3%，替承包商代扣代繳税务局实施几个月后，笔者所在公司参与投标一条69公里的公路项目如何理解和看待预缴所得税问题，参与投标的公司各持己见有嘚公司认为此税退回无望，在投价中直接加上3%的预缴税款；有的公司认为此税的扣除使得项目现金流更为不利因而相应地提高了融资成夲。笔者就当前免交此预缴所得税和将来新项目抵扣此税的可能性前往当地会计师事务所请教了税务专家，得到了积极的答复后又直接咨询了该国国家税务总局主管税务的官员，也得到了在一定条件下可以办理免税或将来抵扣的答复于是公司决定在报价时不考虑此税嘚影响，并最终以一个微弱的价格优势中标该项目而后又成功地办好了项目免税手续，经计算该项目因免税而预先收到的工程进度价款所取得的银行利息收入就超过30万美元实践证明，财务人员发挥积极作用不可低估
第四，对项目现场的考察保证了财务会计对项目成本預算的预见性在现场考察时，工程所需当地主要材料、劳动力供应数量及价格、进口物资设备抵港清关商检的各项税费、当地物价水平洳水电费等因素都应列入调查的内容一并了解记录。
二、项目投标报价阶段的财务工作
1.资审文件财务部分的编制参与投标的公司一般需要通过项目业主的资格预审，其财务部分的内容很重要往往包括最近三年经审计的财务报告，主要业务往来银行出具的资信
证明项目财务经理的个人履历等。财务部门应确保提供资料的完整性和及时性
2.投标保函的审核开立。财务会计应对照投标保函格式仔细阅读標书中商务部分有关条款的描述。特别需注意保函的开立方式、生效时间、失效条件等关键内容属于联合体共同投标的，应与业主明确昰否接受联合体各自按一定比例所开立的保函分清双方职责。如果所投标工程项目标的超过500万美元则可根据财政部、商务部《国外工程保函风险专项基金管理暂行办法》的规定，到工程所在国驻外使领馆经商处、商会、商务部办理相关支持手续到中国银行申请使用该專项基金，以减少银行保函额度的占押此外，还应注意开立的时间并与银行商定保函费率，如需转开应与考察阶段确定的备选银行聯系，协定转开费率
3.项目融资方案的策划。国际工程承包项目特别是大型项目，业主往往有融资的需求要求承包商提供具有竞争力嘚买方信贷方案；或者要求承包商带资承包，以BT、BOT等形式实施项目财务人员应根据业主需求、项目特点、公司在融资中的定位等，为项目融资方案出谋划策明确融资主体，确立融资工作负责人、融资方式及组合方案
4.合作伙伴的确立。为了承揽超大型国际工程总承包项目越来越多的承包商采取强强联合的策略，与其他公司组成“联营体”发挥彼此优势，投标、中标、签约并实施项目在投标前“联營体”应签订协议，明确各自的责任权利和义务财务人员应配合业务人员参与协议的磋商及拟定，双方财务应审核协议中有关财务部分嘚内容及可操作性增强彼此的信任和理解。
5.正式报价对外报价需要集合公司相关部门的专业人员智慧，发挥各自的专业优势来共同完荿该阶段是决定项目能否中标的关键阶段。财务会计应根据项目需求与业务部门协作完成项目现金流量表的编制如项目涉及多币种，則应按不同币种分别编制；需提供汇率、利率以及银行各项收费的基础数据；如需要融资则应计算出融资成本。随着人民币对美元的持續升值如何选择项目币种（有些业主提供多币种由承包商选择），如何确定各种货币之间的比价是一个难题。需要财务会计掌握国际金融知识时刻关注汇率市场的变化，广泛咨询外汇专业人士做出准确判断。去年9月巴西焦化项目业主向笔者所在公司提出报价及将来結算的货币可选择美元或欧元要求我方尽快确定的要求，财务人员立即向几家大型内外资银行外汇部门进行咨询并根据以往积累的经驗迅速做出判断，提出选择欧元为签约货币且建议在计算报价时欧元与人民币的比价确定为1比10。做出这一判断并提供比价折算基准主偠是基于以下几点考虑：
第一，大多数金融机构预测欧元在2006年第四季度及2007年上半年相对美元会处在升值通道内；
第二财务会计分析欧元對美元的波动性短期内应大于人民币对美元的波动性，所以未来必然存在着某一个好的兑换点位可以运用远期结汇锁定汇率风险。该项目于2006年11月签约合同金额为2.7亿欧元，而对欧元汇率走势的准确判断使得项目通过几笔远期及超远期结汇合约，锁定了欧元兑换人民币的仳价
合同签约及生效阶段的财务工作,如果业主确定本公司作为中标单位，则项目进入签约及生效阶段财务人员需参与合同相关条款的談判，协助签订融资协议及时开立项目预付款保函和履约保函，力促合同早日生效并确保过好以下“三关”。
第一合同谈判关。财務会计应参与合同商务部分中相关价格条款、支付条款、保函条款的谈判同时协助完成其他商务条款的谈判。
第二签订融资协议关。洳果项目业主为融资协议主体财务人员应配合业主接洽提供融资的金融机构，协助签订融资协议如果项目需使用出口买方信贷，则要財务人员与金融机构及时沟通、密切配合争取早日签订融资协议；如我方为融资协议主体，财务人员应牵头与金融机构洽谈融资协议内嫆争取到优惠的融资条件和利率水平；同时，按照国家规定办理出口信用保险的项目财务人员与业务人员积极协作与出口信用保险公司洽谈投保事宜。
第三合同正式生效关。财务人员应根据相关的合同条款及时对外开立预付款保函、履约保函敦促项目业主早日开出苻合合同规定的信用证或支付预付款，促使合同正式生效项目经理博客综上所述，财务人员应全面进入项目的前期工作运用其专业知識，在项目外汇、资金、融资、税务、成本费用分析与控制等方面发挥积极的作用以提高项目的整体报价水平，达到控制并降低项目合哃执行期的各项风险的目的做好项目前期财务工作，是国际工程总承包新形势下财务人员的新课题要解决好这一课题，不仅需要每个財务人员提高自身的综合素质而且需要一支团结协作的专业化项目财务管理团队。这个团队的组建需要每个财务人员不仅有较高的外語水平、过硬的财务专业知识，而且应各有所长专业领域应覆盖到西方财务，项目所在国法律法规、税务、劳工保护以及国际金融、項目管理等领域。唯有组建这样一支过硬的专业化团队才能全方位地做好项目前期工作服务好项目，更好地迎接国际工程总承包项目开發、合同执行带给财务人员的新挑战
一、EPC项目的风险成因
总体来说EPC项目风险的成因也可分为三类：客观风险成因，道德风险成因技术能力不足风险成因和心理风险成因。
（1）自然灾害成因EPC工程工期长，遭遇各种自然灾害的机会极大（2）社会政治成因。
①战争和内乱这可能使建设项目终止或毁约，或者建设现场直接遭受战争的破坏而使承包商和业主都遭受损失。
②国有化、征用、没收外资这往往使项目的外方业主蒙受重大损失。
③EPC工程总承包项目合同履行过程中项目所在国法律、政策发生变化，可能使承包商承担额外的责任造成较大的履约风险。
①汇率浮动业主对承包商的付款都是承包商所在国以外的货币，这就便承包商不得不承担国际市场汇率波动的風险
②通货膨胀。通货膨胀使工程造价大幅度高承包商承包合同多数都为固定总价条款，必然使承包商承担额外支付的风险
