钉钉考试可以切出去吗 查孩子的考试 成绩？

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2022-11-25 14:54 标签： 钉钉考试可以切出去吗


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1、打开钉钉，点击“家校本”。
2、点击“成绩”，点击“查看详情”。
3、在这里我们可以查询学生的成绩及排名。
4、我们也可以到班级小助教中进行查看，点击“查看详情”。

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为保障考试能够顺利进行，下载安装考生端前，请先卸载360安全卫士、360杀毒、2345安全卫士、金山毒霸、腾讯电脑管家、McAfee、鲁大师等所有可能会影响考试作答或与系统软件无法兼容的杀毒工具。在考试结束前切勿重新安装杀毒软件、自动更新系统或重装系统。

考生端由电脑端“智试云”及移动端“智试通”两部分构成，考生必须同时下载两个客户端，并按照操作手册中的指导正确安装、测试，方可完成考试。

（1）在正式开始考试前，请考生确定电脑端和移动端摄像头全程开启。考试过程中如果出现设备硬件故障、断电断网等导致考试无法正常进行的，请及时联系在线技术支持。

（2）考生必须全程关闭QQ、微信、钉钉、内网通等所有通讯工具，关闭TeamViewer、向日葵等远程工具，关闭电脑系统自动更新。不按此操作导致考试过程中出现故障而影响考试的，由考生自行承担责任。

（3）考生所在的考试环境应为光线充足、封闭、无其他人在场、无他人干扰的场所，场所内不能开启与考试无关的电子设备。

（4）考生端登录采用人证、人脸双重识别，考试全程请确保为考生本人，如发现替考行为，取消考试资格。

（5）考生应调整好拍摄角度和身体坐姿，并确保电脑端和移动端拍摄范围符合在线考试要求。

考生不得使用滤镜等可能导致本人严重失真的设备，上半身不得有饰品，上衣不带纽扣，不得遮挡面部（不得戴口罩），不得戴耳机。

为避免来电中断佐证录制，请将佐证视频录制手机调至飞行模式，使用wifi提供网络。考试全程如发现违规使用手机或其他通讯工具的，一律按违纪处理。

集中模拟考试时间：2022年7月12日10:00-10:10。请考生安排时间参加集中测试。

自助模拟考试时间：2022年7月13日至7月14日10:00-19:00，每名考生每天可自助模拟一次，请考生自行安排时间参加。

（1）模拟考试的主要目的是让考生提前熟悉系统登录、试题呈现与作答、录音录像、移动端佐证视频拍摄与上传等全流程操作，模拟考试没有分数也不计入正式考试成绩。

（2）请考生务必测试作答考试系统内的试题，确保设备能够完成作答操作。具体的试题信息等要求以正式考试的内容为准。

（3）若在模拟考试过程中出现无法登录、人脸身份验证不通过、无法作答等问题，或因电脑故障等需要更换电脑的，请及时拨打技术服务热线：400-808-3202（工作时间自下载之日起9:00—18:00）或关注“智试云”公众号，在线提交问题描述。

（4）请考生务必完整体验整个作答、交卷过程，以便测试考生电脑端、移动端设备和网络条件，如没有完整参与整个模拟考试过程，导致考试当天无法正常参加考试的，由考生自行承担责任。

正式考试时间为2022年7月16日，10:00—10:10（10分钟），请各位考生按照规定时间参加考试。

（1）请考生在开考前30分钟依次登录电脑端“智试云”、移动端“智试通”。因个人原因延迟进入考试系统的，由考生自行承担责任。在开考3分钟后，考生仍未进入考试系统，或在考试中途强行退出系统的，视为自动放弃考试资格。

（2）考生可自行准备一支笔和一张空白纸作为草稿纸，并按要求于正式开考前在电脑端摄像头前展示。

（3）考试开始前，考生需要使用移动端“智试通”，开启作证录制并360度环绕拍摄考试环境，随后将移动设备固定在能够拍摄到考生桌面、考生电脑桌面、周围环境及考生行为的位置上继续拍摄（佐证拍摄范围如图三）。如因视频拍摄角度不符合要求、离开视频画面、无故中断视频录制而影响成绩有效性的，由考生自行承担责任。