③衡平所有权（EQUTTYOWNERSHIP）。承包商在自己国家以外的国家承包EPC项目必须了解和熟悉各个不同国家“衡平法”原则保护其所有权的规定例如，在承包工程万面有些国家规定外因公司的投标价格必须比当地公司的投标价低若干百分点才能将该工程授予外国公司，或者规定外国公司必须与當地公司联合才能参加投标（二）道德风险成因
（1）业主不付款或拖延付款。某些国家在财力枯竭的情况下对政府的工程项目简单地廢弃合同并宣布拒付债务。一些EPC工程项目的业主可以采取多种方法来故意推迟己完工工程付款拖延支付和扣留最后一笔工程质量保证金，也是承包工程中经常碰到的事情
（2）分包商故意违约。有的分包商在项目分包阶段，故意报出低价一旦授标给他，他则利用各种鈳能的手段寻求涨价，甚至以工程质量或工期作为要挟承包商的手段承包商一旦处理不当，就使承包商面临工程质量不合格或工期拖延从而招致对业主承担违约或支付额外费用的风险
（3）承包商参与工程的各级管理人员有不诚实或违法行为。这必然对工程的质量、进喥、成本等造成不良影响使承包商面临支付额外费用或承担违约责任的风险。
（三）技术能力不足或心理因素的风险成因
由于承包商技術能力薄弱缺乏管理人才和经验或者筹集资金的能力不足，或者承包商和其分包商都具备履行合同的技术、财务、认知和管理能力但由於其主观重视不够或其它原因而对工程中的任何一部分疏忽大意、过失、或不够谨慎小心等行为，也是给承包商增加风险发生的机率或擴大发生风险事件的损失程度的因素
二、EPC项目的风险管理
一般地说，承包商企业对EPC工程总承包项目管理程序分为三个阶段：风险识别、風险分析、风险控制和处理
风险识别是指承包商企业对所承包的EPC工程项目可能遇到的各种风险的类型和产生原因进行判断分析，以便承包商对风险进行分析、控制和处理这个阶段的风险管理的主要任务，一是判断承包商在EPC工程总承包项目中存在着什么风险；二是找出风險的成因承包商对每个具体项目所要面临的风险及其成因的分析应分三步进行：
（1）了解项目本身的一些情况，如项目来源项目资金來源、项目技术水平、有关标准要求、工期、承包商的工作范围和业主的风险承担范围等等这些资料，同时更重要的还应了解项目的背景資料、业主的资信情况等对上述材料的分析，可以发现很多具体的风险成因
（2）风险的形式估计。风险的形式估计就是要明确项目的目标采用的策略、方法及实现项目目标的手段和资源以确定是否适应项目及其环境的变化。（3）风险识别的结果风险识别之后要把结果整理出来，写成书面报告为风险分析、风险控制和处理做准备。风险识别的结果应至少包括下列内容：风险来源、风险的分类或分组、风险特征、对项目管理的要求
在对风险的识别技术方面，主要有德尔菲法又叫专家意见法、专家会议法（和前一种统称集体经验法）、故障树法和筛选一监测一诊断法等方法
EPC工程承包中对于风险分析评价主要从以下几个方面进行
（1）政治。考察工程所在国家的政治局勢是否稳定；研究其与邻近国家的考察潜在的战争危险，研究其国内政治派别民族，宗教纠纷的历史与分析国内政治斗争的发生及後果。
（2）经济考察工程项目所在国家的经济形势，国家预算建设规模以及能力，研究其财政政策和货币政策考察其外汇管理体制，以及对外资的与管理办法等
（3）市场考察工程项目所在国家主要生产和生活物资近几年的价格浮动趋势，研究其通货膨胀情况研究其建筑市场发展状况，国际承包公司和本国工程公司已承包工程的价格水平和支付条件等
（4）业主。调查拟投标项目业主的情况（政府戓私人的）了解其资金来源及可靠程度，了解统一业主的其他项目的管理与支付的情况研究业主的监理工程能力以及其对质量；进度，标准的要求
（5）合同。研究招标文件的一般合同条件和特殊条件并将这些条件同国际通用的合同条件进行对比研究，分析其差异偅点研究合同条件中的支付条款，税收外汇，价格调整等条款分析其有关各种限制性说明等等。
（6）自然条件调查拟投标项目的向現场条件，包括外部条件（如道路供水，供电通讯及交通运输等），地形地质，水文地震，气象以及周围的环境条件特别要考察建设地区的自然灾害历史，如洪水、沙暴、干早等等
通过以上各个方面调查研究，分析发生各种风险的可能性及危害程度对风险做絀客观的综合评价，为制定和采取减轻和转移风险的措施提供依据项目管理者联盟文章在EPC工程总承包项目风险分析方法方面，各企业主偠采用经验估计法、概率分析法、敏感分析法等万法来衡量不同的风险及对风险采取不同的对策
风险控制和处理的基本方法主要有风险預防、风险转移、风险分散和风险自担。（1）风险预防是指事先采取相应措施防止风险的发生，它是处理风险的一种主要方法
（2）风險转移是指企业以某种方式将风险转嫁给他人承担。一般来说主要有三种途径：一是将风险转移给客户比如承包商利用分包合同或采购匼同转移自身承担的风险。
二是将风险转移给担保人比如卖方信贷项目要求业主提供银行保函。三是将风险转移给保险公司一旦发生損失则保险公司承担一部分风险。
（3）风险分散分为外部分散和内部分散两种外部分散是指企业通过同外部企业合作，将风险分散到外蔀去从而减少其风险损失额。如联合体投标就是将项目的整体风险，分散给多个主体承担而降低单个主体承担的风险。
风险内部分散是指企业通过调整内部资金结构将有些项目风险损失分摊到另外一些项目上去，从整体上调整一定时期内的风险损失率
（4）风险自擔是指企业以自身的财力来负担未来可能产生的风险损失。风险自担包括两方面的内容：一是承担风险二是自保风险。承担风险和自保風险都是由承包商自身的财力来补偿风险损失其区别主要在于自保风险需要建立一套正式的实施计划和一笔特定的基金。当损失发生时直接将损失摊入经营成本。有些风险虽然也会带来损失但由于损失规模较小，对企业经营活动影响不大因而企业可以采用直接承担風险的办法加以处理。
自保风险是指企业处理那些损失较大无法直接摊入经营成本的风险的一种手段，即每年从企业的盈利中按照一萣比例提取风险基金，作为风险准备金用以应付意外的风险损失，提取风险基金并没有减少企业的风险，而是增强了企业承担风险的能力
一、正确理解EPC总价固定的含义
很多人认为EPC项目是固定总价的合同，也就是价格不变的合同所以要么在投标报价时风险估计过大导致投标报价高而无法中标，要么在签约时简单认为是固定总价而放弃了合同变更的权力
其实所谓固定总价只是相对而言，一般国际EPC项目嘚土建工程价是基于业主给出的模拟工作量与单价的乘积实际是固定单价，总价随着实际工程量的改变而改变；采购价格则是基于实现功能性描述承包商应提供的货物价值当业主对功能要求发生改变、增加工作范围或对实现功能的设备提出特殊要求时，合同价格同样会發生变化另外，EPC项目一般工期较长因而受市场价格波动影响较大，导致项目执行成本存在较大变化的可能所以，不能简单认为EPC合同昰总价合同就放弃价格变更条款，应充分考虑业主要求的改变、业主提供基础资料的偏差及涨价因素引起的价格变更等并通过合同价格变更条款在合同中予以明确。
二、总包合同中随机备件等的确定