图二：移动端摆放视角（左侧或者右侧）

图三：佐证视频监控视角

（4）电脑端和移动端摄像头全程开启拍摄考试过程。移动端拍摄的视频通过“智试通”上传，请耐心等待全部视频上传完成，如提示上传失败，请选择重新上传，请考生务必确认佐证视频全部上传成功。如出现视频拍摄角度不符合要求、无故中断视频录制等情况，都将影响成绩的有效性，由考生本人承担所有责任。

（5）考试过程中，如出现系统故障等需要协助处理的问题，请考生使用考试界面下方的“求助”功能与监考员沟通解决。如无法进入考试页面的请直接拨打技术服务热线：400-808-3202（工作时间自下载之日起9:00—18:00）。

（6）若考生拍摄佐证视频所使用的移动设备为手机，则在考试过程中，考生在电脑正面摄像头接听完技术电话后，务必将手机放回原录制位置，继续拍摄佐证视频，以确保佐证视频的有效性。

（7）考试过程中，在线考试系统会全程对考生的行为进行监控，因此考生本人务必始终在监控视频范围内。同时考生所处考试场所不得有其他人员在场、不得出现说话声音，一经发现，一律按违纪处理。

（8）考试系统后台实时监控，全程录屏、录像，请注意自己的仪容仪表和行为举止。在考试期间禁止使用快捷键切屏、截屏、退出考试系统，由此导致系统卡顿、退出的，所造成的后果由考生自行承担。不允许多屏登录，一经发现，一律按违纪处理。

（9）考试过程中，考生若有疑似违纪行为，系统将自动记录，考试结束后由考务工作小组根据记录视频、电脑截屏、作答数据、监考员记录、系统日志等多种方式进行判断，其结果实属违纪的，一律按违纪处理。

（10）考试过程中，如出现电脑断电的情形，可在解决问题之后，在考试时间内重新登录系统参加考试，但不延长考试时间。需要特别注意：电脑断电期间请确保移动端“智试通”全程录制考试过程。

（11）考试结束后，系统将自动交卷。在提交试卷时，请考生耐心等待数据上传，直至显示“交卷完成”。若上传失败，请重启软件等待后台自动上传或直接拨打技术服务热线：400-808-3202（工作时间自下载之日起9:00—18:00）。

（12）考试结束后，在成绩公布前请勿卸载或删除“智试云”和“智试通”软件及相应的安装文件。

（13）考生若没有按照要求进行登录、答题、保存、交卷，将不能正确记录相关信息，后果由考生承担。

面试成绩、总成绩以及进入体检范围人员名单将于2022年7月20日后在内蒙古人事考试和培训网上公告。

（1）考生需严格遵守考试纪律，详见《“云招聘”面试考场规则》。考生未按要求参加考试或违反考场规则的，成绩按无效处理。考生不参加考试的视为放弃考试资格，不再提供补考机会。

（2）考生在下载电脑端“智试云”和移动端“智试通”时，需仔细阅读说明书中的每个操作文件。

（3）考生须从报名开始至正式考试结束，确保所登记手机号码始终保持畅通，如因手机号码无法接收短信、未接听电话而影响考试顺利进行的，后果由考生承担。

（4）被认定考试违纪的考生，将按照《事业单位公开招聘违纪违规行为处理规定》执行。

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今天上午，京东内部的一封全员信，搅动全网。

一边是员工，一边是高管。当公司面临人力成本压力，刘强东选择牺牲高管的权益，保障基层权益。

在给全体员工的邮件中，刘强东表示，要逐步将外包员工转化为德邦自己的员工，自2023年1月1日起逐步为其缴齐五险一金。同时，为了提高基层员工福利待遇、尽量减轻公司压力，邮件中提及，自2023年1月1日起京东集团高级管理人员的现金薪酬降低10%～20%不等，职位越高降得越多。