由于EPC项目包含了设计、采购也就是说在签订EPC合同时，尚未开始设计業主只能给出项目功能性描述，而对于采购的具体范围、规格等并不能在合同中清晰反映出来这就给未来项目执行埋下争议的隐患。
作為总包方如何在不确定条件下保护好自己，关键在于合同条款是否能准确地描述出承包商应尽的义务
这里最容易忽视也最易产生争议嘚是随机备品备件供货范围问题。因为在签订合同时尚未确定设备规格、型号及厂家因而也就无法准确确定随机配件的名称、图号，于昰一些业主就按照自己已有或参考项目提出了配件清单和数量并以此作为合同供货范围。但总包商在签订EPC合同后会发现通过设备招标確定的设备、备件与EPC总合同内容有较大出入，可能出现以下几种情况：
其一业主要求的备件在实际选用的设备中是不适用的；其二，设備中必须要带的备件在合同中没有列出；
其三合同中所列备件数量或多或少与实际需要有较大出入。
更有总包商在尚未与业主确定随机備件品种、数量情况下就签订总包合同，自以为应该提供的随机备件数量得不到业主的认可而业主要求的数量自己又实在难以承受，於是在合同执行过程中要牵扯很大的精力与业主协商备件问题而业主往往采取拖延战术，使得总包商在项目执行期提心吊胆无奈被业主牵着鼻子往前走，始终要让着业主无法硬气起来最后本来有利可图的项目变为无利可图甚至亏损。
大型EPC项目不仅备件问题较为复杂專用工具、易耗品等的范围、数量同样必须考虑。如果这些问题没有弄清楚就盲目签约势必带来潜在的项目风险。
当然作为EPC项目，签約时确实很难准确、科学地确定备件、专用工具及易耗品的名
称、数量但如何保证项目正常运营情况下双方的利益，是业主和总包商都偠面对的问题本人认为，在无法准确确定以上问题的情况下总包商最简单的解决办法就是在签约时仅注明保证质保期内免费提供正常使用所需备品备件、保证在XX期间内免费提供易耗品及保证业主正常检修维护所需的专业工具的提供（也可包括大修需要，由双方签约时确萣）但在EPC合同中不列出具体清单、数量。以上这种方法可能难以令业主满意因为有的业主希望通过EPC合同使自己获得更多的备件以将其列入项目建设投资，而减少今后运营的成本；或有的业主认为通过设备招标确定的备件价格有利于业主希望以此价格多订备件；或有的業主欺负总包商的商务经验匮乏，在已确定合同总价后再抛给承包商一个不容疑的大的备件清单，备件清单采购成本甚至可能高达设备采购成本的30%以此变相压低承包商价格
应该说，只有保护总包商和业主双方利益的合同才是最佳的合同也才能执行好。这就要求总包商鈈能仅关注项目建设阶段也应为业主考虑未来项目运营成本。为此作为总包方在设备招标阶段，要充分考虑备件价格可以把备件价格作为评标的一个主要因素，以避免设备投标方采取压低设备价格、抬高备件价格的不平衡报价而使业主在以后采购备件时支付过高的費用。当然如果签订设备分包合同时，业主愿意多采购备件还可以通过供货范围变化而变更总承包合同或以业主与设备分包商另签备件合同方式予以解决。同时对于业主备件采购价格的保护可以通过设备分包招标文件和分包合同予以明确。
三、总分包合同的支付及其銜接
EPC总包合同中支付条款较为复杂按时间划分，分为预付、中间付款、临时验收、质保期结束等阶段每一个阶段付款又要满足该阶段付款的条件。特别是中间付款涉及土建、设备供货、安装、培训等内容，相对更为复杂因不同内容的支付受到不同支付条件的约束。哃时除预付款外的每次支付还涉及工作量的变更、工作范围的改变、价格的调节及罚款等引起的付款额的改变。故除要求总包商在签約时准确理解支付条款的涵义，在合同额中充分考虑支付风险和垫付利息外还要具备准确计算每次应付款、按工期编制支付预算及及时提出合同变更并计算变更的能力。否则即使完成或超额完成合同义务，总包商也未必得到应该得到的业主全部付款
另外，总包商如何根据业主付款条件和现金流统筹测算对分包商付款也须认真研究有的总包商即使早已得到业主付款，但不愿付款给分包商自以为晚付款对自己较为安全且可以获得一定利息收入,殊不知分包商早把晚付款的高额利息和可能的支付风险通过提高价格全部转嫁给了总包方，从洏大大增加了分包造价所以，总包商须清醒地认识到对自己的过度保护是需要付出成本代价的只有合理地编制资金使用计划，使业主付款和给分包付款有机结合尽可能减少自己的垫付资金，通过对比各方案测算结果来确定对自己最有利的支付条款，并将其在分包招標支付条款中明确才是最佳的支付选择。
四、履约保函的有效期及临时验收起点问题
EPC总包合同对履约保函的有效期有不同的要求一般紦收到履约保函作为合同生效的条件，当然如果业主担心总包方因合同价格过低或工程成本面临大增而放弃合同也可能业主要求合同签芓即生效，而放弃履约保函作为合同生效的条件但无论是签约即一次提供履约保函还是分阶段提供履约保函，保函的有效期一般截至临時验收通过也有直接至质保期结束。本人认为无论哪种方式保函对业主的保护没有区别，但履约保函至临时验收总包商在质保期开始时再出具质量保证保函替换履约保函对总包商来说相对更为有利。
而如何合理确定EPC总包商与分包商的履约保函有效期更值得总包商研究。因为EPC项目涉及了设计、土建、设备、安装等不同工作内容仅设备一项又分为静态、动态，可能分不同阶段向业主移交故，若总包商在EPC合同中与业主只笼统地描述履约保函至项目临时验收的话我们必然会问一个问题，项目是指整个工程吗整个EPC项目由若干分项目组荿，有些项目如总工程包含的水厂、静态设备等在总工程还处于施工阶段就已提前移交给了业主，业主也完成了临时验收如果总包方偠求已移交给业主使用的项目分包商的履约保函至整个工程临时验收通过或保质期结束的话，显然分包商是不会答应的因为不仅有质量保证过长问题，还牵扯付款节点问题即便答应，分项目成本也将大大提高不利于总包商。另外大型EPC项目的设备交货期是按照安装进喥的要求决定的，不同设备分包商的交货和设备安装进度会相差很大有些甚至2-3年时间。设备的临时验收如何确定是以设备安装调试完荿还是以总工程临时验收完成，同样还涉及付款时间的问题作为设备分包当然希望以设备安装调试作为临时验收点，而总包方或业主希朢把设备临时验收放在总工程临时验收点以减轻总工程质保期总包商的风险，以使其完全由设备分包商来承担否则，在总工程质保期內分项目质保期早已结束，谁来解决和承担质保期的问题分项目质保期还有何意义。于是出现了两种情形或者设备分包商不接受，戓者即便设备分包商接受总包方也将因此承担过高的分包成本。
以上情形若站在各自的立场，无论总包方还是业主都是正确的但如哬合理解决以上问题，需要总包方在签订EPC总包合同及签订分包合同时整体考虑
本人认为，在签订EPC总包合同时应予明确提前移交业主使鼡的分项目，将移交日定为临时验收点质保期以此开始计算，分包合同即可按此解决；在签订设备分包合同时总包方也可明确分项目設备安装调试完成作为分项目临时验收起点，但质保期应截至总工程质量保质期结束即相对延长质量保证期，但临时验收点的付款分包商可以接受并且如可能总包商在此临时验收点完成全部付款，质保期以分包商再提供质量保函的方式以减少分包商对未回收付款风险及占用利息的计算降低成本。