今年以来，降本增效成为互联网行业的基调，此次京东宣布高管降薪也是这一基调的体现。现阶段，降本的目标更为突出。三季度财报电话会上，京东集团CEO徐雷表示，今年京东的利润改善主要体现在“降本”，如内部管理方面，明后年则会更多关注“增效。“因为从我的角度看来，整个集团还有太多的效率可以提升。”
如京东的策略，企业扩大生存空间，无非是开源和节流。不过在经济环境大势之下，开源有难度，企业和HR一般首先从节流上着手，如裁员和降薪。
除去这些，有些HR认为节流都是资金管理、生产、销售等业务的事情，HR能够发挥的空间并不多。
用成本削减模型，建立一个零浪费系统
识别浪费，才能避开误区。降本增效的方案首先应该建立在5个认知基础上。
1、了解供求关系，掌握供求规律；
2、多任务、多项目的控制能力；
3、每一个方案运行一段后都要复盘，进行新方案优化；
4、从价值的角度评估工作，评估成本；
5、成本蕴含在诸多方面，越是看不出来的成本，浪费越巨大。 
在这5个认知基础上，就会发现，为了避免盲目的成本项目造成企业资源的损失，就应该进行一场深层的成本分析。日本企业所擅长采用的目标成本法就是典型的例子。
基于市场对售价的预期确定目标成本，按照产品的组成结构以及供应链上各种作业活动对目标成本进行分摊来实现设定的目标成本。
成本分析可以分成以下几个步骤。
比如应用总所有成本TCO (Total cost of ownership)，这是一种公司经常采用的技术评价标准，它的核心思想是在一定时间范围内所拥有的包括置业成本（acquisition cost）和每年总成本在内的总体成本。
某些情况下，这一总体成本是一个为获得可比较的现行开支而对3到5年时间范围内的成本进行平均的值。在总拥有成本TCO的概念里，成本要素应当包括以下几部分：
1. 采购价格：购买材料的价格；
2. 取得成本：从购买地到使用地的费用，如寻源、运费、存储费等；
3. 使用成本：机会成本、安装使用成本、耗材维护成本等；
4. 寿命末期成本：处理成本、残值、项目费、库存损耗、模具报废等； 
应该对以上每一项成本逐一分解，明确采购项目的所有成本要素。
进行成本核算，首先审核生产经营管理费用，看其是否已经发生，是否应当发生，已发生的是否应当计入产品成本，实现对生产经营管理费用和产品成本直接的管理和控制。
其次对已发生的费用按照用途进行分配和归集，计算各种产品的总成本和单位成本，为成本管理提供真实的成本资料。
建立成本模型是指在一定的环境和条件下，通过对成本项目的细化分析及成本影响动因的确定，结合实际设定细化的成本基准模型。
有了基础模型以后，我们就很容易地根据其中某项我们所知的成本推算其它部分的成本数据。例如，我们往往可以通过拆解某个产品而推算其直接材料成本，再根据其在成本结构中的比例来推算其余成本要素的数值。
基础模型仅仅只是一个开始，随着对行业、品类、供应商了解的加深，随着环境、市场的变化，需要在未来长期的时间里不断对模型进行修正调整，以使之更加贴近并反映实际情况。
掌握模型可以提高推理、解释、设计、沟通、行动、预测和探索能力，模型的建立能生成智慧，只要想分析数据、制定业务发展策略、分配资源、设计产品、降本增效等应该应用模型思维，能够实现成本丰富且细致入微的的理解。
虽然有不同的模型，但是作为模型的一般性，有三大特征：
第一都是简化的，剥离不必要的具体项目，抽取出主要因素。第二，形式化和表象化，每一个维度给出具体定义，通过看图识文就能理解模型内容。第三，条件性，模型都有一定的条件，也受到外部条件干扰会有一定变化。
目前的企业发展基本上沿袭着以大量消耗资源能源和粗放经营为特征的传统发展模式，其核心问题是企业实行高投入、高消耗、低质量、低效益的粗放型经济增长方式，对资源的管理不善，造成企业经营管理主要的浪费源。
企业要想转变传统经营方式必须把节约提升到战略的高度，应用综合型的降本增效模型构建企业零浪费系统，模型包含组织、人工、时间三板斧。
第一板斧，砍向企业组织运营浪费 
在当下时代中，企业都开始迫切寻找新型组织形态，以代替逐渐固化的科层式架构，提升组织效能，释放更多组织潜能。
在构建组织架构时，如何紧扣模式、成本和人才三大核心指标来创造新的组织运营模式，一方面降本增效，另一个获取战略优势？这成为很多企业主要面对的问题。每家公司都应该大致画出一张下面这样的关键职能图来定义组织的核心价值创造流程，和关键组织运营目标。
每家企业对关键组织职能的定义应该有所不同，但这才是业务职能结果产出的最核心价值。一切组织设计都应该以一张清晰的关键职能识别图为基础，否则组织设计会“应有尽有”，运营也失去聚焦，会浪费掉大量的资源。
成本与价值变化而产生了不同组织，公司组建开始，完全由核心团队组成，此时分不清股东、经理人、中层甚至员工。当公司稍微成长一些，就分出了业务线条，各领一个团队。
当企业再大一些，核心团队和股东之间就有博弈，曾经的很多管控项目需求都在此时应运而生，公司治理结构就出现整合，分裂，再整合，再分配的过程。当一个企业的内部组织架构频繁地变动时，也表示着企业处在战略调整和业务快速发展时期。
图/成本与价值变化而产生了不同组织
组织架构的变革必然引起人员的重组和资源的再分配。所以，第一板斧要砍向组织运营，把关键职能筛选出来，去掉多余的职能，让组织飞速地运作起来，才能有效支持业务发展。
第二板斧，砍向企业人力运营浪费
很多中大型本土企业的高层会发现了一个共同的痛点，就是人力成本越来越大，利润空间越来越被挤压。
很多企业迫切地想从人效入手，调整人员来提升组织总体效率。
但是大家深知人力资源体系的建设和科学管理的系统性，很多已经逐渐搭建完成相对比较规范的岗位、薪酬、绩效、培训、能力模型、领导力发展体系。
然而这些体系的副作用就是成为了企业负担，使人才管理运作变得更加笨重、复杂， 对于业务结果的影响却非常薄弱，甚至很多情况下人力资源部门和业务部门“鸡同鸭讲”，更谈不上对业务结果的达成形成有效驱动。
人力资源的问题不仅仅员工给付工资过高，引起人工成本过高的问题。一个人在一个基础岗位上，长时间不升迁不进步，也是一种人才浪费。
所以第二板斧砍向人力资源。 