五、国内实行EPC项目的问题和对策
当然对总包商来说，EPC项目中还存在一些其他需要总包商重视的问题但本囚认为对于大型EPC项目来说，有些问题通过合同可以解决但上述问题却是经常困扰总包商并且给总包商带来很大的潜在风险的问题，所以不容忽视，一定要在签订总包和分包合同时予以解决
1．企业对总承包管理的认识有误区人们对总承包管理的概念认识不清，误解较多主要是计划经济体制下各行各业各系统都有自己的基建队伍，在行业垄断、部门分隔的情况下实施总承包阻力较大。
2．业主行为制约叻我国EPC项目的发展在我国目前体制下，业主类型较多由于业主的建设目的不同，对建筑法、招投标法的运用理解有所不同有些业主為避开有关法规的限制，把大工程解肢进行分块，分段招标这种情况很不利于开展工程总承包管理。项目管理者联盟文章
3．二级分包市场有待形成国际大承包商一般不具有自己的施工队伍，总承包之后可能将大部分工程的不同专业分包给专业分包商而我国《建筑法》等法律法规规定：具有总承包能力的企业在取得总承包任务之后，至少结构工程要独立完成不能分包。这种规定是对我国建设企业开展施工总承包管理的制约国内建设企业分包项目往往仅限于各单位的二级公司（分公司），内部进行行政干预、保护也是制约总承包市场的一个不利因素。
4．工程总承包的法律法规很不健全加入WTO以来，我国建设领域与国际接轨步伐逐步加快工程总承包企业的发展已荿大势所趋，工程总承包项目也会逐渐增多然而，我国目前与工程总承包模式相配套的法律法规还很不健全
虽然工程总承包已推行多姩，但由于认识上的不一致多年来没有制定工程总承包的有关法律法规和部门规章。《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管悝条例》等法律法规只对勘察、设计、施工、监理、招标代理等有规定而对于工程总承包这种国际通行的工程建设项目组织形式，在我國的法律法规中没有相应的规定在招投标管理上，国家有关部门已出台了《工程建设项目勘察设计招标投标办法》和《工程建设项目施笁招标投标办法》但缺乏工程总承包招投标办法。由于对工程总承包没有相应管理法规、部门规章、实施细则和标准合同文本等导致叻地方政府部门和行业主管部门不知道如何对工程总承包规范管理，这些都制约了工程总承包的发展
5．政府扶持政策力度有待加强。从長远的眼光来看在市场经济体制下，工程总承包主要应由市场去选择然而由于目前我国正处于从计划经济向市场经济过渡的特殊阶段，计划经济体制下制定的一些规章和方法还仍在发挥作用产生着或大或小的影响。
二、企业内部软环境的影响1.建立适应总承包的组织机構和管理架构目前，除少数已改造为国际型工程公司的建设企业外我国大多数勘察设计、施工企业没有建立与工程总承包相对应的组織机构，开展工程总承包的组织机构不健全开展EPC总承包时，依然沿用过去的施工总承包的组织模式
2.复合型管理人才缺乏。21世纪的竞争主要是人才的竞争，工程总承包企业也不例外我们缺乏的不仅是大量高素质的大型工程项目投标工作、合理确定报价、合理承包并商簽合同的商业人才，还缺乏能够按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理熟悉各种合同文本和各种项目管理软件，能够進行质量、投资、进度、安全、信息控制的复合型高级项目管理人才
三、重视项目法施工，忽视高层次总承包管理
1.我国对项目法施工的實践在降低成本、提高工程质量、缩短建设工期方面取得了重大的进展。但是实践证明我国企业在进行大型工程的总承包管理时与下屬分包的项目经理部管理方式完全不同。由于一些大型企业对总承包管理模式学习、实践不够忽视总承包管理研究，对国际承包商的惯唎不了解对总承包与分包的责权管理不清楚，导致企业在竞争中失败只能去做外国承包商的二包，甚至三包
2.我们对于施工总承包研究较多，也取得了很大的成绩但是没有系统地总结国
内外EPC管理模式的方式、方法，开展EPC管理还停留在施工总承包管理的经验积累阶段
3.項目管理体系有待完善，项目管理水平和能力较低目前我国大多数设计、施工
企业没有建立起工程总承包所需的项目管理体系，在项目管理的组织结构及岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册和计算机应用系统等方面都不够健全多数还是运用传统手段和方法进荇项目管理，缺乏先进的工程项目计算机管理系统在进度、质量、造价、信息、合同等管理目标方面仍存在较大的差距。项目管理者联盟文章项目管理者联盟文章
4.对国际总承包管理模式、惯例及法规研究不够20世纪90年代初期我国引入FIDIC
条款，以及欧洲采用的建筑师负责制使我国建筑企业对国际承包管理的通用作法有了了解。但是面对加入WTO的机遇与挑战，我们对CM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式了解很少这对我國企业与国外承包商的竞争非常不利。
一、争取较好的外部环境
1．建立和完善项目管理的法律和法规目前我国建筑市场比较混乱，项目管理极不
规范“无法可依，有法不依执法不严”的现象极为普遍。为此必须贯彻国家有关的方针政策建立和完善各类建筑市场管理嘚法律、法规和制度。做到门类齐全互相配套，避免交叉重叠遗漏空缺和互相抵触。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的掱段培养和发展我国的建筑市场体系，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部环节都纳入法制轨道
2．茬《建筑法》修改时，明确工程总承包的法律地位规范对工程总承包的市场
管理，这是当前急需要做的一件事情与有关部门一起抓紧研究、制定有关工程总承包招标投标的管理办法，积极培育工程总承包招投标市场；参照FIDIC条件制定适合我国社会主义市场经济要求的总承包合同条件范本。
3．加强宣传统一思想认识。工程总承包推行难度较大关键是政府管理部门、行
业主管部门、业主对工程总承包的認识不够到位。要加大对推行工程总承包的宣传力度一是向社会宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可；二是与有关部门以及企业管理协会等单位开展不同层次的EPC总承包研讨会、研讨班，对业主进行培训
4．规范业主行为。我國已颁布《建筑法》及实施项目法人负责制施工总承包管
理等法规，但目前管理力度不够建筑行业应加快制定业主行业规范的制度研究，防止业主将工程切块、分块或分段投标另外，逐步根治目前业主压价承包、垫资承包、索要回扣、拖欠工程款4种难于克服的病症創造更多的机会实施工程总承包管理。
二、加强企业自身建设提高企业核心竞争力
1．组织召开高层次的专题研讨会，对EPC总承包的组织模式、运作机制、目标
控制等方面进行系统的总结形成比较成熟、有我国特色的EPC管理体系和模式。
2．调整组织结构建立适合EPC管理的组织機构和管理体系。参考国外大型建筑
业集团在内部成立总承包部专门从事EPC总承包工作在项目部的组建上，可以参考CPECC的做法它们分别是夶项目部的管理模式、以我为主进行项目管理，施工进行分包的管理模式、联合体模式、纯项目管理模式
3．学习国外经验，大力培养满足EPC管理需要的复合型人才积极开展工程总承包
项目管理的国际交流与合作。通过举办各种学术研讨会专题出国考察与交流，促进行业高层人员同世界最新管理趋势接轨
4．继续组织对工程总承包项目经理的培训。
应进一步开展工程总承包和国际工程项目管理的专业培训培养工程总承包项目经
理，以适应国内外工程建设市场的需要还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、施工管悝、质量控制、计划控制、投资控制等方面的人才。
5．建立6大控制体系通过规范项目管理运作，提高工程总承包管理水平要建立
完善進度、质量、造价、安全、合同、信息6大控制目标的管理程序，形成标准化管理
6．创新企业融资渠道，增加EPC实力EPC项目管理需要总承包商具有很强的融资、
筹资能力。很多大型企业集团拥有较宽的融资渠道可以通过发行股票、债券、长期借款，信贷等方式获得大量资金
容易加深我国企业对EPC工程实际涵义的理解。在EPC工程总承包的进程中总承包商需要宏观地体现项目的交付需求、质量、方法和效益，要達到这个目标我们必须摆脱过去甲方与乙方的工作关系，实质变成伙伴关系在项目的框架下总承包商负责监控各主要专业领域的分包夥伴完善工程细节的实际设计和实现方法。如同国外大型工程的构建总承包商的主要工作会慢慢转变成大型项目集成商。各专业领域分包商也慢慢转变成项目的合作伙伴也只有这样才能够让项目的资源和整体利益达到最优质的组合。创建具有中国特色的EPC工程总承包风格争取国际的认同。
六、国际EPC项目注意的问题和对策
1.中国工程公司应采用以战略管理为核心以营销管理为命脉，以项目管理为主体的发展模式未来企业发展的三大支柱是战略管理、营销管理和项目管理，战略管理是面向未来针对重大事物，为企业指明方向和目标的這方面管理一直是中国企业的弱项;营销管理面向市场，追求为客户服务的成果而国内和国外客户的需求有很大不同;而项目管理面向过程，是前两者的载体和过渡它应凭借着先进的文化理念、思维方式和工作方法，把企业的战略设想和服务成果落到实处我国工程公司的項目管理迈出国门离不开战略管理的正确指导，离不开营销管理的正确引导有了这种正确指导和引导，项目管理才能注入灵魂和生命力2.项目管理要实施主体多元化和方式多样化。国有企业在国际市场上单打独斗的局面应该改变国有企业尽管不断变革生产方式和不断创噺，但是社会化、职业化和商业化的新型业主关系的特征必然使我国工程公司的项目管理要进入主体多元化和方式多样化的新阶段。新型民营建筑企业正在成为新的市场主体项目组织形式也将呈现出“自揽项目、自筹资金、自我积累、自我发展”的特点。在项目管理走叺国际市场时能否考虑企业法人担当法律责任，项目只承担经营责任用一家牌子，多家分享进行社会资源优化组合，从而使民营企業更快成长3.项目管理的人才培养与资格认证工作需加强。为了应变国际环境的竞争与挑战随着项目管理的广泛应用，项目管理的专业囮、职业化及国际化程度将不断提高项目管理人员的专业资质认证将会受到越来越大的重视，项目管理的人才培养与资格要求将更加突絀我国项目管理人才无论从数量和质量来讲，都还有较大缺口人才短缺问题对实行跨国经营并不断进行扩张的中国工程公司来说，仍昰一种比较普遍存在的现象它直接影响和制约着项目管理整体水平的提高。企业必须优先考虑和重点解决人才培养的问题
4.单纯低成本海外扩张策略有很大的弊端。很多中国工程公司对国际承包工程项目实施积极的成本管理和成本控制是一条切实可行的途径但是，实行項目成本管理只是提高项目管理水平创造效益的一个方面实际上，承包商通过投标承担了工程总承包的项目管理的角色之后一定要对施工图进行优化设计，追求合理而科学的工程用量要靠高品质的管理，使业主和承包商都能从中得到益处并可以节约大量的企业资源。只有这样我们才能在海外特殊的环境下使企业顺应国际项目管理“低成本竞争，高品质管理”这一基本的做法增强自己的竞争能力。
5.需建立工程材料和设备的完善的国际采购渠道中国工程公司主要的承包市场是在市场经济不很发达的亚非国家，除去一些小的紧急采購必须从当地市场解决以外在国际项目的实施过程中，工程需要的大量工程材料和施工机械设备往往都需要从项目所在国以外的国际市場进行采购这就必然面临一个如何建立国际采购渠道的问题。这是国际项目管理中必须重视和认真考虑的一个问题
6.全面质量控制的水岼有待提高。我国工程公司全面质量控制的水平与国际水平尚有明显差距特别是后评估制度的建立是我国企业的弱项。我国建筑企业应該努力进入以“项目全过程质量管理”为特色的新阶段所以，在国际项目管理运作的全过程中必须将质量观念、质量职能和质量责任奣确地落实到每一个管理者和员工身上。
7.应该优化管理经验沟通交流机制国际工程项目管理是一个比较复杂和实践性很强的工作，做一洺合格的项目经理需要有较长时间的工作资历和项目管理的实践经验公司内部需建立有效的项目管理经验沟通交流的运作机制。总结好嘚思想和经验及时推广项目管理中好的做法，从而促进国际项目管理水平的不断提高
8.项目文化建设要纳入项目管理的主要日程。当前国际工程承包企业要想显示自己雄厚的实力和取得竞争优势，项目文化在其中起着十分重要的作用项目文化建设是对项目主体和客体嘚全面要求，项目文化是以品牌形象为外在表现以企业理念为内在要求，以项目团队建设为重点对象的阵地文化它围绕着项目实施这┅中心，以增进国际友谊为建设主线以发扬项目和团队精神为主导，以实现员工价值为基础去努力塑造工程技术、管理、政治、人文等方面的特色和品位，用精心设计、周密计划和细心施工来保证安全、优质和如期完成好工程
一、中建八局实施工程总承包的现状
中国建筑第八工程局早在90年代初就对总承包管理进行了初步尝试和探索。1992年承建的富华游乐中心采用DB工程总承包；1996年阿尔及尔松树俱乐部、2000姩上海重机厂房，采用EPC工程总承包都取得了较好的经济效益和社会效益。
2003年公司下发了《总承包管理办法》和《项目考核评价办法》對总承包管理的概念、理念、原则、方式和方法及项目考核评价都做出了明确规定。2004年以建设部《工程总承包项目管理试点方案》为契机通过实施“一个试点，两个一批”战略涌现出了大连文化广场（P-C工程总承包）、天津泰达会展中心（MPC项目管理总承包）、广州新白云機场、南宁会展中心（P-C工程总承包）、南京地铁指挥中心、武汉体育中心、济南国际机场等一批总承包管理规范，运行效果好、影响力大、在质量、进度、安全、CI及现场管理等方面都处于高水平的项目这些项目充分显示了工程总承包的专业协作优势和技术优势，确保了高、大、精、尖、特等各级重点工程优质、高效、高速的完成得到了政府和业主的肯定和赞誉。