  • 砍掉的第一原则是要人力运营需要紧扣业务战略，协调一致运作，共同实现企业的核心战略目标。企业需要用一条组织战略主线贯穿业务和人力运营策略，以终为始，基于人力资源效能目标来规划人力决策和投资管理的优先级。

  • 砍掉的第二原则是要厘清人力运营效能目标，有些公司认为销售团队的有效性，比如团队稳定、销售人员能力建设、足够的培训发展、激励等至关重要，那么人力运营效能指标可以从这里筛选出来，而其他相关内容就要逐步清除。

    还有一些研发驱动创新的企业，对于研发和市场推广团队的有效性，关键人才配置、激励和培养，团队合作和交流，团队人员稳定等非常重视，那么砍掉的人力资源部分就是与这些并不相关的内容。 

  • 砍掉的第三原则是要有关键人力资源策略。关键人力资源策略实施之前，要清楚回答几个问题。

企业若想在竞争中取胜，需要在人力资源方面得到及时有力的支持。人力资源管理者应该转变观念，用策略性的思维与规划进行人员管理工作——这个时候关注人力成本的角度不仅仅是控制人均成本，而是结合每元薪酬成本投入带来的收益时，往往体现了人才投资策略和效果，人力投资是否正面驱动了收益回报？
当我们在一个与市场持平的付薪水平上带来高回报率时，也意味着我们用同样的人力投资基数撬动了更大的收益比。比如，很多企业在招聘时候，会看招聘了多少人，多少人留存，多少人离职，这样简单的统计，而到人才策略思维这里，就要从成本和输出的角度来看，衡量招聘流程的成本效率会包括以下维度：
每10000元营业收入所支出的招聘成本
而输出的指标会以每位员工支持的招聘量或者支持的员工数来衡量。以下是招聘流程输出效率的衡量指标：
每位招聘员工支持业务单位员工数
每位招聘员工支持新员工数
每1亿元营业收入配置的招聘员工数量
对于一些较大的企业，招聘量较大的时候，还需要对招聘流程进行衡量，与过程或完成周期相关的衡量指标如下：
从招聘需求提交到批准周期
从岗位发布到offer被接受
从offer被接受到人员上岗
因为，对于在砍掉人力资源运营成本的策略不仅仅是识别成本浪费的地方，对这些进行优化，而是强化关键职能和效率所在，忽略其他方面。
企业在控制人力资源成本的时候，往往最有效的方法就是对人力资源流程进行分析和梳理，并精简工作内容，量化输出效率，从而达到人员配置的最优化。
第三板斧，砍向企业时间成本浪费
大家一提到企业成本管理，马上想到原材料的购买、产品生产过程、人工花费、各种管理费用等显见的层面上，而忽视的是时间成本，时间成本管理则都很少纳入成本管理措施里。
但是，规模化的时代已经逐渐远去，建一座大型的厂矿就能获得相应的利润的时代已经开始变化。与时间赛跑，在有限的时间内尽可能多地创造价值去追求利润最大化，变得尤为重要。
企业资源可以得到满足，但时间却是有限的，每增加一分钟的等待滞留时间，就意味着均摊了企业的总成本。
所以，看不到时间资源重要性的成本管理者是不称职的。
减少时间成本，提升员工敬业度
而谈到时间管理的时候，很多管理者默认这是员工个人时间管理能力的问题，所以会安排很多与时间管理相关的培训，对于知识工作者的时间管理，好像我们只能做到这个地步了。
从这个角度看，我们能做的就是尽可能驱动员工，提升他们的敬业度和对组织的承诺。在员工自己的时间管理的因果关系路径中，价值的实现引起员工直接驱动，所以员工能够在一定时间内进行承诺；员工承诺的高低会直接影响他们日常工作中的行为，从而影响工作产出效率，也就是业务结果。
减少时间成本，建立时间管理系统
而从另一个角度，时间管理也是一个企业系统性的干预过程。
企业需要以一个更综合的视角，建立组织、人力和时间成本管理系统，提高工作效率，降低全面成本，实现降本增效。尤其是对于一些产出和时间利用率直接紧密相关的岗位和任务管理，时间管理是企业大有可为的地方。
我所知道的一些大型企业，他们在时间管理上可以说是极为“苛刻”的，人员越多越需要“苛刻”，像我们熟悉的麦当劳。这个“苛刻”并非是针对员工，压榨员工，而是时间本身的利用尽可能合理。
“在不合理的情况下，一家餐饮门店高峰和低峰期需要的服务人员是完全不同的，但是到底需要多少？大多数情况下都是一线管理者凭感觉，员工一会闲一会忙，客户体验也不好，员工闲的时候，于他而言是干耗着，并不能获得更高地收益，体验也不好，于企业而言更糟糕，时间浪费，就是成本浪费。
这种对于其他需要灵活调度和排班的员工时间管理，都是同样的道理，我们熟悉的制造业、还有医院、物业服务、还有最近几年火起来的仓储超市。”
总之，在时间面前，一切管理都是时间的管理，一切竞争都是时间的竞争。所有的工具方法或者科技手段，都是在提高时间效率。
时间是不可再生资源，是任何企业的第一成本，管理者应当有计划地利用时间以提高效率。
大多成功者都吝啬于时间而非金钱，都对价值而不是价格敏感，企业亦是如此。 
某上市公司组织发展总监
组织发展专家，专著《组织诊断》等11部

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