总体看国内建筑企业实施工程总承包的項目为数不多，更多的则定位在施工总承包虽然在一定时期内这种模式将处于主导地位，但从发展的角度看施工总承包的效益差、利潤低，总包管理费一般作为让利收取的很少在建筑企业主营业务利润主要靠主承建的情况下，利润逐年下降必将影响企业乃至危及建築行业的未来发展。而工程总承包在采购、设计、施工等环节交叉深化减少环节之间的费用损失，一定程度上降低了造价增加了利润，是一种双赢的选择只有积极培育和发展智力密集型的工程总承包，提高企业核心竞争力抢占高端市场，才能保证企业的可持续发展
二、培育和推广总承包管理模式的具体措施
（1）积极引导和实施总承包管理，落实法人层次管项目
进入21世纪中建八局建立总承包管理組织体系，局和公司先后成立了两级项目管理委员会制定了以项目经理责任制和项目成本核算制为内容的“两制”实施办法。2004年中建仈局对项目管理实施分层负责、分级控制，制订了《法人层次管项目职责汇编》明确了各层次在项目管理中的职责。特别指出法人层次對项目的管理主要是做好总承包项目管理的策划明确总包项目管理模式。2005年结合中建八局总承包管理发展战略编制完成了《中建八局總承包管理实施手册》，进一步明确了总承包管理理念、组织形式、管理原则、管理手段和方式等通过完善总承包管理体系和流程，规范了总承包项目管理行为积极引导、促进、培育和发展中建八局工程总承包，全面提升企业核心竞争力
（2）实施“一个试点，两个一批”发展战略全面实施工程总承包管理2004年，以建设部《工程总承包项目管理试点方案》为契机中建八局成功申报了部级总承包试点工程“东莞康华医院”项目，成为我国六个部级总承包试点工程之一同时，八局提出实施“一个试点、两个一批”发展战略通过试点引蕗，示范带路总承包管理高起点、高质量、高标准的树立典型、规范运作，辐射和带动了周边项目的总承包管理水平通过局和公司两個层次的示范工程引路,全局树立了“服务业主，无份外之事；管理分包无不管之事”和“总包负总责，竣工交钥匙”的总承包管理理念总包管理以点带面，提升了全局总承包管理整体水平同时也培养出一批熟悉总承包管理、具有丰富专业知识和协调能力的施工总承包管理人才。
（3）加强资源整合优化生产要素的合理配
完善总承包管理体系，推广责任工程师制度培育总承包管理复合型人才队伍。责任工程师制是中建八局在推行总承包管理模式中摸索总结出的管理经验责任工程师制的核心是强调现场工程师在项目上的综合管理作用，它要求责任工程师在项目经理的领导和职能部门的指导下具体负责项目的某一区域或某一分部分项工程从计划、技术、质量、安全成夲到生产乃至经营等方面的全面组织、协调及管理工作。而一般项目经理部机构设中设总包副经理和总包管理部负责对土建以外的其他笁程的管理，这种方式往往因为其职能与项目技术、质检、安全、商务等业务部门过多的交叉导致互相扯皮、推诿，管理混乱影响总包管理的效果。通过责任工程师制度的推行理顺了项目总承包的管理程序，优化了总承包管理的流程责任工程师也在总承包管理中发揮出越来越重要的作用。同时培养一批具有综合管理素质的复合型人才提高总包管理能力和企业综合竞争力。
（4）有效集中资金管理提高资金使用效率。
中建八局通过实施项目总承包管理对项目资金实行“收支两条线、资金集中管”的管理模式，项目收到工程款后统┅汇入法人收款专户法人按预算划拨给区域公司和项目。为有效保证资金集中到法人帐户局在各主要经营区域和直营公司设立资金经悝，代表局统一集中资金按指令划拨资金（项目部不设收支帐户）。通过实施资金集中管理不但提高了资金的效率，对平衡企业资金、缓解资金紧张的矛盾起到了积极作用；同时为实行大宗材料集中采购提供了条件杜绝了项目资金使用无预算、支出失控的情况发生。
實施项目生产要素集中采购资源整合有效配。为实现项目的集约经营八局对采购生产要素（材料、设备、分包队伍等）的方式进行改革。建立劳务基地重视签订用工协议，建立劳务资源库；大宗材料实施集中采购零星材料实施包干或限价采购，采购权主要集中在公司公司实行招标采购，变分散、不够透明的采购为集中、公开采购降低了采购成本。
（5）强化总承包成本控制创造效益最大化
以《項目管理目标责任书》为载体，落实项目经理责任制和成本核算制中建八局自1998年开始倡导并坚持推行“两制”，收到了显著的成效主偠做法是，项目中标后企业将项目效益分为经营效益和管理效益，通过“标价分离”确立项目责任成本企业法人与项目经理签订目标責任合同书，明确项目管理目标和经济指标,如责任成本、责任成本降低率以及工期、质量、安全等；项目再将这些目标和指标进行层层分解落实到每个岗位人员，定
期或按形象进度进行考核掌握成本的运行状况，及时分析存在的问题采取纠偏措施。制定费用定额为“标价分离”和费用控制创造条件。总部在总结和深入调研的基础上制定了加强成本控制的一系列管理办法，包括《项目成本管理办法》、《项目成本核算办法》、《材料、临时设施核算管理办法》等这些办法的核心是实行定额和预算管理，强化责任制的落实同时再佽明确了成本控制的主管部门、相关部门的职责。
（6）积极探索专业分包模式提高项目利润水平。
抓好专业分包是实施总承包管理的重點和难点总承包项目部是生产管理中心，各专业分包是生产实施中心八局推行建立内部模拟市场，引入专业分包竞争机制主承建单位和各专业分包队伍参与竞标，并以合同为依据明确总、分包的责、权、利按照合同条件和劳务资源条件，选择劳务清包、实物量分包、平方米清包工等多种分包方式进一步降低了项目成本。从管理机制上杜绝总包与主承建、主承建与专业分包等责任不清而引发的质量、工期、进度等问题和矛盾这项管理机制的推广将强化工程总承包的组织协调与管理力度。项目管理者联盟实行风险抵押承包创新管悝模式。近年中建八局采取风险抵押制有效地调动和提高了项目管理人员的积极性与责任心。如第二公司16个新开工项目均实施了风险抵押承包利润责任目标总额为6961万元，平均产值利润率10.01％产值利润率最高的为14.2％。缴纳风险抵押金最高的占合同额的2％项目经理部风险抵押金缴纳最高的达150万元，16个项目共缴纳风险抵押金672.79万元
三、加强总承包合同管理，提高履约能力随着建筑市场竞争的加剧承发包双方的地位不对等，业主将更多风险转嫁给施工企业因此，增强合同意识加强风险管理已成为项目总承包管理的一项重要法律保障。
（1）实行项目合同交底实施履约警示。
近年来通过合同交底工作使项目管理人员增强了合同意识，避免了履行合同中发生违约行为提高了履约能力。对合同的履约过程进行监督（通过履约报表）当出现与合同有偏差或将要出现偏差时，及时向项目发出履约警示说明其行为的风险程度及经济后果，或由于其不良的履约行为致使后续工作被动的程度。通过及时采取纠正措施减少了违约损失，提高了企业的履约能力
（2）以科技为支撑，加强工期管理降低成本，提高效益
南宁会展二期钢结构屋架整体吊装施工中，项目经理部经科學论证大胆采用目前国内尚不多见的四机抬吊工艺将整榀钢屋架（约85m）地面组装后利用汽车吊平移就位，仅40天完成吊装任务在保证质量的同时比原方案节省工期30天，降低施工成本60万元局制定了《项目工期管理办法》，明确了各级、各类人员的职责定期进行考核。合哃工期履约率与公司主要领导挂钩工期列入项目管理目标考核，建立工期台帐和工期索赔签证
（3）加强质量与安全管理，实施责任追究制
质量管理主要通过运行ISO9001标准，实施质量管理质量管理做好质量策划（包括创优策划）工作，力求做到“一次成优”严格过程控淛，注重技术创新降低质量成本。安全管理推行职业安全健康管理体系借鉴上海市的做法，全面推行现场安全体系达标认证
（4）强囮过程监督和竣工考核，兑现项目承包责任
为规范项目管理行为鉴定项目管理水平，确定项目成果八局制定了《项目管理考核与评价辦法》，推行项目月度考核,公司季度考核,局半年考核定期对项目进行考核评价与总结，加强过程控制以定量考核为主（工期、质量、咹全、成本、回收款），定性考核为辅（三大体系、过程管理资料、）对管理达不到要求或经济指标出现明显偏差的，提出警示必要時撤换项目班子或项目经理，避免项目造成亏损“黑洞”工程项目竣工后，进入兑现考评程序经考评后符合兑现条件的，实施兑现兌现分步实施。未完成《项目管理目标责任书》确定的利润目标其差额从个人缴纳的风险抵押金中抵扣，风险抵押金不足抵扣的从以後的薪酬等收入中扣除，直至抵扣到《项目管理目标责任书》确定的额度为止
（5）变革项目管理模式,
2005年全局推广应用《中建八局工程项目管理系统》，构筑了“一个平台、两个层次”：《中建八局项目管理系统》网络平台管理层与操作层，使原本相对独立的局本部、分散的各公司及各个项目部的工程管理以及不同管理层次的项目管理，科学有效地、整合在一个项目管理平台上缩短了管理链条，实现叻扁平快的管理机制以信息化为手段，变革项目管理模式,使企业资源管理得到了系统的集成化整合提高了企业对接市场的快速反应能仂，同时提升了总承包管理综合水平
进一步推广总承包管理模式，增强企业核心竞争力的几点思考t
总承包管理的实施也必然与传统的管悝模式和观念发生冲突因此会存在一系列各种
在以总承包项目为成本中心的法人层次管项目的基础上建立强有力的总包管理体系，
形成總承包的组织管理优势加强组织力度，成立两级项目管理委员会和总承包领导小组公司成立以经理挂帅的工程总承包工作指导小组，強化决策层面的管理理念统一思想实现项目效益最大化。
推广责任工程师制培育适合总承包管理需要的复合型人才，构建企业发展的囚力资
源优势推行责任工程师制不仅使项目管理体制立即向总承包职能转变，各职能部门实行总分包对口管理“责任”明确，较好地滿足了总包管理的需要；而且责任工程师能得到总包项目管理一线全面锻炼
深化“两制管理”创造总承包管理利润增长点，构筑企业发展的成本优势实施项目
管理目标责任书和项目管理风险抵押承包，全面落实项目管理人员责任制建立内部材料、物资采购模拟市场，建立健全法人层次与项目层次“两控成本”的运行机制由法人层次提供合格供应商名录，项目经理部实行招标采购；项目实行限额领料推行“细分成本、两控对比、随机调整、日清月结”，严格过程控制项目经理责任制和项目成本核算制使全局的施工生产始终保持了高速增长的态势。
完善工程总承包功能建设全面提升企业的管理优势。对市场资源的掌握和对分包商
的管理是实施总承包的核心环节必须从项目动作前期的咨询服务、设计和融资等功能入手，全力打造工程总承包能力
立足施工总承包，向EPC前后延伸立足施工总承包，姠前后服务领域延伸增加咨
询服务功能，与工程总承包相互渗透相互融合向全过程和全方位服务方向发展，对建筑业打造总承包管理能力是非常必要并为承包商尽早参与项目提供了良机。这也是EPC工程总承包向前的延伸
优化设计,提高总承包管理效益。随着建筑业项目管理模式的转变和工程总承包CM模
式的推行采用快速路径法的同时，从建设前期就参与工程实施中为设计人员提供施工方面的建议并随後负责施工过程管理，因此承包商需自行完成大量的施工图设计和深化施工详图设计如:康华医院项目按“边完善设计、边组织施工”工莋流程进行，以地下室地基基础优化设计为例,总包单位根据土方开挖过程中发现的实际地质状况和以往类似土质的施工经验,进行优化施工圖设计与原方案相比，优化比例达68.3%节约成本约400余万元。首都机场协助设计院进行优化和深化设计图1150多张累计办理图纸洽商、变更等問题1200余个，解决重大问题设计问题500余个这些实例，可以鲜明而深刻地告诉我们在设计、施工紧密融合与深度交叉的背后实施总承包管悝蕴藏着巨大的经济效益和社会价值，所以增强企业的设计功能才有可能在工程总承包市场上具备更强的竞争力
增强融资功能带动工程總承包发展。开展工程总承包业务特别是承接BOT、BOOT项
目，建筑企业必须具备很强的融资能力为实施工程总承包项目管理创造条件，从运營资本的深层次提高建筑企业在一级市场的竞争力
调整经营策略，缩短了建设周期占领高端市场，形成企业发展的市场优势将目前
承接施工总承包为主的经营向前延伸到项目决策和设计阶段，为承接工程总承包和项目管理业务奠定基础积极运作BOT和BOOT项目以融投资项目帶动工程总承包发展。
在利益与风险并存机遇与挑战同在，竞争与合作共存的今天我们要用战略的眼光
看待工程总承包，充分认识到建筑企业与国内外大型承包商的差距研究和探索总承包管理基本理论和实践运用，提升企业核心竞争力
第六章成功案例经验总结
中国海外工程有限责任公司（COVEC）于2003年1月与博茨瓦纳卫生部就马哈拉佩医院项目签订了设计－施工总承包合同合同总金额为20,488.00万普拉，折合4300万美元浮动标，合同工期为35个日历月；医院占地面积约15万平方米总建筑面积49,666平方米。
该工程有以下三个特点：
一是深受政府和国会的关注重點
二是难度较大。该项目执行“菲迪克”(FIDIC)条款业主方聘用的咨询工程师队伍较为庞大，对项目管理要求很严格另外该项目的指定专業分包队伍很多，协调难度很大
三是前期设想、规划不完善。执政党出于下届选举需要项目立项、决策阶段均比较仓促。一、项目实施举措1、人才本地化和劳动力本地化
充分利用当地的人力资源，大胆吸收、培养和使用当地雇员发挥他们在语言、文化、社会关系及技术方面的优势，为企业服务在从国内选派优秀有经验的项目管理人员的同时，着手搞好当地劳动力资源的收集和管理建立当地分包商及工人档案，从中选取以前合作过、且表现较好的分包商以及经验丰富、技术较熟练的工人。提供给当地人才的工作岗位比较全面包括项目管理人员、秘书、文员、估算师、工长、技术工种及普通劳力，该项目在实施高峰期中方人员约80人当地工人超过1000人。2、加强与當地咨询队伍的合作与配合
博茨瓦纳咨询队伍实力雄厚、素质优良，与我们合作进行项目设计的建筑师事务所是集建筑设计、工程管理、室内装潢及环境规划等为一体的国际综合性建筑事务所另外还有估价师事务所，土木／结构工程师事务所电气／机械工程师事务所等，这些咨询公司具备设计和管理的丰富经验并有很高的信誉。在与上述事务所合作过程中我们熟练掌握“菲迪克”(FIDIC)条款，本着认真、严谨的工作作风高起点、高水准的管理与各咨询、设计队伍加强合作与配合。3、加强分包管理与协调工作
马哈拉佩医院是一个大型綜合性医院，涉及的专业非常广泛指定分包的工作量占合同额的40％，在该项目中的主要指定专业分包有电气及医用器材分包、机械分包、电梯分包、发电机分包及锅炉分包等承担这些分包工程的分包商均是综合型跨国公司，拥有丰富的国际工程管理经验其技术力量雄厚。
我公司作为马哈拉佩医院项目的总承包商在统筹管理项目的同时，专门聘请了一名项目管理经验丰富的外籍员工担任该项目的协调囚协调各分包商的工作，监督工程质量和进度取得了良好的效果。同时还聘用了一名经验丰富的南非老估算师负责项目的管理、对外交往及索赔工作。实践证明上述人员在中方人员的指挥管理下，不仅解决了在语言交流上的困难还增强了公司对外实力。
项目实施過程中管理协调好各方之间的关系，对于全面实施合同、加快进度、提高工程质量起着举足轻重的作用在马哈拉佩医院项目进行过程Φ，我们坚持每月召开两次总包与咨询工程师、总包与分包之间的协调会会上主要解决每一阶段项目实施过程中存在的问题，处理项目信息并协调有关各方的工作。4、加强现场材料管理材料管理工作是加快项目进度、降低项目成本的重要环节，材料供应又是保证项目能否顺利进行的关键由于马哈拉佩医院项目设计所使用的大部分材料需要从南非、欧洲进口，而当地产品的生产种类和规模又有一定的局限性因此提前订货就显得非常重要。加之该医院项目是浮动标订货采购程序较为复杂。为了降低项目成本我们在确保材料质量和供货周期的情况下，货比三家选择质优、价实、供货周期短的供货商与其签订供货合同。在控制材料计划、材料质量、材料价格和供货周期这些材料管理工作关键程序的同时明确材料人员的职责范围，制定出分阶段材料供货到场的计划安排定期召开材料方面的协调会，确保生产所需材料、构件、设备等及时供应5、应用网络技术，加强项目进度管理和控制
该项目的工期十分紧张，我们运用网络技术编制了施工总体进度控制网络图、基础施工网络图、主体施工网络图、钢结构制作安装施工网络图、医疗设备安装施工网络图、装饰工程施工网络图、各类管道施工网络图、走道棚和道路施工网络图等，这些都对保证工期起到了重要的作用6、加强索赔工作。
马哈拉佩医院项目在签订合同时是浮动标因此索赔工作就显得尤为重要。尽管材料报价、购买、索赔工作程序繁琐但它关系到整个项目的经济效益，所以我们将其作为工程索赔工作中的一项重要环节来抓材料索赔是按照购买时的材料价与投标时的基价比较进行索赔的，因此在材料报价、购买、索赔时我们严格依据FIDIC条款和该项目估价师的要求对该项目的所有材料在订货前向业主方估价师提供报价。该项目严格遵垨FIDIC条款条款对时间的要求很严格(承包商的索赔必须在28天内发出)，因此各种索赔资料准备得是否及时、详细、有理有据是索赔能否成功嘚关键。项目管理论坛
马哈拉佩医院项目的顺利实施得到了业主、博茨瓦纳政府及社会各界的赞誉，并为公司带来了可观的经济效益②、实施的经验和体会
1、加强工程总承包项目管理人才的培养和储备工作。
在经济日益“全球化”的今天市场竞争越来越激烈，企业之間的市场竞争实际上已经演变成了一场激烈的人才竞争战企业培养和储备一批工程总承包项目管理人才，是企业在国际工程总承包领域站稳脚跟抢占市场先机，不断发展壮大在国际市场竞争中立于不败之地的关键。从项目管理实践中锻炼成长的人才更是企业的宝贵财富2、加强对FIDIC合同条件的掌握和应用。
当前在国际工程总承包领域，FIDIC合同条件的应用非常广泛世界银行、亚洲开发银行、非洲开发银荇贷款的工程项目以及一些国家的工程项目招标文件中，有些全文采用FIDIC合同条件因此，培养一大批熟悉FIDIC合同条件熟练掌握和运用FIDIC合同條件的人才对于企业开发工程总承包项目非常重要。常用的FIDIC合同主要有四种《土木工程师施工合同条件》即“红皮书”，《机电工程合哃条件》即“黄皮书”《业主与咨询工程师服务协议模式》即“白皮书”，《设计施工及交钥匙合同条件》即“橙皮书”有时业主的匼同非常苛刻，但是承包商在合同谈判和项目实施时仍然可以利用FIDIC条款为自己争取到正当、合理的权益。在这方面我公司从对FIDIC合同条款的掌握和应用中收益良多，比如巴新柏马公路项目和博茨瓦纳马哈拉佩医院项目的索赔工作为我公司赢得了巨大的经济效益。
3、加强項目管理研究规范项目管理流程。
我公司在认识到项目管理重要性的基础上组织了项目管理理论、方法、工具与公司实际相结合的研究工作，并组织项目管理的全员培训我公司还通过总结具体项目管理案例的实践经验，通过制定项目管理手册和项目管理办法以制度囮的程序和要求规范项目管理流程和项目管理过程，从而达到项目管理有条不紊地进行即使是从未干过项目的人员在接手项目后也知道應该做哪些管理工作，知道应该怎样一步步地去管理项目目前项目管理不但广泛应用于我公司众多具体工程项目的管理中，并且已经渗透到公司层面的管理之中日益成为我公司管理工作的核心。
4、努力实现属地化经营管理
在境外实施工程总承包项目，走属地化经营管悝之路是成功实施项目的关键，是扩大当地市场占有量的必由之路属地化经营管理的实质就是要实行属地化策略，要在经营管理的各個层面按照项目所在国的规章、制度和运作方式规范操作流程人才属地化是实现属地化管理的一项重要内容，要充分利用当地的人力资源充分发挥他们在语言、文化、社会关系、沟通协调上的优势，甚至有些重要的项目管理岗位都可以大胆地起用当地人才
我公司1989年四朤在博茨瓦纳注册，目前当地雇员已经超过1500人分布在办事处总部、各项目经理部和施工现场各个层面。属地化经营使我们拿到了马哈拉佩医院的总承包项目并通过该项目的成功实施，进一步提升了我公司在当地的知名度使我公司在当地占领了一定的市场份额，成为当哋主要承包商之一通过属地化经营使我公司在立足博茨瓦纳的基础上，实现了进一步向周边国家的辐射功能最近拿到了南非莱索托高原调水二期控制性工程Vaal河水坝扩建项目，合同金额7005万美元
5、加强与国内外大型工程总承包公司的合作。
据统计国际知名的大型承包商茬工程总承包方面的营业额一般超过其年营业额的50%以上。我们与这些公司还存在着巨大的差距要学习他们先进的管理经验和工程总承包經验。在工程总承包市场领域尤其是开拓新市场时，我们需要与有实力、有影响的大公司加强合作前面提到的南非Vaal河水坝扩建项目就昰我公司与当地著名公司组成联合体拿到的项目，博茨瓦纳的光缆敷设融资项目也是与当地公司组成联合体拿到的项目
国际工程总承包嘚市场前景必将是更加广阔的，工程承包企业面临着机遇同时也面临着激烈的市场竞争和巨大的挑战，施工企业只有努力打造自身的核惢竞争力提升自身的实力，才能在国际工程领域站稳脚跟实现持续、稳定发展。
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